Реферат: Организация управления проектами
ПЕРМСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Попредмету: Управление проектами.
Тема:Организация управления проектами.
Выполнил:
Студент группы 11Б-00-1з
Бастриков А. В.
Проверил:
Баталова Е. К.
Пермь 2001г.
TOC o ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc526048571 h 3
1. Организацияуправления проектом PAGEREF _Toc526048572 h 4
1.1 Что же такое проект?… PAGEREF _Toc526048573 h 4
Направленность на достижение целей.… PAGEREF_Toc526048574 h 4
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.… PAGEREF_Toc526048575 h 4
Ограниченная протяженность во времени.… PAGEREF_Toc526048576 h 5
Уникальность.… PAGEREF_Toc526048577 h 5
Типология проектов… PAGEREF_Toc526048578 h 5
1.2 Управление проектом… PAGEREF _Toc526048579 h 8
Немного истории ...… PAGEREF_Toc526048580 h 8
Жизненный цикл проекта.… PAGEREF_Toc526048581 h 10
Процессы управления проектами… PAGEREF_Toc526048582 h 12
Процессы проекта… PAGEREF_Toc526048583 h 12
Группы процессов… PAGEREF_Toc526048584 h 12
Взаимосвязи процессов… PAGEREF_Toc526048585 h 13
Процессы инициации… PAGEREF_Toc526048586 h 13
Процессы планирования… PAGEREF_Toc526048587 h 13
Основные процессы планирования… PAGEREF_Toc526048588 h 14
Вспомогательные процессы планирования… PAGEREF_Toc526048589 h 14
Процессы исполнения и контроля.… PAGEREF_Toc526048590 h 15
Процессы анализа… PAGEREF_Toc526048591 h 15
Процессы управления… PAGEREF_Toc526048592 h 16
Процессы завершения… PAGEREF_Toc526048593 h 17
1.3 Организация управления коммуникациями проекта.… PAGEREF _Toc526048594 h 17
Процессы управления коммуникациями.… PAGEREF_Toc526048595 h 17
Планирование системы коммуникаций.… PAGEREF_Toc526048596 h 18
Оценка и отображение прогресса.… PAGEREF_Toc526048597 h 18
Сбор и распределение информации.… PAGEREF_Toc526048598 h 18
Документирование хода работ.… PAGEREF_Toc526048599 h 19
Управление коммуникациями и информационные технологии.… PAGEREF_Toc526048600 h 19
1.4 Формирование команды.… PAGEREF _Toc526048601 h 22
Понятие команды проекта… PAGEREF_Toc526048602 h 22
Стадии жизненного цикла команды… PAGEREF_Toc526048603 h 22
Проблемы формирования проектной команды… PAGEREF_Toc526048604 h 23
1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ… PAGEREF _Toc526048605 h 25
Потребность в системе управления проектами… PAGEREF_Toc526048606 h 25
Функции программного обеспечения для календарного планирования… PAGEREF_Toc526048607 h 27
Пакеты календарного планирования — решение для всего предприятия… PAGEREF_Toc526048608 h 28
РазработкаСУПЕРПРОЕКТА. PAGEREF _Toc526048609 h 31
Описание СУПЕРПРОЕКТА.… PAGEREF _Toc526048610 h 31
Оценка сроков и ресурсов… PAGEREF _Toc526048611 h 31
Вероятностные оценки… PAGEREF_Toc526048612 h 32
Выявление отношений и зависимостей… PAGEREF_Toc526048613 h 32
Выявление ограничений… PAGEREF_Toc526048614 h 34
Выбор варианта… PAGEREF_Toc526048615 h 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc526048616 h 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc526048617 h 38
ВВЕДЕНИЕ
Некоторые руководители характеризуют управление проектамикак форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов,позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершатьпроект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считаетсянепредсказуемым, а интуиция — ключевой элемент успеха.
Другие рассматривают Управление проектами исключительно сточки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут бытьпредсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходефункции Управления проектами сильносокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед.
Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширныеотчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой,напоминающие митинги.
Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и тепроекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Невсегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством.Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии — и очевидцы удивляются,как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясногопредставления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманиеми недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализациипроекта.
Например, бывают проекты, в ходе которых руководствоуверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходитзадержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководствопредпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены.
Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, чтопроект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет четкого ответана вопрос, почему проект «пробуксовывает», кто виноват или что нужносделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.
Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Ононеобходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятиенужных мер в нужное время при полном понимании последствий.
Если Управление проектами используется эффективно, менеджерпроекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план,по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения ипроверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами вкачестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или начепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как иотчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое жеобыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании,и главный менеджер проекта могут спокойно «отправляться в путь»полностью доверяя, друг другу.
Как правильно организовать управление проектом, как сделатьтак чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги я ипопробую рассказать в своей работе.
<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA;layout-grid-mode:line">1.<span Times New Roman""> Организация управленияпроектом1.1 Что же такое проект?
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проектыв своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт вквартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельностиимеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
1.<span Times New Roman"">
2.<span Times New Roman"">
3.<span Times New Roman"">
4.<span Times New Roman"">
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличаютпроекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеетважный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
Направленность на достижение целей.Проектынацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направленына достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и всеусилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы этицели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанныхцелей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программнымобеспечением, может быть разработка информационной системы управленияпредприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базыданных, разработка математического и программного обеспечения, тестированиесистемы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделеныцели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных,реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели,имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, онпредполагает, что важной чертой управления проектами является точноеопределение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затемпостепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того,отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательновыбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целейвсе более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанныхдействий.Проектысложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленныхвзаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточноочевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеютболее тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут бытьреализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могутосуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизациявыполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Еслинемного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно чтопроект — это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей,причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов куправлению.
Ограниченная протяженность во времени.Проектывыполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть болееили менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когдадостигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектомнаправлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченноевремя. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончаниязаданий, входящих в проект.
Отличиепроекта от производственной системы заключается в том, что проект являетсяоднократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции неимеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия ивеличины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнеевремя проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным нанепрерывное производство. Например, проекты увеличения производства доуказанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета,или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проекткак система деятельности существует ровно столько времени, сколько еготребуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, непротиворечит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней.Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Уникальность.Проекты- мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем,степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Есливы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счетуоднотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика.Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати,которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могутбыть заложены в специфике конкретной производственной ситуации — в расположениидома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов икомплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный приборили технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Выделаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может вданном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать привыполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Типология проектовВсе проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость количество участников) и неопределенности (достижение целей,затраты, сроки, качество).
Высокая неопределенность
PRIVATE
Фундаментальные исследования
венская конвенция
Антарктическая экспедиция
ООНовская кампания
Добыча нефти и газа
Военная кампания
Разработка продукции
Рекламная кампания
Туннель под Ла-Маншем
Химзавод
Шоссе
Аэробус
Написание романа
Свадьба
Аудит компании
Танкер
Автозавод
Низкая неопределенность
PRIVATEЛичные
Групповые
Организационные
Межорганизационные
Национальные
Многонациональные
Низкая сложность
Высокая сложность
Таблица 1. Классификацияпроектов по сложности и неопределенности
<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA;layout-grid-mode:line">1.2 Управление проектом
Известный закон Лермана гласит: «Любуютехническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», аследствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени,либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лерманапроблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.А распространение данной методики управления на различные сферы деятельностиявляется дополнительным доказательством ее эффективности. Если попроситьменеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта,то, скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Этодействительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос болееопытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачименеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамкахвыделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти тримомента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманиемруководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями,накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумеваетсядеятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможнойэффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (иресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных,например, в техническом задании).
За тридцать с лишним лет, втечение которых применяется технология управления проектами, был разработанцелый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектовуправлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями повремени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.Для управления денежными ограничениями используются методы формированияфинансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдениебюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Длявыполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальныеметоды управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрицаответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограниченийтруднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, иконтролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методыуправления качеством работ.
Итак, руководители проектовотвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качестворезультата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами,считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху повсем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболеекритичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьмавероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокоекачество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основнойакцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдениемкалендарного графика.
Немного истории ...
В основе методов управленияпроектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-хгодов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуявозможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительноймашины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планированиякапитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попыталисьиспользовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ помодернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был созданрациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ.Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил названиеМетода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).
Параллельно и независимо ввоенно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT(Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработанкорпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен эндГамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис»,объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций.Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, чтотребуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, атакже вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководствопрограммой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на двагода раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данныйметод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всехвооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координацииработ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов поразработке новых видов вооружения.
Крупные промышленныекорпорации начали применение подобной методики управления практическиодновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизациипроизводства. Широкое применение методика планирования работ на основе проектаполучила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанциина реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проектасоставила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г.Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимостьнекоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проектуопережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая дляразработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress CanadianBetchel.
По существу, значительный выигрыш по времениобразовался от применения точных математических методов в управлении сложнымикомплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительнойтехники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные помасштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственныепрограммы.
Первоначально, крупныекомпании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержкисобственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились ина рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования,разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателямисистем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способностьдостаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевогопланирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональныхменеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых салгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило,разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальнымиконсалтинговыми фирмами.
Этап наиболее бурногоразвития систем для управления проектами начался с появлением персональныхкомпьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого кругаруководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческихсистем породило потребность создания систем для управления проектами новоготипа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простотаиспользования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались каксредство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующееспециальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версийсистем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменнорасширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкиецены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США ужесложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многихобластях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектовсоставляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенныееженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей вСША требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 — 1,000работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащиеболее 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователейприходится управлять 50 — 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.В результате исследований были определены также средние размеры расписанийпроектов: для малых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних — 417работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов — 1,198 работ и 165 видовресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера,обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностьюсобственной организации. Как видим, применение системы управления проектами напрактике может быть эффективным и для очень небольших проектов.
Естественно, что срасширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходитрасширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналырегулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами,включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методикисетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.
Жизненный цикл проекта.Любой проект проходит через определенные фазы всвоем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимостиот сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждогопроекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализациипроекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным,но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера,поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельностименеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектовразбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, впроектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапыкак осознание потребности в информационной системе, формулирование требований,проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупныхэтапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проектапо существу подразумеваетфункцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможноудовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Однипроекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличияресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важностиудовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительнойэффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чеммасштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяютнаправление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиесяфинансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь являетсяальтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект«А», а не проект «В», организация отказывается от техвыгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализапроектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие всебя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический,анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования иуправления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченномвиде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах вэтой книге.
Планирование. Планирование в том или иномвиде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом началежизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительныйплан — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случаереализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степениосновывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальноепланирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и ихвзаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управленияпроектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработкиформального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевыеграфики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузкиресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, ипо мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетомтекущей ситуации.
Осуществление.После утвержденияформального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мереосуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их сплановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным втом, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаютсявсегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влиянияотклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработкесоответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графикавыходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение обускорении выполнения определенных кр