Реферат: Оценка ситуации в отрасли

Министерствообразования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство пообразованию

ГОУ ВПО «СЫКТЫВКАРСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Финансово-экономическийфакультет

Кафедра финансовогоменеджмента

по дисциплине «Маркетинг»

Научный руководитель:

Сахарова А.Н.

Исполнитель:

Студент 4130а группы

В.В. Боривская

Сыктывкар 2008

Краун Корк и Сил Компани. Оценка ситуации в отрасли

Отрасль.С объемом продаж в $7,6 миллиарда металлическиеконтейнеры составляли почти треть всей упаковочной продукции, использовавшейсяв США в 1976г. Металлические банки, сделанные либо из алюминия, либо излуженной жести, представляют собой основную часть металлических контейнеров.Между 1967 и 1976 гг. количество реализованных банок росло вместе с ВНП.Наибольшие прибыли были получены в отраслевом сегменте, занимающемся производствомнапитков (банки для пива и безалкогольных напитков), тогда как поставки банокдля моторного масла и краски, а также других упаковочных банок общегоназначения сократились.

Хотя в отрасли, производящей металлические контейнеры,насчитывается около 100 фирм, в ней доминируют четыре основных производителя.Два гиганта, Америкэн кэн и Континентал кэн, вместе дают 35% национальногопроизводства. Нэшнл кэн и Краун корк и сил также являются крупными компаниями,их доля равняется 8,7 и 8,3 процента соответственно.

Из-за большого количества конкурентов эта отрасль отличаетсявысокой ценовой конкуренцией. Поскольку переменные затраты (сырье — 64%,рабочая сила — 15% и фрахт — 8%) в среднем составляют 87% суммарных затрат,доля постоянных затрат на производство дополнительного объема продаж невелика.Новый завод по производству двухкомпонентных банок стоит всего $10-$ 15миллионов за линию, а максимальный эффективный размер завода — две-три линии.Таким образом, для проникновения в отрасль практически нет финансовых и«масштабных» барьеров.

В течение 1960-х гг. компания Америкэн стил была единственнымпоставщиком металла, использовавшегося в отрасли. В 1970-х гг. на традиционныхрынках луженой жести стал доминировать алюминий. Кроме того, из четырех крупныхкомпаний, производивших алюминий, две уже включились в производство алюминиевыхбанок.

Более 80% производимой продукции покупается основными компаниями,производящими продукты питания и напитки. Банки составляют около 45% суммарныхзатрат компаний, производящих напитки. Большинство покупателей сохраняют покрайней мере два источника поставок. Плохое обслуживание инеконкурентоспособные цены наказываются сокращением размеров заказов. Посколькузаводы по производству банок часто строятся для обеспечения единственногоклиента, потеря большого заказа от этого клиента значительно снижаетэффективность и прибыли. Несколько компаний, производящих продукты питания инапитки, уже вернулись к производству банок. Кэмпбэлл соуп является основнымпроизводителем трехкомпонентных жестяных банок. В 1970-1976гг. доляпроизводства, находящегося под контролем других отраслей, увеличилась с 18 до26%. Эта обратная интеграция имела место в основном в производстветрехкомпонентных банок, потому что покупатели не располагают техническиминавыками для создания своих собственных линий по производству двухкомпонентныхбанок.

Историяразвития компании. Признавая положение Краун как производителяномер четыре в отрасли, возглавляемой двумя гигантами, Джон Коннелли стремилсяразработать нишевую стратегию, построенную на развитии традиционно сильныхсторон компании Краун. Он решил вернуться в область, которую знал лучше всего — производство жестяных банок для напитков и аэрозолей, исключив банки дляпродуктов питания и все алюминиевые банки. Предположительная судьба нишевогоигрока на рынке потребительских товаров хорошо известна.

У Краун было преимущество в области производства аэрозолей,поскольку в 1946 г. компания разработала первый в отрасли аэрозольныйконтейнер. На этот товар обращалось мало внимания до тех пор, пока Коннелли необнаружил в середине 1960-х гг. большой потенциал роста этой продукции.

В дополнение к контринтуитивному узкому ассортименту продукции, встратегии Коннелли делался большой акцент на решении проблем продукции. В соответствиис отраслевыми тенденциями он децентрализовал производство, разместив заводы повсей стране, чтобы сократить транспортные расходы и быть ближе к покупателям.Краун, однако, отличалась тем, что не строила заводы для обслуживания одногопокупателя. Для того чтобы лучше справляться со срочными и специальнымизаказами, Краун специально осуществила «сверхинвестиции» вдополнительные линии, которые поддерживались в состоянии готовности. Намеждународных рынках Краун производила существенные инвестиции в слаборазвитыестраны, что также нарушало отраслевые тенденции.

Краун фактически исключила все базовые исследования, оставивтолько «прикладные» разработки, сфокусированные на увеличениисуществующего ассортимента продукции. Краун была единственной крупнойкомпанией, не тратившей значительных средств на научные исследования иопытно-конструкторские разработки.

Одним из первых действий, предпринятых Коннелли в 1957 г., былосокращение организации вдвое. Компания вернулась к простой функциональнойорганизации. Через 20 месяцев Краун сократила штат управленческого аппарата со160 до 80 человек и ликвидировала 1 647 рабочих мест, или 24% списочногосостава. В процессе реорганизации компании Коннелли ввел полную централизациюбухгалтерского контроля за уровнем затрат, сохранив при этом полнуюответственность управляющих заводами за прибыльность предприятий.

В финансовой области Коннелли прекратил выплату дивидендов, чтобысохранить денежные средства. Он неуклонно сокращал отношение заемных средств ксобственному капиталу компании с 42% в 1956 г. до 18,2% в 1976 г., частичнопутем обратной закупки акций и частично путем ликвидации долга. Он старательноизбегал роста ради роста, довольствуясь ростом, происходящим по мере роста егорыночной ниши.

Задание

1. Проанализируйте структуру отрасли: конкуренцию со сторонынепосредственных конкурентов, потенциальных новых компаний,товаров-заменителей, покупателей, поставщиков.

2. Оцените прибыльность отрасли.

Решение

Анализконкурентной обстановки и определение положения в ней фирмы предполагаютопределение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальным методомтакого анализа является модель пяти сил М. Портера.

1.   Анализ структуры отрасли

1.1 Рисквхода потенциальных конкурентов

Риск входапотенциальных конкурентов невысокий, несмотря на то, что

а) финансовыхи масштабных барьеров нет. (Производственная линия стоит сравнительнонедорого 10-15$, а максимальный эффективный размер завода – две-три линии),т.е. новому конкуренту нет необходимости потратить много денег, чтобыразвернуть свою деятельность в данной отрасли, и

б) диверсификацияпродукции невелика, т.е. сложно организовать производство банок, которые бы взначительной степени отличались по своим техническим характеристикам от ужесуществующих продуктов.

Но:

а) В данной отрасли уже существуют четыре основных производителя,которые заняли и развивают свои позиции на рынке банок. (Хотя в отрасли,производящей металлические контейнеры, насчитывается около 100 фирм, в нейдоминируют четыре основных производителя. Два гиганта, Америкэн кэн иКонтинентал кэн, вместе дают 35% национального производства. Нэшнл кэн и Краункорк и сил также являются крупными компаниями, их доля равняется 8,7 и 8,3процента соответственно).

б) Фирмы, закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки ипользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новомуконкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла ужеизвестные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

в) Большинство покупателей сохраняют, по крайней мере, дваисточника поставок, т.о. возможность доступа к эффективным и выгодным каналамраспространения продукции невелика и рынок покупателей ограничен.

Поэтому новичку необходимо будет пытаться определить свою собственнуюнишу, как это сделала компания Краун (Признавая положение Краун какпроизводителя номер четыре в отрасли, возглавляемой двумя гигантами, ДжонКоннелли стремился разработать нишевую стратегию, построенную на развитиитрадиционно сильных сторон компании Краун. Он решил вернуться в область,которую знал лучше всего — производство жестяных банок для напитков иаэрозолей, исключив банки для продуктов питания и все алюминиевые банки.Предположительная судьба нишевого игрока на рынке потребительских товаровхорошо известна.У Краун было преимущество в области производства аэрозолей,поскольку в 1946 г. компания разработала первый в отрасли аэрозольныйконтейнер. На этот товар обращалось мало внимания до тех пор, пока Коннелли необнаружил в середине 1960-х гг. большой потенциал роста этой продукции.).Т.о. фирма Краун обезопасила себя от новых конкурентов, завоевав рынки сбыта в своейнише, имея постоянных поставщиков и клиентов.

Кроме того, Краун провел экономию за счет масштабов деятельности. (Краунфактически исключила все базовые исследования, оставив только«прикладные» разработки, сфокусированные на увеличении существующегоассортимента продукции. Краун была единственной крупной компанией, не тратившейзначительных средств на научные исследования и опытно-конструкторскиеразработки.Одним из первых действий, предпринятых Коннелли в 1957 г., былосокращение организации вдвое. Компания вернулась к простой функциональнойорганизации. Через 20 месяцев Краун сократила штат управленческого аппарата со160 до 80 человек и ликвидировала 1 647 рабочих мест, или 24% списочногосостава. В процессе реорганизации компании Коннелли ввел полную централизациюбухгалтерского контроля за уровнем затрат, сохранив при этом полнуюответственность управляющих заводами за прибыльность предприятий.), создавглавные препятствия на пути к вхождению в производство банок для аэрозолей.

1.2 Соперничествосуществующих в отрасли компаний

Уровень соперничества существующих компаний в отрасли высокий.

а) Хотя в отрасли, производящей металлические контейнеры,насчитывается около 100 фирм, в ней доминируют четыре основных производителя. (Двагиганта, Америкэн кэн и Континентал кэн, вместе дают 35% национальногопроизводства. Нэшнл кэн и Краун корк и сил также являются крупными компаниями, ихдоля равняется 8,7 и 8,3 процента соответственно).

б) Из-за большого количества конкурентов эта отрасль отличаетсявысокой ценовой конкуренцией. Т.е. компании конкурируют между собой посредствомизменения уровня цен своей продукции.

в) Плохое обслуживание и неконкурентоспособные цены могут привестик оттоку клиентов и снизить количество заказов.

1.3 Властьпокупателей

Властьпокупателей велика и их влияние на уровень цен высокое.

Более 80%производимой продукции покупается основными компаниями, производящими продуктыпитания и напитки. Банки составляют около 45% суммарных затрат компаний,производящих напитки. Большинство покупателей сохраняют по крайней мере дваисточника поставок. Плохое обслуживание и неконкурентоспособные ценынаказываются сокращением размеров заказов. Поскольку заводы по производствубанок часто строятся для обеспечения единственного клиента, потеря большогозаказа от этого клиента значительно снижает эффективность и прибыли.

а) Продукт(банки) широко представлен на рынке и есть много альтернативных поставщиков,что позволяет покупателю, играя на конкуренции, добиваться оптимальных условийсделок.

б) Небольшиеиздержки переключения. Замена банок, производимых одной компании, на такие жебанки от другого производителя сопряжена с небольшими издержками переключения, можетвообще не потребовать издержек.

в) Покупателисильно озабочены качеством приобретаемого продукта, предотвращение порчинапитков в алюминиевых упаковках и их надежностью.

в) Полноевладение информацией. Т.к. на рынке находятся как гиганты, так и средниепроизводственные предприятия банок, покупатель, торгующий о цене банок послетщательного изучения цен заключит более выгодную сделку.

КомпанияКраун обезопасила себя децентрализовав производство, разместив заводы по всей стране,чтобы сократить транспортные расходы и быть ближе к покупателям. Краун, однако,отличалась тем, что не строила заводы для обслуживания одного покупателя. Длятого чтобы лучше справляться со срочными и специальными заказами, Краунспециально осуществила «сверхинвестиции» в дополнительные линии,которые поддерживались в состоянии готовности. Что исключило концентрациюпокупателей и альтернативные источники снабжения.

1.4 Властьпоставщиков

Давление со стороны поставщиков высокое

а) Поставщик сырья – один. (В течение 1960-х гг. компанияАмерикэн стил была единственным поставщиком металла, использовавшегося вотрасли. В 1970-х гг. на традиционных рынках луженой жести стал доминироватьалюминий. Кроме того, из четырех крупных компаний, производивших алюминий, двеуже включились в производство алюминиевых банок.) Следовательно, поставщикможет диктовать свои условия и устанавливать ценовую политику. Затраты на сырьевысоки и составляют 64%.

б) Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен,повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных длясебя условий поставок, невелика.

в) Кроме того, т.к. поставщик алюминия производит уже и сампродукцию, т.о. покупатели поставщика не имеют для него больше значения, в случаеоттока покупателей, поставщик алюминия будет так же снабжать сырьем своипроизводственные линии банок.

г) Существенная часть продаж поставщика алюминия не завист отконкретного покупателя.

д) Продукция поставщика алюминия в каком-то отношении уникальна.

е) Поставщики алюминия создают реальную угрозу «форварднойинтеграции»- поставщик может стать конкурентом покупателю, используяпродаваемые ими ресурсы (алюминий) для производства товара (банки), который в настоящеевремя производит покупатель.

1.5 Угрозапоявления заменяющих продуктов

Угрозапоявления заменяющих продуктов существует.

Допустим, заменителемалюминиевых банок может стать пластик, т.е. производство банок из пластика(упаковка для пива), либо упаковка тетра-пак для соков и напитков, либо стекляннаятара для безалкогольных напитков и пива.

2.Прибыльность отрасли

Отрасльприбыльная, если

а) Создатьсущественные барьеры для вхождения новых конкурентов в отрасль и найти своюнишу в производстве какого-либо типа продукции. Кроме того, низкие постоянныезатраты на производство дополнительного объема продаж. Поскольку переменныезатраты (сырье — 64%, рабочая сила — 15% и фрахт — 8%) в среднем составляют 87%суммарных затрат, доля постоянных затрат на производство дополнительного объемапродаж невелика.

б) Наладитьвзаимоотношения с покупателями, получив своих постоянных клиентов

в) наладить сбытовую политику, т.е. быть рядом с покупателями,исключив длительность обработки заказа. В соответствии с отраслевымитенденциями Краун децентрализовал производство, разместив заводы по всейстране, чтобы сократить транспортные расходы и быть ближе к покупателям. Краун,однако, отличалась тем, что не строила заводы для обслуживания одногопокупателя. Для того чтобы лучше справляться со срочными и специальными заказами,Краун специально осуществила «сверхинвестиции» в дополнительныелинии, которые поддерживались в состоянии готовности. На международных рынкахКраун производила существенные инвестиции в слаборазвитые страны, что такженарушало отраслевые тенденции.

г) Отрасльпроизводства банок ненаукоемкая, поэтому можно исключить разработкуисследовательских программ и сконцентрироваться на расширении производственныхлиний (масштабе)Краун фактически исключила все базовые исследования, оставивтолько «прикладные» разработки, сфокусированные на увеличениисуществующего ассортимента продукции. Краун была единственной крупнойкомпанией, не тратившей значительных средств на научные исследования иопытно-конструкторские разработки.

Т.о. даннуюотрасль можно считать прибыльной.