Реферат: Економічний спад і нові правила маркетологів

Міністерствоосвіти і науки України

Доповідьна тему:

«Економічнийспад і нові правила маркетологів»

Київ– 2009

Вступ

У компаніяхусього світу начальників відділів маркетингу та продажів закликають працюватибільше з меншими витратами. Того ж від них вимагали і раніше, коли вирувалиінші кризи, і більшості це так чи інакше вдалося. Але природа нинішньогоекономічного спаду, а також зміни принципів маркетингу та продажу в 2000-тіроки дають підстави вважати, що покладатися на методи, які допомагали виживатив минулі спади, небезпечно: так можна вибрати не ті ринки, не ті ЗМІ длярозміщення в них реклами, не тих споживачів і неправильно організувати продажу.

Упопередні кризи маркетологи в основному робили ставку на великих, традиційноприбуткових споживачів і, відповідно, на найбільш прибуткові регіони і ринковісегменти. Зараз такий підхід може і не призвести до бажаного результату,оскільки глобальні економічні проблеми впливають на споживачів та ринки дужепо-різному і досить несподіваним чином. Тому маркетологам слід якомога швидшевідмовитися від звичних методів і в роботі з клієнтами всю увагу приділитинових джерел прибутку.

Відчуваючигострий брак фінансів, маркетологи зазвичай рекламували продукти своїх компанійв традиційних ЗМІ, таких як телебачення або друковані видання, і волілиекономити на нових каналах. Однак за останнє десятиліття маркетинг дужерозвинувся, і звичні ЗМІ лишились колишньої привабливості, в той час як роль Інтернетута соціальних мереж, навпаки, зросла. Керівники маркетингових відділів, якіхочуть раціоналізувати витрати на рекламу, повинні враховувати ці структурнізміни, навіть якщо їм потрібно жорстко економити.

Умаркетологів, прагнучи урізати витрати і зберегти прибутковість на колишньомурівні, була в запасі ще одна міра — вони різко скорочували адміністративнівитрати відділів продажів, але інвестиції в підвищення кваліфікації торговихагентів не зменшуються. Зараз у відділів продажу більш підготовлений персонал,а значить, маркетологам потрібен більш тонкий підхід. Перш компанії вважали, щозабезпечити зростання продажів можна головним чином за рахунок безпосередньоїроботи торгових представників з клієнтами. Тепер вони більшепокладаються на змішану модель — у них є торгові агенти, що спеціалізуються наконкретних продуктах, і менеджери з продажу, які, добре знаючи продукцію галузі,координують роботу своїх підлеглих — і тим самим забезпечують більш високийрівень обслуговування споживачів і знаходять нові джерела доходів. Якщокерівники компаній, оптимізуючи організацію продажів, не будуть враховувати цюнову модель, то нелегкою працею досягнуть взаємовигідних відносин зіспоживачами і замовниками, стабільність доходів і прибутковість компанії можутьвиявитися під загрозою.

Зрозуміло,далеко не все, що використовувалося раніше, застаріло: маркетологи, як іраніше, повинні регулярно переглядати споживчу цінність своїх продуктів ібрендів, підлаштовувати їх під вимоги ринку і коректувати ціни, грамотновитрачати кошти на ЗМІ та інших підрядників. Щоб подолати нинішні негаразди,доведеться заново визначати, кого вважати прибутковим клієнтом, на які сегментинацілюватися, і вибирати методи маркетингу і продажів, найбільш ефективні дляроботи з ними.

Проводячитакий аналіз, керівники відділів маркетингу та продажів повинні мати на увазінаступне: оскільки на глобальну економіку впливає все більше чинників,економічна «підгрунтя» корпоративної стратегії буде змінюватися швидко йрадикально… За такої невизначеностікомпанії повинні постійно бути напоготові, часто переглядати пріоритети і матистратегію, яка дозволить їм передбачити і адекватно відповісти на будь-якізміни зовнішнього середовища.

Економічніспади завжди проявляються по-різному в різних країнах — скажімо, в кожномурегіоні свій рівень безробіття. Але на цей раз наслідки глобальної кризи длярегіонів і демографічних груп будуть ще більш різноманітними і складними.

·     Світовакредитна криза і супутні їй коливання цін на сировину по-різному відбиваютьсяна економіці країн світу в той чи інший проміжок часу, а значить, швидкозмінюються привабливість конкретних країн і споживчих груп або пов'язані з нимиризики.

·     Житловебудівництво призупинилось по всьому світу, але величина прострочених платежівпо іпотечних кредитах коливається в різних країнах та їх регіонах, що не можене позначитися на витратах споживачів. Наприклад, криза на ринку нерухомостіСША найсильніше проявився в таких штатах, як Арізона, Каліфорнія, Флорида,Мічиган і Невада, а в інших його розмах був куди менше.

·     Різкізміни відбулися і в традиційно привабливих для компаній демографічних групах.Скажімо, зараз, із-за швидкого падіння вартості акцій і цін на житло, майбутнєдобробут і доля пенсійних накопичень людей, що народилися після Другої світовоївійни, здається досить жалюгідними. При такому розвитку подій підвищуєтьсяймовірність того, що величина і структура особистих витрат будуть іншими.

Загаломсхоже, що з-за всіх цих глибинних змін колишня тактика націленості натрадиційно прибуткові регіони та групи споживачів вже не виправдає себе. Отже,при кожному зсуві в економіці керівники служб маркетингу та продажів повиннізаново ранжувати по пріоритетності регіональні ринки і споживчі сегменти.

Міжнароднимкомпаніям доведеться переглянути прогнози зростання для країн, в яких вонипрацюють. Навіть якщо вони складалися зовсім недавно, у 2008 р., їх все однотреба ретельно переглянути, оскільки криза торкнувся абсолютно весь світ.

Наприклад,одна глобальна технологічна компанія недавно вирішила зайняти принципово новіпозиції на світових ринках, тому призначені на маркетинг кошти, які ранішевитрачалися у розвинених країнах, вона стала перекидати в розвиваються: тампрогнозувалася більш високі темпи зростання і не настільки сильна конкуренція.Але останні події у світовій економіці перекреслив всі прогнози, в тому числі зприбутку, яку компанія очікувала отримати на одних ринках, і за термінамипочатку зростання на інших. Керівництву довелося визнати, що затверджена ще докризи широкомасштабна програма ринкового передислакування може закінчитисянічим, тому сьогодні компанія намагається виявити ринки з найкращимиперспективами в нинішніх несприятливих умовах.

Щобзберегти свої доходи і прибутковість, компаніям варто звертати саме пильнуувагу на деталі. Навіть якщо в одній галузі або одному регіоні основніпоказники в цілому падають, стан справ у потенційних клієнтів може бути дужерізним. Наприклад, добре відомо, що за останні роки позиції промисловогосектору США помітно ослабли, однак у багатьох регіонах частка обробноїпромисловості у ВВП зросла. За 2006-2007 рр. доходи місцевих компаній,зайнятих у цьому секторі, збільшилися на 97 млрд дол — це близько 2 / 3сукупного зростання обробної промисловості Китаю за той же період. УМічігані, одному з найбільш постраждалих від кризи штатів Середнього Заходу,розкид темпів зростання сягає десятків відсотків, а доходи підприємств з більшблагополучних штатів виросли в 2007 р. майже на 2 млрд дол. Зрозуміло, вмаркетинговій стратегії компаніям не варто покладатися на настільки застарілідані. Але якщо компанія, що займається продажем виробничих матеріалів, заразпроведе такого роду аналіз, навіть більш детальний, то, напевно, їй будепростіше зосередити обмежені ресурси своєї служби продажу в штатах, де обробнапромисловість, як і раніше процвітає, а не розподіляти їх по всьому ринку, що скорочується.

/>

Найбільшеможливостей підвищити прибутковість у тих маркетологів, які працюють укомпаніях споживчого ринку та у яких є детальна інформація про споживання врізних сегментах. Одна компанія — виробник безалкогольних напоїв, провівшинещодавно маркетингове дослідження, виявила величезний розкид ймовірноїприбутковості споживачів на різних ринках або в різних мікросегментах. Щостосується цінової чутливості респондентів, то іноді цей розрив між різнимирегіональними ринками сягав 13 разів, між містами одного регіону — п'ять, і міжспоживачами різних районів одного міста — три (див. схему 1). Маючи настількидоповідні дані, будь-яка компанія може збільшити свій прибуток, зосередивши всісили на мікроринках, на яких ціна не має великого значення для споживачів, іпропонуючи знижки або передбачивши пільгове ціноутворення на інших ринках, щобстимулювати продажі.

Нова сегментація

Зміниласяприбутковість не тільки різних регіонів і мікроринков, але й їх споживчихсегментів — ступінь цих змін залежить від рівня безробіття, курсів ціннихпаперів і цін на житло в конкретному місці. Часто з-за нових тенденцій успоживчому поведінці компаніям доводиться перекидати свої основні маркетинговіресурси на нові напрямки — за рахунок колись найголовніших сегментів. Якісьспоживчі групи, завдяки яким до недавнього часу насамперед і росли споживчівитрати, стануть менш прибутковими. Скажімо, не варто розраховувати, щозабезпечені молоді професіонали, особливо фінансисти, будуть купувати предметирозкоші в колишньому обсязі та сприяти зростанню їх продажів.

Економічнакриза може змінити усталені моделі витрат та інших груп споживачів, наприкладпредставників повоєнного покоління, і позбавити колишньої привабливості цейсегмент в США, Японії і Західній Європі. А адже саме на нього робили ставкубагато компаній. Ці люди були активними споживачами, їх купівельної поведінкачастково пояснювалося «ефектом багатства», породжених зростанням цін нанерухомість та їх великими (або, скоріше, здавалися великими) пенсійниминакопиченнями, у тому числі вкладеними в акції. Але багато хто,щоб підтримувати звичний рівень життя, брали кредити під заставувідкладаємо на старість коштів і в підсумку грошей на пенсію накопичили менше,ніж попередні покоління.

Заразз-за різкого обвалу ринку нерухомості і цінних паперів багато «бебі-бумер»смутно собі уявляють, яким буде їх фінансове становище після виходу на пенсію,і тому вони не можуть підтримувати колишній спосіб життя. Їм доведетьсядокорінно переглянути свої пріоритети. Коли в 2006 р. ми проводили опитуваннясеред людей цього покоління — нас цікавило, як зміниться структура їхспоживання, якщо витрати знизяться на 20%, — то респонденти відповіли, що першза все скоротять витрати на одяг, предмети особистої гігієни, меблі татуристичні поїздки, але не готові заощаджувати на харчування, житло і медицині(див. схему 2). Сильніше всього ці тенденції отразятся, наприклад, навиробників меблів або туроператорах, і першочерговим завданням для них стаєпошук демографічних сегментів з кращими перспективами росту споживання.

/>

Новіпріоритети В2В-маркетингу

Компаніямз сектора B2B потрібно йти ще далі. Мало по-новому оцінити потенціал споживчихсегментів; слід ретельно проаналізувати свої можливості у відношенні кожногоклієнта і зрозуміти, які з ним пов'язані ризики. Зрозуміло, потрібно починати зсамого головного: визначити, чи є у клієнта достатньо коштів або ліквіднихактивів, чи вдасться йому зберегти їх під час кризи, як криза позначиться найого прибутковості.

Наприклад,багато хто постачальники в залежності від обсягів продажів надають знижкивеликим клієнтам-дистриб'юторів. Але із-за поганої ринкової кон'юнктури деякідистриб'ютори можуть помітно скоротити обсяг своїх закупівель, тому вонипозбудуться права на обумовлені в контрактах знижки. Ктось із-за різкогоколивання цін на ключові фактори виробництва, такі як паливо і іншу сировину,вже не зможе отримувати колишню прибуток — ці клієнти, природно, перестанутькупувати товари в тій кількості і за тими цінами, які прогнозувалипостачальниками. Щоб подібна ситуація не застала зненацька компанію, їй требазаздалегідь підготувати відповідні заходи.

Такогороду зрушення в докорінно змінили прибутковість провідного виробникапромислових механізмів управління та контролю: один з найбільших замовниківлише за рік перейшов у категорію найменш прибуткових (див. схему 3). У минуломуцьому клієнтові чинився особливу увагу, він володів багатьма привілеями,компанія пропонувала йому гнучкі умови та надавала дорогостоящую технічнупідтримку. Зараз же виробнику потрібно піти на рішучі, здавалися зовсім недавнонемислимими заходи — скоротити витрати на обслуговування, переглянути системузнижок, вимагати більш вигідних для себе розмірів замовлень і т.п.

/>

Важливоне тільки перерозподілити ресурси в ті регіони та на обслуговування тихспоживчих сегментів, які представляються найбільш перспективними з точки зоруприбутковості, але й задіяти найефективніші — в сенсі забезпечення цьогоприбутку — ЗМІ та канали збуту. За попередніх економічний спад це означалонаступне: інвестувати в перевірені часом рекламні носії та скорочувати витратина новітні, лише недавно з'явилися на ринку, зміцнювати і розширювати відділипродажів і урізати адміністративні витрати центрального офісу.

Але останні роки маркетинг швидко розростався і вдосконалювався:з'явилися більш складні маркетингові прийоми та моделі продаж. Колишні методи і примітивнескорочення витрат у нинішніх умовах можуть не увінчаються успіхом (див. врізку «Бюджетуванняна автопілоті»). Ймовірно, буде потрібно більш тонкий підхід.

ДенЛовалло

Нетільки маркетологи у відповідь на економічну кризу починають скорочувати бюджет- майже всі компанії однаково урізати витрати всіх своїх бізнес-одиниць. (Точнотак же під час економічного підйому і росту в галузі бюджети збільшують надовільну величину — у відсотках від обсягу продажу або вартості активів.)Інвестиції диверсифікованих компаній США, які вони виділяли кожній зі своїхбізнес-одиниць в 1985-2005 гг., Коректувалася незначно — цей показник в ті рокидорівнював 0,85. Інакше кажучи, частка кожної бізнес-одиниці в загальномуінвестиційному «пирозі» практично не змінилася за цей час.

Такийпринцип психологічно виправданий і обґрунтовано з організаційної точки зору.Він відповідає загальноприйнятій розуміння справедливості, зрозумілий і невикликає у людей внутрішнього опору. Так і будь-який керівник може легко ішвидко провести подібне пропорційне збільшення або скорочення витрат. Але більшдалекоглядним управлінцям слід звернути увагу на нерівномірність росту ірізницю прибутковості різних бізнес-одиниць і різко скоротити неефективніінвестиції, збільшивши фінансування перспективних програм і напрямків. Цепотрібно робити і в «мирні» часи, а не в період кризи і поготів, адже саме тодікомпанії особливо важливо піти далеко вперед від основних конкурентів.

ДенЛовалло (Dan Lovallo) — професор Сіднейского університету та експерт McKinsey

Нові пріоритети в рекламі

Новітехнології обміну інформацією — Інтернет, соціальні мережі, мобільний зв'язок — швидко розвиваються і стають все ефективніше. А класичні ЗМІ, в яких компаніїрозміщували рекламу, наприклад телебачення, як мінімум подорожчали. Тому тепермаркетологи намагаються досягти поставлених цілей більш економічними способами,поєднуючи традиційні і нові канали, причому на долю останніх припадає від 10 до15% витрат.

Щобдіяти гнучко, треба добре розуміти, яку віддачу дають ті чи інші форми реклами,а нинішні маркетологи не можуть похвалитися цим. Зазвичай вони вважають, що проефективність можна судити по широті охоплення споживачів тими чи іншими ЗМІ тавартістю реклами в них, але якість каналу, тобто наскільки реклама потрапляє вціль, вони не враховують. Простіше всього якість оцінити в сфері прямихпродажів, тут можна точно підрахувати рентабельність інвестицій в електроннірозсилки або каталоги. Але існують методи, що дозволяють визначити дієвістьтелебачення, прихованої реклами і спонсорства, а значить — правильно розставитипріоритети.

Підприємствазможуть точніше оцінювати якість, якщо будуть користуватися різноманітнимиджерелами інформації — оцінювати ефективність спеціалізованих маркетинговихпроектів, спонсорських програм і т.д., проводячи опитування споживачів тафокус-групи, — і регулярно організовувати робочі зустрічі маркетологів ізспівробітниками рекламних та медійних агентств, на яких присутні формулювали бспільну точку зору. Кілька великих виробників споживчих товарів, які почалипроводити такі зустрічі, вже переконалися в тому, що зроблені на них висновкидосить точно відповідають висновкам ретельних кількісних досліджень.

Як бикомпанія ні оцінювала якість медійного каналу, важливо, щоб вона враховувала нетільки результати цього аналізу, а також дані про широту охоплення споживчоїаудиторії та вартості реклами в конкретних ЗМІ. Якщо всі ці цифри умаркетологів перед очима, вони можуть порівняти ефективність каналів тарозставити їх по значимості. Як показує досвід однієї компанії, нерідкодієвість ЗМІ двох типів розрізняється в сто разів (див. схему 4). Єдиногометоду, що дозволяє однозначно визначити, у яких каналів реклами — традиційних абонових — більш широка споживча аудиторія, кращу якість і менша вартість, неіснує. Тому потрібно самостійно проводити аналіз, щоб при необхідностівідмовитися від слабких ЗМІ на користь найбільш ефективних.

/>

Як мибачили, у важкі часи компанії намагаються зберегти прибуток на попередньомурівні, скорочуючи накладні витрати, але, як і раніше, вкладаючи кошти упідвищення кваліфікації свого торгового персоналу — людей, які безпосередньопрацюють з покупцями. Але зараз співробітники відділів продажів користуютьсяновими методами, і економити на них без розбору надто небезпечно — в процесіпродажу, а також в обслуговуванні найприбутковіших замовників і залучення новихперспективних клієнтів вони грають стратегічно важливу роль. Керівник, який урамках общекорпоратівной програми зниження витрат ріже такі можливості, ризикуєзавдати сильного удару по роботі всієї служби продажу.

Подивимося,як останні зміни позначилися на крупній сервісної компанії, що працює у сферіпромисловості. Десять років тому 90% її торгових представників займалися абообробкою замовлень, або прямими продажами. У компанії цим співробітникамприділяли мало уваги: тут для них проводили тільки курси з продажів і видавалиїм буклети з інформацією про продукти; фахівців з окремих продуктів у компаніїбуло небагато. Пізніше в штат взяли набагато більше таких експертів, оскількиклієнти наполягали на більш професійному обслуговуванні і до того ж розширювавсяпропонований компанією асортимент. Була створена спеціальна група зціноутворення — її працівники брали участь у переговорах з клієнтами. Укомпанії з'явилися добре знають галузеву специфіку менеджери з продажу, якінадавали професійну підтримку замовникам, і працівники, які займалися продажамипо телефону, — вони обслуговували невеликих і середніх клієнтів. Нарешті,компанія організувала відділ аналізу клієнтів і конкурентів — його завданнямбуло аналізувати доцільність нових напрямків роботи.

В умовахнинішнього спаду начальник відділу продажів компанії повинен був скоротитивитрати на 10%. Звільняти фахівців з продуктів, менеджерів, які добре знаютьгалузь, і співробітників, обдзвонювати клієнтів, він не міг — це позбавило бкомпанію шансів підняти продажу та залучити нових клієнтів; вигідніше булоскоротити торгових представників і співробітників, що обробляють замовлення.Точно так само не варто скорочувати штат груп з ціноутворення або аналізуконкурентів — це погано позначилося б на якості рішень у сфері ціноутворення,з-за чого зменшувалася б прибуток компанії або вона більше часу витрачала б наневигідні торговельні проекти. Аналіз показників залучення нових клієнтів іприбутковості нових контрактів затвердив керівника відділу продажів у думці,що, тільки зберігши всіх фахівців по продуктам та ціноутворення, компанія зможепідтримувати досягнутий рівень прибутковості.

Замістьтого щоб займатися повальное скороченням накладних витрат по всім підрозділам,компанія може по-різному раціоналізіровать свої програми продажів, при цьому непогіршуючи фінансові результати роботи. Оцінка поточної моделі покриття витратна продажу допоможе компанії визначити, які схеми організації та підтримкипродажів в найбільшій мірі відповідають конкретним категоріям клієнтів іконкретних ситуацій, а потім перегрупуватися наявні ресурси. На практиці такийпідхід може означати необхідність коригування замовлень в режимі реальногочасу, виконання базових функцій в службі продажів і управління замовленнямисилами телемаркетингу, використання більш численних команд консультантів дляобробки запитів на комерційні пропозиції. Не менш важливо проаналізуватиспіввідношення удач і фіаско у важких переговорах з продажу, це допомагаєвиявити найбільш сильні і найслабкіші групи підтримки і скоротити чисельністьтих, які менше всього сприяють росту продажів. Усунення зайвих ланок у процесіпісляпродажного обслуговування і встановлення її адекватного рівня такождопомагає знизити витрати. Головне при здійсненні цих заходів — знати, чогоклієнти чекають від компанії, добре розуміти, що від післяпродажногообслуговування залежить їх довгий співпраця з компанією.

Такийдетальний підхід допоможе керівникам відділів маркетингу та продажів повнішевиявити можливості скорочення витрат і не звільнити співробітників, від роботияких безпосередньо залежить прибутковість компанії. Компанії, які спираються надосвід минулих економічних спадів, швидше за все, будуть робити ставку на ринкита сегменти, які при нинішній кризі вже втратили колишню привабливість, івитрачати ресурси на традиційні маркетингові схеми та підтримку торговогоперсоналу, безпосередньо працює з клієнтами.

Щобуникнути такого роду дорогих помилок, керівники відділів маркетингу та продажівповинні регулярно переглядати пріоритетність територіальних ринків і споживчихсегментів, каналів реклами і методів роботи торгового персоналу, уважно стежачиза постійно змінюється економічної ситуації.

Література

[1] См.: M.Q. Hancock, R. John, Ph.J. Wojcik. BetterB2B Selling // www.mckinseyquarterly.com, June 2005.

[2] В ценах 2000 г.

[3] См.: D. Court, D. Farrell, J.E. Forsyth. ServingAging Baby Boomers // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2007; E.D. Beinhocker, D.Farrell, E. Greenberg. Why Baby Boomers Will Need to Work Longer //www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2008.

[4] См.: D. Court, T.D. French, T.R. Knudsen.Profiting from Proliferation // www.mckinseyquarterly.com, June 2006.