Реферат: Управление персоналом

Оглавление

1. ГИБКОСТЬ

1.1. Колебания потребности компании в объеме работы

1.2. Гибкость

1.3. Многофункциональность

1.4. Последствия для наемных работников

1.5. Последствия для руководства

1.6. Влияние занимаемой должности на поведение работника

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬРАБОТНИКОВ

2.1. Изменения в структуре рабочей силы

2.2. Проект директивы ЕС о временных работниках

2.3. Надомные работники

2.4. Культура места работы

ЛИТЕРАТУРА

1. ГИБКОСТЬ

1.1.Колебания потребности компании в объеме работы

Для большинства компанийхарактерны колебания в объеме работы. Когда спрос на продукцию компании высок,она обычно прибегает к сверхурочной работе, привлекая также и временныхработников. Когда же спрос на продукцию падает, работники компаниинедозагружены работой, и иногда компания может прибегнуть к увольнениям посокращению штатов. В любом случае традиционно принятые меры решения данной проблемыочень дорогостоящи.

Альтернативные методы,которые, как считается, более эффективны с точки зрения затрат, состоят вследующем.

(а) Определение объемаработы в качестве основы расчетов занятости работников длительного периодаработы, например года. Тогда дополнительная загруженность в период сезонногороста спроса на продукцию компании может быть компенсирована недогрузкойработников в периоды относительного затишья, и компания может предоставитьработникам неполный рабочий день за переработку в «горячее» время или полныйотгул. Основное преимущество использования годичной основы в расчетах периодазанятости для работодателя заключается в возможности маневрированиячисленностью штата, использовании большего количества работников в периодвозрастания спроса, и наоборот. Тем не менее весь штат работников получаетполную заработную плату в пересчете на год (как правило, установленнуюстандартную помесячную ставку). Проблемы, связанные с использованием годичнойосновы для учета рабочих часов, состоят в следующем:

• сменные мастера должнызатрачивать больше времени на планирование рабочей загрузки персонала иинформирование работников о времени выхода на смену (вместо того, чтобы всевремя иметь всех своих сотрудников «под рукой»);

• для работников можетпредставлять сложность приспособление своей личной и семейной жизни кнепостоянному графику работы;

• некоторые работникимогут в определенный период времени значительно перерабатывать;

• работник, отсутствующийпо болезни в период, когда он должен работать всего несколько часов в день,почти не создает проблем для компании, но когда работник отсутствует в периодпиковой нагрузки, это может создать огромные проблемы. Поэтому некоторыесистемы учета рабочего времени, построенные на годичном периоде, требуют от работников,отсутствовавших по болезни в период максимальной нагрузки, дополнительноотрабатывать пропущенные часы в течение года.

(б) Устранение различиймежду разными профессиями, так что, например, в период неполной нагрузкиоператор оборудования может самостоятельно произвести тщательныйпрофилактический осмотр оборудования вместо обращения к наладчику.

(в) Сокращениечисленности постоянного персонала организации до основной стержневой группыработников, членам которой обеспечена постоянная занятость, при одновременнойпрактике использования временных групп, которые могут состоять из работников,занятых неполный рабочий день, или работников, предоставляемых субподрядчиком.Число и тип временных групп может варьироваться в соответствии с текущимспросом на продукцию компании и, следовательно, в соответствии с еепотребностью в работе.

Работа в пиковыйпериод

Работники по контрактам впиковый период привлекаются компанией в наиболее напряженное для нее времянедели, месяца или года. Подобная практика весьма удобна для компаний,производственная деятельность которых характеризуется высокой цикличностью,т.е. крутыми подъемами (пиками) активности и резкими спадами, например, всубботнее утро или в течение рождественской и новогодней распродаж. К числупреимуществ использования работников по контрактам в пиковый период относятсявозможность проявления гибкости при использовании персонала, способностьуспешно справляться с увеличивающимся в определенные периоды объемом работы,сокращение сроков ожидания клиентами выполнения заказов, устранение очередей,более высокая степень удовлетворенности клиентов. Однако работники такойкомпании получают более низкие доходы и не уверены, когда и в течение какогопериода им вновь предстоит много трудиться. Персонал, привлекаемый на пиковыепериоды, отличается от работников, занятых неполный рабочий день, тем, что неимеет строго установленных рабочих часов. Естественно, работодатель не имеетобязательства привлекать таких работников на регулярной основе, он приглашаетих по мере надобности для работы наравне с основным постоянным персоналом иработниками, занятыми неполный рабочий день. Работники, привлекаемые на пиковыйпериод, однако, не имеют контрактного обязательства непременно согласиться напредлагаемую им работу.

Считается, что такаяформа работы удобна для тех, кто рано вышел на пенсию или у кого имеютсяразличные семейные проблемы. Контракты на работу в пиковое время могут бытьпредложены работникам, уволенным по сокращению штатов с постоянного местаработы. Проблемы, связанные с использованием работников по контрактам в пиковыйпериод, заключаются в следующем:

• административныетрудности, связанные с необходимостью в короткий срок привлечь определенноеколичество таких работников;

• возможные жалобы состороны постоянных работников на то, что они вынуждены работать наравне сконтрактниками, в которых они видят угрозу своему месту;

• проблемы с управлениемдополнительным штатом (подготовка, аттестация и т.д.);

• проблема определениязаработка «пиковых» работников;

• необходимость платитьим на недельной основе.

1.2Гибкость

Спрос на гибкость вработе проистекает из стремления компании сократить расходы для достиженияконкурентного преимущества, из необходимости быстро приспособиться к изменениямрыночного спроса и производственных технологий, а также из изменения структурыорганизации.

Гибкость имеет триаспекта: гибкость производственной задачи, которая предусматривает наличие уработника нескольких ключевых навыков, что позволяет переводить его по меренадобности с выполнения одного вида работы на другой; количественная гибкость,обозначающая, что численность персонала может быть увеличена или сокращена пожеланию работодателя; гибкость в оплате труда, что означает, что уровеньвознаграждения определяется не коллективным договором между профсоюзом ипредставителями администрации компании, а соотношением рыночных сил спроса ипредложения на рынке труда. У компании, организующей работу на основе гибкости,могут возникать следующие проблемы.

(а) Способность компаниипроизвести набор в короткий срок работников, которые готовы работать наслучайной основе, в сущности зависит от наличия многочисленной армиибезработных в экономике в целом. По мере улучшения экономической ситуацииработники начинают требовать более стабильных условий занятости и долгосрочныхконтрактов. Отсюда следует, что в определенный период времени работающая попринципу гибкости компания может испытывать острую нехватку работников.

(б) Организация попадаетв большую зависимость от неквалифицированной рабочей силы.

(в) Отрицательное влияниевнедрения гибких методов работы на отношения между коллективом работников иадминистрацией компании может «перевесить» выгоды от экономии затрат.

1.3Многофункциональность

Многофункциональность напроизводстве имеет целый ряд проявлений.

(а) Выполнение болееширокого круга производственных задач — от неквалифицированного труда досложных задач, требующих высокой квалификации и/или технических знаний.

(б) Перекрываниетрадиционных границ между разными профессиями, например, механик способен на неменее высоком уровне выполнять электротехнические работы.

(в) Готовность работать внерегулярном рабочем графике.

(г) Готовность в течениетрудовой жизни к освоению новых профессий.

(д) Вовлечение работниковво внедрение новых производственных процессов и новой практики работы.

(е) Согласие с тем, чтовсе решения о перемещении работников с одного вида работ на другое принимаютсяруководством компании.

(ж) Готовность работниковоказывать помощь в профессиональной подготовке других работников.

К числу преимуществмногофункциональной гибкости в работе можно отнести:

(а) возможность быстроговнедрения новых методов работы;

(б) повышениепрофессиональных навыков работников в процессе работы, отсюда общее повышениеих профессионализма;

(в) обеспечение наиболееполного использования оборудования, рабочей силы и производственных системпредприятия;

(г) каждый работник можетвнести максимально возможный вклад в работу и максимально использовать свойпотенциал.

Однако с этим методоморганизации работы связан и ряд недостатков.

(а) Возрастаниевозможности для работника, осваивающего в процессе работы новые профессии инавыки, найти работу в другой компании.

(б) Многофункциональнаягибкость сопряжена с крупными расходами на подготовку и обучение персонала.

(в) Нехватка рабочей силыв одной из рабочих групп потребует привлечения в нее работников из другихрабочих групп; тем самым нарушается ритм командной работы.

(г) В принципе полнаягибкость должна в равной степени применяться не только к производственнымрабочим, но и к руководству компании. Менеджеры, однако, используя своиполномочия и авторитет, могут избегать выполнения обязанностей, выходящих зарамки узко определенных задач.

(д) Некоторые работникимогут обладать незаурядными способностями к выполнению определенного типазадач, поэтому нецелесообразно заставлять их выполнять работу, в которой онибудут менее эффективны.

1.4Последствия для наемных работников

Гибкие методы работытребуют от работников согласия на резкие изменения в их личной жизни,безопасности и статусе. Поэтому они вправе ожидать, что гибкие методы работыбудут вводиться со всемерной осторожностью. При этом чрезвычайную важностьприобретают участие работников в процессе внедрения гибких методов работы ичастые двусторонние коммуникации. Ряд изменений, которые непременно коснутсяработников компании, внедряющей гибкие методы работы, сводятся к следующему.

(а) Гибкостьпроизводственной задачи трудно сочетать с жестким наблюдением и контролем заработой; работники будут работать только под самым общим контролем. Потребуетсяменьшее число мастеров, и они будут действовать скорее как координаторы исоветники, нежели как носители дисциплинарных функций. При этом почтинепременно возрастет удовлетворение работников своей работой,

(б) Обязательными будутнекоторые изменения в сотрудничестве с профсоюзами — оно будет скорректированос учетом многофункциональности работников.

(в) Нерегулярные часыработы могут совпадать со временем, которое работник рассчитывал потратить наотдых и развлечения.

(г) Работники,привлеченные в компанию на временной основе, или представителифирм-субподрядчиков должны будут смириться с нестабильностью своей занятости.Им будет трудно присоединиться к профсоюзу, поэтому возникает опасностьпроявления враждебности этих работников по отношению к постоянным работникам —членам профсоюза, которые будут рассматриваться как имеющие привилегированноеположение и как участники замкнутых рабочих групп.

1.5Последствия для руководства

Гибкие методы работы,которые считаются желательными для работников физического труда и офисныхработников, необходимы и для менеджеров. Им также придется работать вовнеурочные часы, мириться с переподготовкой и необходимостью преодолеватьтрадиционные границы их служебных обязанностей. Менеджеры могут столкнуться снеобходимостью применять новые методы руководства и предвидеть их последствия ивозможности, например, могут потребоваться следующие изменения в практикеуправления.

(а) Многофункциональныеработники потребуют очень тщательного отбора.

(б) Невозможнымстановится детальное изложение квалификационных требований.

(в) Система оценкисложности работы (квалификации) также потребует приведения в соответствие сновыми гибкими методами работы.

(г) Невозможным станетприменение системы оплаты труда, основанной на выработке; в то же время системыоплаты, основанные на учете достоинств, представляют значительную трудность впрактическом применении.

(д) Весьма важной и,вероятно, дорогостоящей станет функция компании по подготовке и переподготовке.

(е) Работники будутсопротивляться новым методам и организации работы до тех пор, пока компании припомощи консультаций специалистов не удастся обсудить с рабочим коллективом и,возможно, скорректировать их прежде, чем они принесут ожидаемый эффект.

(ж) Следует пересмотретьконтракты работников, чтобы, с одной стороны, поддержать стабильность составастержневой группы работников, а с другой — обеспечить справедливые условия длятех, кто работает временно.

1.6Влияние занимаемой должности на поведение работника

Изменения, описанные вданной главе, на самом деле оказывают влияние лишь на меньшинство наемныхработников. В большинстве компаний структура должностных обязанностей остаетсядолгосрочно стабильной и обеспечивает занятость работников разных профессиональныхгрупп.

(а)Работники-профессионалы, например, адвокаты, юристы, учителя и врачи, которыепроходят длительный курс профессиональной подготовки в учебном заведении,имеющем, как правило, официальный статус. У них имеются свои строго соблюдаемыйкодекс поведения и профессиональная этика, а кроме того, доступ к этимпрофессиям зачастую бывает ограничен. Большинство работников-профессионаловдемонстрируют высокую удовлетворенность своей работой, их трудовая деятельностьнередко распространяется на часы отдыха и развлечений. Будучи принятыми наработу в компанию, они делят свою преданность между работодателем и профессией.

(б)Высококвалифицированные рабочие, например квалифицированные работникифизического труда в строительстве, машиностроении, полиграфии и других отраслях,которые прошли стадию ученичества и освоили профессию. Они имеют высокий статуссреди прочих рабочих физического труда и ценят его, могут позволить себенезависимые взгляды, поскольку могут достаточно просто найти работу у другогоработодателя. Их ценность повышается с возрастом из-за накопленного опыта имастерства. Можно проследить много черт сходства в поведениивысококвалифицированных рабочих и работников-профессионалов.

(в) Операторы станков ирабочие-сборщики, которым в процессе труда для выполнения очень ограниченногочисла операций требуются средние навыки и умения. Обучение занимает не слишкоммного времени, работа не очень интересна и монотонна и, как правило, являетсячастью жестко контролируемого процесса. Такие работники, в отличие отвысококвалифицированных рабочих, с годами теряют ценность с точки зренияработодателя, поскольку их выносливость и скорость реакции с годами снижаются.Меняя место работы, они зачастую меняют и характер выполняемой работы. Поотношению к месту работы и к компании-работодателю работники этого типапроявляют почти полное равнодушие.

(г) Рабочие-операторы,т.е. рабочие отраслей с непрерывным производством, которые осуществляютнаблюдение за полностью автоматизированными производственными процессами,например в нефтяной и нефтехимической промышленности. Они должны бытьдостаточно интеллектуально развитыми, чтобы постичь научные основытехнологических процессов производства и уметь правильно действовать в случаенепредвиденных ситуаций или сбоев в работе. Для выполнения подобной работытребуется достаточно длительный срок обучения, в том числе освоение теории иоснов технологических процессов, а не развитие физических навыков. Они обычнопроявляют высокую удовлетворенность своей работой, так как чувствуютответственность за обеспечение бесперебойности и безопасности технологическогопроцесса; на них не оказывается давление с целью повышения производительностиили уровня специальной подготовки. Однако связанная с непрерывностьюпроизводства необходимость посменной работы может вызывать у них чувствонеудовлетворенности и неудовольствия.

(д) «Белые воротнички»(служащие и те, кто выполняет любой вид офисной работы) — те, кто, по мнениюработодателя, должны разделять управленческие взгляды, а не отождествлять себяс работниками физического труда. Иногда они пользуются более широким наборомдополнительных льгот, более коротким рабочим днем и менее жестким контролем, акроме того, могут находиться на прогрессивной ставке. Руководители обычноприменяют к ним индивидуальный подход, что, как правило, находит отражение вразмере их вознаграждения. Они проявляют достаточно высокую степеньудовлетворенности работой, если могут сами планировать свое рабочее время ивидеть результаты своей работы, но удовлетворенность работой может быть весьманизкой, если они принуждены выполнять скучную рутинную и очевидно бессмысленную«бумажную» работу. Они обладают ценным личным опытом, который трудно передатьдругому работнику.

В последнее времянаметилась тенденция к постепенному слиянию групп (б), (в) и (г), чтообъясняется прогрессирующей автоматизацией и компьютеризацией множествапроизводственных и технологических процессов.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ. НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ РАБОТНИКОВ

2.1Изменения в структуре рабочей силы

В течение последнихдесятилетий в Великобритании наблюдается неуклонный рост использованиявременных и занятых неполный рабочий день работников, что создаетдополнительные проблемы в области планирования, контроля и оценки человеческихресурсов. Во многих компаниях в настоящее время существует четкая грань междуосновным персоналом (постоянными работниками, занятыми полный рабочий день) ивторостепенными работниками, занятыми неполный рабочий день или временно, приеми увольнение которых диктуется колебаниями рыночной конъюнктуры. Основныеработники осуществляют планирование, принимают решения и контролируютвторостепенных. Как правило, основные работники имеют право на пенсию повыслуге лет, компания-работодатель обучает их и обеспечивает карьерный рост;они имеют право на дополнительные льготы. В отличие от основного персоналавторостепенные работники сильно ограничены в своей свободе действий исамостоятельности в работе и обычно выполняют рутинные операции, организованныеосновными работниками. Подобная структура рабочей силы позволяеткомпании-работодателю быстро маневрировать численностью персонала и избегатьюридических последствий (очень часто временные и занятые неполный рабочий деньработники не подпадают под действие законодательства об охране занятости).Кроме того, затраты за заработную плату второстепенным работникам значительнониже, чем основным, занятым полный рабочий день (которые в течение года могутбыть не полностью занятыми).

Специфические проблемыуправления человеческими ресурсами подобного типа сводятся к следующему.

(а) Вполне возможныйнизкий уровень мотивации второстепенных работников (которым отказано в статусепостоянного работника и в льготах) может приводить к высокой текучести.

(б) Коммуникационныетрудности, в том числе коммуникационная (информационная) перегрузка основныхработников (каждый из которых должен в процессе работы иметь дело с большимчислом второстепенных работников) и необходимость представлять второстепенныхработников в комитетах по охране здоровья и обеспечению безопасности напроизводстве и других органах, существующих в рамках отношений междуработниками и администрацией.

(в) Проблемы ежедневногоконтроля производственных операций (поскольку второстепенные работники, какправило, не способны предпринимать адекватные действия в случае кризиса илинепредвиденной ситуации без помощи основного персонала), оценки эффективностидеятельности второстепенных работников (см. гл. 17), а также обеспечениерекрутирования новых второстепенных работников требуемого уровня (что, поопределению, осуществляется на регулярной основе).

(г) Трудностимежличностных взаимоотношений, возможно возникающих, с одной стороны, из-затого, что постоянные работники могут рассматривать второстепенных как угрозусвоему месту, а с другой стороны, из-за чувства обиды и недовольствавторостепенных работников более высокой оплатой постоянных работников,

Некоторые из этих проблемможно решить путем расширения должностных обязанностей второстепенныхработников, признания их вклада в работу компании (путем предоставления имдополнительных льгот, гарантий повторного найма в период очередного пика ит.д.), а также путем включения в контракты второстепенных работников права напользование процедурой подачи жалоб, права на апелляцию в случае увольнения ипроч. Другими возможностями решения этих проблем могут быть деление рабочегоместа между несколькими второстепенными работниками, т.е. разделение работы,выполняемой основным работником, между несколькими второстепенными работниками,возложение на второстепенных работников ответственности за качество работы,предоставление возможности работать дома, права посещать курсы по подготовке исовершенствованию, организованные для сотрудников компании.

2.2 Проектдирективы ЕС о временных работниках

Комиссия ЕС стремитсяпринять меры к совершенствованию права на занятость временных и занятыхнеполный рабочий день работников и улучшению условий их найма. Проект ДирективыЕС по этой проблеме предусматривает принятие ряда мер.

(а) Установление строгойпропорциональности уровня заработной платы временных работников размерузаработной платы постоянных работников за выполнение аналогичных видов работы.

(б) Установление равногодоступа к профессиональному обучению.

(в) Объявлениедискриминации временных работников при выборе кандидатуры для карьерногопродвижения незаконной.

(г) Обеспечение равногодоступа к профессиональным программам пенсионного обеспечения.

(д) Обеспечение равныхправ в области охраны здоровья и обеспечения безопасности на производстве.

(е) Пропорциональныйдоступ к оплачиваемому отпуску, оплате по болезни, к получению пособия постарости или при увольнении по сокращению штатов.

(ж) Обеспечение прававременных работников оспаривать в судебном порядке несправедливое увольнение(см. п. 19.5) на той же основе, что и у постоянных работников.

В проекте содержитсяположение, предусматривающее для всех временных и занятых неполный рабочий деньработников недельную занятость продолжительностью, как минимум, восемь часов.Работодатель, намеревающийся использовать работников, занятых неполный рабочийдень (или временных работников), должен проинформировать об этом представителейрабочего коллектива. От работодателя также требуется информироватьвторостепенных работников об освобождающемся месте постоянного работника.

Аналогичные положениясодержатся в проекте директивы, касающейся временных работников и работающих поконтрактам с фиксированными условиями, для которых предусматривается право напособия по социальному обеспечению, аналогичные тем, на которые имеют правопостоянные работники. Тем, кто приглашается на временную работу, должны бытьобъяснены причины привлечения их на временную, а не постоянную работу. Вдополнение к этому предусматривается ответственность компаний, являющихсяклиентами агентств по трудоустройству, за выплату взносов по государственномустрахованию за временных работников, предоставленных агентством, в случае еголиквидации (банкротства). Все положения законодательства ЕС об охране здоровьяи обеспечении безопасности на производстве планируется в равной мере применятьк постоянным, временным и частично занятым работникам. Возражения противвведения директив сводятся к следующему:

(а) Многие работники,занятые неполный рабочий день, работают так скорее по желанию, нежели из-заневозможности найти постоянное место работы. Расширение обязанностей по защитезанятости работников этой категории приведет к сокращению числа компаний,желающих привлекать работников на временной основе, что в целом приведет кснижению доступа к временной работе.

(б) Если проекты директивбудут утверждены, это приведет к резкому росту затрат на временных работников,что может существенно снизить международную конкурентоспособность британскихкомпаний. В частности, директивы обяжут работодателей выплачивать взносы погосударственному страхованию за всех своих работников, занятых более восьмичасов в неделю, в том числе тех, чей заработок ниже нынешнего пороговогоуровня, предусмотренного системой государственного страхования. Эти изменениямогут коснуться до двух миллионов британских работников.

2.3Надомные работники

Быстрое развитиекомпьютеризации и систем компьютерных сетей позволяет все большему числу людейработать дома, используя для связи с головным офисом компьютерные сети,модемную и телефонную связь, а также редкие личные посещения. Надомныеработники экономят много продуктивного времени, так как им нет необходимоститратить его на поездки на работу и с работы (это время они могут использоватьдля сопровождения детей в школу и из школы); они меньше отвлекаются в процессеработы; могут самостоятельно распоряжаться своим временем, выполняя работу,когда им удобно. Кроме того, выполнение работы в комфортных домашних условияхможет существенно повысить ее качество, эффективность, старательность иудовлетворение от ее выполнения. А нанимающая организация экономит средства насодержание рабочего помещения. Однако управление надомными работникамисопряжено с рядом серьезных проблем.

(а) Проблема контроля инеобходимость привлекать персонал головного офиса для поддержания связи снадомными работниками, в том числе обеспечения их вводными заданиями иинформацией и т.д. Подобные трудности приобретают особую остроту, когдавыполнение рабочего проекта зависит от работы нескольких надомников, которымустановлен общий срок окончания работы. Однако следует обратить внимание, чтонадомные работники, которым постоянно приходится поддерживать телефонную связьс головным офисом или постоянно встречаться со своим руководством, могли бы сбольшей отдачей работать в офисе.

(б) Проблемы аттестации.Руководству компании необходимо знать, насколько интенсивно работает каждыйнадомник, какое количество времени он фактически использует для выполнениярабочего задания, можно ли выполнить эту работу силами менее квалифицированныхработников и с более низкими затратами, возможно ли повышениепроизводительности труда надомника и т.д.

(в) Проблемыбезопасности. Могут возникать неясности относительно принадлежности права наинтеллектуальную собственность, разработанную надомным (приходящим) работником(патентов, дизайна, компьютерной программы и прочих материалов, подпадающих подавторское право). Кроме того, головной офис компании должен быть уверен, чтоего надомник одновременно не работает на конкурентов, используя оборудование,информацию и сведения, полученные от основной организации-нанимателя.

(г) Могут возникнутьморальные проблемы, в частности, надомный работник может почувствовать себяизолированным от остального коллектива компании. Как правило, надомныеработники не могут воспользоваться возможностями для продвижения, открытыми дляпостоянных работников головного офиса.

Для того чтобы решать этипроблемы, головному офису необходимо установить цели, проводить инспекции,возможно, переводить надомных работников на сдельную оплату (см. п. 14.2) илирассматривать надомных работников как занятых собственным делом (самостоятельноработающих, а не по найму) субподрядчиков, получающих разовую оплату завыполнение разовых заказов. В последнем случае головной офис не имеетвозможности для непосредственного контроля за работой надомника (в противномслучае Управление налоговых сборов Великобритании откажет надомному работнику встатусе самостоятельного хозяина), а надомный работник имеет полное правоработать на других работодателей.

2.4 Культураместа работы

Культура компанииформируется постепенно, и работники могут даже не отдавать себе отчета в еесуществовании. Однако организационная культура важна, поскольку она помогаетустановить, как работники относятся к своей работе. В понятие организационнойкультуры включаются общие представления персонала о том, как следует выполнятьработу, и о том, каковы основные цели организации, цели отдельных подразделенийи индивидуальных работников. Культура состоит из традиционно сложившихсяметодов выполнения разных видов работ и разделяемых ее членами представлений отом, что влияет на осуществление организацией ее деятельности. Культурапомогает определить, как работники относятся к своей работе и к тому, что, поих мнению, правильно, а что — нет. Культура организации влияет на формированиевосприятия работником своих коллег, ситуации в организации, стиля руководства.Определяющими параметрами организационной культуры компании являются основныеценности и главные цели ее высшего руководства, методы отбора наемныхработников, система официального введения в должность, применяемые методыобучения и подготовки, процедуры воспитания привязанности работника корганизации (например, выдача униформы компании, предоставление займов наоплату жилья, схемы пенсионного обеспечения, обеспечение дополнительных льгот ит.д.).

Специалист Чарльз Хэнди(Charles Handy) выделяет четыре типа организационной культуры: власть, роль,задача, личность. При этом один тип может доминировать во всей организации илив разных частях компании могут существовать разные типы культуры. Властнаякультура проистекает из единого централизованного источника, как, например, вмалом бизнесе, который начал расширяться. В ее рамках имеется всего несколькоправил и процедур, она характеризуется небольшим числом комитетов. Все важныерешения принимаются горсткой людей, при этом используются прецеденты.

Ролевая культура поконтрасту с властной высоко бюрократизирована. Она действует через официальныероли и установленные процедуры; при решении вопросов и разрешении споровсуществует четкое распределение ролей. Организация, в которой преобладаетролевая культура, характеризуется безопасностью и предсказуемостью, новследствие жесткой регламентации она не способна к быстрому приспособлению кпеременам (что, кстати, легко может организация с властной культурой).Следующий тип культуры — культура задачи. Эта культура в основе своейориентирована на выполнение задания, проекта, работы. В ее рамках отсутствуетединый доминирующий лидер, все участники сосредоточены и сконцентрированы навыполнении коллективной задачи. Подобный тип культуры способствует проявлениюгибких подходов; он идеально подходит для создания постоянно изменяющейсясреды. При культуре задачи высока степень удовлетворенности персонала своей работой,отмечается также значительная сплоченность членов организации. Однако в силукомплексности взаимоотношений внутри такой организации затруднено осуществлениеконтроля. Культура личности характерна лишь для организаций, существующих дляудовлетворения потребностей только своих членов. Примерами подобных организациймогут быть товарищества, консалтинговые фирмы, профессиональные организации.

По мнению Хэнди, ни однаиз этих культур не может быть признана лучшей по сравнению с другими. Онутверждает, что культура формируется на основе исторических обстоятельств,существующей окружающей среды, уровня развития технологии и человеческихпотребностей тех, кто входит в организацию. Проблема, однако, заключается втом, что несмотря на возможность изменения с течением времени потребностейорганизации, ее культура может сохраниться неизменной. Для изменения культурыорганизации могли бы потребоваться массовое привлечение новых работников,внедрение систем стимулирования труда, специально разработанных для измененияотношения работников к своей работе, или карьерное продвижение работников,демонстрирующих гибкость и разделяющих соответствующие конъюнктуре культурныеценности.

Управлениеорганизационной культурой

Термин «управлениеорганизационной культурой» используется для описания сознательных направленныхпопыток руководства распространить среди своих подчиненных определенныевзгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуютцелям и стратегии организации. К первичным целям управления организационнойкультурой относятся создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшейстепени пригодна для проведения политики компании, обеспеченияинформированности работников о том, чего ожидает от них руководство, а такжедля воспитания преданности работников своей компании. Отсюда следует, чтоуправление организационной культурой может потребовать систематическогоуправления переменами, усиления тех элементов существующей организационнойкультуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устраненияэлементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей. На практикеуправление организационной культурой заключается в следующем:

• высшее руководствопоказывает благотворный пример всем работникам;

• создается системавознаграждения, которая стимулирует формирование соответствующих взглядов инорм поведения работников;

• политика рекрутинга,отбора и продвижения персонала соответствует желательной организационнойкультуре.

ЛИТЕРАТУРА

1. ДизельП.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.

2. ЕвенкоЛ.И. Эволюцияконцепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала(Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33—37.

3. КабаченкоТ.О. Психологияуправления. — М., 1996.

4. КлимовЕ.А. Психологияпрофессионала. — М., 1996.

5. МихайловФ.Б. Управлениеперсоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.