Реферат: Управление персоналом
ГОУ СПО «ОМСКИЙ ГОССУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖПРОФФЕСИОНАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»
Заочное отделение
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПОДИСЦИПЛИНЕ:
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
ВАРИАНТ№ 4
Выполнил: студент группы З- 211
Маток Евгений Александрович
Проверил: преподаватель
_________________________________
Подпись ______________________________________
Дата поступления работы в колледж
«_____»_________2008г.
входящий №_____
Оценка работы_______
Дата проверки «_____»__________2008г.
2008 г. ОМСК
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Экономическийподход к управлению персоналом…………………..3
2. Адаптация персоналом…………………………………………………5
3. Планированиепотребности в персонале………………………………8
4. Недирективныеметоды сокращения персонала………………………10
5. Требования кпсиходиагностическим методикам…………………….11
6. Списоклитературы……………………………………………………..15
1. Экономическийподход к управлению персоналом
Экономическийподход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовыхресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (вобщем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовымиприемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организацияздесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого,имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механическихотношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно,эффективно, надежно и предсказуемо.
Средиосновных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделитьследующие:
· обеспечениеединства руководства — подчиненные получают приказы только от одногоначальника;
· соблюдениестрогой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненномуспускается сверху вниз по всей организации и используется как канал длякоммуникации и принятия решения;
· фиксированиенеобходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одномуначальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникациии координации;
· соблюдениечеткого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал,отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не можетосуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
· достижениебаланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либоответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующиеполномочия;
· обеспечениедисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаковуважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
· достижениеподчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личногопримера, честных соглашений и постоянного контроля;
· обеспечениеравенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности исправедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своихобязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но неведущее к переоплате или перемотивированию.
В табл. 1представлено краткое описание экономического подхода к управлению персонала.
Таблица1 — Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамкахэкономического подхода
Условия эффективности
Особые затруднения
Четкая задача для исполнения
Сложность адаптации к меняющимся условиямСреда достаточно стабильна
Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)Производство одного и того же продукта
Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано
Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)
2Адаптация персонала.
Адаптация- процесс изменениязнакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственногоповедения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является такжеодним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптацииперсонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первогогода, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новойорганизации.
Принципиальные целиадаптации можно свести к следующему:
- уменьшениестартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- снижениеозабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучестирабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- экономия временируководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогаетэкономить время каждого из них;
- развитиепозитивного отношения к работе, удовлетворение работой .
Следует сказать, что вотечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управленияпроцессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурногозакрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организациитехнологии процесса адаптации;
3. Организацииинформационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптациейможет проходить по следующим направлениям:
1. Выделениесоответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управленияперсоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в составподразделения по обучению персонала.
2. Распределениеспециалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственнымподразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности состороны службы управления персоналом.
3. Развитиенаставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженнозабыто.
Менеджеры по управлениюперсоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись оченьдорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно труднозаменить.
Высокая текучесть кадров- проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многиеорганизации.
Чтобы разобраться всложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципытекучести кадров адаптационном периоде:
1. Профессиональнаяадаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новымработником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые еслиразовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
2. Отношения сруководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще вначальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они повполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатиейи антипатией.
3. Отношения сколлективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, темболее надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит наработе, составляет большую часть его жизни.
4. Неудовлетворенностьзарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос озарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следуетбыть очень осторожным.
Условия работы. Этотвопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяютвнимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.
Вообще, условно процессадаптации можно разделить на 4 этапа:
1. Оценка уровняподготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективнойпрограммы адаптации.
2. Ориентация-практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действеннаяадаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своемустатусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностныеотношения с коллегами.
4. Функционирование.Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постояннымпреодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильнойработе.
3.Планирование потребности в персонале.
При бурном развитии новыхтехнологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятийквалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всехключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки иреализации кадровой политики.
Важнейший элементэффективной организации — определение реальной потребности в рабочей силе иподготовка прогноза изменения этой потребности.
Кадровое планированиестановится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении еезадач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующиемероприятия.
Кадровое планирование — составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровоепланирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования — обеспечитьфирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этомиздержки. [6;26-27]
Для удобства можносчитать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:
1. Оценка наличныхресурсов.
2. Оценка будущихпотребностей.
3. Разработкапрограммы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовыхресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия.Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждойоперации, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапомпланирования является прогнозирование численности персонала, необходимого дляреализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущиепотребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должнавключать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке ипродвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [4;565-569]
В конечном итоге успешноекадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколькоработников, какой квалификации,
- когда и гдепотребуется;
- каким образомможно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнегоперсонала;
- как лучшеиспользовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутреннеймотивацией;
- каким образомобеспечить условия для развития персонала;
- каких затратпотребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценкапотребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?»,основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровниуправления, количество подразделений, распределение ответственности),требований технологий производства (форма организации совместной деятельностиисполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия,поэтапность разворачивания производства), а также прогноз измененияколичественных характеристик персонала (с учетом, например, изменениятехнологии). При этом, безусловно, важной является информация о количествезаполненных вакансий.
Количественная оценкапотребности в персонале – попытка ответить на вопрос " кого?".
Это более сложный видпрогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественнойоценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры иобразования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходиморганизации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческомперсонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала«определить рациональные оперативные и стратегические целифункционирования предприятия и осуществлять формирование относительныхуправленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
4. Недирективныеметоды сокращения персонала.
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним изспособов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансовогоположения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективныхработников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольненияпо прошествии установленного законом срока) возникает множество негативныхпоследствий, которые часто сводят к минимуму возможныйвыигрыш.
Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционныеспособы воздействия на персонал (административные, экономические и другиесиловые) неэффективно.
Решить проблему можно, используя Недирективные (нежесткие) формысокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждогосотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре,задуматься о необходимости оставаться именно на этом предприятии. Основнойинструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивыпри формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждымрешения или преодоление негативного отношения к решению руководства овозможностях ухода с предприятия. Именно недирективные методы позволяютполучить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Возрастающаясложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и«устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использованиеработником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чемпринятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании»знания работника в широкой профессиональной сфере деятельностиотстают от совокупности знаний, существующих в этой области.«Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствииуровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающийопределенную должность, и объема этих знаний, требуемыхпо должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают,как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижениеконкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерямпредприятия.
5. Требованияк психодиагностическим методикам.
Психодиагностика — это не только направление впрактической психодиагностике, но и теоретическая дисциплина.
Психодиагностику впрактическом смысле можно определить, как установление психодиагностическогодиагноза – описание состояния объектов, коими могут выступать отдельнаяличность, группа или организация.
Психодиагностикаосуществляется на основе специальных методов. Может входить составной частью вэксперимент или выступать самостоятельно, как метод исследования либо, какобласть деятельности практического психолога, направляясь при этом наобследование, а не на исследование.
Психодиагностика какнаука определяется, как область психологии, разрабатывающая методы выявления иизмерения индивидуально – психологических особенностей личности.
Как теоретическаядисциплина, психодиагностика имеет дело с переменными и постоянными величинами,характеризующими внутренний мир человека. Психодиагностика с одной стороны, этоспособ проверки теоретических построений, а с другой – конкретное воплощениетеоретических построений – способ движения от абстрактной теории, от обобщенияк конкретному факту.
Теоретическаяпсиходиагностика опирается на основные принципы психологии:
Принцип отражения – адекватное отражение окружающегомира обеспечивает человеку эффективную регуляцию его деятельности;
Принцип развития – ориентирует изучение условийвозникновения психических явлений, тенденции их изменения, качественные иколичественные характеристики этих изменений;
Принципдиалектической связи сущности и явления – позволяет увидеть взаимное обуславливание этих философскихкатегорий на материале психической реальности при условии их нетождественности;
Принцип единствасознания и деятельности – сознание и психика формируются в деятельности человека, деятельностьодновременно регулируется сознанием и психикой;
Личностный принцип – требует от психолога анализаиндивидуальных особенностей человека, учета его конкретной жизненной ситуации,его онтогенеза.
Эти принципы положены в основу разработкипсиходиагностических методик – способов получения достоверных данных о содержаниипеременных психической реальности.
5. 2.Методы психодиагностики и их классификация
В настоящее время созданыи практически используются множество психодиагностических методов. В начале ХХв. в психодиагностике как науке были признаны и приняты требования,предъявляемые к наиболее развитым современным наукам, напр. физике. Этотребования операционализации и верификации.
Операционализация– предполагает указания на практические действия илиоперации, которые может выполнить любой исследователь, чтобы убедиться в том,что определенное в понятии явление обладает именно теми свойствами, которые емуприписываются.
Верификация– т. е. всякое новоепонятие, вводимое в научный оборот и претендующее на научность, должно пройтипроверку на его непустоту, т. е. на реальность существованияявления, определяемого этим понятием.
Итак, психодиагностикаесть достаточно сложная область профессиональной деятельности психолога,требующая специальной подготовки. Совокупность всех знаний, умений и навыков,которыми должен владеть психолог – диагност, настолько широка, а сами знания,умения и навыки настолько сложны, что психодиагностика рассматривается какособая специализация в работе профессионального психолога. Без психодиагностикине может обойтись ни один специалист – психолог любого профиля, если он имеетдело не только с теорией.
Конечно всё продумать невозможно. На практике многое можноупростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться наопыт других.
У многих индивидов, неимеющих практического опыта в общении, возникает вопрос: «Что применять мнесегодня или завтра в моих повседневных делах ?». Упражнения, упражнения и ещераз упражнения! И после каждой тренировки необходим продуманный отчет самомусебе. Вот это и есть основное правило, которое приведет к успеху в деловойбеседе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Хрестоматияпо общей психологии. Психология мышления. М.: Изд-во МГУ 1981.
2. Основыпсиходиагностики. Под ред. Шмелева, А. Г. «Феникс» Ростов – на – Дону, 1996.
3. Кабанов А.Ф.Основы управления персоналом. – М., ИНФРА-М., 2002.
4. Барков С.А.Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
5. БеляцкийН.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис,Экоперспектива, 2002. – 352 с.
6. Денисов В.,Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999.– № 11
7. Герчиков Д.В.Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управлениеперсоналом. – 1999. – № 12
8. Кибалов А.Я.,Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.:Дело, 1999