Реферат: Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений

/>/>Содержание/>/>ВВЕДЕНИЕ1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ1.1. Сущность стратегического управления1.2. Типы конкурентных стратегийобразовательных учреждений1.3. Управление реализацией стратегии1.4. Стратегии деятельности образовательныхучреждений в условиях конкуренции1.5. Основы стратегического маркетингаобразовательного учреждения2. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НОУ «ПЕРЕКРЕСТОК»2.1. Общая характеристика системы менеджментаорганизации2.2. Анализ внутренних факторов развитияорганизации2.2.1. Анализ объемов предоставленияуслуг2.2.2. Анализ трудовых ресурсов2.2.3. Анализ использования основныхсредств2.2.4. Анализ себестоимости услуг2.3. Финансовый анализ деятельностиорганизации2.4. Анализ внешней макросреды2.5. Анализ потребителей и спроса наобразовательные услуги2.6. Анализ конкурентной среды организации2.7. Оценка позиций НОУ «Перекресток»на рынке образовательных услуг2.8. Корреляционно-регрессионный анализобъема предоставления образовательных услуг3. ПРОЕКТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯНОУ «ПЕРЕКРЕСТОК»3.1. Обоснование конкурентной стратегии3.2. Обоснование создания службы маркетинга3.3. Внедрение стратегии диверсификацииоказываемых образовательных услугЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫПРИЛОЖЕНИЕ
Введение

В настоящее время сложилось ясное пониманиетого, что макроэкономический рост и благосостояние страны зависят от уровня развитиябазовых отраслей общественного производства, среди которых исключительно важнуюроль играет образование. В любом государстве образование является системообразующимфактором, а качественное образование — основой социального развития и устойчивогоэкономического роста.

Формирование многоукладной образовательной системы и становлениерынка образовательных услуг поставили перед высшими учебными заведениями страныцелый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическоезначение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлениюобразовательным процессом с учетом современных требований рынка.

Необходимость исследования современных подходов к формированиюконкурентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию организацииобразовательного процесса, обусловили актуальность выявления и систематизации маркетинговыхмеханизмов управления конкуренто-способностью образовательных учреждений.

Эффективная и конкурентоспособная стратегия деятельности образовательногоучреждения должна строиться на сочетании методов научно-обоснованного прогнозирования,гибкого планирования и адаптированных к реальной рыночной ситуации маркетинговыхмеханизмов, которые базируются на следующих принципах: инноваций, диверсификацииобразовательных программ, синергетической эффективности, непрерывности образования,продвижения образовательных услуг, управления качеством.

Обострение конкурентной борьбы на рынке труда и образовательныхуслуг объективно приводит к ситуации, когда необходимо решать вопросы корректировкии координации образовательной политики с учетом рыночных, экономических особенностейтерритории.

Необходимость исследования современных подходов к формированиюконкурентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию организацииобразовательного процесса, а также разработка мероприятий, направленных на повышениеконкурентоспособности образовательных услуг, обусловили актуальность проблем маркетингаобразовательных услуг. Различным аспектам теории и практики применения моделей управленияобразовательной деятельностью в отечественной и зарубежной литературе уделяетсязначительное внимание, однако эффективные конкурентные стратегии управления образованиемначинают только разрабатываться, поэтому опыт организации такого рода механизмовпока недостаточен и требуется проведение дополнительных исследований для выработкинаправлений управления данными процессами.

В настоящее время важным является исследование теоретических подходовк организации и управлению конкурентоспособностью на рынке образовательных услуг.Экономическая и социальная компоненты эффективности методики повышения конкурентоспособностиобразовательной услуги заключаются в достижении следующих преимуществ: гибкость,модульность, параллельность, социальное равноправие, самореализация, масштабностьи экономичность.

Различным аспектам теории и практики применения моделей управленияобразовательной деятельностью в отечественной и зарубежной литературе уделяетсязначительное внимание, однако эффективные конкурентные стратегии управления образованиемначинают только разрабатываться, поэтому опыт организации такого рода механизмовпока недостаточен, и требуется проведение дополнительных исследований для выработкинаправлений управления данными процессами.

Разработка конкурентной политики предоставления образовательныхуслуг связана с решением следующих задач: определить сущность и специфику понятияобразовательной услуги; провести анализ факторов, влияющих на конкурентоспособностьобразовательной услуги в условиях нарастающей сложности и изменчивости окружающейсреды. На основании анализа факторов конкурентоспособности образовательных услугможет быть сформирована методика выбора эффективной образовательной модели.

Объектомисследования является Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток»,осуществляющее образовательные услуги на региональном рынке Республики Марий Эл.

Цельюдипломного проекта является разработка конкурентных стратегий образовательного учрежденияна примере НОУ «Перекресток».

В соответствиис поставленной целью, в дипломном проекте поставлены следующие задачи:

— получитьпредставления о процессе стратегического планирования в образовательных учреждениях;

— датьхарактеристику типовых стратегий образовательных учреждений;

— исследоватьметодические аспекты управления реализацией конкурентной стратегии образовательногоучреждения;

— проанализироватьосновные технико-экономические показатели развития НОУ «Перекресток»;

— разработатьконкурентную стратегию развития НОУ «Перекресток».

В качествеисходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература,инструктивный материал, документы бухгалтерско-финансовой отчетности НОУ «Перекресток»за 2002-2006 гг. работы организации.

/>1. Теоретические и методические основы стратегическогоуправления организацией

/> 1.1. Сущность стратегическогоуправления

Стратегия (англ. strategy) — обобщающая модельдействий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранныхкритериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент(управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию(выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели);умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использоватьразличные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вноситькоррективы в стратегию (управление изменениями).

Стратегическоепланирование — это процессразработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализапроблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально — экономическогоразвития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процессстратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочныерешения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Егозадача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточномобъеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегиине завершается каким — либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процессстратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедурего реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие,и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности идостаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализацияпроцесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебныхзаведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многиеперспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкойстратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанныхс разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоениемновых рынков и др.

Включениев систему планирования современной вычислительной техники, экономико — математическихметодов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работыв образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений.Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкийкруг руководителей и специалистов среднего звена.

Процессстратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативныхрешений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений.Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегическихзадач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегическогопланирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана- реализуетсячерез ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии,на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены,происходящие в его внешнем окружении.

Сущностьпроцесса стратегическогопланирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1.Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2.какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3.в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4.Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5.Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуютразные модели процесса стратегического планирования. На рис. 1.1 представлена схемапроцесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесспланирования стратегии.

/>

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования

Процесспланирования стратегии включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия,как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и можетвойти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьбапротив любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планированияприводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением),обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том,что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективногостратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейсястатистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматьсявыработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения(отдел маркетинга).

Сценарий — это описание картины будущего, состоящейиз согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов,с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образуорганизации в будущем).

Сценарииразвития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений,функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.

Этотметод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегииразвития, при прогнозировании на 10 — 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшниедостижения возрастает спектр новых возможностей.

Сценариидолжны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения.Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегическогоуправления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий,а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможныепоследствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствиявыбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущегои вариантов развития и состоит цель методов сценариев.

Возможнаразработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательностишагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а такжефакторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержитописание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемогосостояния.

Существуетнесколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения:

1.Исходным пунктом разработки “сценариев будущего” всегда должна быть точная оценканастоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамикивоздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких возрастаетпо всему временному горизонту.

2.Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполненыспециальные прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных экспертов.

3.Должно быть разработано несколько альтернативных “сценариев будущего”, представляющихсобой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательноеусловие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающихшагов и событий.

В настоящеевремя в деятельности образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам“сценариев будущего”:

Пессимистичный — ситуация, когда происходит ухудшениесостояния социальной, экономической и политической систем общества, что приводитк снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе.

Реалистичный- ситуация, когда происходитстабилизация состояния социальной, экономической и политической систем общества,улучшение качества жизни населения, восстановление приоритетов образования в обществе.

Оптимистический — ситуация, когда наблюдается значительноеулучшение социально — экономического положения в страны, рост качества жизни населенияи уровня образования в обществе.

/>/>/>1.2. Типы конкурентных стратегийобразовательных учреждений

Существуетболее 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовыхстратегий. Наиболее свойственно для образовательных учреждений, четыре основныевида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.

1.Стратегии наступления свойственнылидерам регионального рынка образования или молодым «агрессивным» образовательнымучреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятийи финансовых учреждений. Например, университет «Моторолы» имеет более10000 студентов и высокое качество обучения, что позволяет ему конкурировать с крупнымиамериканскими университетами.

Типовыестратегии наступления.

Стратегияпостоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательногоучреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такаястратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

— еёдоля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) илирезко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточногоуровня прибыли;

— организациясобирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

— учебныезаведения-конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширитьрыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегиялидерства по качеству — это обеспечение лидерства образовательного учреждения засчет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательныхуслуг; «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное качество образования».Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательногоучреждения и высокими профессиональными дости­жениями выпускников.

Стратегия«захвата незанятых пространств» связана с отказом образователь­ного учрежденияот открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат надифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новыхгеографических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства,т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильныестороны учебного заведения.

Стратегияопережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке,которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учрежденияконкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентовоттеснить организацию на вторые роли.

Стратегиялидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическомуправлении — одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентныхпреимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируетсяна широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты ипредлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связанас существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль запостоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффектакривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходына маркетинг. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательнаяуслуга с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривойопыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность полученияпреимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так какс точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимойс услугами конкурентов..

2.Стратегии обороны построенына укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкурироватьс лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же поразным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегияобороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержатьрыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означаетпроведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимостьв этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительнаяили у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также,если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мерсо стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отраслисмысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новыморганизациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции.Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелуюборьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне.

Стратегияответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутсябез ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество.Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятияконтрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательныхдействий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия«тушения пожара» характерна для образовательных учреждений, нахо­дящихсяв сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация можеткардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций иукрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестациейи аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственногообразца.

Стратегияпартизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» испланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Темсамым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждениео своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать егопозиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности(координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы).Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям,

Стратегиявосстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихсяв сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышенияквалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на«входной барьер»: лицензия, программы, преподавате­ли, библиотека и т.п.Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организациянесла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образованияк более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров полинии Минобороны и Минобразования РФ. В такой ситуации организация может кардинальноизменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовкикадров.

3.Стратегия фокусирования (концентрации)- одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услугдля больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментахрынка (школьное, начальное профессиональное образование) без стремления охватитьвесь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевогосегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться какна дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, нотолько в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынкав целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическаяакадемия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности«Юриспруденция», имеет высокое качество подготовки специалистов и высокуюцену обучения в регионе.

Стратегиядифференциации (специализации) — одна из общих стратегий образовательного учреждения,направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается встремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важнымбольшим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентови осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан.Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получилароссийскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг (ВШМБ,МИРБИС, ИБДА, ИМИСП и др.). Это в конечном итоге приводит к повышению из­держекпроизводства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воеваниябольшой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платитьповышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциацияможет принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическоеобеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегиясфокусированной дифференциации — ситуация, когда организация в пределах выбранногосегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясьвыделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболеехарактерными видами стратегии являются: «высокое качество — высокая цена»,«среднее качество — доступная цена», «низкое качество -низкая цена»,«наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др.

4.Стратегия ликвидации характернадля организаций, находящихся в кризис­ных ситуациях (убыточность, распад коллектива,отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могутуспешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района.Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть организациюс уплатой долгов.

Стратегияликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организацияв течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения(кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспеченияроста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направленийсвоей деятельности.

Стратегиясвертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию само­стоятельных структурныхединиц (филиалов и представительств), от которых голов­ное учебное заведение либоотказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевидно, это будетнаиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов негосударственных вузов,образованных по принципу «МММ».

Стратегияотступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срокв целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочнонеобходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» частьсвоей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемаястратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуглибо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению(коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия«сбора (снятия) урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на образовательнуюуслугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегияпредполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного видадеятельности до минимального уровня.

Примеромможет служить значительный рост количества абитуриентов на специальности 060500«Бухгалтерский учет, анализ и аудит», концентрация на прибыльных программахповышения квалификации и свертывании убыточных программ.

Иногдакрупные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения,а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Суммируя все вышесказанное можно предложитьследующую итоговую таблицу по основным стадиям жизненного цикла товара и соответствующимим конкурентным стратегиям фирмы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Типы конкурентных стратегий в зависимостиот стадии жизненного цикла товара

Выведение на рынок Рост Зрелость, насыщение Упадок Товар Предложить базовый товар Предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей Прекратить производство слабых товаров Цена Цена, равная издержкам плюс фиксиро-ванная прибыль Цена, позволяющая проникнуть на рынок Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурентам Сниженная цена Распространение Сформировать избирательное распространение Сформировать интенсивное распространение Сформировать более интенсивное распространение Действовать избирательно: отказываться от неприбыль-ных каналов распростра-нения Реклама Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев и дилеров Добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка Подчеркивать отличия и преимущества торговой марки Сократить рекламу до уровня, необходимого для сохранения консерва-тивных приверженцев Стимулирование сбыта Использовать интенсивные меры по сти-мулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей Сократить мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спроса Увеличить меры по стимулиро-ванию сбыта, чтобы стимули-ровать пере-ключение поку-пателей на свою торговую марку Сократить мероприятия по стимули-рованию сбыта до мини-мального уровня

Модельбазовой стратегии организации можно представить в виде схемы, в которой перечисляютсяфакторы позиционирования организации на рынке и типовые стратегии развития организации.Путем пересечения факторов и стратегий удобно анализировать возможные варианты поведенияорганизации на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Конечно,конкурентное положение организации на рынке должно быть предварительно четко определенов регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс.руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-техническойбазы (тыс. руб.).

Навыбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразныефакторы:

1.Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первуюочередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений,предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.

2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколькопредсказуемы эти изменения?

3.Характерцелей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуютсяпри принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательныхучреждений).

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения.Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска являетсядопустимым?

5.Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональныезоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии,ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другимиобразовательными учреждениями,

6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором»,с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер.Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализациистратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с однойстороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль.Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекраснаястратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху,если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторностьвыбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегическихальтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегическиеальтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегическихцелей учебного заведения во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегиии ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернативапредоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

/>/>/>1.3. Управление реализациейстратегии

Управлениереализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегическогоплана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации,проведение стратегических изменений.

Реализациястратегии — это ориентированнаяна конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшегоруководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигатьпоставленных стратегических целей.

Стратегическийменеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии [13]:

· Созданиеструктуры, способной успешно выполнять стратегию;

· Пересмотрбюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности,которые определяют стратегический успех;

· Установлениесоставляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развитияи совершенствования;

· Увязываниесистемы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровнеи достижением поставленных целей;

· обеспечениевнутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и еесовершенствование в процессе реализации.

 Предполагают,что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главныхвопросах?

· Чтоделать сейчас, а что отложить на потом?

· Чтотребует много времени и персонального внимания?

· Чтоможно перепоручить другим?

 Концентрированноепредставление о реализации стратегического плана может быть представлено в видеэтапов и результатов (таблица 1.2).

Таблица1.2

Этапыреализации стратегии развития образовательного учреждения:

Этапы реализации стратегии Результаты 1 2 1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях

1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии.

2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме.

3. регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов.

4. стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка.

5. мотивация персонала образовательного учреждения.

6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей.

Анализ реализации стратегического плана.

2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.

1. Формирование стратегического видения высшего руководства.

2. Реализация новой структуры управления организацией.

3. Разработка и реализация новых регламентов управления

4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации

5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях

6. Формирование корпоративной культуры управления.

7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.

3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления

1. Учебный центр.

2. Методический центр.

3. Научный центр.

4. культурный центр.

5. Деловой центр.

6. Центр инноваций и технологий.

7. Маркетинговый центр.

/> /> />

Управлениеизменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии.Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективноработать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации,услуг.

В соответствиис этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательномучреждении:

Кореннаяреорганизация. Необходимостьв таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяетноменклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например,увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят втехнологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальныеизменения. Эти изменения,как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации,связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединениеразных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимостьпроведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировкиорганизационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренныеизменения. Это наиболее частовстречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз,когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенныйили новый рынок.

Стратегическиеизменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементыего структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаныс услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализациястратегии затрагивает следующие важные элементы:

1.Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественныйстатус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2.Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учрежденияи большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3.Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение вовзаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, этинормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характервзаимоотношений внутри организации формирует ее морально — психологический климат.

4.Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учрежденияв целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различныхгрупп.

Внедрениестратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостьюосуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показываетопыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационногоповедения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если онименяют привычный ход событий.

Подсопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденныеотсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегическихизменений в образовательном учреждении.

Сопротивлениеможет носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, есличеловек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работникне уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что несправится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироватьсяили привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповоесопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Ононамного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилийдля его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общиеобязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения,защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведенияв целом.

Длятого чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимопреодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований всторонников.

Преодолениесопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогнозаповедения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены впрограмму осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того,как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс измененийи демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатахи необходимости перемен.

Редкостратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ейудается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичнымпроцессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее,когда это необходимо.

/>1.4. Стратегии деятельности образовательных учрежденийв условиях конкуренции

Проблемы образования всегда занимали ключевые позиции в процессеформирования общественного сознания. Современное состояние экономики страны диктуетобразовательным учреждениям новый уровень предоставления услуг. С одной стороны,он определяется преградами, не позволяющими вузу в полной мере реализовывать накопленныйпотенциал. К их числу относятся недофинансирование многих статей бюджета и, какследствие, значительный отток из вузов высококвалифицированных кадров в другие сферыдеятельности; снижение потребности в дипломированных специалистах со стороны предприятий,находящихся в глубоком кризисе; уменьшение объемов заказов на разработку вузаминаучно-технической и научно-методической продукции; снижение объемов как фундаментальных,так и прикладных научных исследований.

Но есть, и в данном случае более светлая, оборотная сторона “медали”.Она заключается в том, что реформирование общественного сознания позволило вузамзакрепить за собой дополнительные полномочия и возможности, например, установлениепрямых международных контактов; выбор заказчиков на разработку научно-техническойи научно-методической продукции; открытие новых направлений (специальностей) обучения;разработка учебных программ и т.д.

В обозначенных выше условиях наблюдается всестороннее формированиерынка образовательных услуг, под которым понимается общественный институт, сводящийвместе образовательное учреждение и потребителя для оказания и получения образовательнойуслуги. При этом специфичность образовательных услуг определяет ряд обстоятельств.

Определение рынка образовательных услуг делает необходимым конкретизациюучастников рыночных отношений. Субъектами рыночных отношений могут выступать физическиеи юридические лица. Образовательные услуги являются предметом сделки между непосредственновузом и, с другой стороны, отдельными личностями, предприятиями и организациями,широкими кругами посредников (включая службы занятости, биржи труда, органы регистрации,лицензирования и аккредитации образовательных учреждений и др.), а также общественнымиинститутами и структурами, причастными к продвижению образовательных услуг на рынке.

Образовательные учреждения выступают в роли субъектов, формирующихпредложения, оказывающих (или продающих) образовательные услуги. При этом сами образовательныеуслуги могут быть нескольких типов в зависимости от степени их коммерционализации.С этой точки зрения они либо полностью, либо частично финансируются государством,или же такая поддержка отсутствует. В последнем случае услуга оплачивается из внебюджетныхсредств образовательных учреждений, формирующихся в основном за счет непосредственныхее потребителей. К сожалению, сложно располагать данными по оценке качества каждоговида услуг. Однако интуитивно становится ясно, что общее экономическое состояниеРоссии уменьшает заинтересованность вузов в предоставлении услуг, оплата расходовпо которым зависит от бюджетных поступлений.

Если рассматривать услуги, предоставляемые вузом, как рыночныйтовар, то мы с полным основанием можем говорить о конечных потребителях данноготовара только в отношении тех, кто этот товар покупает за деньги. Или, другими словами,потребитель образовательных услуг – это человек, обучающийся только на платной основепо заключенному с вузом договору. При этом вуз и физическое лицо вступают в определенныеюридические отношения, любые споры по которым могут решаться даже и в судебном порядке.Другое дело – традиционное, бесплатное образование. Студент-бюджетник не являетсяв полной мере потребителем предлагаемых услуг, поскольку не затратил на их получениеденежные средства. Однако, при подобной системе, финансирование подготовки специалистаберет на себя государство. Таким образом, происходит процесс переложения бремениоплаты, что констатирует лишь включение в рыночные отношения дополнительного участникав лице государства. При этом отношения “государство — вуз – студент” в отличие откоммерческой формы обучения не закрепляются юридическим договором. В этом случаепри необходимости отстаивания собственных прав остается уповать на благосклонностьректора, чиновников из управления образования и т.д.

Государство в сфере образования призвано выполнять достаточноспецифические функции, по существу не выполнимые другими субъектами в полном масштабе.Оно (как и во всем мире) финансирует образование, применяет налоговые льготы и иныеформы регулирования рынка с целью обеспечения развития приоритетных специальностей,форм и методов подготовки специалистов, развития образования в целом, осуществляетлицензирование, аттестацию, иными способами обеспечивает и гарантирует качествообразовательных услуг.

И платные, и условно бесплатные услуги в самых общих чертах имеютсобственные и сравнительные достоинства и недостатки. Основным недостатком бесплатногообразования является полная зависимость от политической и экономической ситуациив стране. Возможно, шлифовка временем и платной, и условно бесплатной формы обученияприведет к некоторому компромиссу, и будет разработана новая схема предоставленияобразовательных услуг, например, страховое образование, представляющее собой нечтосреднее между этими двумя формами.

Для желающих получить высшее образование предложений в настоящеевремя более чем достаточно. Многообещающие варианты по повышению интеллектуальногоуровня абитуриента поступают не только от государственных вузов, но и от коммерческихобразовательных учреждений. Цена выбора между платным и бесплатным образованиемскладывается не только из прямых материальных затрат, связанных с необходимостьюоплаты непосредственно обучения. Хотя, выбирая вуз, люди в первую очередь смотрятна цену. При этом мало кто оценивает предлагаемые программы обучения и вообще необходимостьвкладывания денег в этот товар. Одной из возможных оценок может быть конкурентоспособность.

Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общемвиде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. При этомне следует забывать, что требования потребительского рынка могут складываться приразличных условиях [22]. В одном случае выбор в пользу предлагаемой услуги диктуетсямодой времени. В других – стимулом для формирования повышенного спроса на определенныеуслуги является имидж образовательного учреждения. Конкурентоспособность услугисвязана не с ее отличными характеристиками как таковыми, а с ее привлекательностьюдля делающих выбор клиентов. Так проявляется в этой сфере суверенитет потребителя:решающее слово за ним, даже если объективно он не прав. Вместе с тем не следуетставить знак равенства между массовым спросом и сильной конкурентоспособностью услуги– это, хотя и связанные, но не тождественные понятия. Во-первых, существуют неконкурентоспособныеуслуги, на которые при отсутствии выбора существует спрос. Во-вторых, вполне конкурентоспособныеуслуги могут быть ориентированы на узкие слои потребителей, и потому они никогдане будут пользоваться массовым спросом. В этом проявляется несимметричность рынкаобразовательных услуг. Он в большей степени зависит от спроса, от предпочтений конечныхпотребителей. То есть рынок образовательных услуг – это рынок потребителя, а несубъектов, формирующих предложение.

Остается открытым вопрос о сравнительной привлекательности услуг.В качестве критерия можно выбрать либо показатель внутренней полезности услуги либооценку потребительской ценности услуги.

Показатель внутренней полезности услуги характеризует ее привлекательностьс точки зрения внутренних особенностей, не принимая во внимание отношение к нейконечного потребителя. Следует различать нормативные показатели внутренней полезностии качественные. Первые отражают принципиальную возможность реализации услуги наконкретном рынке. Сбыт образовательных услуг считается возможным, если все их основныепараметры удовлетворяют действующим нормам и требованиям. К нормативным параметрамв области высшего профессионального образования относятся наличие лицензии на образовательнуюдеятельность по данному направлению, соответствие учебного плана действующему Государственномустандарту и т.п. К сожалению, нередко польстившись на яркую рекламу и относительнонедорогую цену за обучение, потребитель сталкивается с непризнанием выданного дипломапри дальнейшем трудоустройстве, что является результатом отсутствия у вуза правазаниматься образовательной деятельностью. Поэтому первое, на что должен обратитьвнимание человек, сдающий документы в образовательное учреждение, – наличие лицензииМинистерства общего и профессионального образования (МинОПО) РФ на образовательнуюдеятельность, непосредственно оформленную на данное учебное заведение (в том числеи филиал). При этом лицензии, выданные региональными органами исполнительной власти,не действительны.

Название второго типа показателей внутренней полезности – качественные— определяет их смысл: они характеризуют качество предоставляемой услуги. Можновыделить следующие показатели качества образовательных услуг [28]:

— удельный вес штатных преподавателей (в % к общему количествупреподавателей, обеспечивающих данную образовательную программу);

— обеспеченность учебно-лабораторными площадями (м2на одного обучаемого);

— обеспеченность учебно-методической литературой (количество печатныхлистов на одного обучаемого);

— компьютерная вооруженность учебного процесса (количество часовмашинного времени на одного обучаемого);

— степень индивидуальности обучения (количество ставок ППС наодного обучаемого);

— наличие специальных курсов и сопутствующих образовательных услуг(в академических часах).

Альтернативным показателем, позволяющим сравнить конкурентоспособностьуслуг, является потребительская ценность услуги – максимальная цена, которую потребительсчитает для себя выгодным заплатить за данную услугу. С этим понятием неразрывносвязан запас конкурентоспособности услуги – разность между потребительской ценностьюуслуги и той ценой, за которую она была реально приобретена. Для потребителя онапредставляет собой неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности.Для поставщика – является количественной мерой конкурентоспособности предлагаемойуслуги. Тогда, чем больше окажется величина разности между потребительской ценностьюи ценой услуги, тем выгоднее для потребителя будет сделка и, следовательно, сильнеестремление получить услугу. Таким образом, конкурентоспособность услуги пропорциональнанеоплаченной (или доставшейся потребителю даром) части потребительской ценностиуслуги. На рис. 1.2 более подробно изображены возникающие при этом взаимосвязи.

У каждой конкурентоспособной услуги цена ниже потребительскойценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученнойим от приобретения услуги дополнительной выгоды. Для образовательного учрежденияона соответствует “запасу конкурентоспособности” его услуги. При этом потребительоднозначно заинтересован в том, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше.Можно предположить, что в этих терминах традиционная (бесплатная) система образованиявсегда будет вне конкуренции, поскольку запас конкурентоспособности ее услуг достигаетсвоего максимума.

/>

Рис. 1.2. Взаимосвязь ценности для потребителя, цены и конкурентоспособностиуслуги

Отношение же образовательного учреждения к величине запаса конкурентоспособностидвойственное. С одной стороны, оно также выигрывает от ее больших размеров: значительныйзапас конкурентоспособности гарантирует, что его услуга будет пользоваться повышеннымспросом. С другой стороны, поднимая продажную цену (на рис. 1.2 с уровня А до уровняБ) и, значит, снижая запас конкурентоспособности, оно непосредственно увеличиваетсвою прибыль.

Что именно предпочтет образовательное учреждение – получить болеевысокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности – зависит от конкретнойситуации на рынке. Если оно занимает почти монопольную позицию, то вполне вероятно,что цены будут безбожно завышены, а запас конкурентоспособности упадет практическидо нуля. Это оправдано тем, что образовательное учреждение уверено, что при отсутствиивыбора услуга будет пользоваться спросом. Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью,скорее всего, пожертвуют для сохранения завоеванной ниши. Другой немаловажный вопросвозникает при оценке этической стороны проблемы. Имеет ли право вуз с целью полученияприбыли воспользоваться тем, что образование для большинства людей является необходимостью?

Поскольку любое образовательное учреждение – это многопрофильнаяорганизация по оказанию образовательных услуг, то в рамках определенного регионаотдельно взятый вуз может оказаться единственным по оказанию какой-то образовательнойуслуги. С другой стороны, сразу несколько вузов могут предлагать образовательныеуслуги по одним и тем же специальностям. Из этого следует, что образовательные учреждениямогут одновременно обладать 100%-ной долей рынка образовательных услуг по каким-тоодним специальностям, значительной долей рынка по другим специальностям и незначительнойдолей рынка в целом, если брать во внимание весь рынок образовательных услуг безотносительнок специальностям. То есть по величине доли рынка реальная рыночная структура образовательнойсферы обладает чертами таких типовых рыночных структур, как чистая монополия, монополистическаяконкуренция и олигополия.

Анализ системы высшего образования в Республике Марий Эл даетправо на предположение об олигополистическом типе конкуренции в среде высших учебныхзаведений. Можно четко выделить уровни конкуренции. Это, во-первых, конкуренциясреди вузов области; во-вторых, местные вузы конкурируют с вузами соседних регионови областей; в-третьих, незначительно обозначается давление со стороны зарубежныхи столичных вузов. Наиболее высокой степенью интенсивности конкуренции в сфере образовательныхуслуг обладает рынок, предложения которого формируют региональные вузы. За потенциальногоабитуриента борьбу ведут несколько крупных (по меркам региона) высших учебных заведений– классический государственный, технический, педагогический университеты. Они контролируютзначительную часть рынка. Каждое из учреждений ведет самостоятельную рыночную политику,но при этом все они зависят друг от друга и вынуждены учитывать стратегию конкурентов.

Конкуренция среди образовательных учреждений – нормальное состояние,вызванное действием рыночных механизмов. Она выполняет очень важные функции. Этосоздание действенных стимулов для развития системы высшего образования в целом;формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможностисвободного выбора для всех участников экономических отношений. Согласно рыночнымзаконам создаются условия для конкурентной борьбы между вузами по всем направлениямих деятельности. Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов.К ним относятся следующие.

·          Разнообразие ассортиментапредлагаемых услуг.

·          Наличие пользующейсяспросом образовательной услуги.

·          Привлекательные цены.

·          Привлекательные программыпо реализации услуги.

·          Дополнительный сервис.

·          Рекламная деятельность.

Можно выделять конкурентоспособность образовательного учрежденияв настоящий момент времени и потенциальную, то есть его конкурентоспособность вбудущем.

Реальная конкурентоспособность вуза будет складываться из продукцииобразовательного учреждения и его положения на рынке образовательных услуг в настоящиймомент и прогноза его положения в будущем, основанном на прогнозе изменений во внешнейсреде вуза и состоянии его внутренней среды. Тогда, под конкурентоспособностью понимаетсяего настоящие и потенциальные способности (возможности) по оказанию соответствующегоуровня образовательных услуг, удовлетворяющих потребности общества при подготовкевысококвалифицированных специалистов, а также потребности по разработке, созданиюи реализации научно-методической и научно-технической продукции как в настоящеевремя, так и в будущем.

Приведенные выше факторы обеспечения конкурентоспособности образовательногоучреждения определяют необходимость разработки его конкурентных стратегий.

При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых,выбор направления. Не обязательна строго расписанная, детализированная программа.Но четкое определение направления движения является обязательным атрибутом стратегическойориентации учреждения. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящиеизменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих,гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиесяблагоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов. Стратегия в этомслучае не является застывшей, неизменной, устойчивой, но активно приспосабливаетсяк намечающимся сдвигам, впитывает в себя новые тенденции.

Конкурентная стратегия – понятие, во многом пересекающееся с родственнымипонятиями: “стратегия бизнеса”, “управленческая стратегия”, но у него есть и четкиеотличительные признаки. Конкурентная стратегия состоит из базовых решений, определяющихкомплекс средств, в т.ч. инструменты обновления ассортимента услуг, ценообразования,коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговыхдействий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организациюмаркетинга и последующее управление им.

В самом общем виде конкурентные стратегии можно определить какценовые и неценовые. При ценовой стратегии производитель сознательно идет на снижениецен на свои услуги. В этом случае либо используется преимущество более низких издержек,связанных с предоставлением услуг, либо сознательно теряется прибыль для того, чтобызакрепить за собой большую долю рынка. В настоящее время позиция следования открытойценовой стратегии неэффективна по многим показателям. В первую очередь в этом незаинтересованы сами вузы. Неценовая стратегия характеризуется тем, что основнымифакторами в конкурентной борьбе становится не цена услуги, а ее качество, дополнительныйсервис, репутация, имидж образовательного учреждения. Одновременно под видом неценовойможет идти и скрытая ценовая конкуренция, если повышение качества и улучшение потребительскихсвойств новых услуг происходит быстрее, чем растет их цена.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательногоучреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихсястудентов, количества предоставляемых услуг вузы могут быть крупными, средними имелкими.

Стратегии крупных образовательных учреждений (стратегии виолентов)весьма разнообразны и имеют в своей ориентации три обязательных компонента: нацеленностьна массовый сбыт и значительную прибыль, стандартное качество, низкие и постоянныецены. Чаще всего ими применяются стратегии массовой направленности, стратегии, ориентированныена широкий потребительский рынок. К стратегиям крупных учреждений относится стратегияширокого проникновения. Она применяется на рынках большой емкости при наличии собственныхресурсов. Одна из популярнейших стратегий крупных вузов – стратегия “фирменной услуги”,предполагающая выполнение определенных условий: 1) — постоянное качество; 2) — постоянныйуровень цен. “Фирменные услуги” легко выделяемы из общей массы и вызывают в сознаниипотребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии – торговая марка вуза,в частности, – ее сертификат (например, диплом МГУ).

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими образовательнымиучреждениями с большим опытом работы, уже завоевавшими стабильный и удовлетворяющийих сегмент, долю рынка.

У средних образовательных учреждений особого внимания заслуживаютдва вида стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая,ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники итехнологии). Оба эти типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Практически все патиенты – своеобразные заложники своих ниш. Патиентобязан пристально следить за внутренним порядком и внешними конкурентами, немедленнореагирующими на любое изменение ситуации в нише. Конкуренция здесь особо жестока.

Стратегия эксплерентов отличается тем, что реализуется на техническиновых научных направлениях, пути к достижению целей рискованны и даже возможен нулевойрезультат, а их идеи нередко признаются бредовыми, поэтому у этих вузов обычно небывает конкурентов.

Мелкие образовательные учреждения могут быть разделены на двегруппы: те, кто предлагают два-три “коронных” вида образовательных услуг, исповедуюттем самым стратегию “хитрых лис”. Другая категория – “серые мыши” – немедленно ибез колебания берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностямобеспечить достаточное качество. Эта категория вузов является наиболее короткоживущей.

Таким образом, выбор стратегии определяется положением, потенциаломи традициями деятельности учреждения на рынке, спецификой продукции, конъюнктуройрынка. Многое, конечно, зависит от структуры и методов управления учреждением, отличности руководителя и лиц, причастных к управлению.

1.5.Основы стратегического маркетинга образовательного учреждения

Расширениефилиальной сети ведущих вузов России, а также снижение ограничений на внебюджетныйприем в государственные вузы изменили конкурентную среду на рынке образования. Обострениеконкуренции, являющееся естественным следствием развития рыночной экономики, диктуетнеобходимость поиска инструментария повышения конкурентоспособности образовательногоучреждения. Этим целям служит использование концепции маркетинга в управлении деятельностьюобразовательного учреждения.

Стратегический маркетинг образовательной сферы должен учитыватьпротиворечивое взаимодействие, в котором активно проявляют себя сле­дующие субъекты[32]:

— конкретные потребители образовательных услуг, т.е. семья,первона­чально выбирающая условия образования детей с точки зрения направ­ленности,уровня, содержания, качества, объема дополнительных (кроме государственного бесплатногоминимума) образовательных услуг; в даль­нейшем, по мере взросления, таким потребителем, самостоятельно делаю­щим выбор, становится сам молодой человек;

— образовательные учреждения, заинтересованные, как минимум, в со­хранении или развитии и расширении объемовпредоставляемых услуг, повышения их качества с целью улучшения условий труда работникови получении дополнительных источников дохода;

— непосредственные производители образовательных услуг, т.е.педаго­ги, заинтересованные в полноценном и эффективном использовании свое­го творческогои интеллектуального потенциала, улучшении условий тру­да и его оплаты;

— органы управления образованием, чья роль на рынке образователь­ныхуслуг заключается в организационном, финансовом, содержательном, методическом, кадровоми т.д. обеспечении деятельности образователь­ных учреждений государственной (муниципальной)принадлежности, кон­троле за соблюдением государственных стандартов образованияв обра­зовательных учреждениях всех форм собственности, создании условий для развитиясистемы образования в регионе, городе, районе в соответствии с потребностями населения,хозяйственных субъектов и т.д.;

— хозяйственные субъекты и другие организации, выступающиев каче­стве работодателей и заинтересованные в рабочей силе определенного профиляи качества подготовки, культурного и интеллектуального уров­ня, играющие роль конечных(опосредованных) потребителей образова­тельных услуг. При этом крупные хозяйственныеструктуры часто сами имеют образовательные учреждения в своем подчинении или ведении, и должны, в перспективе, выступать непосредственнымизаказчиками тех или иных образовательных услуг.

Приизучении сферы образовательных услуг в маркетинговом аспекте первоочередным являетсяопределение базовых понятий: что понимается под образовательными услугами и рынкомобразовательных услуг, чьи потребности удовлетворяются на этом рынке, что выступаетв качестве товара на этом рынке, что понимается под стратегией маркетинга в условияхконкурентной образовательной среды, какой маркетинговый инструментарий включаютв состав маркетинг-микс образовательного учреждения.

Маркетингобразовательных услуг возник в недрах некоммерческого маркетинга, получившего развитиев 60-е годы в США. В 70-80-ые годы положения этой теории были рассмотрены применительнок вопросам обучения взрослых и повышения квалификации. Первую комплексную концепциюобразовательного маркетинга в отношении производственного повышения квалификациипредложили в 1980 году немецкие ученые В. Загерс и Ф. Хеберлин. Маркетинг образованияони отнесли к специальному маркетингу услуг.

Одиниз первых отечественных исследователей образовательного маркетинга дает определениеобразовательной услуги как «комплекса учебной и научной информации, передаваемойгражданину в виде суммы знаний образовательного и специального характера, а такжепрактических навыков для последующего применения» [35]. Согласно другому мнениюобразовательные услуги создаются в процессе научно-педагогического труда, являющегосяв свою очередь разновидностью научного труда.

Результатнаучного труда может быть назван образовательным продуктом. Образовательный продукт- часть интеллектуального продукта, адаптированная к соответствующему сегменту образовательныхуслуг [27]. Некоторые специалисты образовательную услугу определяют как «процессполучения определенного набора знаний и практических способов их применения, способныхудовлетворить потребность личности в своем профессиональном статусе и росте».

Различиевзглядов на некоторые базовые понятия маркетинга применительно к рынку образовательныхуслуг, отсутствие однозначных определений связано с рассмотрением различных аспектовэтой проблемы.

Образовательныеуслуги имеют характерные общие черты, отличающие их от товаров [37]. Как и все услуги,они:

— неосязаемы(не имеют физической формы, веса, объема);

— неотделимыот потребителя (носят индивидуальный характер потребления, их нельзя отделить отисточника; преподаватель не может предоставить услугу, если нет студентов);

— несохраняемы(их невозможно накапливать и перевозить; создать запас, складировать и хранить образовательныеуслуги реально невозможно;

— учебно-методическиематериалы, книги, учебники, монографии, словари — это кодировка основных положений,мнений и намерений.

Нообразовательные услуги — это всегда процесс, в котором решающую роль играет персоналвуза и потребитель-студент);

— неразрывныв производстве и потреблении (они существуют одновременно);

 -нестабильны по качеству (их нельзя стандартизировать, качество зависит от того,кто, когда, где и как предоставляет услуги).

Можнотакже дополнить перечень такими специфичными для образовательных услуг чертами,как сезонность, относительная длительность исполнения, отсрочка появления результатов,невозможность перепродажи.

Зачастуюв публикациях по образовательному маркетингу под рынком образовательных услуг понимаютсявсе потенциальные потребители, стремящиеся удовлетворить потребности в образованиии/или способные вступить в отношения обмена с продавцом. К таковым относят самогоиндивида, предприятие-работодателя и общество в целом в лице государства. Участникамикупли-продажи на рынке образовательных услуг в этом случае считаются: вуз, будущийспециалист, работодатель и государство.

Сфераобразования рассматривается в маркетинговом аспекте как многоуровневая система.Вуз как субъект рыночных отношений в этом случае выступает одновременно на двухрынках: рынке образовательных услуг и рынке труда. К рынку образовательных услугв этом случае относят множество образовательных учреждений (государственных и коммерческих)и потребителей образовательных услуг — абитуриентов (потенциальных потребителейобразовательной услуги) и студентов, уже вовлеченных в процесс потребления этоговида услуг. Выпускник вуза вступает в рыночные отношения на другом рынке — рынкетруда. От того, какую специальность он получил и какого качества оказались полученныеим знания и приобретенные навыки, зависит, насколько востребованным он окажетсяна рынке труда.

Прогнозированиевостребованности специалистов на рынке труда является одной из основных задач приопределении стратегии и тактики развития образовательного учреждения. В условияхпереходной экономики это осуществить трудно, так как большинство фирм не планируетсейчас свои кадровые потребности на несколько лет вперед. Имеются, тем не менее,попытки прогнозирования востребованности выпускников на отдельных региональных рынкахтруда (в том числе по экономическим специальностям).

Центральнымпонятием маркетинга является стратегия. Стратегия маркетинга состоит из целей, установокорганизации, правил принятия решений, которые в течение времени управляют маркетинговымиусилиями организаций, что означает предписывание руководящих направлений для бюджетамаркетинга, состава и распределения средств с учетом изменяющихся условий окружающейсреды и конкуренции. Стратегическое планирование образовательного маркетинга предполагаетследующие шаги: определение принципов решения проблем в сфере компетенции субъектаобразовательного процесса; разграничение и предварительный выбор сегментов рынка;диагноз уже достигнутой позиции на рынке; разработку многоразмерных целевых траекторий;планирование мероприятий и бюджета маркетинга; контрольные меры предосторожностии поиск индикаторов раннего предупреждения; организационное закрепление задач стратегическогопланирования.

Основнаяцель стратегии образовательных учреждений — вовлечь потенциальных потребителей образовательныхуслуг в образовательный процесс. Для реализации стратегии используется смешанныймаркетинг (маркетинг-микс), обозначаемый также как «тактический» маркетинг.

Смешанныймаркетинг состоит из контролируемых переменных и уровня использования этих переменных,которые вуз применяет для воздействия на целевые рынки. К управляемым и контролируемымвеличинам влияния на рынок образовательных услуг традиционно относят [19]: услуги,продукт (товар) — Produkt; цену (стоимость) — Prise; место (физическое расположение)- Place; продвижение — Promation.

Можнорасширить границы маркетинг-микса образовательных услуг с 4 «Р» до 7 «Р»,добавляя: персонал (преподаватели, администрация) — Personal; процесс (обучение)- Process; образовательная среда (физическое пространство предоставления услуги)- Physical surround. Добавление последнего «Р», пожалуй, является спорным,поскольку образовательная среда является окружающей средой маркетинга, а не управляемымпараметром деятельности самого образовательного учреждения.

В заключение следует отметить, что проблемы обеспечения конкурентоспособностиобразовательных учреждений и выбор стратегии их деятельности в условиях региональнойконкуренции — жизненно важный вопрос не только в рамках отдельно взятого вуза, нои для региона в целом. Решение задач по оптимизации деятельности образовательныхучреждений как самостоятельных единиц на рынке услуг в конечном итоге могло бы способствоватьгармоничному развитию как отдельно взятого вуза, так и системы высшего образованиярегиона, что неизбежно положительно отразится на общем уровне подготовки квалифицированныхспециалистов.

/>/>2.Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности НОУ «Перекресток»

 

/>/>2.1. Общая характеристика системы менеджмента организации

НегосударственноеОбразовательное Учреждение «Перекресток» (НОУ «Перекресток»), является негосударственнымобразовательным учреждением дополнительного образования и оказывает дополнительныеобразовательные услуги, и зарегистрировано Государственной регистрационной палатойпри Министерстве юстиции Республики Марий Эл 11 апреля 2000 года, регистрационныйN 3303.

Обществоявляется юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РоссийскойФедерации.

Полноеофициальное наименование Учреждения: Негосударственное Образовательное Учреждение«Перекресток». Сокращенное наименование Учреждения: НОУ «Перекресток».

Основнойцелью деятельности Учреждения является творческое развитие личности, воспитаниенового поколения интеллигенции и реализация с этой целью программ воспитания, образованияи услуг в интересах личности, общества, государства.

Дляосуществления образовательной деятельности у организации имеется лицензия № Б-260887от 22 мая 2000 года, выданная Министерством образования и воспитания РеспубликиМарий Эл.

Основнойуставной деятельностью Учреждения являются:

1.        Индивидуальное и (или)поклассное обучение школьников 1 – 11 классов для школ города на базе курсовогообучения, включая:

— преподаваниеиностранных языков;

— преподаваниекурса гуманитарных наук (философия, политология, правоведение, русская история,история мировых культур, психология, социология, этнография, этика, логика и т.д.);

— развитиемышления и речи;

— обучениекомпьютерной грамотности, машинописи, стенографии;

— обучениеучащихся литературному переводу с иностранного языка, ораторскому мастерству;

— изучениекультуры других стран на основе осуществления гуманитарных связей учащихся с ровесникамииз зарубежных стран;

— шахматы;

— занятияв группах с учащимися, не усваивающими учебную программу;

— индивидуальноеобучение учащихся 5 – 9 классов при переходе из на обучение экстерном.

2.Домашнее обучение и воспитание детей старшего дошкольного и младшего школьного возрастапо принципу гувернерства.

3.Организация подготовки детей для поступления в школу.

4.Организация производительного труда учащихся на базе школьных мастерских.

5.Разработка и осуществление новых перспективных программ и методик в обучении детейс использованием научного потенциала города.

6.Организация массовой работы, осуществление поиска современных форм досуговой деятельностидля всех возрастных категорий при взаимодействии с различными учреждениями образования,культуры, общественными организациями.

7.Организация методической работы, направленной на совершенствование программ обучения,содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогическогомастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организацииобразовательного процесса, внеклассной и внешкольной работы, в том числе организацияи проведение семинаров, конференций и т. д..

8.Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала, осуществлениерекламно-издательской деятельности.

НОУ«Перекресток» действует на рынке образовательных услуг г, Йошкар-Ола в течение шестилет. За это время организация добилась того, что размер выручки от реализации услугв 2006 году составил 603215 руб. Чистая прибыль по итогам 2006 года 42309 руб.

В настоящеевремя организационная структура предприятия НОУ «Перекресток» выглядит следующимобразом (рис. 2.1):

/> /> /> /> /> <td/>

Заседание совета учредителей

  /> /> />

Рис.2.1. Организационная структура управления НОУ «Перекресток»

На предприятии НОУ «Перекресток» сформирована линейно-функциональнаяструктура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построенияструктурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этомреализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждениерешения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первымруководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкиесвязи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры(разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Преимущества такой структуры организациизаключаются в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки.Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там,где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиесязадачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями,а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если жеспрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективномуиспользованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагироватьна изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию”отношений между функциональными подразделениями.

Утрата гибкости во взаимоотношениях работниковаппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственнойданной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации,а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличиваетсяобъем работ руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структурыуправления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителейразных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особо у директорови их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуетсяоперативное управление производством; не учитывается специфика работы различныхподразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующиедокументы. Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличиватьмасштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальныйрост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. При большой ориентациина рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениямвнешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучестькадров влияло на качество, качество – на прибыль и т. д. Усиливаются конфликтныеситуации.

Также, с ростом размеров организации даютсебя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур: при решенииновых задач структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушениесвязи между функциональными подразделениями.

 Воснове НОУ «Перекресток» лежит линейно-функциональная система, как наиболее распространённаяи более подходящая к характеру деятельности предприятия. В большинстве случаев такаяструктура имеет ряд недостатков:

· недостаточная гибкостьи профессионализм;

· пониженная степеньисполнительности персонала;

· слабая восприимчивостьк нововведениям;

· затяжная процедурапринятия решений.

В связибольшим количеством недостатков ранее действующих оргструктур появилась проблемаосвоения (применения) структур нового типа. Это следующие оргструктуры: эдхократическая,многомерная, партисипативная и предпринимательского типа.

Дляанализируемого предприятия наиболее целесообразно будет применить структуру управленияпредпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируютсябольше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотивдля принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.

/>2.2. Анализ внутренних факторов развитияорганизации

 

2.2.1.Анализ объемов предоставления услуг

Однойиз особенностей данного анализа является, то, что НОУ «Перекресток» оказывает услуги,а не производит продукцию. Оказание услуги и ее потребление совпадают во времени.Следовательно, выручка организации за каждый период времени объективно отражаетколичество оказанных образовательных услуг.

Проанализируемпоказатели реализации продукции и оказания услуг НОУ «Перекресток».

Таблица2.1

Анализ объема реализации продукции и оказания услуг за 2002-2006гг.

Год />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Показатели

Объем реализации продукции в текущих ценах,

руб.

Объем реализации продукции в сопоставимых ценах,

 руб.

Абсо-

лютный

прирост,

руб.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Темп роста, />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>%

Темп прироста,

%

2002 248903 248903 - - - 2003 371773 316007 67104 127,0 27,0 2004 544398 407210 91203 135,9 35,9 2006 525677 346022 -61188 85,0 -15,0 2006 603215 349413 3391 101,0 1,0 Итого: 100510

Анализируяданные таблицы, следует отметить, что объем оказания услуг НОУ «Перекресток» в действующихценах за 2002-2006 гг. возрос на 354312 руб. или в 2,4 раза.

В сопоставимыхценах объем предоставления услуг возрастал в 2002-2004 гг., в последние два годаотмечена тенденция снижения реализации продукции и оказания услуг по сравнению с2004 годом. Абсолютный прирост в сопоставимых ценах составил за 2002-2006 гг. 100510тыс. руб.

Среднегодовойтемп роста

=/>= /> *100=110,3 %

Среднегодовойтемп прироста=110,3 – 100 = 10,3%

Запять лет объем оказания образовательных услуг НОУ «Перекресток» увеличивался в среднемна 10,3%.

Необходимообратить внимание на форму оплаты услуг. Услуга, как и товар, может быть оплаченалибо до, либо после ее оказания. Низкая величина дебиторской задолженности в 2002-2006гг. показывает, что НОУ «Перекресток» практически не оказывает услуги в кредит.

Изприведенного рисунка и таблицы 2.1 хорошо видно, что выручка НОУ «Перекресток» рослас момента начала существования организации до 2006 года. В 2004 году этот показательв текущих ценах продемонстрировал рост в размере 172 625 руб. (или на 46,4 %). Достигнутыйтемп роста не удалось сохранить в 2005 году, когда выручка от реализации составила525677 руб., что на 18721 руб. меньше значения предыдущего года. В 2006 году объемпредоставления услуг возрос на 14,8% по сравнению с 2005 годом и составила 603215руб.

 2.2.2. Анализ трудовых ресурсов

Достаточнаяобеспеченность образовательных учреждений нужными трудовыми ресурсами, их рациональноеиспользование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение дляувеличения объемов предоставления образовательных услуг и повышения эффективностидеятельности организаций. В частности от обеспеченности образовательных учрежденийпрофессиональным составом преподавателей и эффективность их использования зависятобъем предоставления образовательных услуг и как результат – прибыль и ряд другихэкономических показателей.

Обеспеченностьобразовательного учреждения трудовыми ресурсами определяется сравнением количестваработников по категориям и профессиям отчетного периода с данными базисного года.Особое внимание уделяется анализу обеспеченности организаций кадрами наиболее важныхпрофессий. Необходимо анализировать и качественный преподавательский состав по квалификации.

Проанализируемсостав работников НОУ «Перекресток» по категориям за 2002-2006 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Нормауправляемости НОУ «Перекресток» за 2002-2006 гг.

Категория

 работников

2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Среднесписочная численность сотрудников 23 24 26 28 32 В том числе управленческий персонал 4 4 5 5 6 Норма управляемости 5,7 5 4,2 4,6 5,3

В целомна протяжении трех лет норма управляемости существенно не изменялась, и по ее величинеможно сказать, что на предприятии аппарат управления не перегружен, на одного управленцаприходится 4-5 человек рабочих, что в целом соответствует общепринятым стандартам.

Квалификационныйуровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образованияи т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала НОУ «Перекресток»по этим признакам (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Качественныйсостав персонала организации

Показатель

Численность персонала

на конец года

Удельный вес, % 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 Группы рабочих по возрасту, лет до 20 1 1 1 1 1 4,3 4,2 3,8 3,6 3,1 от 20 до 30 10 11 12 14 15 43,5 45,8 46,2 50 46,9 от 30 до 40 8 8 10 10 12 34,8 33,3 38,5 35,7 37,5 от 40 до 50 3 3 2 2 3 13,1 12,5 7,7 7,1 9,4 от 50 до 60 1 1 1 1 1 4,3 4,2 3,8 3,6 3,1 Итого 23 24 26 28 32 100 100 100 100 100

Изтаблицы видно, что большая часть персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет,то есть организация в своей деятельности ориентируется в большей степени на людейсреднего возраста, как опытных работников, еще не успевшим потерять интерес к работе.В течение пяти лет изменение количества сотрудников происходило в основном за счеткатегории людей в возрасте от 20 до 30 лет.

Далее проведем анализ производительности труда, наиболее обобщающимпоказателем которого является среднегодовая выработка продукции одним работником(табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамикапроизводительности труда

Показатель 2002 год

2003

год

2004

год

2005

год

2006 год Отклонение 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Среднегодовая числен-ность сотрудников 23 24 26 28 32 2 2 4 В том числе преподавателей 19 20 21 23 26 1 2 3 Удельный вес преподавателей в общей численности 0,82 0,83 0,81 0,82 0,81 -0,02 0,01 -0,01 Отработано дней одним преподавателем за год 252 252 250 254 254 -2 4 - Средняя продолжительность рабочего дня 8 8 7,8 8,2 8 -0,2 0,4 -0,4 Производство продукции, тыс. руб. 248,9 371,7 544,4 525,7 603,5 172,7 -18,7 77,8

Среднегодовая выработка одного сотрудника,

тыс. руб.

10,82 15,48 20,93 18,77 18,86 5,45 -2,16 0,09

Выработка преподавателя:

среднегодовая, тыс. руб.

13,1 18,58 25,92 22,85 23,21 7,34 -3,07 0,36 среднедневная, руб. 51,98 73,76 103,69 89,98 91,37 29,93 -13,71 1,39 среднечасовая, руб. 6,49 9,22 13,29 10,97 11,42 4,07 -2,32 0,45

Следуетотметить, что среднечасовая выработка является показателем только теоретическим,позволяющим определить размер производительности труда, но только в стоимостномвыражении.

Потаблице видно, что за данный период среднегодовая выработка одного сотрудника увеличиласьна 8,04 тыс. руб. в основном за счет роста количества отработанных дней одним преподавателемза год и среднечасовой выработки преподавателя.

2.2.3.Анализ использования основных средств

Однимиз важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятияхявляется обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте,и более полное их использование.

В соответствиис производственной функцией, выпуск есть результат затраченного человеческого труда,материальных ресурсов и капитала (т. е. основных фондов). Это справедливо для предприятийвыпускающих промышленную продукцию. Для НОУ «Перекресток» не производящего продукцию,а оказывающего услуги наибольшее значение имеет анализ трудовых ресурсов, подробнорассмотренный в предыдущем пункте.

Анализосновных средств НОУ «Перекресток» по имеющейся отчетности недостаточно объективен.Например, в наиболее успешный с хозяйственной точки зрения 2003 год выручка организациисоставила 371773 рублей, а чистая прибыль 86436 рублей. Однако первый раздел бухгалтерскогобаланса (внеоборотные активы) в этом году был равен нулю. Появившиеся в 2004 годуна балансе основные средства составили 81,8 % валюты баланса. В 2005 году доля основныхсредств немного уменьшилась (до 77,6 %). Таким образом, можно сделать вывод, чтоанализируемая организация в своей деятельности использует арендуемые основные фонды.

/>

Рис.2.3. Динамика изменения стоимости основных средств НОУ «Перекресток»

Дляобобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показателифондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основныхпроизводственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности(отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств). В процессе анализаизучается динамика перечисленных показателей.

Таблица 2.5

Показателиэффективности использования основных средств

Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Стоимость основных фондов, руб. - - 42218 61687 73124 Фондоотдача, руб./руб. - - 12,895 8,522 8,249 Фондоемкость, руб./руб. - - 0,078 0,117 0,121 Фондорентабельность, % - - 119,61 64,94 57,85

Каквидно из таблицы эффективность использования основных фондов в организации в 2006году снизилась сравнению с 2004 годом. Так, один рубль стоимости основных средствв 2004 году обеспечивал 12,9 рублей выручки от реализации услуг, а в 2006 только8,25 рублей. Соответственно, противоположным образом изменился показатель фондоемкости.

Рентабельностьосновных средств по балансовой прибыли в 2004 году составляла 119,6 %. В следующемгоду этот показатель снизился почти в два раза (64,9 %), а в 2006 году – до уровня57,9%..

Такимобразом, хорошо видно, что основные средства, отраженные в балансе организации неопределяют финансовые результаты ее деятельности.

2.2.4.Анализ себестоимости услуг

Важнымпоказателем, характеризующим работу образовательных учреждений, является себестоимостьпредоставляемых услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности организаций,темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.Анализ себестоимости услуг имеет исключительно важное значение. Он позволяет выяснитьтенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, определитьвлияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы организациипо использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости услуг.

Планированиеи учет себестоимости в организации ведут по элементам затрат. Группировка затратпо элементам необходима для того, чтобы изучить материалоемкость, трудоемкость,фондоемкость и установить влияние технического прогресса на структуру затрат.

Проанализируемзатраты НОУ «Перекресток» за период 2002-2006 гг.

Таблица 2.6

Расходыпо обычным видам деятельности (по элементам затрат), руб.

Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Материальные затраты 33509 40779 - - - Затраты на оплату труда 103304 161700 209150 210452 235607 Отчисления на социальные нужды 30991 52126 86100 86636 61125 Амортизация - - 3377 4935 5850 Прочие затраты 2445 3147 167070 147562 204119 Итого по элементам затрат 170250 257752 465697 449585 506701

В целомзатраты соответствуют масштабам деятельности организации. Можно отметить значительноевозрастание общего объема всех расходов в 2004-2006 гг. по сравнению с 2002 годом.Это связано с увеличением реализации образовательных услуг населению в этот период.

В структурезатрат отсутствуют материальные затраты, что является приемлемым для организации,оказывающей услуги. Также у НОУ «Перекресток» в 2002-2003 гг. не начисляло амортизациюна основные средства по причине их отсутствия. Таким образом, наибольшую долю вструктуре расходов имеют затраты на оплату труда. Значение этого элемента в выручкеежегодно составляет порядка 50 %.

Всеэлементы затрат за рассматриваемый период увеличились. Самые высокие темпы ростаимели прочие затраты (в 2004 году они увеличились на 164625 рублей или в 68 раз).Но уже в следующем году по этому показателю отмечается снижение на 19508 рублей.В 2006 году также отмечен рост прочих затрат на 38,3% по сравнению с предыдущимгодом.

Отрицательныезначения показателя в 2005 году свидетельствуют о том, что происходила экономиязатрат. Ситуация когда происходит лишь относительная экономия затрат, а абсолютноеотклонение увеличивается – является нормальной. Рост связан с ростом масштабов деятельностиобразовательного учреждения.

Ещеболее точную информацию о происходящих изменениях в деятельности организации даетпоказатель – уровень затрат (отношение текущих затрат к выручке в текущих ценах).Показатель рассчитанный по общим затратам показывает сколько копеек из каждого рублявыручки идет на покрытие затрат.

Таблица 2.7

Уровеньзатрат на рубль реализованной продукции и услуг

Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Материальные затраты 0,135 0,110 - - - Затраты на оплату труда 0,415 0,435 0,384 0,400 0,391 Отчисления на социальные нужды 0,125 0,140 0,158 0,165 0,101 Амортизация - - 0,006 0,009 0,010 Прочие затраты 0,010 0,008 0,307 0,281 0,338 Итого по элементам затрат 0,684 0,693 0,855 0,855 0,840

Заанализируемый период уровни затрат существенно изменились. Стоит обратить особоевнимание на динамику общего уровня затрат, т. к. именно этот показатель отражаетреальную возможность организации получать высокую прибыль. Общий уровень затратна протяжении пяти лет вырос с 0,684 руб. на рубль выручки (2002 год) до 0,840 руб.в 2006 году. Администрации учреждения необходимо вести политику снижения издержекна образовательный процесс.

/>/> 2.3. Финансовый анализ деятельности организации

Анализфинансовой деятельности НОУ «Перекресток» целесообразно начать с общего анализабухгалтерской отчетности.

В балансеза 2006 год оказались заполненными шестнадцать строк, что свидетельствует о не слишкомразнообразной деятельности организации. В целом за анализируемый период отмечаетсярост имущества организации. Валюта баланса выросла с 10 000 руб. (31 декабря 2002года) до 85461 руб. (31 декабря 2006 года), т.е. на 75461 руб. (или более чем в8 раз). Данный рост оправдан для развивающейся организации, осваивающей рынок образовательныхуслуг города Йошкар-Ола. На конец 2006 года собственные средства организации превышаютвнеоборотные активы на 4183 руб., следовательно, выполняется минимальное условиеликвидности. Однако превышение собственных средств над внеоборотными активами составляеттолько 6,3 %, что, несомненно, очень мало. Существует высокий риск того, что принезначительных изменениях в составе баланса минимальное условие ликвидности перестанетвыполняться.

У организацииотсутствует долгосрочная дебиторская задолженность. Более того, форма расчетов потребителейуслуг с НОУ «Перекресток» такова, что дебиторская задолженность, платежи по которойожидаются в течение ближайших 12 месяцев, на протяжении анализируемого периода непревышала 1 000 руб. А на конец 2005 года данная задолженность оказалась равнойнулю.

Организацияне пользуется банковскими кредитами, но в то же время доля краткосрочных обязательствв пассиве баланса существенна 18,3 % на конец 2006 года (100 % краткосрочных обязательств– это задолженность по налогам и сборам). На протяжении всего анализируемого периодадолгосрочных обязательств у НОУ «Перекресток» не было.

Оценкаимущественного положения проводится с целью выявления основных тенденций в структуребаланса, выявления положительных и отрицательных показателей состояния имуществаи источников формирования.

БалансНОУ «Перекресток» на конец 2006 года характеризуется высокой долей постоянных активов,почти в 3 раза превышающей текущие активы.

Какуже отмечалось выше, за анализируемый период отмечается рост имущества организациисопровождающийся ростом масштабов деятельности.

Наследующих рисунках показан состав баланса НОУ «Перекресток» с начала 2002 года по2005 год, т.е. практически за весь период существования организации.

/>

Рис. 2.4. Динамка и структура актива баланса

/>

Рис. 2.5. Динамика и структура пассива баланса

Изприведенных рисунков хорошо видно, что актив баланса НОУ «Перекресток» растет засчет увеличения внеоборотных активов, которые полностью отсутствовали в 2003 году.Организация приобретает необходимое оборудование для осуществления образовательнойдеятельности. Оборотные активы также увеличиваются, но их темпы роста существеннониже.

В пассивебаланса, в абсолютном выражении, «растет» собственный капитал организации. Так сдекабря 2003 по декабрь 2006 годов собственный капитал увеличился с 1757 руб. до71560 руб. т.е. на 69803 руб. (или в 40 раз). Это говорит о том, что организацияреинвестирует получаемую прибыль и увеличивает стоимость имущества.

Далеепроведем оценку ликвидности баланса НОУ «Перекресток».

Ликвидность– способность организации в любой момент времени осуществлять необходимые платежи.Она наиболее полно характеризуется сопоставлением активов того или иного уровняликвидности (т.е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости)с обязательствами той или иной степени срочности.

Таблица 2.8

Показателиплатежеспособности

Показатель Норматив Год 2002 2003 2004 2005 2006 Коэффициент критической ликвидности ≥ 1 1,896 1,697 1,942 1,253 1,117 Коэффициент обеспеченности собственными средствами ≥ 0,1 0,456 0,411 0,485 0,202 0,204 Коэффициент абсолютной ликвидности ≥0,2 – 0,5 0,617 0,592 0,457 0,413 0,434 Коэффициент текущей ликвидности ≥ 2 8,713 8,667 6,672 3,178 2,961

Коэффициенттекущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколькорублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочнойзадолженности (текущих обязательств). Логика такого сопоставления поясняет: предприятиепогашает свои краткосрочные обязательства в основном за счет оборотных активов;следовательно, если оборотные активы превышают по величине краткосрочные пассивы,предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере,теоретически). Размер превышения в относительном виде и задается коэффициентом текущейликвидности. Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видамдеятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятнаятенденция.

Коэффициенттекущей ликвидности в 2006 г. превысил минимально возможный на 0,117.

Коэффициентобеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами показывает,какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия.Несложно привести объяснение значимости данного коэффициента. В финансовом планетекущая деятельность выражается в постоянной трансформации краткосрочных активови пассивов. Очевидно, что любой актив имеет два источника покрытия (финансирования):собственные и привлеченные средства. При заключении кредитных договоров и договоровпоставки кредиторы всегда обращают внимание на кредитоспособность контрагента, втом числе и с позиции обеспеченности предоставленного кредита (товарного, коммерческого,банковского). Чем выше для собственных средств заемщика (получателя средств). Чемвыше доля собственных средств заемщика в покрытии оборотных активов, тем безопаснеедля кредитора заключение кредитного договора.

Коэффициентобеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотныхсредств у НОУ «Перекресток», необходимых для его финансовой деятельности. Значениепоказателя за весь период анализа превысило минимально возможное значение. Но запоследние анализируемые годы 2005-2006 гг. наблюдается тенденция значительного сниженияэтого показателя.

Коэффициентабсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критериемликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательствможет быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств.Данный коэффициент показывает, что у НОУ «Перекресток» достаточно наиболее ликвидныхсредств для обеспечения ликвидности организации.

Финансовыерезультаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли иуровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализациипродукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов,коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль– это часть чистого дохода, созданного в процессе производства, и реализованногов сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только поле продажипродукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собойразность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизногоналога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полнойсебестоимостью реализованной продукции.

Чембольше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли,тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следуетизучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объемреализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной,снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, то есть эти показателихарактеризуют все стороны хозяйствования.

Анализфинансовых результатов деятельности НОУ «Перекресток» представлен в табл. 2.9.

В настоящеевремя деятельность анализируемой организации прибыльна. Убыток имел место в начальныйпериод деятельности НОУ «Перекресток», что также вполне закономерно для новой фирмытолько вышедшей на рынок.

Таблица2.9

Формированиефинансовых результатов НОУ «Перекресток», руб.

Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Выручка от реализации продукции 248903 371773 544398 525677 603215 Себестоимость реализованных товаров 170250 257752 465697 449585 506701 Валовая прибыль 78653 114021 78701 76092 96514 Прибыль (убыток) от продаж 78653 114021 78701 76092 96514 Проценты к получению - - - - - Проценты к уплате - - - - - Прочие доходы - - - - - Прочие расходы 245 289 28206 36032 40844 Прибыль (убыток) до налогообложения 78408 113732 50495 40060 55670 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 54885 86436 38376 30446 42309

Напротяжении 2002-2005 гг. наблюдается общее снижение объемов прибыли получаемой анализируемойорганизацией. В 2006 году отмечен рост чистой прибыли учреждения на 39% по сравнениюс 2005 голом.

Себестоимостьреализованных услуг, составившая 69,3 % выручки в 2003 году, в следующем году резкоповысилась и составила уже 85,5 %. Данный уровень сохранился и в 2005 году. В результатедоля валовой прибыли в выручке за период снизилась с 30,7 % до 14,5 %. В виду отсутствияу анализируемой организации коммерческих и управленческих расходов валовая прибыльпо своему значению совпадает с прибылью от продаж.

Изпредставленной таблицы видно, что НОУ «Перекресток» не получает проценты, такжекак и не выплачивает проценты за пользование кредитом. Имеются только прочие расходы,которые растут на протяжении анализируемого периода. Так в 2004 году они вырослив 97,6 раз по сравнению с предыдущем годом, в 2005 в 1,3 раза. Размер прочих расходовв 2003 году был настолько мал, что они составили лишь 0,3 % от балансовой прибыли.В 2005 году величина прочих расходов повысилась до 90 % балансовой прибыли, а в2006 – до 96%.

Приведенныеданные показывают, что в течение 2003-2005 гг. прибыль уменьшается а себестоимостьреализованных услуг растет. Так чистая прибыль в 2004 году составила только 44 %от значения чистой прибыли 2003 года. В 2005 году падение размера прибыли продолжилось,но темп падения снизился. Чистая прибыль уменьшилась на 7930 рублей и составила79,3 % от прибыли 2004 года. В целом за период 2003-2005 гг. чистая прибыль снизиласьна 55990 рублей. В 2006 году наблюдаем улучшение финансовых результатов деятельностиНОУ «Перекресток». Так, прибыль от продаж возросла на 26,8% по сравнению с 2005годом, чистая прибыль – на 39%.

Анализфинансовых результатов деятельности организации целесообразно закончить рассмотрениемпоказателей рентабельности. Для анализа эффективности деятельности используют, преждевсего, показатели рентабельности. Эти важнейшие показатели отражают конечные финансовыерезультаты деятельности организации. На предприятиях используется система показателейрентабельности. Анализ этих показателей свидетельствует об уровне рентабельностипроизводства, реализации, инвестиций и собственного капитала.

Рентабельностьхарактеризует прибыль, полученную с 1 рубля средств, вложенных в финансовые операции,либо в другие предприятия.

Таблица 2.10

Показателирентабельности

Показатель Норма Год 2002 2003 2004 2005 2006 Рентабельность активов ≥ 20% 120,3 127,91 97,83 50,42 49,04 Чистая рентабельность активов ≥ 13% 156,8 142,04 74,35 38,32 40,21 Рентабельность собственного капитала ≥ 20% 163,2 153,08 107,95 61,37 64,33 Рентабельность продаж ≥ 20% 21,85 20,59 9,28 7,62 6,77 Чистая рентабельность продаж ≥ 13% 14,05 13,25 7,05 5,79 7,01 Рентабельность производства ≥ 10% 23,59 24,12 10,84 8,91 8,06

Напротяжении рассматриваемого периода наблюдается общее снижение показателей рентабельности.Общая рентабельность активов показывает, какую прибыль получает предприятие с каждогорубля, вложенного в активы. Самого высокого значения данный показатель достигалв 2003 г. (127,9 %), когда балансовая прибыль организации составила 113732 руб.В 2006 г. он составил 49,04%.

Рентабельностьсобственного капитала – показатель, характеризующий прибыль, которая вырабатываетсясобственным капиталом. В 2005 г. этот показатель снизился до самого низкого за последниетри года значения 61,37%.

 Рентабельностьпродаж показывает, какую прибыль приносит 1 рубль выручки от реализации, Так, в2002 г. 1 рубль выручки обеспечивал предприятию 21 копейку прибыли, а в 2006 г.только 6,77 копейки. Чистая рентабельность продаж при этом составила всего 7,01%.

Такимобразом, за анализируемый период деятельность НОУ «Перекресток» можно оценить положительно,так как работа его была прибыльна. Но практически по всем показателям, характеризующимфинансовый результат, сложилась отрицательная динамика роста. Поэтому руководствуорганизации необходимо особое внимание уделить анализу финансово-хозяйственной деятельностии искать более эффективные способы использования имеющихся трудовых, производственныхи финансовых ресурсов.

/>/>2.4. Анализвнешней макросреды

Оценкапозиций предприятия на рынке состоит из анализа внешней и внутренней среды фирмы,на основе которого определяется уровень конкурентоспособности.

Организация- очень сложный механизм. Всесторонний анализ её деятельности осуществляется с помощьюсистемного подхода и начинается с анализа факторов макроокружения, так как они находятсявне среды постоянного контроля руководства. Цель анализа — установить возможностии угрозы.

Наиболеезначимые из выявленных критических факторов представлены в таблице 2.11.

Представленныефакторы по большому счёту не способны кардинальным образом ухудшить или улучшитьсостояние предприятия. Наибольшее опасение вызывает вероятность уменьшения количестваобучающихся и возможность влияния министерства на принятие решений относительнодальнейшего развития. Решить первую проблему при существующей функциональной системеуправления чрезвычайно сложно. Необходимо использование технологий маркетинговогопланирования и паблик рилейшнз. Вторая проблема может быть решена в ходе переговоровна основе сравнения результатов всех проектов дальнейшего развития. Анализируя макросреду можно отметить структурныеизменения в образовании: закрываются отдельные специальности, уходят неперспективные;открываются новые направления подготовки, упорядочивается система вузов и их филиалов.

Таблица2.11

Факторывнешней макросреды

Факторы среды Характер влияния на организацию Возможная реакция организации

Рост экономики страны.

Стабилизация и предсказуемость темпов инфляции.

Возможность привлечения долгосрочных кредитов. Планирование необходимости в дополнительных средствах. Увеличение цены на энергоресурсы. Ухудшение показателей деятельности предприятия. Внедрение энергосберегающих технологий, экономия. Установление высоких ставок отчислений в курирующее министерство. Уменьшение притока денежных средств и инновационной активности. Конструктивный диалог с органами власти. Усиление влияния министерства на стратегические планы предприятия. Вложение средств в сферы с меньшей нормой прибыли, но более значимых для экономики республики в целом. Конструктивный диалог с органами власти. Увеличение уровня доходов населения.

Возможность для повышения цены.

Возможность утери сегмента потребителей.

Планирование и обоснование повышения цены.

Смена облика предприятия, ремонт, реклама, PR.

Благоприятный имидж фирмы. Увеличение количества обучающихся. Поддержание имиджа, применение PR-техноло-гий. Постоянный рост количества краж в РМЭ. Вероятность утраты иму-щества. Усиление охраны и ответственности, страхование. Снижение уровня рождаемости с 1986 года. Снижение количества обучающихся, усиление конкуренции. Усиление маркетинговой деятельности. Переориентация на другие сегменты. Возможность наладить контакт с аналогичными предприятиями в других городах. Выгодный обмен опытом. Работа по поддержанию старых связей и установлению новых.

Такимобразом, можно судить о стабильности образовательного учреждения по отношению кфакторам внешней макросреды.

Составнойчастью анализа внешней среды предприятия является анализ микроокружения. Важностьданного анализа объясняется тем, что от поведения отраслевых заинтересованных лицнапрямую зависит развитие предприятия: и возможности, и проблемы.

Основныепроблемы развития организации и их оценка (значимости и возможности решения) представленыв таблице 2.12.

Таблица2.12

Внешниепроблемы развития организации

Формулировка проблемы Оценка значимости возможности решения

1.    Наличие сильных конкурентов

2.    Неудачное расположение предприятия

3.    Государственная аккредитация

4.    Отсутствие собственного здания

5.    Увеличение количества обучающихся

6.    Освоение новых специальностей

10

7

10

5

10

10

7

5

8

2

7

9

Каквидно, проблем у предприятия не так много, но все они чрезвычайно важные и главное- вполне разрешимые. Именно этот неиспользованный потенциал обуславливает интереси стремление со стороны руководства организации к дальнейшему развитию.

/>2.5. Анализ потребителей и спроса на образовательные услуги

Современноеобразование характеризуется большим выбором и высокой конкуренцией предоставляемыхобразовательных услуг со стороны как госу-дарственных, так и негосударственных образовательныхучреждений. Одной из главных задач образовательного маркетинга НОУ «Перекресток»является изучение рынка образовательных услуг, запросов потребителей этих услуг.

Несмотря на то, что кривая спроса на образовательные услуги имеетвозрастающий характер, кривые жизненных циклов образовательных учреждений могутиметь тенденцию к снижению. Эта тенденция может выражаться в снижении количестваабитуриентов, формировании негативного мнения в процессе обучения, падении объемовприбыли как следствие и др.

Существующий спрос на образование постоянно растет, но отсутствиестратегического подхода образовательных учреждений и комплекса продвижения образовательныхуслуг, не позволяет обеспечить стабильный рост прибыли учреждений. Необходимо своевременновыявлять причины такого положения, которые могут быть обусловлены как характеристикамиуслуг образования, так и особенностями стратегий развития образовательного учреждения,ценообразования, маркетинга и продвижения или их совокупностью.

В современных условиях первичным субъектом спроса на образовательныеуслуги становится сама личность. Поэтому объем спроса во многом определяется ожиданиямиличности. Это значит, что рынок образовательных услуг формируется под воздействиемспроса экономически активного населения. Одной из задач маркетинга НОУ «Перекресток»является выявление этого спроса и формирование соответствующих образовательных программ.Эта задача реализуется посредством исследования рынка образовательных услуг.

В настоящее время конкуренция становится важнейшей проблемой дляНОУ «Перекресток». Менеджеры образования должны не только привлекать новых потребителей(платных слушателей), но и адаптировать свои усилия к действиям конкурентов. А этотребует разработки эффективных стратегий маркетинга.

Целью исследования спроса на образовательные услуги является определениедля НОУ «Перекресток» целевого рынка как совокупности субъектов со схожими потребностямив отношении конкретных видов образовательных услуг, а также возможностями их приобретать.Можно выделить следующие виды спроса на образовательные услуги:

— спрос со стороны абитуриента как потребителя знаний и практическихнавыков по конкретной специальности;

— спрос со стороны предприятий различных организационно-правовыхформ, выступающих покупателями рабочей силы в лице подготовленных специалистов;

— спрос со стороны государства на рабочую силу для использованияее в отдельных сферах народного хозяйства.

На рынке образовательных услуг для НОУ «Перекресток» все болеезначимыми являются частные потребности населения; объектом спроса становятся локальные,специфические, адаптированные к рынку образовательные профессиональные программы.Такая структура спроса на образовательные услуги ведет к диверсификации образовательныхпрограмм НОУ «Перекресток».

Образовательные услуги характерны также тем, что их потребитель,в отличие от покупателя товаров, должен обладать определенными личностными качествами(например, для получения большинства видов профессионального образования нужно иметьопределенный уровень общего образования и т.п.). Потребитель образовательной услуги обязательно участвуетв производстве этой услуги. Без его активного интеллектуального участия процесстеряет смысл. Этот аспект особенно важно учитывать примаркетинговых исследованиях эффективности предоставляемых услуг НОУ «Перекресток».

Посубъекту потребностей и источнику финансирования потребителей услуг НОУ «Перекресток»можно разделить на следующие группы:

— юридическиелица (предприятия и организации), заинтересованные в подготовке и переподготовкесвоего персонала и оплачивающие обучение централизовано за счет предприятия;

— отдельныефизические лица (граждане), стремящиеся получить дополнительные профессиональныезнания и повысить свой образовательный уровень в целях более успешного карьерногороста. Эта группа потребителей оплачивает обучение самостоятельно из личного бюджета.

Основными потребителями образовательных услуг НОУ «Перекресток»являются молодые люди в возрасте от 17 до 35 лет, поэтому чрезвычайно важным являетсяпрогноз численности этой категории в регионе, структуры полного среднего и среднегопрофессионального образования как основного поставщика потенциальных потребителейобразовательных услуг организации.

Указанная специфика спроса в данном сегментерынка резко сужает возможный круг предложения. Особенностью указанного контингентаявляется практическая невозможность использовать традиционные схемы высшего иливторого высшего образования, требующих, как правило, достаточно дли-тельного обученияс отрывом от основной профессиональной деятельности. Более предпочтительной схемойподготовки и переподготовки для них являются краткосрочные периодические курсы (срокомне более двух – трех недель).

Таким образом, анализ современного рынкапоказывает, что в настоящее время сложилась ситуация значительного превышения спросана образовательные услуги данного направления над соответствующим предложением.Поэтому можно заключить, что наиболее эффективным, перспективным и прибыльным направлениемстратегического развития НОУ «Перекресток» на ближайший период является разработкаи предложение краткосрочных курсов в области повышения подготовки кадров и получениядополнительного образования.

Приоритетнымнаправлением в работе отдела дополнительного образования НОУ «Перекресток» являетсяориентация на потребности заказчика при разработке и реализации учебных программ.Непрерывное совершенствование учебных программ на основе отзывов и предложений потребителейобразовательных услуг и широкое применение современных активных методов обучения,таких как тренинги, анализ конкретных ситуаций позволяет достичь высокой эффективностиобучения.

2.6. Анализ конкурентнойсреды организации

/>Целью маркетинговыхисследований конкурентной среды на рынке образовательных услуг является получениеинформации для формирования собственной конкурентной стратегии. В состав этой информациидолжны входить сведения о продуктовой, ценовой и коммуникативной политике образовательныхучреждений, работающих на этом же рынке, и применяемых ими образовательных технологиях.Полученная информация является основой для объективной оценки конкурентоспособностисобственных образовательных программ, поиска партнеров для осуществления образовательныхпроектов. Дополнительным результатом исследования конкуренции может быть выявление«рыночных ниш» для внедрения новых видов образовательных услуг.

В республике Марий Эл НОУ «Перекресток» является не единственным предприятием,оказывающим данный вид услуг, поэтому фирме необходимо приложить максимум усилийдля того, чтобы успешно развиваться.

Насегодняшний день потребность в услугах данного вида достаточно высока. Это характеризуетсятем, что с каждым годом увеличиваются требования к качеству образования. При работе с по­купателями необходимосвязать цену с качеством, т.к. эти два показателя имеют большое значение для клиентов.

Всехконкурентов НОУ «Перекресток можно представить в виде двух больших групп: частныеобразовательные центры («Школа будущего», Гуманитарный колледж «Профессионал», «Лидер»)и государственные образовательные учреждения (школы и детские учреждения). Но, следуетпомнить, что платные образовательные курсы организуют и частные центры и государственныеучреждения.

Проанализируемосновных конкурентов организации (табл. 2.13).

Таблица2.13

Основныеконкуренты

Организации Год создания Основные направления деятельности Количество занятых Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток» 2000 Осуществление образовательных услуг 32 Молодежная образовательная организация «Молодежная корпорация» 2002 32 Учебно-методический центр «Лидер» 2003 20 Образовательный центр «Деловые шаги» 2002 25 Негосударственное образовательное учреждение ВПО 2000 42

Оцениваяструктуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, которыйпоказывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.

ИндексГерфиндаля определяется как сума квадратов долей рынка (выраженных в процентах)всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

Н =р12 + р22 + р32 + р42 + р52,где р к2 – квадрат доли рынка к -й фирмы;

Расчетдоли рынка фирмы (по основному продукты) можно выполнить по формуле:

D = Qф.* 100 % / Q отрасли(рынка), где

Qф – объем продаж фирмы;

Q отрасли (рынка) – общий объем продаж на рынке или потенциальнаяемкость рынка.

 />/>D (НОУ «Перекресток») = 525677*100 % / 5840856= 15 %;

D (МОО «Молодежная корпорация»)= 1635440*100 % / 5840856 = 28%;

D (УМЦ «Лидер») = 1168171*100% / 5840856 = 20 %;

D (ОЦ «Деловые шаги»)= 1460214*100 % / 5840856 = 25 %;

D (НОУ ВПО) = 700903*100% / 5840856 = 12%.

Таблица 2.14

Доляна рынке образовательных услуг НОУ «Перекресток» и конкурентов

Организации Доля рынка, % НОУ «Перекресток» 15 МОО «Молодежная корпорация» 28 УМЦ «Лидер» 20 ОЦ «Деловые шаги» 25 НОУ ВПО 12

Наоснове вычисленных параметров рассчитаем индекс Герфиндаля:

Н =152 + 282 +202 + 252 +122= 2178.

Индекспоказывает, что рынок малоконцентрирован, т. к. значение индекса Герфиндаля значительнониже максимально возможного.

Проведемтакже сравнительный анализ деятельности НОУ «Перекресток» с деятельностью двух основныхконкурентов, занимающих наибольшую долю на рынке. Конкуренты – это ОЦ «Деловые шаги»и МОО «Молодежная корпорация». Сравнительный анализ выполнен с использованием девятибалльнойсистемы, использованы экспертные оценки (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Балльнаяоценка конкурентоспособности НОУ «Перекресток»

Факторы Балльные оценки НОУ «Перекресток» Конкуренты

 

ОЦ «Деловые шаги» МОО «Молодежная корпорация»

 

1 2 3 4

 

1. Услуга

 

Качество 7 5 8

 

Уникальность, отсутствие аналогов 6 4 7

 

Период обучения 6 6 6

 

Сумма балов 19 15 21

 

Средний балл 6,33 5 7

 

2. Цена Цена 5 6 4 Условия платежа 6 6 6 Соотношение цена/качество 5 5 6 Сумма балов 16 17 16 Средний балл 5,33 5,67 5,33 3. Каналы сбыта продукции Степень охвата рынка 7 6 8 Удобство обучения для учеников 7 6 7 Сумма балов 14 12 15 Средний балл 7 6 7,5 4. Продвижение услуг на рынке Реклама 8 7 8 Упоминвние в СМИ 6 7 5 Сумма балов 14 14 13 Средний балл 7 7 6,5 Итого сумма баллов 63 58 65 Средний балл 6,3 5,8 6,5 /> /> /> /> /> />

Пообщей сумме набранных баллов НОУ «Перекресток» оказалось на втором месте и набрало63 балла.

ОЦ«Деловые шаги» отстало на 5 пунктов, нНабрав 58 баллов. Лидер — МОО «Молодежнаякорпорация» опередил НОУ «Перекресток» на 2 позиции набрав в общей сумме 65 баллов.Всего диапазон разброса итоговых оценок составил 7 баллов (65-58).

Построиммногоугольник конкурентоспособности (рис. 2.7).

/>

Рис. 2.7. Многогранник конкурентоспособности

/>Графически – конкурентоспособность выражаетсяплощадями фигур, каждой фирмы. Чем больше площадь многоугольника – тем выше конкурентоспособность.Также можно определить по каким направлениям фирма имеет слабые, или наоборот довольносильные конкурентные позиции.

Площадифигур: S НОУ «Перекресток» = 82,18

 S ОЦ «Деловые шаги» = 70,02

 S МОО «Молодежная корпорация» =86,6

Отношениеплощади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника конкурента –показатель уровня конкурентоспособности.

 Вслучае НОУ «Перекресток» — этот показатель равен 1,174 (82,18/70,02) по ОП «Деловыешаги», и 0,949 (82,18/86,60) по конкуренту 2.

 Значениеменьше единицы во втором, говорит о том, что уровень конкурентоспособности НОУ «Перекресток»незначительно уступает конкуренту 2. Это связано с тем, что у МОО «Молодежная корпорация»более высокое представление услуг и более налаженные каналы сбыта.

2.7.Оценка позиций НОУ «Перекресток» нарынке образовательных услуг

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательныхуслуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющихопределять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оцениватьих текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Неменее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней средыфирмы. Задача данного этапа — идентифицировать те внутренние переменные, которыемогут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важностьи установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Результатыисследования внутренней среды представлены в таблице 2.16.

Таблица2.16

Слабыеи сильные стороны предприятия

Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1. Производ-ство

1.    Не полная загрузка производственных мощностей.

2.    Отсутствие необходимости в бесперебойной поставке сырья.

3.    Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс.

1.     Моральный и физический износ оборудования.

2.     Ветхость здания.

3.     Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям.

2. Персонал

1.    Высокая квалификация сотрудников.

2.    Моральная и психологическая сплочённость коллектива.

3.    Низкая текучесть кадров и прогулы.

4.    Большой опыт работы у сотрудников.

5.    Использование демократического стиля управления.

1.    Оплата труда ниже, чем у конкурентов.

2.    Низкий уровень экономических и управленческих знаний.

3.    Средний возраст работников.

3. Маркетинг

1.    Возможность выхода на рынок с новым товаром.

2.    Высокое качество товара.

3.    Благоприятный имидж.

4.    Удобная форма платежа.

1.    Отсутствие функции маркетинга на предприятии.

2.    Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке.

3.    Уменьшающаяся доля рынка.

4. Инновации

1.    Планирование нововведений.

2.    Возможность самофинансирования.

5. Финансы

1.     Положительные тенденции в изменении финансовых показателей.

2.     Возможность самофинансирования.

1.    Неудовлетворительная структура баланса. 6. Организация

1.    Рациональная оргструктура.

2.    Чёткость в распределении прав и обязанностей.

3.    Эффективное взаимодействие структурных подразделений.

1.    Отсутствие опыта работы у руководства.

2.    Плохо организованная система контроля.

Анализируяданные таблицы, можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет ярко выраженногослабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируетсяпланированием и возможностью проведения ремонтов и обновлений; средний возраст работников- их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга — хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационнаяпассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторонпредприятия, а активность — сильных.

Анализируявнутреннюю среду НОУ «»Перекресток» (раздел 2.2 проекта), можно проследить изменениев лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала. Положительноследует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, чтоэтот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение. Рост мог бы бытьещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствиеот повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активностьпредприятия в сфере информационного продвижения: рекламы и паблик рилейшнз. Её устранениеможет и должно быть положено в основу дальнейшего развития предприятия.

Неменее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно,коллектив крепкий и сплочённый; каждый его представитель – высококвалифицированныйспециалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблемапоиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.

Проведённаяоценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3 – 5 лет НОУ «»Перекресток» имеетнеплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятиеможет столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход – максимальное использованиепредставляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированныхдействий и разработки стратегии.

Повседневныезадачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией,поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаясяна строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает.Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы НОУ «»Перекресток»,и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.

Предприятиеимеет отличный производственный и финансовый потенциал на ближайшие три года.

Организационно-экономическийпотенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития в видерациональной оргструктуры.

Позициипредприятия на рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности иконкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможностиуспешной разработки программ преобразования и развития.

Судяпо всему, данный объект исследования не имеет большого потенциала для развития.Исключением является лишь необходимость внедрения в организационную структуру управленияфункции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона– крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системыуправления.

Основнымпредназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознаниевозможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могутвозникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегическиеальтернативы.

Итоговаяматрица SWOT-анализа отражена в таблице 2.17.

Таблица2.17

МатрицаSWOT

ВОЗМОЖНОСТИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.    Рост экономики

2.    Увеличение уровня доходов населения

3.    Установление взаимовыгодных контактов

4.    Наличие спроса на предлагаемые новые специальности

1.    Не полная загрузка производственных мощностей и площадей

2.    Высокий кадровый потенциал

3.    Благоприятный имидж

4.    Возможность самофинансирования

5.    Рациональная организационная структура управления

УГРОЗЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.     Установление высоких налоговых ставок

2.     Увеличение цены на энергоресурсы

3.     Неблагоприятные демографические изменения

1.    Катастрофический износ фондов

2.    Средний возраст работников

3.    Отсутствие функции маркетинга

Сопоставлениев различных комбинациях возможностей и угроз со слабыми и сильными сторонами предприятияпозволяет судить о необходимости планирования и хороших шансов для реализации стратегий,более подробно рассматриваемых в третьем разделе дипломного проекта.

/>2.8. Корреляционно-регрессионный анализ объема предоставленияобразовательных услуг

На уровень и динамику показателей объема реализации продукциии предоставления услуг организации оказывает влияние сложная и взаимосвязанная системафакторов. Задача определения влияния этих факторов на объемы предоставления образовательныхуслуг НОУ «Перекресток» может быть решена с помощью корреляционно-регрессионногоанализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в видеуравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признакаот одного или нескольких признаков – факторов и в оценке степени тесноты связи.Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влиянияна объем предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решенана основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретациейполученных данных результатов.

Экономические явления и процессы хозяйственнойдеятельности организаций зависят от большого количества факторов. Как правило, каждыйфактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте. Только комплексфакторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное представление о характереизучаемого явления.

Многофакторный корреляционный анализ состоитиз нескольких этапов. На первом этапе определяются факторы, которые оказывают воздействиена изучаемый показатель и отбираются наиболее существенные для корреляционного анализа.

На втором этапе собирается и оцениваетсяисходная информация, необходимая для корреляционного анализа.

На третьем этапе изучается характер имоделируется связь между факторами и результативным показателем.

На четвертом этапе проводится расчет основныхпоказателей связи корреляционного анализа.

На пятом этапе дается статистическая оценкарезультатов корреляционного анализа и практическое их применение.

Отбор факторов для корреляционного анализаявляется очень важным моментом в экономическом анализе. От того, насколько правильносделан отбор факторов, зависит точность выводов по итогам анализа. При отборе факторовнеобходимо придерживаться следующих правил.

При отборе факторов в первую очередь следуетучитывать причинно-следственные связи между показателями, так как только они раскрываютсущность изучаемых явлений. При создании многофакторной корреляционной модели необходимоотбирать самые значимые факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативныйпоказатель. В корреляционную модель нельзя включать факторы, связь которых с результативнымпоказателем носит функциональный характер. Не рекомендуется включать в корреляционнуюмодель взаимосвязанные факторы. Если парный коэффициент корреляции между двумя факторамибольше 0,85, то по правилам корреляционного анализа один из них необходимо исключить,иначе это приведет к искажению результатов анализа.

Исходной статистической информацией для ее решения послужилиданные отчетов НОУ «Перекресток» за каждый квартал с 2002 по 2006 годы включительно.Для расчета использованы 20 наблюдений.

В качестве результативного показателя Y избран показатель объема предоставленияуслуг как важнейшего фактора увеличения рынка сбыта и роста прибыли предприятияи стабилизации финансово-экономической деятельности НОУ «Перекресток» (руб.).

Исходя из перечисленных выше требованийи используя названные способы отбора факторов, для многофакторной корреляционноймодели объема образовательных услуг НОУ «Перекресток» (Y), тыс. руб. подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболеесущественной влияние на его уровень:

х1 – доля численности преподавателейв общей численности работников учреждения, %;

х2 — доля оплаты труда работниковв общих затратах предприятия, %;

х3 – уровень затрат на рубль реализованнойпродукции, коп.;

х4 – коэффициент текущей ликвидности,%.

Поскольку корреляционная связь с достаточнойвыразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборкиданных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживаетсявлияние других факторов. Чем большая совокупность объектов исследуется, тем точнеерезультаты анализа.

Учитывая это требование, влияние перечисленныхфакторов на объем предоставляемых услуг исследуется на протяжении 5 лет работы НОУ«Перекресток» с разбивкой по кварталам.

Изучение взаимосвязей между исследуемымифакторами и объемом реализованной продукции показало, что все зависимости в нашемпримере имеют прямолинейный характер. Поэтому для их описания может быть использованалинейная функция.

Решение задачи многофакторного корреляционногоанализа проводилось на ЭВМ по типовой программе Exсel. Сначала формируется матрица исходныхданных (таблица 2.18).

Изучая матрицы парных и частных коэффициентовкорреляции, можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемыми явлениями. Коэффициентыпарной корреляции характеризуют тесноту связи между двумя показателями с учетомвзаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результативный показатель.

Таблица 2.18

Исходные данные для корреляционногоанализа

Годы Квартал y

х1

х2

х3

х4

2002 I 59890 82,3 59,8 67,8 7,8 II 61578 82,5 60,7 68,2 7,9 III 62098 82,7 60,9 68,4 8,5 IV 62311 82,8 61,2 68,9 8,4 2003 I 78921 83,2 61,8 68,4 8,7 II 82345 83,3 62,0 69,2 8,8 III 91780 83,0 62,5 69,1 8,2 IV 93456 82,9 62,9 69,3 7,8 2004 I 112789 82,5 57,8 70,4 7,2 II 123008 82,0 50,3 79,8 6,8 III 135817 81,7 45,6 82,3 6,6 IV 138901 81,5 44,9 85,6 6,4 2005 I 134559 81,9 45,0 85,4 4,0 II 134822 82,4 46,1 85,5 3,8 III 137011 81,8 46,7 85,8 3,3 IV 137190 82,3 46,8 85,3 3,4 2006 I 142560 82,0 45,8 83,9 2,9 II 148912 81,4 46,7 84,5 3,2 III 152340 81,6 47,1 83,8 2,8 IV 156702 81,2 46,9 83,1 2,9

Проведя корреляционный анализ зависимости результирующегопоказателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл.2.19).

Таблица 2.19

Матрица парных коэффициентов

y

x1

x2

x3

x4

y 1

x1

-0,78652 1

x2

-0,91185 0,852248 1

x3

0,927861 -0,80128 -0,98423 1

x4

-0,87308 0,754715 0,865478 -0,88824 1

Данные матрицы коэффициентов парных корреляций(таблица 2.19) свидетельствует о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействиена объем предоставляемых услуг.

В корреляционную модель необходимо подбиратьнезависимые между собой факторы. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяетсделать вывод, что из данной модели необходимо исключить фактор Х2 и Х3, имеющиевысокий коэффициент корреляции.

При расчете уравнение связи имеет вид(см. приложение):

y = 1533255 — 16584X1- 9527X4

О полноте связи можно судить также повеличине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R= 0,8945, а D = 0,80000. Это значит, что вариация объема реализованной продукциина 89,5% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю других факторов приходится10,5% вариации результативного показателя. Значит, в корреляционную модель объемапредоставляемых услуг удалось включить наиболее существенные факторы.

Таким образом, наибольшее влияние на увеличениеобъема предоставляемых образовательных услуг НОУ «Перекресток» оказывает эффективноеиспользование основного персонала организации, повышение квалификации преподавателей,а также улучшение показателей финансовой деятельности учреждения.

/>3. проект разработки стратегии развития НОУ «Перекресток»

 

/>3.1. Обоснование конкурентной стратегии

Анализ деятельности НОУ «Перекресток»обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время какусловия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентнаяборьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенноговнимания к данному вопросу.

Упрощенно процесс стратегического управленияможно представить как разработку стратегии деятельности организации на основе мониторингаи анализа ее внутренней и внешней среды.

Сформулируем основные конкурентные преимуществаНОУ «Перекресток», выявленные в результате анализа его деятельности:

q  высокая степень востребованности профессиональныхзнаний в области специализации НОУ «Перекресток»;

q  возможность привлечения высококвалифицированногопреподавательского состава;

q  положительная репутация в определенныхкругах.

Необходимо накопить опыт работы НОУ «Перекресток»,укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи,создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующихкругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечитьстабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную),оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточныематериалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями,образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления,кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников;активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый,конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебныхпрограмм и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных стратегическихнаправлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходную часть бюджетаи создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества,совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Главнаязадача разработки конкурентной стратегии НОУ «Перекресток» — определение и отборнаиболее приемлемых планов развития организации, направленных на эффективное распределениеи ресурсного потенциала и на адаптацию к внешней среде в условиях конкуренции.

Разработка стратегии начинается с формулировкимиссии организации. Миссия НОУ «Перекресток» определённая уставом, а также со словруководства и учитывающая основные направления деятельности фирмы, рабочие принципыво внешней среде и культуру организации комплексно представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Миссия организации

Элементы миссии Цель 1. Основные направления деятельности Удовлетворение общественных потребностей в образовательных услугах 2. Рабочие принципы во внешней среде Связи с представителями внешней среды основаны на принципах честности, взаимовыгодности и бесконфликтности. 3. Культура организации

Создание и поддержание хорошего психологического климата в коллективе.

Поощрение творчества и инициативы.

Соблюдение принципов существования, заложенныхв миссии, действительно является прикладным императивом, а не пустыми словами, хотяосознанно на предприятии об этом никто не задумывается.

Основные моменты миссии более детальноотражаются в целях организации. Состав целей также определяется особенностями рыночнойситуации, специфики отрасли и имеющимся у фирмы потенциалом.

Классификацияцелей НОУ «Перекресток» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Классификация целей организации

Цель Характер целей 1. Обновление основных производственных фондов Стратегическая, функционирование, производственно-техническая, количественная, основная. 2. Создание кадрового резерва (возможно из учеников) Стратегическая, функционирование, организа-ционная, кадровая, качественная, основная. 3. Создание функции маркетинга Оперативная, развитие, организационная, маркетинговая, качественная, основная. 4. Сохранение имиджа Тактическая, функционирование, рыночная, маркетинговая, качественная, основная. 5. Освоение новых видов деятельности Тактическая, развитие, организационно-техническая, производственно-технологическая, побочная. 6. Компьютеризация Оперативная, функционирование, техническая, технологическая, количественная, побочная. 7. Увеличение доли рынка (числа обучающихся) Оперативная, функционирование, рыночная, мар-кетинговая, количественная, основная. 8. Ремонт здания (трубопроводов, крыши) Оперативная, функционирование, организационно-техническая, технологическая, качественная, основная. 9. Проведение рекламной кампании и PR-акций Оперативная, функционирование, рыночная, маркетинговая, сбытовая, качественная, основная. 10. Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости Стратегическая, функционирования, экономическая, финансовая, количественная, основная. 11. Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда Оперативная, функционирования, социальная, кадровая, количественная, основная. 12. Поддержание хорошего производственного и психологического климата Оперативная, функционирование, организационно-социальная, кадровая, качественная, основная. 13. Формирование эффективного менеджмента Тактическая, функционирование, организационная, кадровая, качественная, побочная. 14. Ориентация на инновации и творчество Оперативная, развитие, организационная, инновационная, качественная, побочная. 15. Увеличение прибыли и рентабельности Стратегическая, развитие, экономическая, коли-чественная, побочная. /> /> />

Если учесть возможности и проблемы, стоящиеперед предприятием, которые были выявлены во втором разделе проекта, то для реализациипредставленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегиидальнейшего развития:

1.     Стратегия роста рынкасо смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;

2.     Развитие в заданномрусле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов,создание кадрового резерва);

3.     Развитие предприятияв направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых специальностей);

4.     Развитие предприятияна принципах оборонительной стратегии с целью удержания позиций на рынке (созданиестратегических альянсов, объявление намерений);

5.     Стратегия отступленияи отхода (вложение денежных средств в деятельность в большей нормой доходности настороне).

Как известно в модель Портера входят 4конкурентные силы: поставщики, потребители, продукты заменители и предприятия, которыемогут придти в отрасль.

Для существующих НОУ «Перекресток» специальностейполностью отсутствует власть поставщиков и угроза со стороны продуктов заменителей.Самое существенное влияние на деятельность предприятия по модели Портера осуществляютпотребители: их потребности постоянно меняются, они требуют высокого качества образованияи не могут единовременно и в полном объёме оплачивать учёбу.

Проведённые исследования позволяют сделатьвывод об отсутствии необходимости в ликвидации каких-либо видов деятельности предприятия.Наоборот, рыночная ситуация требует освоения новых специальностей.

Завершающим этапом процесса выбора стратегииявляется определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития предприятия.Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленныхв таблице 3.3.

Таблица 3.3

Состав факторов, учитываемых при выборестратегий

Фактор Влияние фактора 1. Риск (отклонение действительных результатов от ожидаемых) Степень риска не должна превышать 25%. 2. Величина финансовых средств Располагаемые финансовые средства не более 50000 рублей. 3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям Со стороны персонала не должно быть сопротивления. 4. Предполагаемые результаты деятельности

Укрепление конкурентных позиций на рынке.

Увеличение прибыли на 15% в год.

Увеличение периода оборачиваемости оборотных активов.

5. Период окупаемости Не более трёх лет 6. Позиции на рынке

Как минимум сохранение доли рынка по существующим специальностям.

Увеличение числа учащихся.

7. Влияние курирующего министерства Должно учитываться согласие министерства.

Определяющим условием успешной реализациистратегии в части активизации деятельности НОУ «Перекресток» по предоставлению платныхобразовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванногостать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализироватьструктуру спроса и предложения на рынке услуг дополнительного профессиональногообразования.

С учётом представленных факторов наиболеепривлекательно выглядит стратегия диверсификации новых видов деятельности. Для еёреализации можно предложить следующие действия:

1. Организация подготовки по специальности“фотограф”;

2. Организация подготовки по специальности“маникюрша”;

3. Организация подготовки по специальности“часовщик”;

4. Организация групп вечерников и групппереподготовки кадров по существующим специальностям;

5. Организация подготовки по специальности“слесарь-наладчик швейного производства”.

Производя соотношение предлагаемых вариантовразвития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами длядальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиковшвейного производства”.

Главным критерии для организации подготовкиманикюрш является наличие хорошего платежеспособного спроса; для часовщиков – желаниеМинистерства по развитию предпринимательства; для наладчиков швейного производства– простота и дешевизна организации.

Следует отметить, что параллельно с осуществлениемлюбого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга,так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постояннотерять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансированияи производственных площадей.

В рамках предлагаемой стратегии развитияНОУ «Перекресток», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироватьсякак стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политикав зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления(очная, заочная и дистанционная).

Проведенный анализ реального состояния образовательного учрежденияНОУ «Перекресток» позволяет констатировать, что оно обладает конкурентными преимуществамидля выбора стратегии интеграции. Задача данной стратегии состоит в фокусированиина определенных сегментах рынка. Для НОУ «Перекресток» были выбраны дошкольное,начальное и профильное образование. Внедрения данной стратегии возможно благодаряинновационному потенциалу НОУ «Перекресток»:

·     высокий уровень педагогическогомастерства коллектива НОУ «Перекресток»,

·     ориентация на использованиеразнообразных современных педагогических технологий,

·     ярко выраженная валеологическаянаправленность деятельности образовательного учреждения.

Проведенныйанализ позволяет утверждать, что уникальность образовательного учреждения определяетсяразвитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формированиефирменного стиля НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг, обеспечиваеткомфортные условия всем участникам образовательного процесса.

/>3.2. Обоснование создания службы маркетинга

При формировании стратегической перспективы маркетинговой деятельностиобразовательного учреждения особеннозначимы сильные стороны, так как они являются основами стратегии и на них должностроиться достижение конкурентных преимуществ. Для реализации этих функций, естественно,необходимы полноценные службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга:

-       сбор и обработка информации о внешней среде и внутреннем состоянии системыобразования в регионе;

-       проведение прогнозных исследований;

-       разработка стратегических и оперативных прогнозов по развитию сети образовательныхучреждений, структуре предоставляемых услуг, вза­имодействии с потребителями;

-       организация работы по расширению и развитию структуры предос­тавляемых в регионеобразовательных услуг;

-       организация работы по формированию спроса и стимулированию сбыта образовательныхуслуг;

-       налаживание рациональной системы приближения образовательных услуг к их потребителям.

По нашему мнению, деятельность службы маркетинга образовательногоучреждения НОУ «Перекресток» должна поэтапно выполнять следующие приоритетные функции:

· изучение и прогнозирование потребностей клиентов рынка образовательныхуслуг (школьников, родительской общественности и др.);

· изучение и прогнозирование потребностей заказчиков образовательныхуслуг (государства, предприятий и организаций)

· диагностика потенциала педагогов своего и других образовательныхучреждений для реализации заказа;

· изучение условий и возможностей образовательного учреждения;

· сосредоточение ресурсов учреждения на оказание образовательныхуслуг, которые реально необходимы потребителям в избранных учреждением сегментахрынка с учетом объема, качества, ассортимента и сервиса данных услуг;

· обеспечение качества образовательных услуг (как меру удовлетворенияпотребностей), систематически проводя квалифицированный мониторинг;

· ориентирование на сокращение затрат потребителей, проведениегибкой политики в ценообразовании;

· сбор и обработка информации о конкуренции на рынке образовательныхуслуг, оперативное реагирование на внесение корректировок в собственную деятельность,по согласованию с потребителем;

· активное содействие развитию учреждения благодаря продвижениюи продажи образовательных услуг.

Таким образом, маркетинг становится функцией образовательногоучреждения, определяющей политику, стиль и характер управления всей предпринимательскойдеятельности. При определении целей и задач акцент делается на рыночные возможностиучреждения.

Грамотно поставленная работа по маркетингу помогает найти спонсоров,грантодателей, инвесторов, т. е. обеспечивает источники финансирования с целью развитияучреждения.

В период проведения реформ в экономике и социальной сфере перспективнойстановиться вариативная концепция образования. Появляются новые сферы профессиональногообразования, компетентность в которых обеспечивает успешность профессиональной деятельностикак отдельных педагогов, так педагогических коллективов в целом./>/>

Таким образом, перспективы развития образовательного учрежденияНОУ «Перекресток» в современных рыночных условиях напрямую зависят от пониманияее руководством основных принципов маркетинга, использования результатов маркетинговыхисследований в своей работе.

Успешная предпринимательская и иная приносящая доход деятельностьобразовательного учреждения, прежде всего, в сфере дополнительного образования иорганизации платных образовательных услуг, возможна лишь при четкой ориентации назапросы потенциальных потребителей.

Для эффективной реализации маркетингового подхода к управлениюобразовательным учреждением необходима разработка маркетинговой политики образовательногоучреждения НОУ «Перекресток», которая позволяла бы определять как виды дополнительныхобразовательных услуг, так и ценовую политику образовательного учреждения. Крометого, одним из результатов станет четкое понимание ожиданий потребителей к содержанию,процессу и результату деятельности образовательного учреждения по организации дополнительныхобразовательных услуг.

Необходимо подчеркнуть, что маркетинговая деятельность позволитопределить образ потенциального заказчика и ориентироваться не только на ученическийи родительский коллективы конкретного образовательного учреждения, но и на образовательныезапросы всего местного сообщества. Представляется, что грамотная маркетинговая политикапозволит развивать образовательную среду республики и консолидировать образовательныйпотенциал НОУ «Перекресток».

Таблица 3.4

План маркетинговых мероприятий НОУ «Перекресток»

Мероприятия Срок Ответственный Исследование внутренней и внешней среды образовательного учреждения Сентябрь-декабрь 2007 г. Администрация Разработка маркетинговой стратегии Январь — сентябрь2008 г. Администрация Проведение школьного проектировочного семинара Сентябрь 2007г. Администрация Организация и проведение мониторинга образовательных запросов местного сообщества 2007-2008 уч.г. Администрация Формирование маркетинговой службы образовательного учреждения 2007-2008 уч.г. Администрация Городской семинар «Маркетинговая деятельность в образовательных учреждениях» 2008 г. Директор, руководитель маркетинговой службы Ежегодное проведение исследования удовлетворенности потребителей доступностью и качеством предоставляемых образовательных услуг — ежегодные проектировочные семинары по определению перспективных направлений развития маркетинговой деятельности образовательных учреждений 2007-2009 гг. Руководитель маркетинговой службы

Целью внедрения службы маркетинга НОУ «Перекресток» является повышениеэффективности предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, прежде всего,в сфере возмездного предоставления образовательных услуг.

 3.3. Внедрение стратегии диверсификации оказываемыхобразовательных услуг

Внастоящее время особые перспективы получают программы дополнительногообразования при профессиональной переподготовке и повышении квалификациикадров, что позволит НОУ «Перекресток» укрепить свою нишу на рынкеобразовательных услуг.

Однаковысокий уровень конкуренции на рынке образовательных услуг требуетпрофессиональной постановки маркетинга как одной из важнейших функцийуправления образовательным процессом. В основу этой функции следует поставитьрешение проблемы узнаваемости среди клиентов программ дополнительногопрофессионального образования за счет широкого использования положительногоимиджа образовательного учреждения, разработки и реализации понятий торговыхмарок и брэндов.

ВНОУ «Перекресток» необходимо реализовать программы непрерывногопрофессионального образования, которые отражают принцип диверсификации в сфереоказания образовательных услуг.

Такимобразом, предлагается направление общего и среднего образования НОУ«Перекресток» дополнить направлением подготовки кадров. Данная модель требуетсущественно иных условий своего применения и характеристик образовательногоучреждения, создающих конкурентное преимущество на рынке образовательных услуг:

·          Благоприятныеусловия применения и устойчивые конкурентные преимущества.

·          Устойчивые связис бизнесом (предприятиями-потребителями) или местоположение в регионахсосредоточения значительного числа профессиональных работников, нуждающихся впереподготовке.

·          Участие вгосударственных (в том числе международных) программах развития человеческихресурсов.

·          Наличие ядравысококвалифицированных преподавателей с опытом практической работы.

·          Наличиепотенциала для разработки новых программ, их адаптации к потребностямзаказчика.

·          Развитаяучебно-методическая и материально-техническая база.

·          Успешныйменеджмент и маркетинг учебных программ.

Хотяи в этом случае количество потенциальных слушателей имеет определенноезначение, но их контингент существенно иной — это должны быть люди необязательно молодого возраста, но занимающиеся профессиональной деятельностью инуждающиеся в знаниях и соответственно в документе об образовании, которыйпозволяет им совершить весьма значительный «профессиональный маневр»- перейти на управленческую должность или же существенно ускорить свою карьеру.По сравнению с высшим образованием совершенно иной является мотивацияпотенциальных слушателей данной модели образования. Она более краткосрочная иболее целенаправленная с точки зрения связи с требованиями конкретныхдолжностей, предприятий, отраслей деятельности.

Именнопоэтому для модели профессиональной подготовки НОУ «Перекресток» наиболее существеннымиоказываются связи с бизнесом, в частности с предприятиями, которые хотели быпослать людей на обучение по соответствующим программам.

Программыпрофессиональной подготовки менее регламентированы, чем программы высшегообразования и, в конечном счете носят более творческий характер с точки зренияих разработки и реализации. Именно поэтому привлечение к ним соответствующихпотребителей, особенно если речь идет об их реализации на открытом рынке,требует более серьезных, целенаправленных и зачастую творческих по содержаниюусилий. Это достигается за счет нестандартных форм организации и управленияучебным процессом, а также эффективного маркетинга программ.

Такимобразом, в соответствии со стратегией диверсификации оказываемых услуг, НОУ«Перекресток» будет заниматься следующими видами деятельности:

-         подготовка рабочихкадров по договорам для предприятий и организаций;

-         повышение квалификациии переподготовка рабочих кадров для предприятий бытового обслуживания населенияреспублики;

-         обучение рабочим специальностямчастных лиц за наличную оплату.

Подготовка кадров ведётся по следующимспециальностям:

-         портные женской идетской лёгкой одежды;

-         портные женской идетской верхней одежды;

-         портные мужской идетской верхней одежды;

-         закройщики женскойи детской лёгкой одежды;

-         закройщики женскойи детской верхней одежды;

-         закройщики мужскойи детской верхней одежды;

-         парикмахеры широкогопрофиля;

-         парикмахеры мужские;

-         парикмахеры женские.

Предприятие работает на рынке республикиМарий Эл. Основные потребители услуг предприятия — жители города Йошкар-Олы и посёлковРМЭ. Также НОУ «Перекресток»будет осуществлять повышение квалификации работников предприятий бытового обслуживаниянаселения, находящихся в городе Йошкар-Ола.

Оценкапозиций предприятия на рынке логично производится определением уровняконкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности (см. табл. 3.5)производится по 9-ти балльной шкале, на основе анализа, проводимого с участиемруководства предприятия и обучающихся на нём в настоящее время студентов.

Таблица3.5

Оценкаконкурентоспособности

Показатель Предприятия НОУ «Перекресток» Йошкар-Олинский тхнологический колледж ПТУ №6 ПТУ №17

1.    Цена

2.    Условия платежа

3.    Имидж фирмы

4.    Реальное качества обучения

5.    Размещение

6.    Продвижение

7.    Потенциал развития

8.    Квалификация руководства

5

8

9

9

7

4

9

6

7

6

8

8

9

9

9

9

7

6

7

7

6

3

7

8

5

8

5

5

6

7

8

8

Средний балл 7,1 8,1 6,4 6,5 Место 2 1 4 3

Изтаблицы видно, что в конкурентной иерархии НОУ «Перекресток» занимает позицию “выше средней”, превосходя поконкурентоспособности профтехучилища и уступая йошкар-олинскомутехнологическому колледжу.

Проведённыеисследования свидетельствуют, что наиболее сильным конкурентом является ЙОТК.Самая слабая сторона ЙОТК — цена и условия платежа. Хотя нужно учесть, чтопрофессиональная подготовка в колледже ведётся в двух формах: бюджетная икоммерческая. При этом на бюджетные места имеется постоянный конкурс.Внебюджетные места – дорогие и требуют единовременной оплаты. Другой недостатокЙОТК – несоответствие масштабов деятельности и способов продвижения реальномукачеству обучения. Однако, он с каждым годом становится всё менее заметен. Поосновным же критериям оценки ЙОТК является настоящим лидером рынка, которыйнаходится в центре города, активно использует рекламу, участвует в показах,смотрах, конкурсах и других информационных поводах. И, самое главное –руководит предприятием профессионально подготовленный, опытный и амбициозныйдиректор.

ПТУ№6 и ПТУ №17 уступают в конкурентной борьбе НОУ «Перекресток» практически по всем позициям за исключением маркетинговыхтехнологий, а точнее – рекламы. Но эти учебные заведения всё-таки отнимают уНОК «Перекресток» некоторую долю рынка, во многом именно благодаряинформационной активности.

Проведённыеисследования свидетельствуют о большом количестве “слабых звеньев” напредприятии, что позволяет судить о хорошем потенциале и возможностях дляразработки программ преобразования и развития. При этом следует отметитьактивность нового руководства в обозначенных вопросах и делать благоприятныепрогнозы на будущее.

Для реализации организационного процессанеобходимо последовательно решить следующие задачи:

1. Оборудовать аудиторию и рабочие местадля подготовки соответствующих специалистов (маникюрши, часовщики, слесари-наладчикишвейного оборудования).

2. Принять на работу мастера производственногообучения по специальности “часовщик” (Мастер производственного обучения по подготовкеманикюрш уже работает на предприятии. Он готовит парикмахеров. Также есть мастерпроизводственного обучения слесарей наладчиков – это механик).

3. Получение актов о выполнении правилпротивопожарной безопасности (огнезащитная пропитка перекрытий чердачных помещений,замер сопротивления изоляции, перезарядка огнетушителей).

4. Получение актов о выполнении требованийсанэпиднадзора (выполнение норм освещённости, температурного режима, площади одногорабочего места, правил гигиены и техники безопасности).

5. Получение лицензии (разработка и утверждениев министерстве образования учебных планов и программ, приобретение учебной и методическойлитературы, пособий, плакатов, видеофильмов; обязательное соблюдение первых четырёхусловий).

Следующий этап разработки концепций проектовразвития – разработка программ производства по проектам.

Программа производства по специальностиманикюрша представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Программа производства по специальностиманикюрша

Показатели Годы 2007 2008 2009 1. Степень использования производственных мощностей, % 100 100 100

2. Программа производства и продажи:

— в натуральном выражении, чел.

— в денежном выражении, руб.

3. Цена обучения, руб./мес.

4. Выручка за обучение, руб.

5. Выручка за бытовые услуги, руб.

30

60000

700

42000

18000

30

66000

800

48000

18000

30

76500

900

54000

22500

Предполагаемый к оборудованию класс маникюршсостоит из 6-ти учебных мест. Программа подготовки маникюрши рассчитана на два месяца.Таким образом, с учётом стабильного спроса на данную специальность можно сделатьмаксимум 5 выпусков в год (1 месяц – отпуск преподавателя, 1 месяц – на проведениеэкзаменов и формирование новых групп). Цена обучения определяется на основании существующегоспроса и с учётом цен конкурентов. Она равна 700 рублей для первого 2007 года ибудет повышаться на 100 рублей ежегодно. Учебный план подготовки маникюрш предполагаеткак минимум 30 маникюров. Проведённый анализ позволяет разработать программу производства(см. табл. 3.6).

Программа производства по специальностичасовщик представлена в таблице 3.7. Подготовка часовщиков ведётся по индивидуальнойпрограмме при мастере производственного обучения 3,5 – 4 месяца, группа – 2 человека.В год будет обучаться 6 человек. Эта цифра продиктована реальным соотношением спросаи предложения: спрос на специальность небольшой, но обучение в Республике МарийЭл не производится. Именно по этой причине Министерство по развития предпринимательстванастаивает на организации подготовки часовщиков в НОУ «Перекресток».

Таблица 3.7

Программа производства по специальностичасовщик

Показатели Годы 2007 2008 2009 1. Степень использования производственных мощностей, % 100 100 100

2. Программа производства и продажи:

— в натуральном выражении, чел.

— в денежном выражении, руб.

3. Цена обучения, руб./мес.

4. Выручка за обучение, руб.

5. Выручка за бытовые услуги, руб.

6. Выручка мастера, руб.

6

42000

600

13200

10800

18000

6

47900

650

14300

12600

21000

6

53800

700

15400

14400

24000

Приемлемая рынком цена обучения составит600 рублей в месяц, и будет ежегодно увеличиваться на 50 рублей. В процессе обучениякаждый учащийся должен произвести 60 ремонтов по учебному стандарту. Для обеспеченияприемлемого уровня оплаты труда мастер должен производить ремонтов как минимум насумму 18000 рублей в год (50 – 55 ремонтов в месяц) с ежегодным увеличением на 3000рублей. Произведённый анализ позволяет разработать программу производства.

Программа производства по специальностислесарь-наладчик швейного оборудования представлена в таблице 3.8.

Учебная программа подготовки слесарейналадчиков швейного оборудования идентична программе для часовщиков. Отличие лишьв коммерческом аспекте. В учебной программе слесарей-наладчиков отсутствуют бытовыеуслуги населению. Производственную практику они проходят на предприятии: ремонти техническое обслуживание машин, находящихся в швейных мастерских.

Таблица 3.8

Программа производства по специальностислесарь-наладчик швейного оборудования

Показатели Годы 2007 2008 2009 1. Степень использования производственных мощностей, % 100 100 100

2. Программа производства и продажи:

— в натуральном выражении, чел.

— в денежном выражении, руб.

3. Цена обучения, руб./мес.

6

13200

600

6

14300

650

6

15400

700

Следующий шаг разработки проектов – определениеиздержек производства. Издержки по каждому проекту представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Издержки производства по проектам

Показатели Годы 2007 2008 2009

1. Маникюрши

 Общие издержки, руб.

 в том числе:

 постоянные издержки, руб.

 переменные издержки, руб.

 Удельные постоянные, руб./чел.

 Удельные переменные, руб./ чел.

42366

16116

26250

537,2

875

46360

17710

28650

590,3

955

51796

19316

32480

643,9

1082,7

1. Часовщики

 Общие издержки, руб.

 в том числе:

 постоянные издержки, руб.

 переменные издержки, руб.

 Удельные постоянные, руб./чел.

 Удельные переменные, руб./ чел.

36060

14040

22020

2340

3670

39320

14490

24380

2490

4063

42810

16140

26670

2690

4445

1. Слесари-наладчики

 Общие издержки, руб.

 в том числе:

 постоянные издержки, руб.

 переменные издержки, руб.

 Удельные постоянные, руб./чел.

 Удельные переменные, руб./ чел.

11880

1500

10380

250

1730

12600

1600

11000

266

1838

13250

1700

11550

283

1925

Из таблицы видно, что наибольшее количествоиздержек требует подготовка маникюрш. При этом в структуре издержек большую долюзанимают переменные издержки. Основная их часть – это заработная плата мастеровпроизводственного обучения и расходы на энергоносители (тепло и электроэнергия).Постоянные же издержки складываются главным образом из затрат на рекламу и охрану.Следует отметить, что подобная ситуация прослеживается и по всем остальным рассматриваемымпроектам.

Кроме производственных издержек ведётсярасчёт финансовых потребностей, представленных в таблице 3.10.

Основная часть инвестиционных потребностей– технологическое и производственное оборудование. Более конкретно для первого вариантапроекта – это рабочие столы, лампы, стерилизатор, прибор для подогрева воды; длявторого варианта – специальные столы и стулья, комплекты необходимого инвентарядля ремонта часов. Наиболее не затратный вариант проекта – организация подготовкислесарей наладчиков, так как всё необходимое оборудование имеется в наличии предприятия.Нет лишь лицензии на подготовку соответствующих специалистов.

Таблица 3.10

Инвестиционные потребности

Показатели Стоимость, руб. Маникюрши Часовщики Слесари 1. Технологическое и производственное оборудование 18080 24700 2. Здания, сооружения 3. Земля 4. Нематериальные активы 4200 4200 4200 5. Итог: вложение в основной капитал 22280 28900 4200 6. Прирост оборотного капитала 4300 2600 7. Всего инвестиций 26580 31500 4200

Так как финансирование проектов будетосуществляться за свой счёт, план финансирования не составляется.

Эффективность проекта характеризуетсясистемой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительнок интересам участников проекта.

Оценка эффективности инноваций начинаетсяс проведения экспертной оценки вариантов стратегических решений (см. табл. 3.11).Данная оценка служит предварительным отбором наиболее перспективного варианта.

Таблица 3.11

Экспертная оценка вариантов проектов

Фактор Показатель весомости Балльная оценка по номерам проектов Интегральная оценка по номерам проектов 1 2 3 1 2 3

1. Спрос на продукцию

2. Сложность осуществления

3. Влияние курирующего министерства

4. Конкурентоспособность идеи

0,4

0,25

0,15

0,2

100

60

60

90

60

40

100

40

60

90

60

60

40

15

9

18

24

10

15

8

24

22,5

9

12

ИТОГО 1 310 240 270 82 57 67,5 МЕСТО 1 3 2

Результаты экспертной оценки позволяютутверждать, что наиболее перспективным проектом является организация подготовкиманикюрш. Это объясняется хорошим спросом на специальность и услуги, относительнойлёгкостью осуществления и хорошей конкурентоспособностью идеи. Остальные проектыпо большинству факторов уступают первому варианту. Исключение составляет лишь большаялёгкость в осуществлении для третьего варианта (слесари-наладчики) и большая благосклонностькурирующего министерства ко второму варианту (подготовка часовщиков).

Помимо экспертной оценки эффективностьпроекта можно охарактеризовать системой показателей, отражающих соотношение затрати результатов для предприятия. Расчёт данных показателей представлен в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Показатели эффективности проектов развития

Показатель Вариант №1. Значения по периодам Вариант №2. Значения по периодам Вариант №3. Значения по периодам 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009

1. Результаты (Rt), руб.

2. Затраты (Зt), руб.

3. Эффект Э=Rt-Зt, руб.

4. Норма дисконта Е, %

5. Коэффициент дисконтирования 1/(1+Е)t

6. Эффект с учётом нормы дисконта, руб.

60000

42366

17634

23

0,81

14283

66000

46360

19640

23

0,66

12962

76500

51796

24704

23

0,54

13340

42000

36060

5940

23

0,81

4811

47900

39320

8580

23

0,66

5663

53800

42810

10990

23

0,54

5935

13200

11880

1320

23

0,81

1069

14300

12600

1700

23

0,66

1122

15400

13250

2150

23

0,54

1161

7. Интегральный эффект, руб. 40585 16409 3352 8. Первоначальные инвестиции, руб. 26580 31500 4200 9. Период окупаемости 1 год 11,5 месяцев Более 3-х лет Более 3-х лет

Данные, приведённые в таблице позволяютутверждать, что наиболее привлекательным с точки зрения коммерческой эффективностиявляется проект №1: он обеспечивает относительно больший интегральный эффект и полностьюокупается чуть меньше, чем за два года. Другие два проекта, хоть и являются прибыльными,требуют большего периода окупаемости и не укладываются в плановые сроки.

Таким образом, проект организации подготовкиманикюрш дважды подтвердил свою выгодность (экспертная оценка и коммерческая эффективность).Следовательно, можно остановить выбор именно на этом варианте дальнейшего развития.Однако, окончательный выбор нужно производить только после сравнительного анализарискованности проектов.

Сравнительный анализ рискованности представленныхпроектов производится по методике “анализа чувствительности”.

Анализ чувствительности призван дать точнуюоценку того, насколько сильно изменится эффективность проектов при определённомизменении исходных параметров. В качестве стартового условия, оказывающего наибольшеевлияние на проекты вернее всего взять цену обучения в месяц и как следствие увеличениеили уменьшение доходов. Этот фактор наиболее значим, так как является наиболее непредсказуемым.При отсутствии отдела маркетинга на предприятии очень трудно предсказать, какойуровень цены сможет принять рынок. По самым приблизительным оценкам диапазон измененияцен составляет ±10%.

С превышением спроса относительно плановогозначения цену можно увеличить, а при уменьшении спроса – необходимо уменьшить, таккак увеличить число обучающихся по каждой из планируемых специальностей не позволяютпроизводственные мощности, а их уменьшение значительно уменьшает доход.

Результаты анализа чувствительности представленыв таблице 3.13.

Таблица 3.13

Анализ чувствительности

Изменение цены и потока доходов Интегральный эффект по проектам, руб. Изменение интегрального эффекта по проектам, % от базового значения №1 №2 №3 №1 №2 №3 +10% 50072 19254 6197 23,38 17,34 84,87 +5% 45329 17831 4775 11,69 8,67 42,45 40585 16409 3352 -5% 35843 14987 1930 -11,69 -8,67 -42,45 -10% 31100 13564 507 -23,38 -17,34 -84,87

Из таблицы видно, что наиболее привлекательныйпроект не является самым устойчивым из рассматриваемых. Это главным образом объясняетсяструктурой доходных частей проектов. При подготовке маникюрш основной частью доходаявляется оплата за обучение (около 70%); для часовщиков же – это бытовые услуги(около 70%). Однако ещё не факт, что в неизвестную часовую мастерскую, имеющую множествосильных конкурентов будут приходить клиенты. Так что в этом случае можно столкнутьсяс другим видом риска – отсутствие спроса на бытовые услуги. Не проводя формализованногоанализа чувствительности по этому фактору, можно уверенно сказать, Что первый проектбудет к нему более устойчив, чем второй. Самым же устойчивым будет третий, так какподготовка слесарей наладчиков совсем не предполагает оказания бытовых услуг. Резюмируяпредшествующие рассуждения можно сказать, что несмотря на неустойчивость к изменениюцен, проект подготовки маникюрш всё-таки выглядит более привлекательным, совокупныериски по нему – более предсказуемыми, устраняемыми и менее вероятными.

Возможные риски по проекту подготовкиманикюрш и меры по их уменьшению представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Возможные риски

Возможные риски по проекту Меры по уменьшению рискованности 1. Риск колебания рыночной конъюнктуры Использование рекламы и средств паблик рилейшнз 2. Трудности с получением лицензии Резервирование средств 3. Увеличение налоговых отчислений Формирование имиджа развивающегося предприятия для министерства 4. Увеличение цен на энергоносители Увеличение цен или резервирование средств 5. Поломка оборудования, пожары, кражи Страхование

Таким образом, при условии своевременноговыявления и применения мер по управлению рисками можно окончательно остановить выборна варианте организации подготовки маникюрш.

/>Заключение

Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток»осуществляет образовательную деятельность с 2002 года, за эти годы предприятие сумелозавоевать 15 % рынка образовательных услуг в республике Марий Эл, несмотря на достаточновысокий уровень конкуренции.

Проанализировав деятельность предприятия с помощью основныхтехнико-экономических показателей, можно сделать вывод, что в последний год работыфирмы, его финансовое состояние ухудшилось, по причине снижения спроса, объем реализациисократился, что привело к уменьшению величины прибыли и рентабельности.

Проанализировавтрудовые ресурсы предприятия стало ясно, что предприятие в своей деятельности ориентируетсяв большей степени на людей от 20 до 40 лет, персонал предприятия достаточно квалифицирован,кадровая политика предприятия достаточно эффективна, т. к. коэффициент постоянствакадров находится на достаточно высоком уровне, а коэффициент выбытия достаточноочень мал. Главным фактором, оказывающим наибольшее влияние на изменение среднегодовойвыработки сотрудников является среднечасовая выработка преподавателей.

В результате,подводя итог проведенному в работе анализу, можно сказать, что НОУ «Перекресток»достаточно успешно функционирует на рынке образовательных услуг города Йошкар-Ола.Некоторые отрицательные моменты имеющиеся в работе организации, могут быть устраненыв ближайшем будущем.

Технология разработки маркетинговой стратегииНОУ «Перекресток» включает следующие шаги:

1)        Аспектный анализ внешнейи внутренней среды образовательного учреждения средствами SWOT-анализа: выделение сильных и слабых сторонобразовательного учреждения и конкурентов, возможностей и опасностей окружающейсреды.

2) Определение маркетинговых целей: удовлетворенностьобразовательными услугами; сформированность образовательных потребностей школьникови их родителей.

Цели стратегии должны увязываться с гуманитаризациеймаркетинговой деятельности, призванной не только удовлетворить, но и сформироватьпотребность школьника к самопознанию, осознанию роли человека в обществе.

3) Содержательное формирование стратегии,включает:

-          перечень элементовстратегии (=маркетинговых проблем: тип услуги, качество и т.д.);

-          выявление возможныхвариантов решения проблем = стратегическая цепочка;

-          формирование стратегическихальтернатив (выбор отправного звена; отсечение неприемлемых вариантов (в связи сограничениями и возможностями образовательного учреждения); сосредоточение усилийна реально решаемых маркетинговых проблемах для данного образовательного учреждения).

Построенная альтернативная цепочка маркетинговойстратегии НОУ «Перекресток» позволила сформировать программу ее реализации.

Анализ конъюнктуры рынка услуг дополнительногопрофессионального образования показал, что наиболее эффективным, перспективным иприбыльным направлением стратегического развития НОУ «Перекресток» на ближайшийпериод является разработка и предложение краткосрочных (продолжительностью от двухдо трех недель) курсов в области повышения образования.

Совершенноочевидно, что развитие предприятия должно происходить не только в соответствии ссуществующим положением дел, но и с чётко определённым составом миссии и целей.На основе представленных критериев было установлено, что наиболее подходящим вариантомстратегии является диверсификация связанных видов деятельности. Для более детальногорассмотрения и с целью отбора из предложенных вариантов реализации этой стратегиибыло выделено три: проект №1 организация подготовки маникюрш; проект №2 организацияподготовки часовщиков; проект №3 организация подготовки слесарей-наладчиков швейногооборудования.

Первыйпроект представляется выгодным с точки зрения наличия платежеспособного спроса;второй – макроэкономической эффективности в масштабах Республики Марий Эл; выгодатретьего проекта заключается в его простоте – надо только получить лицензию. Проекторганизации подготовки маникюрш значительно превосходит остальные рассматриваемыепроекты. нализ внутреннего потенциала предприятия чётко определил крайний срок окупаемостиинноваций – 3 года. Однако лишь проект организации подготовки маникюрш укладываетсяв этот период. Только один этот факт вполне можно положить в основу отбора, но ондалеко не единственный.

Таким образом, осуществление указанныхстратегических направлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходнуючасть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышенияих качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

/>/>Списокиспользуемой литературы

1.        Афоничкин А. И., ГореликО.М., Волохин С.Б.Повышение конкурентоспособности образовательных услуг высшей школыв регионе (на примере Самарской области) // Маркетинг образовательных услуг. М.:МЭСИ. 2002. – 69 с.

2.        Балабанов И. Т. Финансовыйанализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: «Финансы и статистика», 2002.– 206 с.

3.        Бердникова Т.Б. Анализфинансово-хозяйственной деятельности. — М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623с.

4.        Василевский В. Диверсификацияобразовательных услуг / В. Василевский// Человек и труд. — 2002. — N 11.

5.        Васильченко Н. Маркетинговыеисследования рынка образовательных услуг в регионе / Н. Васильченко, Е. Бурлюкина,В. Секерин // Маркетинг. — 2002. — № 6. – с. 15-22.

6.        Ганаева, Е.А. Некоторыеаспекты достижения конкурентоспособности образовательных учреждений /Е.А.Ганаева//Модернизация образования: проблемы и перспективы: материалы регион. науч.-практ.конф. – Оренбург: Изд-во ОГПУ, 2002. ч. 1– С. 391-397.

7.        Гиляровская Л. Т.Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.: ПИТЕР,2003. – 249 с.

8.        Глухов А. Оценка конкурентоспособноститовара и способы ее обеспечения// Маркетинг. – 2003. — №2. – с.56 – 64.

9.        Ефимова О. В. Финансовыйанализ.– М.: Бухгалтерский учет, 2002.–525 с.

10.       Кныш М.И. Конкурентныестратегии: — Спб, 2000. – 284 с.

11.      Кириллина Ю. Маркетингобразовательных услуг // Высшее образование в России. – 2005. — №5. –с. 17-23..

12.       Ковалев В. В. Финансовыйанализ. — М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

13.      Лапыгин Ю. Н. Стратегическоеразвитие организации: Учебное пособие /под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М.: КНОРУС, 2005.– 319 с.

14.      Лифиц И.М. Теорияи практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. –224 с

15.      Мамонтов С. Изучениеконкуренции на карагандинском региональном рынке образовательных услуг ВУЗов //Маркетинг/ 2002. — №3.- с. 61-72.

16.      Маркетинг: Учебник/А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 560с.

17.      Мильгром Д.А. Оценкаконкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом.– 2005. — №2. – с.44 – 57.

18.      Мишин Ю. Слагаемыеконкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственныхструктур// Риск. – 2002. — №5 – 6. – с. 82 – 87.

19.      Моисеева Н., ПискуноваН., Костин Г. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения (ВУЗА)// Маркетинг. – 2003. — №7. — с. 77-89.

20.      Панкрухин Г. Основымаркетинга в сфере образования. С-Пб.: Изд-во С-Пб ГУ, 2002. – 419 с.

21.      Пищулин С. Современныеметоды маркетинга в области образования: динамика, перспективы, интернет-сайт www.supermarketing.narod.ru

22.      Поддьяков А.Н. Психологияконкуренции в обучении. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2006. – 267 с.

23.      Попов Е. Услуги образованияи рынок // Российский экономический журнал. – 2004. — № 6 – с. 43-49.

24.      Портер, Майкл Э. Конкуренция.:Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. – 496 с.

25.      Рамзаев В.М. Управлениеразвитием негосударственных образовательных учреждений в сфере высшего и дополнительногопрофессионального образования в регионе. – Дисс. на соискание уч. степ. канд. экон.Наук. – Москва: Российская Академия Государственной Службы при Президенте РФ, 2000.

26.      Савицкая Г.В. АХДпредприятия: Учебное пособие /Г.В.Савицкая, 6-е изд. перераб. и доп. – Мн. «Новоезнание», 2003. – 590 с.

27.      Сачинов К. А. Маркетингсферы образовательных услуг. М.: Триада, 2002. – 389 с.

28.      Стрижов А.М. Понятиекачества образовательной услуги в условиях рыночных отношений // Стандарты и мониторингв образовании. М.: 2004. — №3. – с. 44-49.

29.      Фатхутдинов Р. КонкурентоспособностьРоссии и подготовка кадров// Общество и экономика. – 2003. — №10 – 11. – с.104 –116.

30.      Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность:экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

31.      Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособностьорганизации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговыйценр “Маркетинг”, 2002. – 892 с.

32.      Фатхутдинов Р.А. Стратегическиймаркетинг. – Спб.: Питер, 2002.– 448 с.

33.      Фишман Л.И.Образовательное учреждение в конкурентной среде: разработка стратегии/ Л.И. Фишман,В.В. Дудников, Г.Б. Голуб; Департамент науки и образования Администрации Самар.обл., Ин-т «Открытое о-во» (Фонд Сороса), Мегапроект «Развитие образованияв России». -Самара: Профи, 2002.- 49 c.

34.      Хруцкий В.Е., КорнееваИ.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.–М.: Финансыи статистика, 2002. — 528 с.

35.      Шевченко Д. Маркетинговыеисследования на рынке образования // Высшее образование в России. — 2003. -№ 5.– с. 17-22.

36.      Шевченко Д. Маркетинговыестратегии ценообразования в вузе //Практический маркетинг. -2002. -№68.

37.      Шилькова В.В. Структурарынка образовательных услуг и стратегия развития вуза / В. В. Шилькова, И. И. Лазарева, И. Е. Ильичев// Экономика образования. — 2002. — № 1. – с. 22-29.

38.      Щербина А. В. Конкуренцияна региональных рынках профессионально-образовательных услуг: факторы, механизм,регулирование. Дисс. канд. эконом. наук. Ростов н/Д., 2002.

39.      Юданов А.Ю. Конкуренция:теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Ассоциацияавторов и издателей “Тандем”, издательство “ГНОМ – ПРЕСС”, 2000. – 384 с.

40.      http://www.dis.ru (Журнал «Маркетинг»)

41.      http://www.economy.gov.ru (Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации)

42.      http://www.expert.ru (Журнал «Эксперт»)

43.      http://www.gks.ru (Федеральная служба государственной статистики Российской Федерации)

44.      http://www.gov.ru (Сервер органов государственной власти Российской Федерации)

45.      http://www.government.gov.ru(Правительство Российской Федерации)

46.      http://www.infostat.ru (Информационно издательский центр «СтатистикаРоссии»)

47.      http://www.minfin.ru(Министерство финансов Российской Федерации)

48.      http://www.rg.ru («Российская газета»)

49.      http://www.rsb.ru (Журнал «Рынок ценных бумаг»)

50.      http://www.vopreco.ru (Журнал «Вопросы экономики»)