Реферат: Менеджмент

Тема 1.Глобалізація як основаміжнародного бізнесу

 

1.Періодизаціярозвитку м/н бізнесу.

2.Сутність тафактори глобалізації.

3.Інтернаціоналізаціябізнесу і менеджменту.

4.Шляхи іобмеження інтернаціоналізації бізнесу і менеджменту.

На кінець 20 — початок 21 століть, м/н бізнес став всеохоплюючим і всепроникаючим феноменомсучасної цивілізації.

Не дивлячись нате, що немало прикладів м/н бізнесу, у яких партнерами виступають, з одногобоку, приватна фірма, а з іншого — урядова установа іншої країни, все ж такибільш характерним варто вважати або міжфірмові операції такого роду, абовнутрішньофірмові — у тому випадку, коли різні підрозділи фірми розміщені врізних країнах і ці підрозділи взаємодіють між собою (найтиповіші у цьомувипадку так названі мультинаціональні корпорації). Отже, м/н бізнес — це, упершу чергу, ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходятьсяу різних країнах.

Але потрібнавідповідь на головне питання: що спонукає бізнес ставати міжнародним, щовизначає доцільність, корисність, а зачасту і необхідність виходу фірми закордони власної країни?

Міжнароднийбізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних(міжкраїнових) ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару віншій країні, або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні,або надання послуг спільно фірмами двох країн — третій і т.д. забезпечуютьзалученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели страву усвоїх країнах. Це — ключовий момент не лише в розумінні природи і специфікивласне м/н бізнесу, але й у поясненні виникнення і розвитку міжнародногоменеджменту як такого.

Таким чином, мовайде про мотивацію підприємця (менеджера), а вона розвивалась в контекстіісторичного розвитку цивілізації у цілому і її економічного ядра — перш за все.Які ж основні етапи цього розвитку?

 

1.Періодизаціярозвитку м/н бізнесу

Американськийдослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5останніх віків на 4 ери.

1.Комерційнаера (1500 — 1850 рр.).

Починається зчасів великих географічних відкриттів і закінчується серединою 19 ст.

Передумовирозвитку м/н бізнесу.

Пошук величезнихособистих вигод, пов’язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, бувпотужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми м/н торгівлі.Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими (пов’язані з далекимиморськими подорожами), але сама можливість отримання прибутків, що набагатоперевищували затрати, залучала в цей самий перший м/н бізнес все нові і новіпокоління підприємців. Паралельно з ним розвивалась досить велика сфера, якусучасною мовою можна було б назвати бізнес-сервісом власне м/н бізнесу — відінвестиційного і страхового (фінансування торгових експедицій і страхування їх)до інфраструктур (розвиток складського і транспортного господарства). Вагомийімпульс отримала промисловість європейських країн: від суднобудування іметалообробки до переробки заморської сировини (передовими країнами щодорозвитку м/н бізнесу були Англія, Голландія, Іспанія, Німеччина, Франція).

Принциповавідмінність м/н бізнесу полягає в 2 головних обставинах:

1)жорсткий впливвзаємовідносин країн на можливість і ефективність ведення бізнесу між фірмами;

2)підтримка, якууряд країни надає власним підприємцям в їх зарубіжній діяльності.

Значення ерикомерції для м/н менеджменту.

Ера комерціївперше поставила перед підприємцями розвинутих європейських держав наступніключові питання м/н мен-ту (як системи управління м/н бізнесом):

-чи є економічнийсенс переносити підприємницьку активність і ризики із національного середовищаза рубежі держави і чи можуть бути оцінені раніше відповідні прибутки і (або)збитки?

-від якихосновних факторів реально залежить прийняття таких рішень?

-наскільки є вільнимбізнес у своїх рішеннях і діях від політики своєї держави, чи може вінрозраховувати на її підтримку (враховувати протидію)?

-що потрібновраховувати, передбачати і здійснювати під час ділових операцій на “чужійтериторії” в інтересах забезпечення довгочасної прибутковості цих операції ібезпеки їх ведення?

2.Ераекспансії (1850-1914 рр.)

Передумови ериекспансії.

Здійснюєтьсяостаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливогорозвитку європейських країн, а пізніше США, викликаного промисловою революцієюпочатку 19 ст. і наступними досягненнями технологічного розвитку. Перехід відвивозу екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичногоплантаційного господарства в колоніальних регіонах як більш вигідних і економічноперспективних сфер зарубіжного бізнесу.

Конкурентніпереваги розвинутих європейських держав грунтувались на дешевій сировині, щовироблялась в колоніях. Це спонукало необхідність надходження інвестиційу розвиток колоніальної сировинної індустрії. Одночасно зростала рольдержавного колоніального управління: захисту колоній від зовнішньої загрози ізбереження самого колоніального режиму вимагали від метрополій узгодженихдій влади і національного бізнесу на території колонії. Оскільки в ньогопочали залучатись маси робітників-туземців, а вивіз в колонії кваліфікованоїробочої сили із метрополій був економічно невигідним, то гостро встали питання урахуваннямісцевих культурних особливостей, освіти і соціальних проблем місцевогонаселення.

Також відбуваєтьсяінтенсивний розвиток внутрішньоєвропейського м/н бізнесу. Різні темпи розвиткуєвропейських держав у цей період, різниця в забезпеченості природнимиресурсами, різний рівень освіти населення і інші подібні фактори дозволиливиділити, з одного боку, країни-виробники промислової продукції і з, іншогобоку, країни-ринки для цієї продукції (останні у багатьох випадках вироблялидешеву с/г продукцію).

Також — це епохабезперервних торговельних війн між країнами. Цікавим наслідком цього ставрозвиток виробничих підприємств і філій за кордоном.

Розвивався іміжнародний фінансовий сервіс, міжнародний транспорт.

Значення ериекспансії для м/н бізнесу.

У цей періоддосить точно визначились головні мотиви м/н бізнесу, що збереглись і до нашихднів:

-використаннябільш ефективних ресурсів (сировинних, природних, енергетичних);

-розширенняринків збуту;

-нові полязастосування (використання) вільних фінансових ресурсів;

-використаннясприятливих умов місцевого законодавства (податкового, митного і т.д.).

3.Ера концесій(1914-1945 рр.)

Характеристика.

Якісно зміниласьроль найбільших компаній, які оперували на колоніальних ринках. Не залежно відтого, чи йде мова про відому United Fruit,бельгійцях в Конго чи перших нафтових концесіях на Середньому Сході, кругом відповіднікомпанії-концесіонери перетворюються в автономні економічні держави, щоздійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні, поліцейськіфункції не лише для своїх робітників, але часто і для всіх жителів районів, щоналежать до концесій.

Відбуваєтьсяформування на концесійних підприємствах значного прошарку туземнихменеджерів середньої ланки, яких спеціально навчали, зачасту — напідприємствах і в навчальних закладах самої метрополії. Одночасно зростала і національнасвідомість колоніальних народів.

Щодо м/н бізнесув неоколоніальній сфері варто відмітити декілька найбільш характерних моментів.Перший — поразка Німеччини у Першій світовій війні і відповідноперерозподіл світових ринків. Другий — Велика депресія 1929-1932 рр.:вона з усією гостротою поставила питання про ефективність м/н бізнесу упорівнянні з внутрішньодержавним, і інтернаціоналізація використання людськихресурсів (що характерна для ери глобалізації) вперше заявила про себе саме в ціроки. Відмічені перші масові міграції робочих із Азії, Африки і ЛатинськоїАмерики на підприємствах країн Заходу. Виникнення двох сильних тоталітарнихрежимів (в СРСР і Німеччині) показало досить ясно значні можливостідержавного управління зовнішньоекономічною діяльністю, але одночасно і всіслабкі риси держави як “міжнародного підприємця”.

Значення ериконцесій для м/н бізнесу.

Концесійна ерапідготовила грунт для самовизначення колоніальних і напівколоніальних країн векономічному аспекті, а Друга світова війна надала значний політичний імпульсцим процесам. З іншого боку, такі явища, як інтернаціоналізація світового ринкуробочої сили і загострення суперництва на світових ринках сировини,напівфабрикатів і готових виробів, головні учасники якого прагнуть придбатиконкурентні переваги, використовуючи можливості все більш складної структурим/н бізнесу, означали просунення не лише до наступної ери національних держав,але й до глобалізації бізнесу в цілому.

4.Еранаціональних держав (1945-1970 рр.)

Особливостірозвитку м/н бізнесу.

Два головних напрямкирозвитку м/н бізнесу: по-перше, становлення і бурхливий розвиток десятків новихнаціональних держав, що отримали в наслідок концесійної ери у певному розуміннірозвинутий економічний базис і деяку кадрово-технологічну структуру. З другогобоку — і всі недоліки колоніального господарського розвитку: відмонопродуктових економік до тяжких фінансових проблем. Це стало початковимпоштовхом значному розвитку м/н бізнесу: незалежні держави проводили активнийпошук ринків збуту традиційних продуктів свого експорту і були активнимиреципієнтами для будь-яких інвестицій. Це стало поштовхом розвитку м/н ринківкапіталу, появі і розвитку ряду нових фінансових інструментів, зростанню сферим/н аудиту та консалтингу.

З іншого боку,наймогутніші американські корпорації, використовуючи переваги домінуючогоположення США у післявоєнний період, вперше практично здійснили прорив домультинаціонального бізнесу, тобто до якісно нового ступеня розвитку м/нбізнесу фірми, коли весь світ стає, по суті, ареною її конкурентної боротьби ісферою фірмових інтересів. У 60-70 роки їх догнали і перегнали європейські таяпонські суперники. Завоювання ринків товарів та послуг завждиопосередковується, і в свою чергу опосередковує ще більш жорстку боротьбу тихже суперників на м/н, регіональних та національних ринках капіталів,технологій, робочої сили, інформації і т.д.

Реальнепросування національної економіки до ефективного виробництва і сфери послугпотребує певного комплексу, що називається “пакет розвитку”, що включає:технології, капітал, інформації, кваліфікацію і компетентність персоналу,консалтингову підтримку та ін. Але отримати це “відразу і разом”, у 70-ті рокибуло складно, тому країни, що розвивались і їх фірми брали різні елементипакету в різних країнах і у різних фірм, роблячи його “оптимальним длясебе”. Оскільки для реального мультинаціонального бізнесу весь світ — поле йогоділової гри, то формування такого пакету для власних цілей або в інтересахпартнерів тут можна здійснювати найбільш ефективно.

Початокглобалізації м/н бізнесу.

Подальшийрозвиток мультинаціональності в м/н бізнесі, з зовнішньої точки зору, йшовшляхом зростання кількості МНК, хоча в 70 і 80-ті роки спостерігається якіснийпрорив: в число найбільших МНК входять фірми країн, що розвиваються і знаходятьсяна різних ступенях розвитку: Південна Корея, Філіппіни, Індії, Тайваню і т.д.Але внутрішній зміст цього процесу як раз і підготував перехід м/н бізнесу донайвищої точки його розвитку — глобалізації.

Якщо в минуломуМНК вирішували відносно прості задачі виробництва і дистриб’юції товарів, то заостанні десятиліття вони почали вирішувати набагато складніші і глобальнішізадачі: С.Ронен визначає їх як створення і використання сіткимультинаціонального обслуговування, що включає банки, рекламні агентства,консалтингові фірми, університети, заклади охорони здоров’я і т.д., якіопираються на глобальну комп’ютеризацію. У даному випадку не має значення, доякої країни належить той чи інший елемент сервісу — мультинаціональність нетому космополітична, що у неї “немає вітчизни” (в кінці кінців Intel все ж таки американська фірма, як Soni — японська, а Siemens — німецька), а тому, щовона не може дозволити (за інших рівних!) замінити ефективність патріотизмом.

Формуючи власнусітку мультинаціонального обслуговування, кожна МНК розглядає її як власнугарантію ефективності бізнесу, а той факт, що в кінцевому підсумку ці сіткизливаються в глобальну сітку, просто збільшує ефективність системи в цілому.

Факторирозвитку м/н бізнесу.

Фірмовий бізнеспотребує різних рівнів міжнародності в залежності від двох головнихфакторів. Якщо розглядати бізнес фірми із країни А в країні Б, то факторнаструктура буде наступною.

По-перше, рівеньміжнародності бізнесу фірми залежить від глибини її залучення в бізнес україні Б. Якщо мова йде про разові продажі товару через експортно-імпортнуфірму самої країни А, то це найнижчий рівень залучення практично не відображаєніякої потреби і міжнародній складовій бізнесу — адже такі операції невідрізняються від продаж і розрахунків з іншими фірмами, а вся м/н складова маємісце в офісі експортно-імпортної фірми і прихована від виробника.

Інша справа, якщофірма розпочала виробництво у країні Б, найняла місцевий персонал, розвернуладистриб’ютерську сітку (або вступила у співпрацю) і т.д. Тут максимальнопроявляється міжнародність: від мовних питань до місцевого податковогозаконодавства і від репатріації валютного прибутку до участі у місцевихсоціальних акціях. Зрозуміло, що між цими двома полюсами лежить цілий рядпослідовних ступенів розвитку міжнародності.

По-друге,міжнародність залежить від рівня культурної подібності країн А і Б. ЯкщоА — це Франція, а Б — Італія, то належність обох країн не просто до Європи, адо одного кластеру європейських романських (латинських) країн, дозволяє визнативисокий рівень взаєморозуміння і міжнародна адаптація відповідного менеджментуу культурному (самому складному ) аспекті буде досить простою. Але якщо А — цеФранція, а Б — Україна, то справа виглядає суттєво складнішою. І зовсім високийрівень міжнародності потребується у парі “Франція — Японія”, якщо брати доуваги культурні відмінності.

Роль еринаціональних держав.

Ера нац. державдала вагомий поштовх розвитку м/н бізнесу і зробила його сферою весь світ, вякому перестали існувати закриті системи типу “метрополія-колонія”. Одночасном/н бізнес вийшов на якісно новий рівень розвитку і тому потребував якісно новусистему управління.

Широта оперуваннябізнесу у всьому світі робить неадекватною вимогам глобальної ефективностіфірмового бізнесу попередню формулу “управління зарубіжними операціями”, або“управління ЗЕД”. Потрібна заміна формулою “міжнародний менеджмент”. А тойфакт, що найпершими це зрозуміли МНК, обумовлений природою МНК — вони першимивийшли на самий високий рівень міжнародності і за глибиною залучення, і закультурним фактором, оскільки глобальна ефективність фірми ( а вона і є головнаціль ) вимагає абсолютної свободи вибору форми діяльності у будь-якій країні іабсолютну свободу вибору самої країни.

5.Ераглобалізації (починаючи з 70 рр. 20 ст.)

Цей періодрозвитку цивілізації взагалі і м/н бізнесу зокрема проходить під знаком революційнихтехнологічних змін, за якими йдуть економічні, соціальні і політичні зміни.Комп’ютерна революція і значнийрозвиток телекомунікацій практично змінили обличчя всіх традиційних технологійшляхом виведення їх на якісно новий рівень.

Сьогодні на Земліпрактично не залишилось закритих для міжнародного бізнесу зон і тем.

Реальнаглобалізація характеризується тим, що м/н економічні зв’язки охопили практично всі країнипланети і кожна з них залежить від м/н бізнесу. Наслідки цього двоякі: з одногобоку, країна може користуватись всіма благами, не відчуваючи негативнихнаслідків відсутності в неї тих чи інших ресурсів, можливостей і т.д. Але, зіншого боку, природною платою за це є і суттєва залежність країни від станусвітових ринків в цілому: не можна користуватись лише благами інтеграції всвітову економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу (світовафінансова криза 1998 р.).

2.Сутністьта фактори глобалізації

 

Глобалізація — це посиленнявзаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічнихпроцесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошукукращих умов діяльності.

Рушійні силиглобалізації:

-подоланнянерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів по територіїпланети;

-природно-кліматичніі економіко-географічні відмінності, що зумовлюють територіальний поділ праці,спеціалізацію країн і викликають розвиток і поглиблення взаємозв’язків міжними;

-досягненнятранспорту і комунікацій;

-наростаннявідкритості ринків і м/н відносин;

-прискореннятемпів технологічних нововведень і виведення винаходів на ринок;

-коопераціязусиль багатьох держав в екологічній сфері.

Гальмуючіфактори глобалізації:

-відмінностісоціально-економічних систем;

-втручання державв економіку і політика протекціонізму;

-коливанняобмінних курсів;

-традиційніконфлікти;

-ідеологічнірозбіжності;

-релігійніобмеження.

Ключовіфактори глобалізації:

-інтернаціоналізація;

-етика;

-підприємництво;

-діловікомунікації.

Вагомийінструмент економічної інтеграції країни в світову економу, а відповідно — інструмент глобалізації як такої, м/н бізнес у сучасних умовах визначаєтьсянаступними рисами:

1.Доступністьі всеосяжність. Хоча м/н бізнес і регулюється відповідними законодавствамикраїн, він поступово перетворюється у невід’ємну можливість практично длябудь-якої фірми майже кожної країни, принципово змінюючи стратегічні і тактичніперспективи фірм і відкриваючи перед ними нові потенційні поля діловоїактивності. У той же час тут, звичайно, є і свої обмеження.

2.Ступеневістьрозвитку. Входження фірми в м/н бізнес, як правило, починається з простихформ звичайної зарубіжної торгівлі і по мірі розвитку досягає вищої форми — МНК. Сутність цієї особливості не зводиться до природної вимоги накопиченнядосвіду і нарощення потенціалу — і входження в м/н бізнес, і подальшідосягнення в ньому будуть пов’язані з подоланням певних порогів: якщо напочатковому етапі — поріг, наприклад, якісного рівня товарів фірми іраціональності її витрат, що дозволяє продавати товари за кордоном, то потім цепитання грамотного розміщення дистриб’юції, ефективного використання м/н ринківкапіталів і робочої сили, грамотної роботи з м/н транспортними сітками і т.д.

3.Технологічнаглобалізація. Можливості комп’ютеризації, інформатизації і телекомунікаційпринципово змінили характер м/н бізнесу, який у сучасних умовах придбав 3принципово нові риси:

-він можеефективно здійснюватись “не виходячи з офісу”;

-він можездійснюватись в режимі реального часу;

-він може задопомогою телекомунікацій охоплювати всі інтересні для бізнесу ринки товарів,капіталів, робочої сили, інформації і т.д.

4.”Фінансіарізація”.Цей термін ввів в оборот Ж.-П. Серван-Шрайбер, і він досить точно відображаєнайважливішу рису “глобалізованого” м/н бізнесу: фінансовий зміст м/н діловихоперацій, починаючи від їх ідеї і закінчуючи реальним результатом, стаєсерцевиною м/н бізнесу, тим своєрідним центром, навколо якого обертаються всіінтереси, рішення, стратегії.

Пошук івикористання м/н конкурентних переваг стали жорстко опиратись на досягненняфінансового менеджменту, новітні і багаточисельні фінансові інструменти, щовиростають із гігантських можливостей світового фінансового ринку. У поєднанніз унікальними можливостями комп’ютеризації і телекомунікацій, “фінансіарізація”стала мірилом досконалості м/н бізнесу.

5.Складнийвзаємозв’язок національного іінтернаціонального.

Складний вплив наділове життя планети конвергентних і дивергентних процесів у сфері національнихкультур.

З одного боку,глобалізація веде до виключно конвергентних процесів: починаючи з джинсів,телевізорів і гамбургерів до формування мультинаціональної ділової культури,певні принципи і правила якої поділяють практично більшість бізнесменів світу.Але, з іншого боку, зростає національна і культурна диференціація, яка украйніх формах націоналізму і релігійної нетерпимості проявляється у тяжкихконфліктних формах; очевидно цілком природнім є прагнення народів та етнічнихобщин зберегти свої культурні і національні цінності, стереотипи поведінки,захистити їх від розмивання “усередненою” масовою культурою.

3.Інтернаціоналізаціябізнесу і менеджменту

 

Інтернаціоналізаціябізнесу і менеджменту — поєднання зусиль національних і м/н компаній різних країну здійсненні різноманітних ділових операцій.

Багатонаціональнікомпанії, корпорації (МНК) — це такі організації, що роблять бізнес у двох або більшекраїнах, тобто здійснюють значні ділові операції і мають інтереси на ринкахіноземних країн.

Два основнихтипи виробництва у багатонаціональних корпораціях:

-Багатонаціональневиробництва — компанія має окрему стратегію щодо кожної країни і конкурує змісцевими підприємствами;

-Глобальневиробництво — м/н компанії конкурують між собою по всьому світі.

Основні типим/н корпорацій:

1)Американські(Дженерал Моторз, Ай-Бі-Ем);

2)Корпораціїіноземного володіння (Соні, Хонда, Нестле);

3)Неприбутковікорпорації (Червоний Хрест, Армія США);

4)Іноземнікорпорації з американським володінням (Ліптон).

Методи виходукорпорацій на м/н ринки:

1)Обслуговуваннязарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:

-метод сліпогопошуку — компанія пропонує навмання один або декілька найкращих продуктів, яківиробляються вдома;

-метод поступовогопереходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної — компанія пропонуєпродукти в іншій країні після ретельного дослідження ринку.

2)Вихід на м/нринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів україні-господаря.

3)Використаннярізних форм інтернаціоналізації бізнесу.

4.Шляхиі обмеження інтернаціоналізації бізнесу і менеджменту

-розвиток м/некономічних відносин і розширення сфери м/н менеджменту;

-використаннядосвіду управління провідними м/н корпораціями;

-розширення м/нпідготовки кадрів менеджерів;

-спільнідослідження проблем м/н бізнесу і менеджменту.

Роль знань вефективності м/н бізнесу

Знання якумова розвитку м/н бізнесу.

Аналіз м/нбізнесу був би не повним без визначення ролі знань і компетентності вйого ефективності. Без реальної наявності у персоналу і уміння практичновикористовувати необхідної суми знань, умінь і навиків входження у будь-якусферу м/н бізнесу не просто не ефективне, але просто не можливе.

Щодотехнологічної глобалізації і тим більше фінансіарізації, то вони передбачаютьнайвищий рівень знань персоналу. Ці знання і навички вводять фірму в еліту м/нбізнесу, у те відносно невелике коло корпорацій, які, опираючись на поєднаннякомп’ютеризації, телекомунікацій і можливостей фінансових ринків і управляючицією тріадою шляхом компетентності персоналу, досягають головних висотефективності і максимуму віддачі від вкладених в м/н бізнес ресурсів.

Важливими єзнання культурно-національних особливостей зарубіжного бізнесу і уміннявикористовувати ці знання не лише для зростання ефективності зарубіжнихоперацій фірми, але і для отримання довготривалих суспільних, політичних,психологічних і інших позитивних ефектів діяльності у країнах перебуття, безяких не може бути сучасного бізнесу, що усвідомлює свою соціальнувідповідальність перед своєю і перед іншими країнами.

Взаємозв’язокнакопичення знань і глобалізації бізнесу

Сучасний процесм/н економічної інтеграції, об’єктивносам є продуктом інтеграції знань — і не просто знань, а суперсучасних і дужединамічно обновлюваних знань. Ця система знань породжується м/нбізнес-практикою і глобальна по своїй природі. Це зауваження виключно важливе,оскільки ефект глобалізації, тобто той факт, що ця система знань максимальноефективна саме на світовому полі бізнесу, як раз і визначає головну відміннурису сучасності. Можна констатувати: неучасть фірми (тим більше країни) уміжнародному бізнесі сьогодні відразу і різко обмежує ефективність бізнесу(потенційну і реальну) за тієї причини, що не може використовувати не простоможливості м/н бізнесу, але і глобального м/н бізнесу. При цьому входження накожну наступну сходинку має жорстко взаємозв’язані передумови і наслідки, а саме:

-лише накопиченнявідповідної критичної маси знань і компетентності дозволяє фірмі перейти на наступнийрівень глобальності в м/н бізнесі і відповідно потенційно отримати всі ефективід цього рівня;

-з іншого боку,один з найважливіших ефектів цього (нового) рівня глобалізму — новенакопичення знань і компетентності для подальшого просування.

Тема2. Сутність м/н бізнесу і менеджменту

 

1.Основні цілі іриси м/н бізнесу.

2.Основні формим/н бізнесу.

3.Сутність м/нменеджменту.

4.Сучасний досвідпідготовки менеджерів для м/н бізнесу.

1.Основніцілі і риси м/н бізнесу

 

Три головніпричини розвитку м/н бізнесу:

1.Доступ доосновних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);

2.Вихід дородовищ корисних копалин і джерел сировини;

3.Прагнення новихринків збуту.

Основні рисим/н бізнесу:

1.Отриманняприбутку як цільову детермінанту ведення м/н бізнесу відрізняє від аналогічноїхарактеристики національного бізнесу прагнення використовувати для економічноефективного ведення ділових операцій переваг виходу за межі виключнонаціональних кордонів.

2.Підприємціпрагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що випливають з:

-ресурснихособливостей зарубіжних ринків;

-місткостізарубіжних ринків;

-правовихособливостей зарубіжних країн;

-специфікиміждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що регулюютьсявідповідними формами міждержавної взаємодії.

3.М/н бізнес єсуттєво варіаційний в залежності від глибини залучення (рівняінтернаціоналізації). Вісь розвитку “виключно національний (внутрішньо-державний) бізнес — мультинаціональний бізнес” включає етапи росту цьогорівня: від разових поставок на зарубіжний ринок до розвинутої структури МНК,для якої НІОКР, виробництво і дистриб’юція є сферами, що покривають всю земнукулю і охоплюють десятки країн і сотні ринків.

4.У наслідокінтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально доступним глобальнийбізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від національної належності іорієнтований лише на економічну ефективність пакет різноманітних послуг: віднаукових до фінансових і від транспортних до підбору інтернаціональнихколективів, який дозволяє сьогодні максимально реалізувати можливості вбізнесі.

5.Врахування вбізнесі культурного фактору, тобто сукупності вимог і обмежень, щонакладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній (або з нею) бізнес.Ця проблема є гострою настільки, наскільки відрізняються культури країнибазування даної фірми і країни її перебуття.

6.Глобальнийхарактер м/н бізнесу є його найважливішою рисою: він охоплює світовусистему інформаційного ділового обміну, світовий фінансовий ринок, глобальнуструктуру технологічних нововведень і т.д. В наслідок просування від рівня дорівня інтернаціоналізації зростає значення того, як ця риса проявляється уданому бізнесі, тобто, як ефективність цього бізнесу визначається використаннямглобалізації.

7.М/н бізнес як системаобновлюваних і складно взаємодіючих професійних знань принципово більшвисокого рівня, ніж наявна в будь-якому національному (внутрішньому) бізнесі.

8.М/н бізнесвбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.

9.Інформація — головний стратегічний ресурс, а адаптація — головна стратегічна зброя.

10.Принциповавідмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньодержавноїситуації: негативні тенденції в економіці країни (або окремої її галузі) можутьбути оцінені м/н фірмою по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкритифірмі додаткові можливості бізнесу.

11.На відміну відвнутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може відчувати підтримку своєїдержави у боротьбі з конкурентами у багатьох неявних формах.

2.Основніформи м/н бізнесу

Підприємстваможуть проникати на міжнародні ринки різними шляхами.

1.ЕКСПОРТ. Самийпростий шлях проникнення на м/н ринки — експорт продукції. Хоча організаціяпродовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координаціїекспорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу,яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширеннямекспорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту,що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.

2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ.Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземнійкомпанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповіднодо цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі правовикористовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надаєтехнологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у своючергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.

3.СПІЛЬНІПІДПРИЄМСТВА. Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількістьприватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники єрівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від часткипакету акцій кожного у СП.

У 1983 р. фірми“Дженерал Моторс” і “Тойота” — дві досить значні автомобільні компанії в своїхкраїнах — підписали угоду про створення СП для виробництва автомобілей в районіСан-Франциско. За угодою передбачалось виробляти до 200 тис. невеликих передньоприводнихавтомобілів типу “Ті” за рік на протязі 12 років. Кожна компанія вклала убізнес 150 млн. долл. Але “Дженерал Моторс” повинна була внести лише 20 млн.долл, оскільки отримує кредит в 128 млн. долл. під свій завод у Фремонті, штатКаліфорнія. “Тойота” оплачує інженерно-проектні роботи, чим забезпечує фірмі“Дженерал Моторс” економію приблизно в 1 млрд. дол., які вона повинна була б віншому випадку вкласти у дослідження і розробку. У свою чергу “Тойота”економить до 1,25 млрд. дол., оскільки їй не потрібно купувати землю в США ібудувати там свій власний завод. Приблизно половина автомобіля повиннавиготовлятись в США — кузов, сидіння, інтер’єр., все інше, включаючи двигун, виробляє Японія. У раду директоріввходить однакова кількість представників фірм “Дженерал Моторс” і “Тойота”,хоча президент — голова операцій підприємства — назначається від “Тойоти”.

4.ПРЯМІКАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коликерівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігатиповний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовимифункціями.

5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІКОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з нихзайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини інафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.

6.ЛІЗИНГОВІУГОДИ.

7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО,УПРАВЛІННЯ ТА ІН.

8.ЛОКАЛЬНЕСКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.

3.Сутністьм/н менеджменту

 

М/н менеджмент(ММ) — цепроцес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурномусередовищі і отриманні, завдяки цьому, додаткових вигод і заощадження часу.

ММ — особливий вид менеджменту,головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентнихпереваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах івідповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних іінших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

10 ключовихфакторів успіху м/н компаній:

1.Погляд на себеяк на м/н підприємства, що керуються управлінськими командами, які відчуваютьсебе комфортно у всьому світі.

2.Розвитокінтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і здорожують конкуренціюз боку інших фірм.

3.Агресивна іефективна реалізація своїх стратегій і їх підтримка великими інвестиціями.

4.Усвідомленнятого, що появу технологічних інновацій не можливо довго пов’язати лише із США і розвиток системипродукування технологічних інновацій в інших країнах.

5.Оперування усвіті переважно як на єдиному великому ринку, а не як в сукупностііндивідуальних малих ринків.

6.Наявність такихорганізаційних структур, які дозволяють розробляти унікальні проблеми івиклики, керувати їх розв’язанням і таким чином забезпечувати найвищупродуктивність.

7.Розвитоксистем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і причетність цихзмін до фірм.

8.Наявністьуправлінської команди м/н за своїм складом і завдяки цьому здатної краще зреагуватина зміну попиту на провідних ринках.

9.Дозвілзовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінніпідприємствами.

10.Дотримання,завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і вимог, як відкритістьдо споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності іпідприємливості у діяльності персоналу.

Узагальнюючипрактику менеджменту і провідних м/н корпораціях, можна сформулювати такі йогоособливості:

1)наявністьнадзвичайно різноманітних і комплексних виробничо- технологічних систем,які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділупраці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення.Наприклад, найдорожча за ринковою вартістю активів корпорація “Дженералелектрик” має 12 таких одиниць бізнесу: базова продукція, турбогенератори,двигуни, транспортне устаткування, великі електропобутові прилади,електроосвітлювальне устаткування, наукомістка продукція, засоби автоматизації,авіадвигуни, авіакосмічна техніка, медичне устаткування, нові матеріали. Утаких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, щодає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючідеталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК-ційвикористання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимноуникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток,дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2)наявністьрозвинених підприємницьких ф-цій (складових) організацій, які дають змогукорпорації будувати й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем.Мова йде про такі складові як виробництво, дослідження і розробки, людськіресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потребизалучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, самі ці функціїстають дещо “дешевшими”. Зникає загроза втрати конфіденційності. З’являютьсяможливості утворення ринкової, економічної, технологічної та управлінськоїсинергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься у перевагу заумови тісної взаємодії всіх підприємницьких функцій, підрозділів служб міжсобою. Крім того, потрібна злагоджена праця трьох вищих ланок керівництвакорпорацією: ради директорів на чолі з президентом, вищої ланки менеджменту начолі з президентом і центрального апарату корпорації на чолі з головнимуправляючим. А оскільки уникнути суперечностей у цих відносинах складно, тосучасна практика корпоративного менеджменту з метою забезпечення персональної відповідальностівдається до надання всіх трьох посад одній вищій особі;

3)використанняменеджментом корпорацій значних коштів великої кількості індивідуальнихакціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів тавищого менеджменту. Централізоване розпорядження коштами незалежнихвласників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яканерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйознихконфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами. Цікаво, що подібніконфлікти трапляються навіть у таких провідних корпораціях,

як IBM. У 1994 році внаслідок помилок вищихменеджерів дивіденди по акціях зменшилися в 5 разів у порівнянні з 1989 роком,а ціна акцій знизилась із 175 до 49 дол. Однак це не вплинуло на фінансовийстан вищого керівництва, яке було відправлене у відставку після тривалогобагатомільйонного марнотратства;

4)специфічнеадміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю.Відбувається розподіл влади на законодавчу (Рада директорів) і виконавчу (вищийменеджмент), вододіл між якими провести сьогодні практично неможливо. Цезумовлює певне поєднання функцій підприємництва і власне менеджменту вдіяльності тих вищих керівників, що входять до складу ради директорів;

5)існуваннявеликої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває наперший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Цепитання загострюється у зв’язку зтериторіальним розміщенням окремих частин корпорації у багатьох країнах різнихчастин світу. Це ускладнює і так званий вертикальний поділ праці, який означаєвідокремлення управлінської діяльності від безпосереднього виробничого процесу,утворення певної організаційної ієрархії (майстер, начальник цеху, директор таін.), а також спеціалізацію всередині апарату управління (планування, облік,контроль, регулювання тощо);

6)деперсоналізаціяменеджменту, пов’язана з прийняттям ключовихрішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури,групою менеджерів. Ефективність діяльності корпорації залежить тепер не відокремих лідерів, а від усієї команди менеджерів-професіоналів, які пов’язаніміж собою не тільки різноманітними формами співпраці та взаємозалежності, а йсвоєрідною бюрократичною корпоративністю. Це, звичайно, не означає приниженняролі особистості у менеджменті;

7)професіоналізаціяменеджменту, яка полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, атакож фахівців систематично зростає прошарок співробітників, які, крімзвичайної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8)формуванняспецифічного феномена корпоративної культури. Вона — своєріднийпсихологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд ізформальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти,які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухваленнярішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходитьсвій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях,способах їх передавання тощо.

 

4.Сучаснийдосвід підготовки менеджерів для м/н бізнесу

У наш часзагальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером безналежного професійного навчання. Започаткування на початку 30-х роківА.Слоуном (“Дженерал моторс”) і П.Дюпоном (“Дюпон де Немур”) у США системипіслядипломної підготовки професійних менеджерів дало змогу якісно піднестирівень кваліфікації фахівців менеджменту і маркетингу. Підготовка щорічно в СШАблизько 70 тис. магістрів ділової адміністрації та десятків тисяч в іншихрозвинених країнах є вагомою причиною ефективного менеджменту провіднихміжнародних компаній.

Не існує якоїсьоднієї найкращої методики навчання, яка дала б змогу забезпечити найвищуефективність управлінської діяльності.

Узагальненнядосвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу даєзмогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту,фінансів та ін.:

-кейс-методГарвардської школи бізнесу;

-метод дослідженьЧиказької школи бізнесу;

-навчання задопомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті(Південно-Африканська Республіка);

-японський підхіддо навчання.

Інші навчальнізаклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінуютьзазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

Кейс-метод було започатковано уГарвардській школі бізнесу доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно вінпочав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славуГарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість черезколективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації,що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілкомконкретні практичні навички.

Перевагикейс-методу:

-наближеність дожиття в бізнесі;

-двоетапнеобговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпрацяслухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпрацяслухачів із викладачами;

-можливістьперевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїттяпідходів;

-висока мотиваціянавчання;

-формуваннянавичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витратина підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба увисококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методикапроведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальніаудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);

-відсутністьіндивідуального підходу.

Методдосліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році,грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльностікорпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків ірезультатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень укомпаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати темудослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межахвстановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури ікорпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтинговоїдіяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівеньфундаментальної підготовки;

-гнучкістьпрограм і змісту навчання;

-конкуренціясеред слухачів;

-конкуренціясеред викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;

-формуваннянадійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень,які спрямовані в майбутнє;

-співпраця зкомпаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвитоксамостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати ускладі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

-необхідністьстворення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретнихдисциплін;

-високі вимоги довикладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність,дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;

-надмірнаіндивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів іпризводить до різного рівня кваліфікації;

-складністьзапочаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

ПідхідКейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, ацілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботиі досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже маловикладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденційрозвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхомактивного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залученняуправлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило,провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:

-практичнаспрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;

-добрі знанняслухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментівменеджменту;

-економія витратна утримання викладачів;

-проведеннязначної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв’язки навчальних закладів ізкомпаніями.

Проблеми:

-труднощіформування команди викладачів;

-різний рівеньвикладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування довикладачів;

-порушення логікиопанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;

-недостатнійрівень фундаментальної підготовки слухачів.

Японськийпідхід до навчання менеджменту і маркетингу грунтується переважно на підготовціфахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед навласний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважноцентралізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтаціянавчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотиваціянавчання;

-відсутністьбар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддачавід навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливіматеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатняфундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузькийсвітогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в іншихкомпаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартістьнавчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіброзв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів упровідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніхвідділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

Тема3.Загальна характеристика м/н бізнесу і менеджменту

 

1.Середовище м/нбізнесу.

2.Здатністьменеджерів до м/н бізнесу і методи їх визначення.

3.Рольові функціїм/н менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища

4.Особливостіосновних задач та ф-цій м/н менеджменту.

1.Середовищем/н бізнесу

Зовнішнєсередовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесунезалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно маєособливе значення: якщо у власній країні все “більш менш знайоме”, то, звиходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне,політичне, соціальне і культурне середовище, але — що не менш важливо — і вобстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення іадекватної оцінки.

Розгляданняфакторів середовища, в якому ф-нує м/н бізнес, зосереджене на 4 складових(факторах):

1)культура;

2)економіка;

3)політика;

4)технологія.

1)КУЛЬТУРА. Підкультурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань,звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стильповсякденного життя.

Культура — це набуття знань провикористання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

Форми проявукультури:

Цінності     Звички        Вірування

Позиція      Мораль      Традиції

Поведінка  Мистецтво  Закони

Основніхарактеристики культури:

-культура не єбіологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду (Learned);

-люди причетні докультури певних соціальних груп (Shared);

-к. передаєтьсявід покоління до покоління (Trunsgenerational);

-к. пов’язана з певними символами (Symbolic);

-к. — певнасистема, цілісність і має власну структуру (Patteerned);

-к. грунтуєтьсяна здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).

Культуру СШАможна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну іорієнтовану на самоцінність часу. У той же час в Японії і Китаї групіприділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування іспівробітництво важливіше індивідуалізму. Американська культура не приділяєвеликого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристикамилатиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять“ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити доділа. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочаткупорозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цьогозосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американціповажають придбання, що символізують високий статус, у той же час у багатьохсуспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес до естетичної і духовноїсторони буття. Аналогічним чином зацикленість американців на часові незнаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку ікінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо відносяться до часу зустрічей істроків, що виводить із себе американців, німців і швейцарців. У багатьохкраїнах наради починаються з тривалого спілкування і чашки кави або чаю.“Американцю, обуреному “втратою часу” варто знати, що під час на виглядбезцільних розмов відбуваються важливі зрушення в бік встановленнявзаєморозуміння і довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ”.З урахуванням цих обставин люди, які “проламуються” в бізнес у цих країнах, небудуть достойно віддячені (винагородженні).

Мова — ще одинаспект культури — зажди створює труднощі для організації, що веде свої справиза кордоном. В силу розбіжності значень у схожих словах, а також проблем, пов’язаних з перекладом, можуть виникатибар’єри на шляху обмінуінформацією. Збільшити їх непроникливість може незбігання мови жестів івзаємодіючих культурах.

Відмінності міжкультурами виражаються у незбіганні установок з приводу влади, значення роботи,ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг.Дослідники встановили, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншійкультурі, як правило стають причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів,організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповіднимчином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методиділової практики і керівництва.

Приклади впливукультури суспільства на підходи в менеджменті:

-централізаціяпроти децентралізації прийняття рішень;

-безпечністьпроти ризику;

-індивідуальнівинагороди проти групових;

-неформальніпроцедури проти формальних;

-високаорганізаційна лояльність проти низької;

-кооперація протиконкуренції;

-короткостроковігоризонти проти довгострокових;

-стабільністьпроти інновацій.

2)ЕКОНОМІКА.

Фірми, щопрацюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції іспостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи.Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень іпланування.

Структураосновних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/н менеджеру:

1.Місце країни запоказниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту, темпи росту інвестицій,зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і послуг (те ж — у питомихпоказниках).

2.Населеннякраїни в цілому і регіонів проникнення окремо; статево-вікова структуранаселення в динаміці.

3.Структурасуспільства і питома вага окремих соціальних верств з характеристиками їхособового і сімейного доходу; динаміка цих показників.

4.Ресурсиосновних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за:

-наявністю в країніі регіонах;

-вартісноюоцінкою;

-рівнемдефіцитності.

Особлива довідкапро можливість отримання цих ресурсів у суміжних країнах.

5.Основніхарактеристики можливостей зв’язку(кількість телефонів на тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти;основні характеристики комп’ютерно-сітьовихпослуг).

6.Інтересуючіфірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті “як можнапривезти?”, “як можна відвезти?”).

7.Рівні оплатипраці в інтересуючих фірму сферах бізнесу ( за основними категоріями найманихпрацівників); прийняті у країні форми оплати праці.

8.Загальна оцінкарозвиненості і можливостей:

-галузей — ймовірних конкурентів;

-галузей — ймовірних постачальників;

-галузей — ймовірних споживачів.

9.Основніелементи валютного регулювання у країні.

10.Основніелементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11.Розвиненістьнауково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрямки, фірми,можливості залучення).

12.Рівеньосновних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття, регіональні ігалузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

Ключовіхарактеристики національних економік як елемента середовища м/н бізнесу іменеджменту:

-стабільність ірівень розвитку;

-рівень інфляції;

-стабільністьнаціональної валюти.

Класифікаціянаціональних економік за рівнем розвитку:

-розвиненікраїни;

-країни зперехідною економікою;

-слабо розвинутікраїни, або країни, що розвиваються.

Особливостіслабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

-низький рівеньвиробництва ВНП на душу населення;

-низький рівеньжиття населення;

-слабкий розвитокпромисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

-значна кількістьдержавних регуляторів і втручання держави в економіку;

-нарощування ПІІ;

-в цих країнахпроживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової діловоїактивності.

3) ПОЛІТИКА включає три факторивпливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядовіпозиції щодо м/н операцій:

-стимули длязапочаткування бізнесу в країні — господаря (низькі %-ві ставки за кредит, податковіпільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);

-встановленнярізних вимог до м/н компаній виходячи зі свого суверенітету (обмеження часткиіноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари ітехнології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населенняі т.д.).

2.Ефективністьдержавного управління:

-наявністьбюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);

-впливбюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

-хабарництво.Закон про корупцію в ЗЕД США (1977 р.) забороняє американським компаніям даватихабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, анавпаки, сума хабарів вираховується з податку.

3.Політичнастабільність:

-експропріація інаціоналізація;

-політичні ризики(макроризик і мікроризик);

-тероризм.

Фірми, щовиступають на м/н ринках, повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючимиактами. Останні відносяться до таких питань, як оподаткування, патенти, трудовівідносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостейдержавним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу вНімеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами івідривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок.Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньомуринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способиприваблення споживачів.

Ціноутвореннячасто жорстко регулюється за допомогою антидемпінгового кодексу ГАТТ/СОТ. Цейкодекс дозволяє країнам вводити нижні обмеження на ціни продуктів, що надходятьна їх ринки ззовні і за нижчими цінами, ніж ті, що є на внутрішньому ринку.

Найважливішимиджерелами м/н приватного права є

-м/н угоди,

-внутрішнє законодавстводержав,

-судова іарбітражна практика,

-звичаї.

Структураправового аналізу:

1.Загальна оцінкаузгодженості системи права у країні з основними положеннями м/н права.

2.Регулюванняекспортно-імпортних операцій, що цікавлять фірму (включаючи питання м/нперевезень).

3.Регулювання в’їду/виїзду приватних осіб.

4.Захищенністьвласності і прав особистості.

5.Регулюванняпереміщення капіталу, експорту прибутку, інших фінансових операцій черезкордон.

6.Оцінкаелементів комерційного права, які можуть цікавити фірму.

7.Регулюваннястворення і трансформації бізнесу.

8.Регулюваннятрудових відносин.

9.Регулюванняцін.

10.Елементиантимонопольного законодавства, які можуть торкатись інтересів фірми.

11.Докладно:питання оподаткування фірм і приватних осіб.

12.Загальнаоцінка стабільності правової системи країни.

На операції всфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення).Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщохвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії протиуряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшенняневизначеності для експортера або іноземного інвестора.

Потрібновідмітити, що такі події, як революції і націоналізації, є виключенням, а не правилом.Майже у всіх країнах поточний політичний процес виражається у певних змінахдержавної політики, а не виливається у перевороти, аднак, і такі змінивідображаються на бізнесі. Наприклад, перемога ліберальної партії в Канаді злідером П’єром Трюдо у 1980 р. призвеладо відмови від програм підтримки бізнесу на користь програм, націлених навилучення частини капіталовкладень американських фірм з канадської економіки. Утой же час французькі соціалісти на чолі з Франсуа Міттераном не почалинаціоналізацію, як очікувалось.

Політичні факторипотрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття на себе обов’язків із збуту. По мірі надходженняінформації і зміни обставин необхідно коректувати відповідні прогнози.Звичайно, можна було б прагнути до виключення будь-якого ризику. Але у тихвипадках, коли потрібний продукт можна отримати із єдиного джерела, тоді фірмінеобхідно залишитись на іноземному ринку, контролюючи рівень ризику івикористовуючи відповідні методи його зниження.

Структураосновних даних політичного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/нменеджеру:

1.Політичнийрежим в країні-господаря (країні перебуття) і його відношення з країноюбазування.

2.Міждержавні(міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебуття і країною базування.

3.Участь країни вполітичних блоках і м/н економічних союзах (можливий вплив на майбутній бізнес:можливості, небезпеки).

4.Політичніпартії і громадські організації в країні базування, які мають тісні контакти звладою, політичними партіями і громадськими організаціями країни перебуття.

5.Найвидатнішіполітичні лідери (короткі біографічні дані).

6.Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації вкраїні перебуття.

7.Основніполітичні суперники, що борються за владу у країні, і сутність їх принциповихпозицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

8.Короткахарактеристика зв’язку “бізнес-політика”(фірми, партії, лідери).

9.Найближчівибори парламенту і президента (або їх аналогів у країні), перспективи їхрезультатів і ймовірний вплив на бізнес і на відношення з країною базування.

10.Роль і впливрегіональної влади (з урахуванням регіонів проникнення фірми).

11.Політичнаобстановка у регіонах проникання фірми.

12.Загальнаоцінка політичної стабільності у країні.

4)ТЕХНОЛОГІЯ:

-Рівень технологіїв країні-господаря;

-Взаємозв’язок між технологією і операціями м/нкомпаній;

-Витрати насировину, енергію, транспорт і ін.

Таблиця 1

Порівняльнахарактеристика середовища для національних і м/н компаній

Характеристика середовища Національні Міжнародні

Освітнє середовище

1.Мови (говорити, писати, спілкуватись) 2.Освітні системи (якість, рівень, тривалість)

Одна

Не створює

напруження

Багато

Створює велике

напруження

Соціальне середовище

1.Цінності, позиції (через досягнення, сприйняття ризику, наукові методи роботи)

2.Соціальна організація (влада, статус, ролі, інститути, мобільність соціальних систем)

Однорідні

Подібна

Різноманітні

Різна

Політико-правове середовище

1.Політична орієнтація (влада, ідеологія)

2.Правове середовище (закони, кодекси, регулятори)

3.Національний суверенітет

4.Урядова політика

Державна

Цілком

уніфіковане

Один

Подібна

Транснаціональна

Різне

Багато

Різні

Економічне середовище

1.Економічний розвиток (слабкий розвиток, індустріалізація)

2.Економічна система (капіталістична, змішана, соціалістична)

Подібні стадії

Подібна

Різні стадії

Різна

3.Рольовіфункції м/н менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища

Структуруванняролевих функцій м/н м/ра є важливим, оскільки їх виконання значною міроюзалежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементизовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують в ньому роботу фірми.Виділимо 7 основних ролей м/н менеджера.

1.М/н менеджеряк організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку

На цьому етапіорганізуюча роль м/н менеджера передбачає рішення 3 ключових проблем:

-виділенняспільно з командою ключових напрямків пошуку;

-організаціязусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення попереднього аналізу;

-остаточний вибірперспективних можливостей (з особливим упором на контроль результатів аналізу іпровідну роль м/н менеджера на всіх попередніх переговорах з ймовірнимипартнерами).

2.М/н м/р якстратегічний мотиватор

Передбачаєтьсяособлива роль м/н м/ра в остаточному визначенні тих стратегічних мотивів, якимибуде керуватись фірма, вибираючи ті чи інші напрямки і можливості виходу на м/нринок.

3.М/н м/р яккультурний аналітик

Цю роль на відміну від маркетингових,економічних або юридичних задач ніхто, крім самого менеджера, виконати не може:саме він повинен бачити і розуміти особливості країнової (національної)культури; саме він повинен продивитись всі проблеми комунікацій длязабезпечення ефективності менеджменту, і, лише він може контактувати зтоп-менеджерами зарубіжних фірм з урахуванням їх національних стереотипів. Завсіма цими причинами культурний аналіз — основа роботи менеджера із зовнішнімсередовищем.

4.М/н м/р якефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу

Зовні здається,що ця роль, як і попередня, потребує лише знань в області культури, але приближчому аналізі стає ясним, що значною мірою необхідно залучення іекономічних, і політичних, і юридичних знань.

5.М/н м/р якдипломат

Ця рольпередбачає не просто комплексне знання зовнішнього середовища, але і значний,саме дипломатичний талант, який практично є необхідним кругом: від грамотних,тонко проведених переговорів до рішення непростих проблем взаємовідносин звладою в країні перебуття.

6.М/н м/р якгромадський діяч

У цій, на першийпогляд, дещо незвичній ролі м/н м/р виступає досить часто, оскільки вінпредставляє за кордоном не лише свою фірму, але у певних обставинах свою країнуі свій народ. Участь у громадському житті країни перебуття — обов’язкова умоваефективності і стабільності бізнесу за кордоном, хоча зрозуміло, що масштабицієї участі суттєво відрізняються в залежності від масштабів самого бізнесу.

7.М/н м/р як“стратегічний оптимізатор” м/н бізнесу

У цій особливійролі м/н м/р виходить за рамки даної країни перебуття, піклуючись рпооптимальність бізнесу фірми в цілому. І тут його чекають непрості рішення, уяких особливого врахування і тонкої оцінки потребують політичні і економічніаспекти зовнішнього середовища.

4.Особливостіосновних задач та ф-цій м/н менеджменту

Задачі:

1.Комплексневивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища м/н бізнесу в інтересах пошукуі реалізації джерел конкурентних переваг фірми.

2.Поглибленийаналіз і оцінка культурного фону у кожній країні перебуття і використання йогоможливостей (врахування обмежень) при розробці стратегічних, тактичних іоперативних рішень щодо функціонування і розвитку фірми як у даній країні, такі в цілому.

3.Оцінка, вибір іпрактичне використання організаційних форм, в рамках яких здійснюютьсязарубіжні операції фірми, з тим щоб максимізувати ефект використанняекономічного потенціалу і правових можливостей країни перебуття.

4.Формування ірозвиток мультинаціонального колективу фірми і її підрозділів у країнібазування і в країнах перебуття в інтересах максимального використанняособистого потенціалу робітників, можливостей окремих колективів ікросс-національних ефектів від взаємодії всередині фірми.

5.Пошук, розвитокі ефективне використання різноманітних можливостей бізнес-сервісу, і перш завсе у сферах фінансового, технологічного і інформаційного обслуговуванняекономічних операцій.

Тема4. Досвід організації менеджменту в різних країнах

 

1.Культурнесередовище м/н м/нту.

2.Національнішколи і досвід менеджменту в різних країнах.

3.Порівняльнийаналіз американського і японського менеджменту.

1.Культурнесередовище м/н м/нту

Економічний,політичний і правовий аналіз зовнішнього середовища дозволяє визначити іоцінити, чи має сенс для фірми робота у даному регіоні, країні. Якщо жвідповідні висновки зроблені і узгоджені із стратегічними задачами фірми, наперший план виступає задача максимально ефективної роботи у вибраних майбутніхкраїнах перебуття.

Ця задача включаєдві базові складові: з одного боку, необхідний вибір відповідних організаційнихформ і масштабів проникнення. Друга складова проблеми ефективної роботи фірми україні перебуття — врахування і ефективне використання культурного фону країни.

Ролькультурного фактору в м/н м/нті

Розрізняють триосновні принципові позиції:

1.Першупредставляють так названі універсалісти: їх точка зору полягає втому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі люди більшменш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки на культуру і тимбільше чекати від них суттєвого приросту ефективності управління національнимиколективами.

2.Прихильники 2позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не за культурноютрадицією, а головним чином — рівнем економічного розвитку. Цей підхідтак і називається: економіко-кластерний. У відповідності до нього м/н менеджерповинен шукати відповіді на питання ефективного управління саме у контекстіпорівняльного економічного розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точказору відстоює важливу роль саме культурного фону, вважаючи, що його вивчення іпрактичне використання відповідних результатів підвищує ефективність м/нм/нту. Більше того, особливості країн, абсолютно несхожих саме укультурно-історичному розвитку, дають часто однаково високі кінцеві економічнірезультати, але побудовані на абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія насьогодні — дві найрозвинутіші країни світу, що досягли найбільшого економічногодобробуту. Уявімо на хвилинку, що японські менеджери стали управляти всімапідприємствами в США, а американські — в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдністькартини неважко уявити: мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі ікультурах менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, щокультурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає виключноскладні реалії, проблеми і можливості феномену національної культури дляпрактики м/н м/нту.

Основніаспекти культурного середовища:

-фізичніособливості,

-поведінка,

-належність догрупи,

-значення роботи,професії,

-ієрархія потреб,

-комунікації.

Отже вивчення іврахування національно-культурних особливостей окремих працівників будепідвищувати ефективність їх роботи і діяльність м/н фірми в цілому, а такожзабезпечувати в середині фірми і в її зовнішньому середовищі атмосферинаціонально-культурної гармонії і соціального миру, цих найважливіших складовихтого, що можна назвати якістю життя у фірмі в самому широкому розумінніцього слова.

Комунікації всистемі м/н м/нту

Однією ізнайскладніших проблем культурної взаємодії у системі м/н м/нту є комунікації.Практикам/н дозволяє виділити і сформулювати ряд ключових проблем, з якими стикаєтьсяменеджер МНК (фірми) у повсякденній роботі і які суттєво залежать відкультурного фону.

1.Мовні бар’єри.

Першою іприродною перепоною для ефективних комунікацій в м/н фірмі є часто мовні бар’єри. Практика м/н бізнесу виробиладекілька основних рецептів рішення цієї проблеми, і першим серед них потрібновизнати спілкування на головній мові м/н комунікацій — англійській. Знанняанглійської в обсязі, достатньому для серйозних ділових контактів, — абсолютнавимога для будь-якого менеджера у сучасних умовах.

Суттєво гіршевиглядає з точки зору ефективності комунікацій робота через перекладача.Оскільки особисті і конфіденційні домовленості, врахування тонких нюансівділової бесіди, створення невимушеної атмосфери і навіть досить корисний інодігумор — обов’язкові атрибути ділового спілкування, зрозуміло, що робити цечерез перекладача — ніяк не кращий вихід з положення.

Що стосуєтьсяконкретних національних мов, то лишнім буде нагадування про виключну корисністьдля бізнесу оволодіння ними, і досвід багатьох МНК доказує це.

Суттєву допомогуі в подоланні самого мовного бар’єру, і в налагодженні комунікацій всерединім/н фірми надають місцеві спеціалісти і менеджери, які володіють мовою країнибазування.

2.Невербальнеспілкування.

Важливими єоцінка і врахування спілкування без слів (жестів, поз, форм привітання,різних ритуалів і т.д.). За даними Мехребієна лише 7% головної інформації підчас спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя,пози, жести, 38% — через інтонації і модуляції голосу. Не вчасно вставлена урозмову пауза, безневинний (з точки зору своєї культури) жест, не адекватносприйняті співбесідником із іншої культури, — все це може не лише спотворитивраження від реально сказаного, але й визвати жорстку негативну особистуреакцію співбесідника, лише тому, що “ми сприймаємо людей іншої культури черезпризму нашої власної культури.

3.Сприйняття.

Нема сумнівів утому, що негативний досвід, набутий раніше у спілкуванні з тією чи іншоюособою, буде суттєво відбиватись на те, як ми сприймаємо і інтерпретуємоінформацію, що отримуємо від нього взагалі — це добре відомо будь-якомуменеджеру. Але наскільки сильніше можуть в цьому розумінні діяти уявлення,переконання і традиції національно-культурного характеру, тим більше, коли вонивзаємодіють з аналогічними константами інших, суттєво відмінних культур!Виявлення в ході ділової бесіди глибокої поваги до старших за віком будеприроднім і необхідним у рамках східної та ісламської культур, але представникзахідної культури може сприйняти це як ознаку відсталості партнера, йогобажання зберегти похилого віку персонал на посадах, що в його уявленні єгальмом прогресу.

Врахуваннянюансів сприйняття через призму другої культури — необхідна риса професійнопідготовленого менеджера.

4.Стереотипи.

Стереотипізаціяможе розглядатись як похідна від неадекватного сприйняття: наклеювання деякихярликів представникам іншої нації або культури призводить до відмови від об’єктивногосприйняття і аналізу інформації, заміни національними штампами.

Якщо бізнесменвважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить допевної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінкупартнера взагалі як чесну і відверту.

Національнастереотипізація, як правило, — досить складний продукт розвитку тієї чи іншоїкультури, впливу певної ідеологічної обробки, політичних подій і іншихпроцесів. Ця проблема може досить суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв’язки в м/н бізнесі. Головне завданняграмотного м/н менеджера — в подоланні цієї важкої спадщини.

5.Обставиничасу і місця.

Можна виділили 3головні моменти:

1).значення плануі порядку в комунікації: їх дотриманню надається особливе значення у східній іісламській культурі, у той час як західна звертає на це набагато менше уваги.Зміна порядку зустрічі, узгодженої програми переговорів, спроба початиобговорювати раптово виникаючі теми і т. д. — все це може бути розціненопредставниками відповідних культур як спроба партнера погіршити їх позиції напереговорах і в майбутніх спільних справах взагалі.

2).місце діловогоконтакту за певних обставин також відіграє значну роль в ефективностікомунікацій. У бізнес-лутературі немало прикладів того, як італійські аболатиноамериканські бізнесмени дещо шокують своїх партнерів із США абоСкандинавії, запрошуючи їх на ділові бесіди у кафе або бар, де гостиннігосподарі попутно ведуть приватні бесіди зі своїми друзями чи родичами.Знайомство з такими, взагалі не надто важливими, елементами чужої культуридозволяє грамотному м/н менеджеру нормально сприймати деякі дивовижності такогороду і ефективно вести комунікації за будь-яких умов.

3).особливимпитанням комунікації є повага до часу (пунктуальність). Цінність цієї якостідуже висока у США і в Європі, але, наприклад, країни латиноамериканськогокластеру не приділяють цьому питанню серйозного значення, і запізненнябізнесмена на ділову зустріч на півгодини або навіть на годину не вважаютьвеликою проблемою. Відповідно знайомство м/н менеджера з цією стороноюнаціональної ділової культури допоможе адекватно побудувати поведінку ідоцільні реакції під час контактів.

6.Етика.

У будь-якійнаціональній культурі питання моралі і етики відіграють першорядну роль, і вониможуть суттєво впливати на ефективність комунікацій. Від питань зовнішньоговигляду на ділових переговорах у чужій країні і до великих проблем моральноїприйнятності тієї чи іншої реклами з точки зору норм даної культури — у свійцій широкій гамі питань м/н менеджер повинен проявляти глибоке знайомство змісцевою культурною традицією і максимум такту при оцінці прийнятності тих чиінших комунікаційних кроків і дій.

7.Інформація всистемі управління.

Ще одна проблема,що суттєво впливає на ефективність комунікацій в м/н фірмі, — впливцентралізації і децентралізації в системах інформаційного обміну, обробки іприйняття рішень.

Загально відомийтой факт, що ділові культури різних націй суттєво відрізняються у такиххарактеристиках, як контроль над інформацією, що циркулює у фірмі, включаючи іту, яка попадає у фірму із зовнішнього середовища і поступає в середовище ізфірми. Одночасно суттєву роль відіграють і ті інформаційні контури, які так чиінакше задіяні в системі управління, їх взаємодія (чи відсутність такої) міжсобою.

Наприклад, надумку дослідника Роберта Уорчестера, американські фірми поєднують явно вираженуцентралізацію з забезпеченням безперешкодного інформаційного обміну між рівнямиієрархії, у той час як характерна риса англійського менеджменту — виключноінтенсивна однорівнева комунікація при вкрай обмеженій міжрівневій. Структуриуправління у фірмах арабських країн майже зовсім позбавлені будь-якогоінформаційного обміну, а китайські системи менеджменту — строго ієрархічні зчітко дозованою і повністю контрольованою інформацією в умовах жорсткоцентралізованого управління нею. Дуже цікаво трактується італійськакомунікативна система, у якій інформація циркулює в рамках замкнутих частинокремих ієрархічних структур, а обмін інформацією між цими структурами майже невідбувається.

8.Етноцентризм.

Суттєвоюперешкодою на шляху ефективної комунікації є проявлення етноцентризму, тобтопереконання у зверхності своєї нації над іншими в інтелектуальній, економічній,естетичній, силовій та різних інших сферах, не кажучи вже про крайній проявцього — шовінізму. Викривлене сприйняття, упередженість оцінки, небажаністьуважно аналізувати і інші негативні інформаційні наслідки етноцентризмуочевидні.

Обговоренняпроблем комунікацій в м/н менеджменті робить очевидним ствердження: при всіх їхрізноманітності і складності м/н менеджер уже на етапі аналізу культурногозовнішнього середовища може зробити виключно багато для їх успішного рішенняв процесі здійснення зарубіжних бізнес-проектів, у всякому випадку цей аналіз обмежитьйого від можливих помилок у сфері комунікацій, яка за ствердженням Ронена іМескона забезпечує 60-80% ефективності діяльності фірми.

Врахуваннянаціональних стереотирів у діяльності м/н менеджера

Заключним етапоманалізу культурного зовнішнього середовища є аналіз стереотипів поведінки,характерних нації в цілому і її бізнесменам, менеджерам і спеціалістам зокрема.

1.Американськийнаціональний стереотип (США).

Жителя США можнавважати продуктом змішання різних національних культур, причому умови життя ібагаторічний “клімат демократії” дозволили певною мірою взяти все найкраще вілрізних націй і формувати із нащадків емігрантів образ типового американця., щохарактеризується наступними рисами:

1.Жорсткий прагматизм,орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення доматеріального достатку і заробляння грошей.

2.Цільовийдинамізм: американець завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, якиххоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. Прогрес і постійнепрагнення до оновлення (“ціль — дії — досягнення — нова ціль”) стали ідолом,якому поклоняється вся нація.

3.Американецьвиключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішомуділовому ресурсу.

4.Визначальніособисті риси типового американця це глибокий індивідуалізм івпевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно,виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як іповна готовність нести за них всю необхідну відповідальність. Саме зцією рисою американського характеру пов’язано вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролівлади в житті індивіда. Влада повинна забезпечувати законність і встановлюватиправила гри, після чого повинна відійти в бік і надавати можливість людинісамій робити своє сьогодення і майбутнє.

5.Відношення доінших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю,відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумнихкомпромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністюобмінюватись нею з партнерами. У цьому відношенні американці дуже боліснореагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації і простобанальний обман. І тут свого роду протиріччя: строго орієнтуючись на закон і встановленіюридичні норми, американці у той же час цінують неформальні відносини і, щоназивається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу паперів,печаток, протоколів і т.д.). Відповідно, вони гостріше реагують у ситуаціях,коли партнер нечесно поступає з ними, користуючись відсутністю офіційногопаперу.

6.Жорсткий розподілділового і особистого в американській діловій практиці і в поведінцівзагалі.

7.В американцяхдосить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи іположення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно,наведений вище портрет на основі семи виділених рис не можна вважати вичерпним.Мова йде про ті характеристики, врахування або неврахування яких може доситьсуттєво вплинути на рішення м/н менеджера і його поведінку по відношенню доамериканського партнера. Національний стереотип — не більше чим основа інапрямок пошуку для творчих зусиль м/н менеджера.

2.Англійськийнаціональний стереотип.

У свідомостіглибоко укорінився образ церемонного, застібнутого на всі гудзики англійськогоджентльмена, позбавленого емоцій, що полюбляє спорт, собак і коней. На скількицей дещо гумористичний образ відповідає сьогоднішньому англійцю?

1.Спорідненим уанглійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на діло і дію,життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не спостерігається американськоїпристрасті до грошей і збільшенню доходу як головному мірилу життєвихдосягнень. Скоріше, англієць відноситься до бізнесу як до гри і спорту: він,звичайно, турбується про прибутки і доброму стану речей, але таким же важливимдля нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавогозмагання і захоплюючої гри.

2.Важливавідмінна риса англійців — нелюбов до абстрактних проектів, за якими нестоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можнаскоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу ділапроблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло побудованого плану в проекту,їх детального опрацювання на папері буде значно менш ефективна, ніждемонстрація ділових рис партнера у дії.

3.В основівідмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності:саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм ізагальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. Ісправді: якщо людина має почуття власної гідності і поважає себе саму якособистість, то вона просто не дозволить собі упустити цю гідність і втратитиповагу до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль по відношенню доінших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над своїмипристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і невмінняволодіти собою.

Повертаючись дославнозвісної церемонності і флегматичності: це — просто форма контролю надсвоїми емоціями. Далі, загальновідома терпимість англійців до чужихпоглядів, думок, переконань: знову ж таки проявлення почуття власної гідності.І на кінець, знамениті англійські мужність і холоднокровність: також проявглибокого почуття власної гідності, адже злякана людина, що втратила контрольнад собою, це, в першу чергу, людина, яка втратила почуття власної гідності.

4.Глибока повагадо традицій національних, державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізмможе приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, щопроявляється в різних сторонах життя і мислення. Схильність зберігати традиціюу всьому: від кольору краватки до манери митись.

5.Певний етноцентризм,але у порівнянні з американським він — більш прихований, виключно коректний і,як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття іншихлюдей.

Британіянакопила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях і ще вколоніальні часи відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в цих країнах.Не випадково відмічається особлива ефективність англійських колоніальнихадміністраторів, які з невеликою кількістю службовців і відносно обмеженимивійськовими контингентами ухитрялись забезпечувати ефективне управління величезнимитериторіями. Тобто у англійців є чому повчитись в розумінні вести справи урізних країнах, сприймати і адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу,грамотно будувати відношення з місцевою владою.

3.Французькийнаціональний стереотип.

Ще в дореволюційнійРосії Франція була свого роду шлюзом європейської культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє ісьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітнюстолицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою,витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національногостереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і удосконалення,безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цимкутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм,любов до мистецтва, гармонії і красоти — цікаво проявились у сфері діловогожиття. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовоювисокодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. Сам процеспізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — все цестихія, в які природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є ізворотній бік.

2.Зворотній бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконаннявсього задуманого на папері. Адже, оскільки дійсність багато в чому алогічна інерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребуєперегляду цих схем, то таке відношення до реалізації планів є звичайноюреакцією природного француза.

3.Національнариса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність доконфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісутак чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думкуавтора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні здійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакціяфранцуза — конфлікт і спор. Порівняємо: прагматик-англієць, не атакуючийпроблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункілогічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб незагрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиваєгігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затвердженихустановок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистихрис, їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тутдіє ефект компенсації. А саме, ніхто так не розкутий, вільний відумовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційнійобстановці, на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому іофіційному житті.

4.Національнийстереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу.

1.Базова рисастереотипу — прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбностіі довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, щоносії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на їїрезультати (що часто дратує європейців та американців), відповідає самесхідному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спробазагнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм — як неминуче, алевсе ж таки зло. Створення довіри — найважливіший момент будь-якої справи — потребує часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані задатами, західні схеми менеджменту.

Прагненняуникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівникипрагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загальногопорозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явноназрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивногоконфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт,якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкіобхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортцідружелюбності і злагоди.

2.Особові рисистереотипу — дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”. Якщодобавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження абоподії, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне — обачності,потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.

3.Під часпереговорів потрібно пам’ятати:

а)потрібно поможливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів,загальної канви бесіди;

б)якщо виникаєнеобхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливістьпартнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається усхідного партнера повільніше;

в)слідкувати зазвучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути домаксимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

6.Японськийнаціональний стереотип.

1.Базові рисистереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірноїпрацьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнімпрагненням до красоти і досконалості. І якщо говорити про організаційнусторону справи — системах і методах управління якістю, то в Японії вониідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причинарезультативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоч і дають певнірезультати, але як правило, не японського рівня.

2.Японці — безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти. Бережнозберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптуютькращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблятьяпонців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних вимогрегіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах іпослугах.

3.Дисциплінованістьі відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнаннябезумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому своїособисті потреби і інтереси.

4.Життєві рисинації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високоцінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютномуконтролю над особистою поведінкою і емоціями.

2.Національнішколи і досвід менеджменту в різних країнах

1).Американськашкола м/ту:

-Перша історичнакласична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

-Грунтовнаменеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр діловогоадміністрування, які щорічно закінчують понад 70 тис. чол.).

-Жорсткийагресивний м/нт

-Величезнакількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовкаіноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальнітренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові порадиіноземцям

-Утвореннякомпаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до новогосередовища

-Рольові ігри, щодемонструють варіанти менеджерської поведінки.

2).Японськашкола м/нту:

-Використовуєзарубіжний (насамперед США) досвід м/нту

-Грунтується наколективістських засадах

-Акцент робитьсяна підготовці менеджерів у компаніях

-Зорієнтований насвітові ринки

3).ДосвідФранції: Планування

-Державний сектор- 20% ВНП

-Мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

-Планування в40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

-Планування в60-70-і роки: індикативний план як форма координації державного і приватногосектору

-Стратегічнепланування в 80-90-і роки

-Два типидержавних підприємств:

а)ринкового типу,що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;

б)монополісти,яких підтримує держава.

-Пріоритетип’ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс узовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетнихгалузей промисловості і національних проектів

-Органипланування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

3).ДосвідНімеччини: влада і кодекси:

-Довіра влади укерівництві трудовою діяльністю;

-Авторитаризм — функція лідерства

-Турботаменеджерів про підлеглих

-Закон прозалучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

-Утвореннявиробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої засідання в робочий час

-Включенняпредставників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчогокомітету, в яких вони представляють інтереси співробітників і одночасноприймають рішення в інтересах всього підприємства.

4).Австралія

-Вплив на м/нтморальних аспектів

-Наголос наполітичні і соціальні цінності досягнення

-Сприйняттяризику

5).Італія

-Дії у середовищіз низькими ризиками

-Конкурентоспроможністьіталійських менеджерів

-Схильність догрупового прийняття рішень

6).Австрія

-Наголос насамореалізації у керівництві

-Висока цінністьнезалежності і конкурентоспроможності

-Прагненняуникнути ризиків

7).Великобританія

-Висока цінністьбезпечності, винахідливості, адаптивності, логіки

-Індивідуалізмвважається найвищою цінністю.

Тема6. Стратегія і планування в системі м/н менеджменту

 

1.Сутьі основі елементи м/н стратегій

 

Дедалі більшогозначення в м/н менеджменті набуває стратегічне планування, пов’язане з виробленнямі реалізацією особливих планів — стратегій.

Стратегія — це взаємозв’язанийкомплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуваннямвласного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішньосередовища. Стратегія — це об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементифірми і різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бутиінтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій уменеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія даєвизначення основних напрямків і шляхів зміцнення, зростання і змін черезконцентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія — це основадля вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основнихкритеріїв, що використовуються для вибору найбільш обгрунтованих ефективних танеобхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшоговиконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;

-стратегіязмінюється, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегіяформується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точноїінформації;

-стратегіяпостійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагодженийзворотній зв’язок у системі управління;

-підприємство усвоїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскількивоно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії)досягнення різних цілей;

-стратегія — цеоснова для формування і змін організаційної структури;

-стратегія — цефактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією ізнизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньомусередовищі.

Стратегія — це неабстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) інабір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, якіздатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякогостандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє своїваріанти. Один із дослідників стратегічного менеджменту Б. Карлоф визначив 9ключових елементів стратегії:

1)корпоративнамісія; 2)конкурентні переваги; 3)організація бізнесу; 4)продукція; 5)ринки;6)ресурси; 7)структурні зміни; 8)програми розвитку; 9)культура і компетентністьуправління.

Стратегічнепланування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілейі виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

2.Сучасністратегічні орієнтації ТНК

 

ТНК у процесісвого розвитку проходить через три основні етапи інтернаціоналізації:1)початковий; 2)локальної ринкової експансії; 3)транснаціональний; кожний зяких характеризується не лише специфікою задач зарубіжної діяльності, але йвідмінностями в орієнтації вищого менеджменту, детально пояснена Перлмуттеромза допомогою моделі EPRG.

Відповідно доцієї моделі домінуючим відношенням управлінського персоналу фірми, що не маєм/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке відношення передбачає розглядання зарубіжних операцій якпідпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністюзберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізіроботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість врахуванняспецифіки соціально-культурного середовища бізнесу у різних країнах івикористання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедуроцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокусується на регіональній організаціїповноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна(G), орієнтація передбачаєспівробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів іпроцедур, які відповідають як загальним, так і локальним задачам фірми.

Більшістьсучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєюзарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна у тих випадках,коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сферітелекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандартизаціїуправлінських процедур.

Етноцентризм — цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішеннязмінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень вєдину глобальну систему.

Планування м/ндіяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища,визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальнихцілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішньогообстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування м/н діяльностівключає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподілресурсів — людей, капіталів, технологій, інформації — в м/н плані длядосягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницькоїдіяльності на м/н ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкийпідхід до формулювання м/н цілей.

Варіантиформулювання цілей ТНК

1)Прибутковість

-Рівеньприбутків.

-Оборотністьактивів, інвестицій, капіталу, продаж.

-Щорічний прирістприбутку.

-Щорічний приріствиплат на акцію.

2)Маркетинг

-Загальний обсягпродаж.

-Ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях.

-Приріст обсягупродаж.

-Зростання часткиринку.

-Інтеграція національнихринків для підвищення ефективності маркетингу.

3)Виробництво

-Співвідношенняміж обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва.

-Ефект масштабузавдяки м/н виробничій інтеграції.

-Контроль якостіта рівня затрат.

-Запровадженняефективних методів виробництва.

4)Фінанси

-Фінансуваннязарубіжних філій — за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик.

-Оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів.

-Оптимізаціяструктури капіталу.

-Менеджментвалютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів.

5)Технологія

-Тип технології,запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління.

-Адаптаціятехнології до місцевих потреб і обставин.

6)Відносиниз місцевим урядом

-Адаптація планівфілій з планами розвитку місцевого уряду.

-Дотриманнямісцевих законів, звичаїв, етичних стандартів.

7)Персонал

-Розвитокменеджерів із глобальною орієнтацією.

-Розвитокменеджменту в країнах-господарях.

8)НДДКР

-Впровадженняпатентоспроможних виробів.

-Впровадження патентоспроможноїтехнології виробництва.

-Географічнерозташування НДДК лабораторій.

9)Оточуючесередовище

-Гармонія зоточуючим середовищем.

-Дотриманнямісцевого законодавства з охорони оточуючого середовища.

 

3.Основніетапи розробки міжнародних стратегій

 

Основні стадіїпроцесу розробки стратегії:

1)визначеннямісії;

2)формуванняцілей;

3)оцінка умов іфакторів зовнішнього середовища;

4)внутрішньоорганізаційнийаналіз;

5)розробкаальтернативних стратегій;

6)вибірстратегії;

7)реалізаціястратегії;

8)контроль.

1)Місія.

Місія може бутивизначена як концепція існування і розвитку організації. Задача місії — забезпечити фокус і напрямок діяльності.

Місія фірми — це головне її призначення,її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основнінапрями її діяльності.

Місія фірми, якправило, є постійною на весь період існування компанії, і про неї подаютьсяматеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться ущорічних звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам:постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місіїорганізації визначається виходячи з 3 ключових пунктів:

1)вона повиннавиражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місіїповинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів;

3)питання про те,чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації,повинно мати чітку відповідь.

Місія,відповідно, може визначатись:

-колом потреб, щозадовольняються;

-сукупністю споживачів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурентнимиперевагами.

Елементимісії:

-призначенняфірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретномуринку;

-визначені впевній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;

-переваги фірми,що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попитспоживачів.

Без визначеннямісії менеджери вимушені приймати перспективні рішення виключно на основі своїхвласних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися такихвимог:

1)місія має бутизрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

2)місіюорганізації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становитьсвоєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

3)наголос у місіїробиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто наособливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

4)до складу місіїможна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають іззовнішнього середовища;

5)кориснозазначити у місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неїпевний тип людей.

Приклади місійфірм провідних м/н компаній:

“Моторола” — гідно служити задоволеннюпотреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищоїякості за помірну ціну.

“Сіменс” — ми потрібні кожній сім’ї.

“ДженералЕлектрік” — ми забезпечуємо краще життя.

“Ексон” — знаходити нафту,виробляти, очищувати і постачати на ринок нафтопродукти в широкому асортименті- від дизельного палива до хімікатів.

“Дю-Понт” — кращі речі з хімії.

2)Формуванняцілей.

Цілі повинні бутиконкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими абокороткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними.

Важливе значеннямає зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, ізагальнофірмовими цілями. Цінності керівництва проявляються в ціляхорганізації.

3)Оцінка умові факторів зовнішнього середовища.

Післявстановлення місії та цілей керівництво починає діагностичний етап процесу стратегічногопланування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюютьзовнішнє середовище за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни,які впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2.Визначити, якіфактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.

3.Визначити, якіфактори представляють більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілейшляхом коригування плану.

Аналіззовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробникистратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори,щоб визначити можливості і загрози для фірми. По суті аналіз зводиться довідповіді на 3 конкретні запитання:

1.Де зараз знаходитьсяорганізація?

2.Де, на думкувищих менеджерів, повинна знаходитись організація в майбутньому?

3.Що повиннозробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якомузнаходиться сьогодні, в те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози іможливості, з якими стикається організація, як правило можна виділити в 7областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, м/н положення,соціальна поведінка.

4)Внутрішньоорганізаційнийаналіз.

Керівництвоповинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективноздійснювати планування. Управлінське обстеження представляє собою методичнуоцінку функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій — маркетинг, фінанси(бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а такожкультура і образ корпорації.

Після проведеннявнутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і оцінки факторівза ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які потребуютьнегайної уваги, ті, які можуть зачекати, і ті, на які можна опиратись, щобскористатися можливостями у зовнішньому середовищі.

5)Розробкаальтернативних стратегій.

При формуванністратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної організацією місії важливим ємаксимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Самецей підхід передбачає розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включаютьстратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того,яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різністратегії. Найчастіше їх пов’язують зунікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широковідомими є три типові стратегії, розроблені Портером:

1)найменшісукупні витрати;

2)диференціація;

3)зосередження(фокусування).

Стратегія полягаєу прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набірфункціональних політик, спрямованих на цю базову мету.

Стратегіянайменших витрат видається наріжним каменем успіху компанії “Briggs and Stratton” на ринку невеликих бензиновихдвигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії “Lincoln Electric” на ринку електрозварювальногообладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуваннямстратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належить “Emerson Electric”, “Du Pont”. Серед українських виробників цієїстратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарівна експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив (у зв’язкуз низькою ціною робочої сили).

Стратегіядиференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, щосприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можутьбути різними: створення іміджу дизайну чи марки (“Mercedes” — на ринку автомобілів),технології, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадкуфірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Українідотримуються, наприклад, лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольноїпромисловості. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямку не лише навнутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство“Оболонь” (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15%.Окрім 6 сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортівбезалкогольних напоїв. П’ята частина продукціїекспортується в Росію, а невеликими партіями — в інші країни СНД, Польщу,Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегіязосередженняпередбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті читоварній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація,зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат ідиференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, метакомплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільовугрупу, і під час розроблення кожної функціональної політики слід завждипам’ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувативитрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія відділення клеїв (Adhesive Division) компанії “National Starch and Chemicals”, яка скоротила число клієнтів з 14тис. до 700 чоловік. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованихпотреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконанняграфіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташуванняскладів поблизу покупців, постійний контроль і комп’ютеризацію розрахунків.

6)Вибірстратегії.

Після того яккерівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається доконкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимальнопідвищить довгострокову ефективність організації.

На стратегічнийвибір впливають фактори:

1.Ризик.

2.Знання минулихстратегій.

3.Реакція навласників.

4.Фактор часу.

7)Реалізаціястратегії.

Ця стадіястратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій вконкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес можепередбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієїорганізації.

Основні варіантиросту фірми визначають виходячи із запропонованої Ансоффом матриці “продукт — ринок”. Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матрицівизначають відносні розміри цього ризику).

8)Контроль.

Контрольпередбачає вибір вимірювачів результативності, порівняння фактичноїрезультативності з цільової і при наявності розриву розробку коригувальних дій.Являючись завершальною стадією, контроль може виявити слабості на попередніхетапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.

4.Основнітипи м/н стратегій

Назва стратегії,

приклад

Характерні

ознаки

Позитивні

риси

Негативні

риси

М/н стратегія Мультидержавна стратегія Глобальна стратегія Транснаціанальна стратегія

Тема7. Прийняття рішень в м/н менеджменті

1.Особливостіприйняття рішень в м/н менеджменті

Завершальноюфазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень — це основадіяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадженняуправлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних,фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. Зарезультатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінкизапланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняттята виконання управлінських рішень — найголовніший оцінювальний критерійкерівних здібностей.

Ухваленняуправлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатомобраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняттярішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішенняпевної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір,вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення — визначенняпроблеми і вибір рішення.

Шість основнихетапів розроблення рішення:

1)розпізнаванняпроблеми;

2)встановленняцілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивченняпроблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтуванняреалістичних альтернативних дій;

5)порівняння тавибір альтернатив;

6)формулювання(прийняття) та видавання рішення.

Тема8. Організація міжнародних операцій

1.Рольорганізаційного фактору в м/н менеджменті

Після розробленняпланів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілейзалежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному,коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальнихцілей;

2)процесному,коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обохвипадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:

-Як згрупованіпрацівники?

-Хто для когоє начальником?

-Хто якізавдання виконує?

Структурауправління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління,спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою(упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), щодозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управліннязабезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому воназберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структурауправління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничоїсистеми. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом повертикалі функцій, обов’язків, прав івідповідальності.

Організаційнаструктура підприємства — це органічне поєднання організаційної структуриуправління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємствавідображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структуранеобхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналізпереваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяєзробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури зурахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двохосновних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних ізмінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційніструктури.

Традиційні — поділяються на лінійні,функціональні і змішані.

Ринкові — виникають з розвиткомринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм,компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Видорганізаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику рольвідіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організаціїдіяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частинаорганізацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верствнаселення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами,перші діють в географічно обмежених регіонах, інші — майже у всіх країнахсвіту. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачампідприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективнішевзаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшоювіддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію їїстратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповіднізміни в організаційних структурах.

Для визначенняякості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:

-системнийпідхід;

-оптимальнепоєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;

-чітке визначенняфункцій, обов’язків і прав кожної ізскладових частин структури;

-максимальнескорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніхвиконавців;

-створеннямеханізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті навипущену продукцію;

-наданняповноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу,яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;

-широкезастосування колективних форм організації управління;

-пристосуванняокремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому дозовнішнього середовища.

2.Організаційнаструктура м/н корпорацій

Підприємець, якийхоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами новоїпродукції, як правило вводить посаду управляючого з експорту, якийпідпорядковується керівнику відділу маркетингу.

Компанії, якізначно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливістьстворення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частказарубіжних продаж у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатисьвідносно невеликою. Як видно на малюнку 7.1. керівник зарубіжної виробничоїфілії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьомуцентральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питанняхвиробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

У наслідокподальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках воназвичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції, щозабезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьомупідрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, якийпідпорядковується президенту фірми (рис.7.2.). Як правило такий керівник маєдосить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливістьдивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень(дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У своючергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру,орієнтовану на споживача.

Переваги:

-місцевавідповідальність нижнього рівня;

-наголос налокальні ринки і проблеми;

-поліпшеннякоординації в регіоні;

-використанняпереваги економічної локалізації операцій;

-кращікомунікації;

-“обличчям дообличчя” з місцевим персоналом і проблемами;

-забезпеченнячіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

-потреба значноїкількості осіб із даними лінійних менеджерів;

-утрудненняцентрального більш економічного обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) іпрагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;

-ускладненняконтролю для вищого менеджменту.

Фірми, щостворюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносноневеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни,обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідокзростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції іпросування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починаєперешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділифірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємецьпозбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності.Тому виникає необхідність у глобальній структурі. За визначенням АрвіндаФатака “глобальні рішення — це рішення про те, де розвивати нові виробничіпотужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях початипідприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, яківикористовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політикущодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щобприймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках,фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всерединікраїни.

Два найбільшпоширені типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура;глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура (рис. 7.3.та рис. 7.4., рис.7.5.)

Глобальнапродуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності міжвипущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, вяких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірмавиробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того,відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу маловідповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організаціюза випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної ізбутової спеціалізації і координації.

Структуризація загеографічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності маютьбільше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності частообмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різнихрегіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критеріємвідповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах.Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягтипотрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

Матричніструктури.Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізаціїважливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з таких тимчасових структур, умежах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту засвоєчасність виконання своїх завдань — складових елементів проекту, і передкерівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Зв’язки міжпрацівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межахпідрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і єрезультатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожногопроекту відповідних фахівців.

Переваги:

-орієнтованістьна результат;

-утриманняпрофесійної орієнтації;

-точне визначеннявідповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки:

-конфлікт ворганізації через розподіл влади;

-загрозавиникнення суперечностей у керівництві;

-потреба у менеджерах,що ефективно керують людськими ресурсами.

Тема9. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

1.Особливостіуправління людськими ресурсами в ТНК

— Відмінністьринків праці у країнах-господарях.

— Переміщенняпрацівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

— Відмінністьпрактики управління людськими ресурсами в різних філіях.

— Національнаорієнтація персоналу.

— Ускладненняконтролю виконання.

Джерелалюдських ресурсів

1.Домашнікраїни — Експатріанти

-Технічнакомпетенція

-Високакваліфікація

-Контролькорпоративної стратегії

2.Країни — господарі — Місцевий персонал

-Пристосованістьдо місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгостроковіцілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Третікраїни

-Надійнаекспертиза

-Високі здатностідо роботи

Критеріївідбору персоналу для м/н призначень

1.Загальнікритерії

-Технічні навички

-Людські навички

Управляючідочірніми компаніями

-Добрікомунікації

-Управлінськийталант

-Емоційнастабільність

-Здатність адаптуватисьдо нового середовища

Функціональнікерівники

-Зрілість

-емоційнастабільність

-Технічніздатності до виконання службових обов’язків

Операційніменеджери

-Зрілість

-Емоційнастабільність

-Знання локальнихзаконів

-Знання людейкраїни-господаря

Американськийпідхід

— Наголос натехнічних навичках

Японськийпідхід

— Наголос наповедінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.). У 1991 р. віноземних компаніях, що діють в США, було зайнято 4,6 млн. американськихпрацівників

Країна розміщення штаб-квартири компанії Частка американських службовців, % Великобританія 20 Канада 19 Японія 11 Німеччина 10 Нідерланди 8 Франція 7 Інші країни 25

У системі м/нменеджменту виділяють5 варіантів «фірмових» підходів м/н компанії доформування культури і кадрової політики:

-домінуючий стильштаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

-пристосування доумов країни перебуття (домінують так названі «домашні» підходи);

-«сплав»(відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектівдіяльності штаб-квартири і філій);

-універсалізм(встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

-комбінованийпідхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних абоглобальних умов діяльності м/н фірми).

Існує ряд факторів,що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурніфактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країннакладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Економічніфактори. Відмінності в економічних системах багато в чому визначаютьхарактер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль іпрактика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнахможуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і їїзарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управлінняперсоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в іншікраїни.

4.Відмінностіринків праці і фактори трудових затрат. Особливості структури робочої силиі затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можутьстати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірміпереваги у глобальному масштабі.

5.Проблемипереміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни передлюдьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їхподолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтаціїі стимулювання робітників.

6.Факторивідносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини міжробочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різнихкраїнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національнаорієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботиголовний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Факториконтролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжноїдіяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛРхарактеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залученняменеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом допідготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля іробочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:

-плануванняперсоналу;

-встановлення зарплатиі системи стимулювання персоналу;

-орієнтаціяперсоналу;

-підготовка ірозвиток персоналу;

-трудовівідносини;

-питання безпеки;

-кадроваполітика;

-створенняможливостей для просування персоналу.

Підходи допідбору персоналу

За данимидослідників, найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиціятоп-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країніперебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, яківикористовують МНК:

1)етноцентризм.Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном,підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується уфірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм.Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представниківнаціональностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевихкерівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країниперебуття;

3)регіоцентризм.У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятисьрегіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону.Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін ілише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм.Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначаєтьсякваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення.При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсівздійснюються на глобальній основі.

Категоріїробітників для зарубіжних операцій.

У практиці м/нУЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій запрофесійними ознаками:

-вищі керівники;

-функціональніспеціалісти;

-спеціалісти зкризових ситуацій;

-оперативні робітники.

З іншого боку, заознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються наекспатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами вм/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну дляроботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походженняфірми і громадян третіх країн.

Більша частинауправлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовленофакторами:

1.Обмеженоюмобільністю експатріантів.

2.Місцевоюконкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцевіумови, ніж будь-хто інший.

3.Місцевиміміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшеннюреалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимуламидля місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатисьлише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

5.Довгостроковимицілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більшкороткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

6.Відсутністюнеобхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевихробітників набагато нижча.

Причинивикористання експатріантів:

1.Технічнакомпетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів зтехнічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило,більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методіввиробництва.

2.Підвищеннякваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країнрозширює горизонти курівника.

3.Контроль.Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, кращемісцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди ізфілії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботиМНК.

Після поверненняіз відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблемифінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різніфінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптаціянових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників післяповернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи,колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають меншесамостійності, ніж раніше;

3)пристосуваннядо життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужомусередовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення приповерненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу іадаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіхкраїн частоволодіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж,експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри — з іншого. Вони можуть кращеекспатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов інабагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськимиметодами роботи МНК.

Навчання

Навчаннякандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностейі їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуваннівідносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннямивідносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації ікоригування поведінки.

Рекомендації щодоорганізації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивченняособливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати неприйнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільноприймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішеньі, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігрирозглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічнакритика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощіможуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільногоспостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критикуповедінки інших людей.

3.Важливозберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей ізкраїн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн,включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути убудь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговоренняі/або критики.

4.Складнимможе бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо випорушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означаєкритику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильнозрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурістажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написаннюлистів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. УЯпонії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візитиу фірму із залишанням візитних карток.

Мотивація іоплата праці.

У системі УЛР м/нфірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітніпроблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавнихособливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основіпідсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність;-адаптивність; -комплексність; -результативність;

-врахуваннянаціональних особливостей.

Політика м/нфірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід доуправління персоналом у розвинутих країнах.

Але західнапрактика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності міжтим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цимидвома крайностями займає так назване «європейське» управління. У СШАвідмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людськомуфактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацієюна людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Моделіуправління людськими ресурсами.

Підхід Американські організації Японські організації «Людський капітал»

Малі вкладення в навчання

Навчання конкретним навичкам

Формалізована оцінка

Великі вкладення в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

«Трудовий ринок»

На 1 місці — зовнішні фактори

Короткостроковий найм

Спеціалізована драбина просування

На 1 місці — внутрішні фактори

Довгостроковий найм

Неспеціалізована драбина просування

«Відданість організації»

Прямі контракти по найму

Зовнішні стимули

Індивідуальні робочі завдання

Гіпотетичні контракти

Внутрішні стимули

Групова орієнтація у роботі

 

Формистимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основнаматеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умовпраці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розмірувинагороди робітника м/н фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додатковівиплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова — участь в прибуткахта опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, якийвикористовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівнихпрацівників.

2.Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливопри закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородженняу «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні іпередбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень,харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, попроведенню свят, відпусток.

3.Нематеріальнестимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітниківбез матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота,дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального,спеціального навчання.

4.Змішанестимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні)форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації.Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні істрахові програми) направлені на укріплення лояльності робітників утеперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Тема10. Комунікації в м/н менеджменті

1.Здійсненнякомунікацій — це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої важливоїуправлінської дії.

2.Комунікації — це обмін інформацією між людьми.

3.Міжорганізацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, міжпідрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв’язуються напряму з підлеглими,незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки — якнеформальна інформаційна система.

4.Основнимиелементами комунікаційного процесу є

відправник,

повідомлення,

канал,

отримувач.

5.Етапипроцесу -

розробка ідеї,

кодування і вибірканалу,

передача,

розшифровка(декодування).

6.Оберненийзв’язок, тобто реакція покупця, яка показує, чи є зрозумілою чи незрозумілоюпередана інформація, допомагає подолати шум.

7.Шум вінформаційній системі — це те, що викривлює зміст внаслідок мовнихвідмінностей, відмінностей у сприйнятті, а також фізичних взаємодій.

8.Відмінності усприйнятті є поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки людиреагують лише на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей іпереваг, вони, скоріше за все, будуть сприймати і інтерпретувати інформаціюпо-різному.

9.Семантичнівідхилення, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень, єпоширеною вадою в інформаційних обмінах з використанням слів як символів.

10.Невербальнісигнали можуть ускладнювати комунікацію, якщо вони вступають у протиріччя іззначенням слів.

11.Поганийобернений зв’язок і невміння слухатизаважають ефективному обміну інформацією.

12.Керівник можепідвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, якповідомляти їх, враховуючи можливі відмінності — семантики і сприйняття, — подаючизначення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючиформування оберненого зв’язку.

13.Поширенимиперепонами на шляху обміну інформацією в організаціях слугує фільтрація поганихновин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільна структураорганізації.

14.Обмінінформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненогозв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприялиб формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системизбору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використаннявсередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційноїтехнології.

Тема11. Мотивація в м/н менеджменті

1.Формистимулювання персоналу м/н фірми

 

Формистимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основнаматеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умовпраці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розмірувинагороди робітника м/н фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додатковівиплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова — участь в прибуткахта опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, якийвикористовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівнихпрацівників.

2.Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливопри закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородженняу «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні іпередбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень,харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, попроведенню свят, відпусток.

Складові:транспортні витрати, оренда приміщень (оплата житла) за кордоном; оплата житла,що знаходиться у своїй країні; витрати на навчання дітей; оплата харчування;витрати на проведення свят; більші за тривалістю відпустки.

3.Нематеріальнестимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітниківбез матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота,дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального,спеціального навчання.

4.Змішанестимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні)форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації.Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні істрахові програми, медичне страхування, службова машина, відпочинок за рахунокфірми, розважальні поїздки) направлені на укріплення лояльності робітників утеперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Формуванняоптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, якувирішує служба УЛР м/н фірми, і потребує врахування різноманітних факторів глобального,національного і місцевого рівня.

Практика оплатипраці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як улокальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить віднаступних факторів:

-коштів,вкладених в бізнес;

-попиту іпропозиції на певні професії у цьому регіоні;

-вартості життя;

-законодавствакраїни;

-особливостейвідносин «підприємець — робітник — профсоюзи».

Тип оплати(оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить відзвичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високузаробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковануробочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага укожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надаєтьсяспеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального,нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантованазайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітниківнеможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантіюзайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

М\н фірма абоокремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм інанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпекиу країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірмивключають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затратина робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступніфактори:

-зміни у рівніпродуктивності;

-зміни у тарифахоплати праці;

-переведеннятарифів в іноземну валюту.

У більшостівипадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1.»Домашня» шкалакомпенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створюєнадійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуттяштаб-квартири.

2.Шкалакомпенсації, прив’язана до громадянстваробітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, щорозвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як вінстворює напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкалакомпенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди заоднакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходунайскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращірезультати.

Місцевимробітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди увідповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеминезадоволення робітників.

При визначенні винагородивідрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:

— який окладзапропонувати йому? У якій валюті?

— трудовезаконодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

— які додатковіпільги будуть поширюватись на нього?

Форма вирішує ці питання,виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.

Для більшостілюдей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, якправило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно ілюди часто не знають, де і як робити покупки. В залежності від часу перебуттяспівробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можутьзнижатись.

М/н фірмиобчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із наступнихваріантів:

-збільшуютькомпенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;

-не зменшуютькомпенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;

-ліквідуютьдиференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.

Існує такожпроблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більшпривабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правилозакордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Томуекспатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівниківу своїй країні і за кордоном.

Практика м/нбізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятноюдля будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.

2.Мотиваціяучасників процесу стратегічного планування в м/н фірмі

 

Мотивація — це процес спонукання себе іінших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групиосіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які маютьособливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причиниупускати з виду вкрай не бажано.

Таке ранжируваннявеликою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу,залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), якавизначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальнірекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

3.Використанняміждержавних порівнянь у мотивації учасників

З урахуваннямцього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштедепо міждержавному порівнянню пов’язаних з роботою цінностей.

Особливостізадач, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) якучасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникненняневизначеності як характеристику, що відіграє важливу роль в йогомотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США — 11 балів, вДанії — 23 бали по 120-бальній шкалі) показує можливість і бажаність наданняйому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспективрозвитку, у той час як високе значення (Японія — 92, Туреччина — 85) говоритьпро необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, щовключає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спробазалучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми,застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером,призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатньогопророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значенняв даному контексті мають дистанція влади і мужність.

Високе значенняпершого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації,автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійнийконтроль (наприклад, Індія — 77), означає, що процес підготовки пропозиційповинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурномувідношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи іпривести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедуриі надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевимдиректором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри,що також не сприяє спільній праці.

Висока оцінка подругому показнику (Японія — 95) означає наполегливість, готовність допостійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активністьу виборі перспектив; у той час вона вирішальним чином впливає на вибірстратегічних рішень і на характер пропозицій у перспективні плани фірми,відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу.З іншого боку, низька оцінка (Данія — 16) говорить про велику націленість на людськівідносини, гуманність, компроміси, про те, що робота — не самоціль; у цьомувипадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевимименеджерами пропозиції несуть на собі відбиток такого «м’якого» відношення дожиття, а процес їх розробки потрібно активно стимулювати.

Що стосуєтьсяостаннього із запропонованих Г.Хофштеде показника — індивідуалізму, йоговплив у стратегічному плануванні найменший, але теж відчутний. Чим нижче оцінкатут, тим більший вплив спроможні здійснити особисті взаємовідносини надії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належностідо єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більшраціональних мотивів роботи у даній фірми. Тому від менеджера із Колумбії абоПакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистськихзадумів, але менше і підстав розраховувати на самостійність і об’єктивністьоцінок; разом з тим ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь уроботах по стратегічному плануванню значною мірою продиктовано неформальнимиміркуваннями, замішені на емоціях. З іншого боку, директор американськогопідприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власноїініціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується масштабами філії;його пов’язують з фірмою відношення взаємної вигоди, а відповідно,розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна опиратись настимулювання.

Коли говорять простимулювання, як правило мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу(хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів, що суті не міняє).Але насправді крім грошей є і інші мотиви, що спонукають людейпрацювати: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів,соціальний статус і ін. — значимість яких змінюється у різних країнах; цюобставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів у розглядуванійобласті. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи — забезпечення засобів доіснування (45,4% опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японськогоменеджера у роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогоюгрошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьохголландців; для останніх можливість займатись самою діяльністю майже такаприваблива, як її оплата ( відповідно 23,5 і 26,2%).

4.Основніконцепції мотивації

Теорії мотиваціїподіляються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовнітеорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, якізаставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потребА.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.

Процесуальнітеорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди зурахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості імодель мотивації Портера-Лоулера.

Теоріяієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все,що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:

1.Фізіологічніпотреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволеннявсіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.

2.Потребабезпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, тапотребу стабільності нашого життя.

3.Соціальніпотреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.

4.Потребавідчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очахінших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потребасамореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання нашихздібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 — базові потреби;

3, 4 і 5 — вищі потреби.

За Маслоу,поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певномуспіввідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, колибазові потреби більш-менш задоволені — теза, що сьогодні часто зазнає критики.Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб — фізіологічніпотреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, — вважається задоволенимдля більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищогопорядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більшеможливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потребна дефіцитні та розвитку пов’язаний ізфакторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитніпотреби задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніхстосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги таін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми(дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку, то вонипов’язані головним чином зособистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби взбагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.

Деякі факторироботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.

Потребий бажання людей, пов’язані з роботою

Потреби Що людина хоче мати від своєї роботи Фізіологічні

-Зручне місце роботи

-Мінімальна заробітна плата

Безпеки -Безпечні умови праці Соціальні

-Висока основна зарплата і преміальні

-Спілкування

-Дружні стосунки із співробітниками

-Підтримка громадської діяльності на роботі й поза нею

-Взаєморозуміння з керівником командного духу

Відчувати повагу до себе

-Цікавий зміст завдань

-Просування по службі

-Похвали і визнання з боку керівника

-Оцінки високих результатів роботи і відповідна добавка до заробітної плати

-Залучення до формулювання цілей

-Делегування повноважень

Самореалізації

-Творча та перспективна робота

-Участь у прийнятті рішень

-Гнучкість і самостійність

-Можливість для навчання

Двофакторнатеорія мотивації Герцберга. Розрізняє так звані гігієнічні фактори мотивації поведінкиі чисті. Останні він називає мотиваторами. Виявив, з одного боку,фактори, що приводять до задоволення роботою, тобто є мотиваторами, а з іншогобоку — гігієнічні фактори, що викликають незадоволення і діють негативно.

Домотиваційних факторів належать такі:

-успіх, пов’язаний з трудовою діяльністю;

-визнанняпрацівника як особистості;

-зміст трудовоїдіяльності;

-відповідальністьза доручену ділянку роботи;

-можливостіпросування по службі.

Гігієнічнимифакторами мотивації поведінки є:

-загальніпринципи підприємницької діяльності;

-фаховуспроможність керівництва;

-винагороду запрацю;

-міжлюдськістосунки;

-конструктивні умовипраці.

Мотиваціюповедінки працівника може викликати тільки сукупність мотиваторів. Щодогігієнічних факторів, то вони часто спричиняють негативне ставлення до праці.Якщо позитивні впливи, як правило, непомітні й тому не впливають, на поведінкупрацівників, то недостатньо виявлені гігієнічні фактори викликають особливонегативне ставлення до праці. Іншими словами, якщо загальні принципипідприємницької діяльності знаходять схвалення працівників, то вони ніяк невпливають на їхнє ставлення до праці. А от коли ця політика викликає осуд збоку працівників, коли, власне, такої політики немає, тоді виникаєнезадоволення. Отже, гарне місце роботи не здатне тривалий період позитивновпливати на працівника, а погане — постійно негативно діє на нього. Підбиваючипідсумки, можна сказати: всі фактори, які безпосередньо впливають на трудовудіяльність того, хто працює, мотивують його ставлення до праці. Підприємства,які занедбали цю ділянку організації праці й кадрової політики, врешті-рештзазнають від цього збитків, бо змушені вдаватися до інших регулярних заходів,які не завжди виявляються економічними.

Концепція булауспішно застосована у відомій компанії «Амерікен телефон енд телеграф». Їїупровадження охоплює три ланки:

1)горизонтальнезавантаження або структурування роботи з метою досягнення її логічності тазрозумілості шляхом укрупнення технологічних операцій;

2)вертикальнезавантаження або виконання робітниками певних управлінських функцій на своємумісці, зокрема контролю і відповідальності;

3)створення регулярногозворотного зв’язку з продуктивністю.

Це — один ізрідкісних випадків успішного комплексного застосування теоретичної концепціїмотивації у бізнесі з наступним узагальненням результатів експерименту.

Теоріяочікувань,часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, щонаявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини надосягнення певної цілі. Людина повинна надіятись на те, що обраний нею тимповедінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування. Його можна розглядати якоцінку даною особистістю вірогідності певної події. Більшість людей вважають,наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщопрацювати на повну силу, можна просунутись по службі. При аналізі мотивації допраці теорія очікування підкреслює важливість трьох зваємозв’ків: затрати праці- результати; результати — винагорода і валентність (задоволеністьвинагородою). Очікування щодо відношення затрати праці — результати (З-Р) — цеспіввідношення між затраченими зусиллями і отриманими результатами.

Очікування щодовідношення результатів-винагород (Р0В) є очікування певної винагороди абозаохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Тема12. Керівництво багатонаціональними корпораціями

1.Особливостікерівництва міжнародними корпораціями

 

Керуватиперсоналом — насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати наперебіг її виконання.

Ключові функціїкерівника:

1).Визначати завдання,тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд — домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення — створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування,коригування дій, звільнення.

Важливий вкладповедінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допомігпровести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівникведе себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління — цезвична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути наних і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якоїуправляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і йоготурбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконаннязадачі — все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формуванняповедінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепціїлюдських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну відконцепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистіснихстосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам вусвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновківповедінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетнідослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегорзапропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційнийпогляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника повідношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайналюдина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки цеможливо.

2.Оскільки людине схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їмпокаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягненняорганізаційних цілей.

3.Кожна людинанечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнутивідповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі такихвихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження,структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократздійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграціїіндивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодосвоїх підлеглих:

1.Праця длялюдини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділеніздібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданістьцілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальналюдина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себевідповідальність, а й прагне її .

5.У людей під часвирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості,багате уявлення, винахідливість.

6.В умовахсучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальноїлюдини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявленнядемократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмамвпливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності,високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї воліпідлеглим.

Практична користьтеорій “Х” і “Y“ полягає у тому, щоМак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення.У реальному житті конкретні люди — це “ХY”. Співвідношення між зазначенимиелементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самоїроботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислитикрайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Керівництво,що зосереджене на роботі і на людині. Ренсіс Лайкерт і його колеги з Мічиганськогоуніверситету розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високоюпродуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю праці в різнихорганізаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стильлідерства. Аналогічно континууму за теоріями “Х” і “Y” МакГрегора, керівники групкласифікувались по континууму, що знаходився в межах від однієї крайнощі — зосередження на роботі, до іншої — зосередження на людині.

Керівник, щозосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, першза все, проявляє турботу про проектування задачі і розробку системи винагородидля підвищення продуктивності праці. Класичний приклад керівника, зосередженогона роботі, слугує Фредерік У.Тейлор.

На противагуцьому, головною турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Вінзосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконаленнялюдських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент навзаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь у прийняттірішень, уникає дрібної опіки і встановлює для підрозділу високий рівеньпродуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їмвирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. По суті, керівник,зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який залучаєпрацівників до участі в управлінні.

На основі своїх дослідів,Лакерт зробив висновок, що стиль керівництва завжди буде зорієнтованим або ж нароботу, або ж на людину. Не зустрілось не одного керівника, який би проявлявобидві ці якості значної мірою і одночасно. Результати також показали, що стилькерівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищеннюпродуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деякихкерівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, із-захарактеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищеннюпродуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.

Як продовженнясвоїх досліджень, Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які,на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1.Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2.Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини зпідлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь уприйнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.

Система 3.Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довірудо підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками іпідлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішеньприймаються підлеглими.

Система 4.Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняттярішень. На думку Лайкерта, вона — сама дійова. Ці керівники повністю довіряютьпідлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємнодовірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкуваннядвохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочуютьучасть робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані налюдину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

ДослідженняЛайкерта показали, що найефективніші керівники низового рівня приділяли увагу,перш за все, людським аспектам проблем, які стояли перед їх підлеглими, істворювали відносини, основані на взаємодопомозі. Вони продумано поділялипідлеглих на виробничі групи і ставили перед ними складні задачі. Вонивикористовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід зпідлеглими. Обговорюючи переваги цього стилю для збутової організації, Лайкертвідмічає: “Нові інтереси, нові ринки і нові стратегії продажу, відкриті якимосьодним спеціалістом по збуту, тут же стають здобутком групи, які вона розвиває іудосконалює… взаємодія людини з людиною на зборах, де домінує керівник, нестворює групової лояльності і має менш сприятливий вплив на мотиваціюзбутовиків, ніж групова взаємодія і проведення зборів, де приймаються рішення”Інші вчені прийшли до аналогічних висновків. Але, висновки Лайкертазастосовуються не до всіх ситуацій.

Двохмірнетрактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно доякої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура іувага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати налюдей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структурапередбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи ісвої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачаєповедінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючивзаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником іпідлеглими.

Структура

-Розподіляєвиробничі ролі між підлеглими

-Розписуєзавдання і пояснює вимоги до їх виконання

-Планує і складаєграфіки робіт

-Розробляєпідходи до виконання робіт

-Передає своєзанепокоєння про виконання завдання

Увага допідлеглих

-Приймає участь удвохсторонньому спілкуванні

-Допускає участьпідлеглих у прийнятті рішень

-Спілкується усхвальній і незагрозливій манері

-Надає можливістьлюдям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.

Управлінськарешітка.Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилівкерівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересівлюдей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахуванняінтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництвавизначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніхпозиції решітки, як:

1.1 — страх перед бідністю.З боку керівника потребується лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якостіроботи, яка дозволить запобігти звільненню.

Об’єднане управління. Прикладаннямінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатнєдля збереження членства в організації.

1.9. — будинок відпочинку.Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаємовідносинах, але малопіклується про ефективність виконання завдань.

Управління в дусізагороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде достворення комфортної і дружелюбної атмосфери і робочого ритму в організації.

9.1.- авторитет- підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуванихробіт., але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.

Влада — підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочихумов, де людські аспекти присутні мінімальною мірою.

5.5.-Організація.Керівник досягає потрібної якості виконання робіт, знаходячи балансефективності і хорошого морального настрою.

Організаційнеуправління. Можна досягти доброї організації управління шляхом балансуваннянеобхідності у виробничих результатах і піддтримки на задовільному рівніморального настрою людей.

9.9.- Команда.Дякуючи посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник досягає того, щопідлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високийморальний настрій, і високу ефективність.

Груповеуправління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми;взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створеннявзаємовідносин, основаних на довірі і повазі.

Блейк і Мутонвиходили з того, що самим ефективним стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує всобі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності.Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначновиявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідомевідношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тимсамим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що булопроведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили проефективність цієї управлінської решітки.

Тема13. Контроль і звітність м/н організацій

1.Особливостіконтролю в м/н середовищі.

 

1.1.Сутьпроцесу контролю

Контроль — це особливий вид діяльностіна підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління тана його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки йнедоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання.Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Три складовіконтролю:

-установленнястандартів;

-оцінкавиконання;

-коригування.

Функція контролюможе розглядатись і як зворотній зв’язок системи, рис. 1.

/>

Рис.1. Контрольяк зворотній зв’язок системи.

Як видно з цієїсхеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується настандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддаєтьсяоцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реальноговиконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити іреалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процесмає повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступнийцикл, і т.д.

Контроль є такимтипом діяльності щодо управління м/н фірмою, який дає змогу вчасно виявитипроблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу тазмісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи.Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання,підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.

Головнамета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт,тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять передпідприємством.

Контроль якуправлінська діяльність має відповідати таким вимогам:

-бути всеосяжнимта об’єктивним, тобто зорієнтованим наадекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей таобраних стратегій;

-орієнтуватися накінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається якзасіб досягнення цілей;

-повинен мати безперервнийта регулярний, незворотній характер;

-бути гнучким,тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу “радянським системам”контролю, коли “під цю функцію” будувалася система);

-відповідатизмісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість ітермін, а й якість роботи;

-бути зрозумілимдля тих, кого контролюють та перевіряють;

-бути своєчасним,щоб мати змогу втручання і коригування процесів, що відбуваються;

-забезпечуватиперевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

-бути економічним,тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими,ніж ті результати, яких досягають у процесі контролю;

-має бути дієвим,тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об’єктивним та ефективним контроль будетоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт ікінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витратгрошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівникипідприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щододіяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються затакими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні(для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Частонормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметристратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення длянормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чинормативи, — це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, щознаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходженнявідповідної інформації для їх розрахунків.

Типистандартів:

-фізичністандарти — виробництво, продаж;

-цінові стандарти- маркетинг, збут;

-стандартикапіталу — фінанси;

-стандартидоходів — фінанси;

-програмні стандарти- виробничі підрозділи;

-невловимістандарти — менеджери всіх рівнів;

-цілі якстандарти — лінійні підрозділи;

-стратегічніплани як контрольні точки для стратегічного контролю.

Системиконтролю.

Контроль іперевірка виконання стратегічних планів і програм потребують виробленнявзаємозв’язаних систем контролю напідприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:

-технологічнимипроцесами;

-якістю продукціїта праці;

-додержаннямчинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;

-виконаннямокремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;

-виконаннямрішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

-додержаннямустановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Класифікаціясистем контролю

Ознаки класифікації Види систем контролю, що застосовуються Цілі та завдання системи контролю Поточний контроль виконання рішень

Контроль за діяльністю

окремих виробничо-управлінських підсистем

Стратегічний контроль Час здійснення контролю Попередній контроль Поточний контроль Підсумковий контроль Об’єкт контролю Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) Додержання встановле- них параметрів (норма- тивів, стандартів) — тех- нічних, економічних, організаційних тощо. Глибина керівного впливу Система спостереження та одержання інформа- ції за ходом виконува- них робіт (моніторинг) Оперативне втручання в процеси виробництва та управління Контроль за результа-тами виробничої та управлінської діяльнос- ті (евіфінальний контроль із впливом на майбутні рішення) Обладнання, що використовується для контрольних операцій Журнали, картотеки, табло, графіки, персо- нальні книжки виконав- ців тощо (ручні системи) Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) Комбіновані системи контролю (машиноручні)

1.2.Контрольнам/н рівні

Коли організаціяздійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступіньскладності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірюватирезультативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країнібазування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за їїмежами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснюватифункцію контролю.

Додатковийфактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з можливимикомунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартироюкорпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникатиіз-за географічної віддаленості, мовних і культурних бар’єрів. Так, наприклад, американськийстиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на нихвідповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамкахмексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщоменеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділкуфірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то нанесе йомусерйозну образу. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деякихсистем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур.

Менеджерам, щоспіткнулись з проблемами здійснення контролю на м/н рівні, можна порадитискористатись наступними прийомами:

1)періодичнопроводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжнихвідділень і філій;

2)здійснювативізити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірнікомпанії;

3)назначати нароботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

4)вимагатинадання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальнимописанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснюватирізноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма “ІнтернешнлТелефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить нарадименеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На цінаради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиницьфірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. Уцих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсоткина вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджериповідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під часгосподарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чомувиникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.

Аналізуючирезультативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджерафілії відповідальність можна лише за те, що знаходиться під його контролем.Так, наприклад, якщо з’ясується, що основноюпричиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптовепідвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальністьна менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами йогоконтролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можнабуло передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера.Якщо якісь тенденції могли бути прийняті до уваги, то потрібно удосконалитисистему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахуваннятенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показникидіяльності філії.

До нефінансовиххарактеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми наринку, продуктивність праці, образ фірми у країні і у суспільстві, моральнийрівень співробітників, взаємовідносини з профсоюзами і відносини з урядомприймаючої країни.

Три основнівимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНКповинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, щоміститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а йвстановлені стандарти.

3)Управлінськідії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблемиконтролю в МНК:

-цілізовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерівСП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід ікомпетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософськаприрода конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основномупов’язані з культурними відмінностямиміж менеджерами країни походження і країни-господаря.

2.Основнітипи контролю в МНК

Прямийконтроль:

-Наради вштаб-квартирі;

-Відрядженнявищих менеджерів до зарубіжних відділень;

-Контрольпоточної діяльності персоналу;

-Контроль задопомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямийконтроль:

-Щомісячназвітність, що надсилається до офісу країни походження;

-Додатки дооперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи,бюджети);

-Фінансовіспіввідношення.

Три комплектифінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

1.Звіти, щогрунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством іпрофесійними організаціями в країні господаря.

2.Звіти, щопов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження.

3.Консолідованіфінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

3.Особливостіконтролю в різних м/н корпораціях

 

КорпораціїСША:

-Наголос накількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень.

-Контролюваннявиконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії.

-Централізованенадходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів.

-Істотний впливкар’єрних аспектів на процесконтролю.

ЗахідноєвропейськіМНК:

-Тенденція довимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.

-Контролюванняпереважно поведінки і її впливу на досягнення цілей.

-Переважнодецентралізований характер виробничого контролю.

-Коротківертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:

-Менша ніж у СШАучасть менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;

-Наявністьдовгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання вкомунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

4.Вимірюваннявиконання

-Фінансовевиконання (прибуток, фінансові коефіцієнти).

-Контроль якості(гуртки контролю якості, системи контролю якості).

-Особистийконтроль (групова та індивідуальна орієнтація).

5.Системиобліку країн світу

Існують різніметоди трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вонивідрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для когопоставляється бухгалтерська інформація — для акціонерів, інвесторів або державив особі податкових органів.

Існуютьрізноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинамивідмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні ігеографічні фактори.

Досоціально-економічних факторів належать:

-характеррозвитку ринків капіталу;

-кількістьінвесторів і кредиторів;

-участь країни вм/н ринках капіталу;

-рівень інфляції;

-загальний рівеньосвіти;

-типизаконодавчих систем.

Так, ринки ціннихпаперів особливо розвинуті у США і Великобританії. Тому для більшого числанекрупних інвесторів необхідна постійна і повна інформація про діяльністькомпаній для прийняття рішень про інвестування. У Германії і Японії історичносильні позиції банків при кредитуванні компаній. Інформація про діяльністькомпанії орієнтована перш за все на них. У Франції і Швеції орієнтаціяоблікової інформації пов’язана із задоволенням вимог держави.

У цілому, в слаборозвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликихрозмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнахоблікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічнуреальність.

Облікові системиекспортуються так як і інші товари. Вплив облікових правил однієї країни наоблікові правила іншої країни може бути обумовлено політичною і економічноюзалежністю країни, її географічним положенням. Так, облікова система Індіїблизька до англійської, що є наслідком тривалої колоніальної залежності Індіївід Великобританії; облікова система Канади знаходиться під сильним впливомамериканської практики ведення обліку із-за географічного положення цих країн.

Хоча абсолютнооднакових систем обліку у країнах не має, виділяють 3 основні групи країн, щодотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку:

1.Англо-американськамодель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.).

2.Континентальнамодель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія).

3.Південно-американськамодель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американськамодель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, упершу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовуютьцю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюютьсянаціональними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежнимипрофесійними організаціями бухгалтерів, а не встановлюються національнимзаконодавством.

У США такимистандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії — Законпро компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд іншихдокументів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канадібухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в областібухгалтерських стандартів.

Таким чином, українах з даним типом ведення обліку існує багато варіантів обліку в рамкахпрофесійно загальноприйнятої бухгалтерської методології.

Континентальнамодель бухгалтерського обліку орієнтована на державні інтереси оподаткування імакроекономічне планування громадських ресурсів. Вона має юридичну основу.Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідністьдосягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансовоїзвітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж уВеликобританії і США. Таким чином, у країнах з даною моделлю обліку превалюєдержавна методологія.

Південно-американськамодель бухгалтерського обліку орієнтована на податкові державні інтереси, томуб/о законодавчо уніфікований. Особливістю бухгалтерських стандартів є розкриттяметодології б/о в умовах інфляції.

В останній часзародилась ісламська модель б/о. Але вона ще не достатньо представленафінансовою звітністю на м/н рівні.

Наявність різнихпідходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, щознаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії ізнаведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бутинезіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів абоздійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно доприйнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО).

Основні задачіМСБО — гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожістьпрактики ведення бухобліку в різних країнах.

М/н стандартиобліку (International Accounting Standards — IAS) — документи, що визначаютьзагальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти облікуокремих засобів або операцій підприємства.

МСО не є обов’язковими і носять рекомендаційнийхарактер. У наслідок розвитку і прискорення інтеграційних процесів у світі, ці стандартивідіграють все більшу роль як найзручніший засіб спілкування між підприємствамирізних країн світу. Крім самих стандартів у склад м/н стандартів входятьКонцептуальні основи підготовки і подання фінансової звітності.

Тема14.М/н фінансовий менеджмент

 

1.Сутьм/н фінансового менеджменту

М/н фінансовийменеджмент — система економічних рішень, що виникають з приводу реалізаціїфінансового менеджменту в умовах інтернаціоналізації господарської діяльностіфірми. При цьому фірма повинна виходити із постулату, що її комерційнадіяльність на іноземних ринках принесе прямо або не прямо більший прибуток, ніжна національному ринку.

Фінансовийменеджер фірми або банку, що приймають участь у ЗЕД, БНК (багатонаціональнійкорпорації) або м/н банку практично вирішують однакові питання з фінансовимменеджером фірми і банку, що працюють на внутрішньому ринку. Сутність йогодіяльності зводиться до пошуку відповідей на три головні питання: де знайтиджерела фінансування для фірми (банку), куди направити фінансові потоки длямаксимізації прибутків і як нейтралізувати ризики, що виникають при вирішенніцих питань, при проведенні цих операцій. Але коло проблем, що виникають прирішенні цих питань, значно ширше, ніж при роботі менеджера в умовахвнутрішнього ринку. При цьому арсенал засобів, доступних м/н фінансовомуменеджеру, відрізняється більшою різноманітністю.

Отже, приходитьсявраховувати значно більшу кількість ризиків. Зокрема, у своїй роботі,пов’язаній з реалізацією задач м/н менеджменту, менеджер повинен постійноаналізувати валютно-курсові, країнові (державні), політичні ризики, щовиникають при здійсненні фірмою ЗЕД. Для мінімізації валютних ризиківвикористовують спеціальний інструментарій м/н менеджера, що дозволяє йомухеджувати ці ризики на рівні окремих контрактів, і стратегії, які можуть бутивикористані вищим керівництвом компанії. Дані рішення пов’язані із змінами ворганізаційній поведінці компанії і суттєво впливають на проводжувану фірмоюмаркетингову стратегію.

2.Валютно-фінансовесередовище м/н менеджменту

М/н менеджер,приймаючи рішення, повинен орієнтуватись в особливостях м/н валютно-фінансовогосередовища, в якому працює м/н фірма, уявляючи, як воно впливає на процесприйняття рішень в м/н компанії, часто спонукаючи менеджера змінювати способи,якими оцінюють і порівнюють альтернативні способи дії.

2.1.Причининевизначеності в діяльності м/н менеджера

Особливостямисучасного валютно-фінансового середовища, що впливають на зростання невизначеностіпід час прийняття рішень м/н менеджером, є:

1.Різноманітністьвалют

2.Наростаючийвалютний ризик

3.Політичнийризик

4.Різноманітністьекономічних і юридичних систем.

5.Функціонуванняєвроринку.

6.Роль уряду.

2.2.Функціонуваннясвітової валютної системи на сучасному етапі розвитку світового господарства

Всі суб’єкти світового господарства працюютьу рамках м/н валютної системи. Особливості певного етапу функціонуваннясвітової валютної системи повинні враховуватись м/н фінансовим менеджером уповсякденній діяльності, так як накладають обмеження на багато його рішень.

Світова валютнасистема — історично сформована форма організації валютних відносин країн, щозакріплена міжурядовими домовленостями.

Основнимиконструктивними елементами валютної системи є:

-міра вартостівивезеного із країни багатства;

-спосібустановлення валютного курсу;

-валютні ринки;

-м/н організації,регулюючі валютну діяльність країн.

Діюча світовавалютна система була організаційно оформлена на Ямайці у 1976 р. і носить назвуЯмайської.

Ямайська валютнасистема є поліцентричною. У ній роль ведучої валюти не закріплено ні за однієюнаціональною валютою світу. Мірою (засобом) вартості вивезеного із країнибагатства може бути будь-яка ВКВ, євро або СДР (СПЗ).

Сучасна валютнасистема побудована на базі плаваючих валютних курсів. Центральні банки країн незобов’язані втручатись у роботувалютних ринків для зміни курсу своїх валют. Але таке втручання і незаборонено. МВФ дозволив країнам-учасницям вибирати режим встановленнявалютного курсу самостійно. Сьогодні використовують три системи курсоутворення:плаваючий, фіксований і змішаний.

Плаваючий — вибирають розвинуті країни, виключаючи крани, що входять в Європейську валютнусистему. Валюти цих країн є ВКВ, і їх курсоутворення визначається грою попиту іпропозиції на валютному ринку (США, Канади, Австралії, Японії, Швейцарії та ін.країни).

До твердоїфіксації прибігають країни, що розвиваються. Фіксація курсу здійснюється повідношенню до ВКВ, СДР, євро.

Змішане плаваннябуло характерне до початку 1999 р. для валют країн Європейської валютноїсистеми. Курси цих валют фіксувались по відношенню до екю, і через цейеквівалент здійснювалась фіксація курсів по відношенню одна до одної.

Роль регулюючоговалютного органу в Ямайській валютній системі виконує МВФ. Основне йогопризначення — спостереження за валютною політикою держав, надання допомогикраїнам, що мають труднощі з платіжним балансом. Він покликаний сприяти м/нкооперації, забезпечуючи механізм співробітництва держав у вирішенні м/нфінансових проблем. У його задачі входять також підтримка правил обмінувалютами і нагляд за валютними курсами, створення багатонаціональної системиплатежів за валютними операціями, боротьба з національними валютнимиобмеженнями.

Крім МВФ значнемісце у валютному фінансуванні держав і крупних фірм належить МБРР, що надаєдешеві валютні кредити на структурну перебудову; для центральних банків країнсуттєву роль відіграє М/н банк розрахунків у Базелі.

2.3.Інструментистрокового ринку

Будь-якийгосподарський суб’єкт, залучений до ЗЕД, має валютнупозицію.

Валютна позиція — співвідношення вимог і зобов’язаньгосподарського суб’єкту у певній валюті.

Валютна позиціяможе бути як відкрита, так і закрита. При співпаданні вимог ізобов’язань у даній валюті валютна позиція є закритою, в іншому випадку — відкрита, яка поділяється на довгу ікоротку позиції. Довгавалютна позиція передбачає, що зобов’язання суб’єкту у валюті менші, ніж вимогив ній. Коротка валютна позиція виникає, коли зобов’язання в валюті більші вимог у ній наконкретну дату.

Господарський суб’єкт, що має відкриту валютну позицію,піддається валютному ризику. М/н менеджер повинен оцінити розміри відкритоївалютної позиції, величину валютного ризику і прийнятні способи покриття даногоризику.

Для нівелюваннявалютного ризику часто використовують строкові контракти, якіобертаються на м/н біржах або торгуються м/н банками. До таких специфічнихінструментів відносять форварди і свопи (банківські контракти) і фьючерсиі опціони ( в основному біржову контракти).

2.4.Основніконцепції м/н фінансів

У своїй роботім/н менеджер повинен опиратись на теорії, що дозволяють йому будувати сценарійрозвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що приймаються. До нихвідносяться теорії, що описують основні умови паритетів фінансового ринку:

1.теорія паритетукупівельної спроможності валюти;

2.Теорія паритетувідсоткових ставок;

3.”ефект Фішера”;

4.”М/н ефектФішера”;

5.Теоріянезміщеного форвардного курсу.

Знаходження умовпаритету здійснюється за допомогою економіко-математичного апарату і єнеобхідним для виявлення взаємозв’язку між основними індикаторами м/н валютногоринку і на базі цього пошуку найоптимальніших шляхів для інвестування капіталу.

Всі теоріїпаритетів є похідними від закону єдиної ціни, згідно з яким ціни(доходи) фінансових активів з однаковим ризиком, скориговані на валютнийперерахунок, з урахуванням операційних витрат вирівнюються на всіх світовихринках. Механізмом вирівнювання виступає м/н арбітраж.

Арбітраж — операція, пов’язана з купівлею активу на дешевомуринку і продажем його на більш дорогому.

Теоріяпаритету купівельної спроможності валюти.

Розрізняютьтеорії абсолютного і відносного паритету купівельної спроможності валюти. Вонипоказують взаємозв’язок між рівнем цін в країнах (рівнем інфляції) і їхвалютним курсом.

Зміни курсіввалют залежить від зміни темпів інфляції між розглядуваними країнами. Більшвисоке зростання всередині країни у порівнянні з ростом рівня цін в іноземнійдержаві призведе до знецінення національної валюти.

Теоріяпаритету відсоткових ставок.

Дана теорія пов’язує між собою величинуфорвардного курсу і рівень відсоткових ставок за депозитами у країні.

У відповідності зцією теорією високі (низькі) відсоткові ставки в умовах рівноваги повинніпокриватись форвардним дисконтом (або премією) по валюті.

“ЕфектФішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією урозглядуваних країнах.

Відповідно доординарної теорії Фішера, номінальна ставка відсотку rу країні залежить від реальноївідсоткової ставки R і темпуінфляції p:

(1+r)=(1+R)*(1+p), де

r — намінальні відсотковіставки; R — реальні відсоткові ставки;p — темп інфляції.

До двох і більшекраїн застосовують генералізований ефект Фішера, відповідно до якого різниця уставках відсотка у порівнюваних країнах є функцією різниці їх темпів інфляції. Валютиз більш високим темпом інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку,ніж валюти з більш низьким темпом інфляції.

“М/нефект Фішера”.

За допомогоюданого ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок до валютних курсів.Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця відсоткових ставок є неупередженоюоцінкою наступних змін готівкових валютних курсів. Таким чином, очікуванідоходи від інвестування (у вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизнянуекономіку повинні вирівнюватись, курсовий диференціал повинен бути рівноювідсотковому диференціалу між відповідними країнами.

Теоріянезміщеного форвардного курсу.

Відповідно даноїтеорії, ніхто не дасть більш точного прогнозу майбутнього спот-курсу, ніжсам валютний ринок. Тому котирований банками форвардний курс або валютнимибіржами — ф’ючерсний курс і є кращийпрогноз про величину очікуваного спот-курсу.

3.Фінансовийменеджмент м/н фірми

 

Фінансовийменеджер постійно вирішує протиріччя, що виникають між цілями підприємства іфінансовими можливостями їх реалізації. У комплекс його різноманітних задачвходять як власне задачі фінансового менеджменту, так і специфічні задачі м/нфінансового менеджменту.

До задачфінансового менеджменту відносяться:

-фінансовийаналіз і система прийняття рішень;

-плануваннявикористання короткострокових фінансових ресурсів;

-плануваннявикористання довгострокових фінансових ресурсів;

-аналіз можливогоризику;

-контроль і звітпро виконання рішення.

До специфічнихзадач м/н фінансового менеджменту відносяться:

-оцінка положеннякраїни відповідно до її зовнішніх позицій, тобто аналіз її платіжного балансу;

-плануванняфінансових операцій з точки зору використання в м/н розрахунках різних валют;

-кредитуванняекспортної діяльності;

-м/н бюджетуваннякапіталу, мотивація проведення прямих інвестицій і портфельних інвестицій;

-операції наєвровалютному, єврокредитному і єврооблігаційному ринках.

Головна задачам/н фінансового менеджменту полягає у оцінці короткострокових і довгостроковихактивів і зобов’язань фірми у часовому іпросторовому використанні м/н ринків.

Фінансуванняфірми, в залежності від цілей, поділяється на короткострокове і довгострокове.

Цількороткострокового фінансування фірми полягає у поповненні оборотного капіталу,виконанні поточних зобов’язань. Задачами менеджера усфері короткострокового капіталу є управління готівкою, управлінняматеріально-технічними запасами і інше.

Ціль середньо- ідовгострокового фінансування фірми полягає у отриманні грошових коштів дляфінансування довгострокових інвестиційних і інших проектів фірми, формуваннядоходного довгострокового портфеля цінних паперів, що приводять до ростуоціночної вартості компанії в майбутньому, і росту акціонерного капіталу.

3.1.Короткострове фінансування фірми

Джерелакороткострокового фінансування м/н фірми поділяються на 2 основні групи:

-внутрішніджерела фінансування;

-зовнішні джерелафінансування.

Різновидамивнутрішнього фінансування є самофінансування і внутрішньофірмові кредити.У загальному випадку внутрішніми джерелами фінансування фірми є нерозподіленийприбуток і амортизація, перерозподілені всередині фірми за допомогоювнутрішньофірмових м/н позик. Зовнішніми джерелами фінансування фірми або їїпідрозділів є банківське фінансування (національне, іноземне ієвровалютне) і отримання коштів за допомогою ринка цінних паперів.

Внутрішньофірмовекороткострокове фінансування представляє собою взаємонадання валютних позик різнимипідрозділами компанії, а також надання інвалютних кредитів батьківською фірмоюсвоїм дочірнім компаніям і навпаки. Такі позики надаються у вигляді:

-прямого м/нфірмового кредиту;

-компенсаційноговнутрішньофірмового кредиту;

-паралельноговнутрішньофірмового кредиту.

Видибанківського фінансування:

-кредитна лінія;

-револьвернийкредит;

-строковапозичка;

-овердрафт.

Кредитна лінія — договір між банком і його клієнтами, що включає в себе обіцянку банка надатиклієнту певну суму грошей до деякого ліміту на протязі певного терміну.

Револьвернийкредит — поновлюванні на протязі довго періоду часу кредитні лінії, юридичноформалізованими контрактами.

Строкова позика — прямий, незабезпечений кредит на строк не більше 90 днів, як правилооформляється у вигляді простого векселя, підписаного позичальником.

Овердрафт — цедопущення дебетового залишку на рахунку клієнта.

3.2.Довгострокове фінансування компанії

Здійснюється вдвох основних видах:

-від інвесторів(через купівлю акцій і облігацій);

-від кредиторів (уформі банківського кредиту або купівлі довгострокових цінних паперів — облігацій)

У свою чергу, м/нфінансування поділяється на іноземне і євровалютне в залежності від типувзаємовідносин резидент-нерезидент і тієї валюти, яка надається.

За джереламидовгострокове фінансування компанії поділяються на внутрішнє і зовнішнє.

Внутрішнімиджереламидовгострокового фінансування компанії є накоплені нетто-грошові потоки (net cash flow), що виникають при здійсненні м/ноперацій. Основою нетто-грошових потоків є нерозподілений прибуток і накопленаамортизація.

Ціллю фінансовогоменеджменту будь-якої компанії є збільшення вартості капіталу акціонерів. Томучистий грошовий потік компанії повинен постійно збільшуватись.

Самофінансуванняінвестиційних довгострокових проектів за рахунок власних джерел більшхарактерне для торгово-промислових фірм, ніж для фінансових інститутів. Це пояснюєтьсявисокою часткою власного капіталу фірми — близько 50% пасивів. Для фінансовихінститутів ця частка вимірюється в рамках 10% і, відповідно, більше значеннямають зовнішні джерела для фінансування довгострокових вкладень.

Зовнішнімиджерелами фінансування фірми виступають банківське фінансування у вигляді банківськогокредиту і у формі купівлі банками довгострокових цінних паперів компанії, що непоступають у відкритий продаж, а розміщаються приватним шляхом серед крупнихінвесторів, і залучення коштів за рахунок емісії акцій і облігацій.

4.Валютнийризик і стратегії його хеджування

М/н фінансовомуменеджеру приходиться у своїй роботі враховувати значно більшу кількістьризиків, ніж менеджеру фірми, що працює на внутрішньому ринку. Зокрема, він повиненпостійно аналізувати валютно-курсові, національні і політичні ризики, пов’язанііз здійсненням ЗЕД.

Валютний ризик єрізновидом економічного ризику, поява його пов’язана з коливаннямвалютно-фінансового середовища, у якому діє ТНК, фірма, що здійснюєекспортно-імпортну діяльність або банк, обслуговуючий ЗЕД господарськихсуб’єктів.

Валютний ризик — вірогідність втрат або недоотримання прибутку у порівнянні із запланованимизначеннями у результаті несприятливих змін величини валютного курсу.

Валютний ризикподіляється на ризики валютного контролю і валютно-курсові ризики, що включаютьв себе бухгалтерський ризик і валютно-економічний ризик, рис.1.

/>

Рис.1. Видивалютних ризиків.

Ризики валютногоконтролю пов’язані з вірогідністю заборониздійснення валютних переказів за кордон, тобто з введенням валютного мораторію.

Політичні ризикихарактеризують нестабільність політичного середовища у країні, тобто частотузміни уряду.

Ризик валютногоконтролю і політичні ризики об’єднуютьсяв групу країнових або суверенних ризиків.

Країнові ризики усвоїй крайній формі пов’язані з повною експропріацією активів нерезидентів уданій державі. Тому при прийнятті інвестиційного рішення оцінюєтьсявірогідність такого сценарію розвитку подій. Якщо ця вірогідність велика, токерівництво фірми може прийняти рішення не реалізувати проекти в даній державі.Фінансовий менеджер у цьому випадку повинен надати керівництву компаніїпрогнозні оцінки величини подібного ризику.

Широкі можливостіу м/н фінансового менеджера є у прийнятті рішень про хеджуваннявалютно-курсових ризиків.

4.1.Управління бухгалтерським ризиком

Бухгалтерськийризик — ризик звітний, паперовий. Він виникає в силу того, що зміни валютногокурсу можуть негативно відобразитись на нетто-вартості фірми при конвертаціїфінансової звітності по ЗЕД (операціям) із іноземної валюти у вітчизняну(трансляційний ризик).

Так, притрансляції фінансової звітності у зарубіжних підрозділах у валюту батьківськоїкомпанії виникає небезпека зміни несприятливим чином фінансових показниківкомпанії. Наприклад, фірма може отримати на своєму балансі необгрунтованозавищений прибуток, за який їй прийдеться сплатити додаткові податки. Якщо жкурс іноземної валюти по відношенню до вітчизняної падає, то прибуток компаніїбуде суттєво занижена, і відповідно, хоча компанія не буде платити податки, їйважко буде взяти кредит із-за погіршеного фінансового стану. Кредити будутьнадаватись їй під більший відсоток, в якому враховується ризик конкретногопозичальника.

4.2.Управління валютно-економічним ризиком

Валютно-економічнийризик визначається як змінність (мінливість) вартості фірми, обумовленаневизначеністю змін валютного курсу. Він відображається на реальних грошовихпотоках фірми.

Підвиди:

-транзакційнийризик;

-конкурентнийризик.

4.2.1.Транзакційнийвалютний ризик. Транзакційний валютний ризик — вірогідність збитків,пов’язаних із змінами валютного курсу по вже укладеній угоді, по якій платіжповинен наступити через певний момент часу в майбутньому.

Менеджер повиненвибрати найперспективніший із методів, оцінивши його доцільність у конкретнійситуації. По-перше, можуть бути використані контрактні методи страхуваннявалютного ризику — вибір валюти ціни і включення в контракт валютних обмовок.По-друге, для хеджування можуть бути використані інструменти строкового ринку.

4.2.2.Контрактніметоди страхування транзакційного ризику. Вибір валюти ціни і валюти платежу. Під час укладання угодиекспортер вибирає валюту ціни, яка захищає його від можливих валютних ризиків, абоу текст контракту включається додаткова умова, що передбачає захистконтрагентів від змін валютного курсу. Ця додаткова умова носить назву “валютнаобмовка”.

Валютнаобмовка — умова в м/н торговій, кредитній або іншій угоді, що оговорює перегляд суми платежупропорційно зміні курсу валюти обмовки з ціллю страхування сторін по контрактувід ризику зміни валютного курсу.

Валюта ціни — валюта, у якій фіксуєтьсявартість товару, послуги, що є об’єктом контракту.

Валюта платежу — валюта, в якійпередбачається оплата товару або послуги по зовнішньоекономічному контракту.

Вибір валюти ціни- це своєрідний метод страхування валютного ризику.

Другийконтрактний метод страхування валютної виручки від валютного ризику є включенняв контракт положення про перегляд суми контракту у випадку різкого коливаннякурсу перерахунку валюти ціни у валюту платежу — валютної обмовки.

Захисні обмовки — договірні умови, що включаються в угоди і контракти, і передбачають можливістьперегляду ціни контракту в процесі їх виконання в цілях страхування валютних,кредитних і інших ризиків.

Складовимиелементами дії валютної обмовки є:

1)встановленнякурсу валюти обмовки до валюти ціни в момент підписання угоди;

2)встановленнядіапазону зміни курсу (у %), за якого перерахування загальної вартостіконтракту не здійснюється;

3)встановленняформули перерахунку загальної вартості контракту при зміні величини валютногокурсу зверху допустимих меж;

4)встановленнямаксимальної зміни загальної вартості контракту (у % від первісної вартості),можливого при перерахунку загальної вартості контракту при коливанні валютногокурсу.

Використанняінструментів строкового ринку.

Використанняінструментів строкового ринку дозволяє хеджувати валютну вартість контракту, іціна цих інструментів складає планові збитки, оцінювані менеджером як затрати,пов’язані з ліквідацією ризику за контрактом.

Для цілейхеджування застосовують форварди, ф’ючерси, опціони і свопи і їх різнікомбінації.

4.3.Менеджмент конкурентного ризику

Навіть якщо фірмаповністю прохеджувала свій контрактний ризик, вони може спіткнутись здовгостроковим конкурентним ризиком. Він виникає тому, що зміни валютного курсуможуть змінити майбутні доходи і витрати компанії, тобто загальні грошовіпотоки, не пов’язані з окремими угодами. Зміни такого типу ризику потребуютьдовгострокового розглядання ринкових позицій фірми, на конкурентоспроможністьяких (по витратам і цінам) можуть впливати зміни валютного курсу.

Якщо потенційнийприбуток аюо збиток віл валютного курсу складає досить значну частку відочікуваного прибутку по запланованій операції, то компанія буде до ризикувідноситись досить уважно і шукати шляхи по управлінню цим ризиком. Менеджментризику включає:

-використаннявсіх можливих засобів для запобігання ризику, що приводить до значних збитків;

-контроль ризику,якщо немає можливості запобігти йому повністю, максимальне зменшення сумивірогідних збитків;

-свідомепогодження на ризик або навіть його збільшення у випадку, якщо є ознакисприятливого руху курсу.

Стратегії,що дозволяють мінімізувати валютні ризики.

Стратегіявипереджання і запізнення (“leads&lags”).

Ця стратегія,передбачаючи свободу вибору дати платежу, найбільш прийнятна у відносинах міждвома фірмами, які тісно пов’язані друг з другом, так як наявність загальнихцілей допомагає знайти найвигідніший варіант взаєморозрахунків.

Найефективнішестратегія використовується, коли материнська фірма має повний контроль надсвоїми дочірніми компаніями і філіями, так як розтягування платежу можепризвести до значного погіршення фінансового стану однієї із фірм-учасницьугоди, але не у збиток стану справ всієї корпорації.

ТНК широковикористовують стратегію, так як це є одним із способів уникання податків.Дочірня компанія, маючи збитки, скорочує свою оподатковану базу, у той час якматеринська компанія отримує прибуток.

Стратегіярозподілу ризику.

Розподіл ризику — це угода між компаніями, укладена у формі договору, у якому покупець іпродавець погоджуються взяти на себе певну частину втрат, пов’язаних зколиванням валютних курсів, незалежно від того, які втрати компанії понеслинасправді.

Реінвойсінговіцентри.

Реінвойсінговийцентр — це окрема філія ТНК, яка централізовано займається всіма валютнимиризиками, що виникають під час м/н торгівлі.

Розглянемонаступний приклад, Припустимо, що філія ТНК, яка виробляє товари, продає їхфілії, яка займається дистриб’юцією, але продаж відбувається не напряму, ачерез посередника — реінвойсінговий центр. Таким чином, товари ніби спочаткупродаються реінвойсінговому центру ( у даному випадку відбувається лише рухдокументів, товар як був на складі, так там і знаходиться), а потім центрперепродає товар філії, що займається дистриб’юцією. Таким чином, центр фактично залучено лише додокументообігу.

Ціною перепродажутоварів є ціна виробника, переведена у валюту філії- дистриб’ютера по форвардному курсу на деньпоставки реальних товарів, хоча можливі певні варіації. Але, щоб запобігтизвинуваченням у приховуванні прибутку від податків, багато центрів,“перепродуючи” товар, включають в його ціну невеликий комісійний відсоток якплату за послуги.

ТНК отримуєпереваги від створення центру:

1.Створенняцентру дозволяє зосередити управління валютними ризиками під часвнутрішньокорпоративної торгівлі в одному місці. Менеджери центру напрямузаймаються всіма проблемами, пов’язаними з хеджуванням ризиків, і вибирають найбільш привабливу стратегіюстрахування. Більший обіг по угодам у різних валютах і в усьому світі дозволяєменеджерам вибирати найбільш прийнятний курс обміну за рахунок покриття однихугод іншими.

2.На базіфорвардних курсів центр визначає вартість товару на певну дату, дозволяючи, цимсамим, дочірнім компаніям точно розраховувати свої майбутні витрати. Дякуючицьому філії- дистриб’ютори мають можливість встановлювати ьверді ціни на товарі захищати себе від ризику відмови клієнта підтвердити попередню оферту накупівлю товару із-за нових цін.

3.Центр такожзаймається управлінням грошовими потоками між філіями, що дозволяє всім філіямкорпорації вести розрахунки лише у національній валюті.

Хеджуваннявалютних ризиків методом структурування зустрічних валютних потоків.

Зміст даноїстратегії полягає у тому, щоб валютні зобов’язання або вимоги компанії булипокриті. Таким чином, для будь-якого грошового потоку повинен існуватизустрічний потік у тій же валюті, що закриває відкриту позицію.

Валютні свопи.

Одним із способівхеджування шляхом свопу є метод фіксації форвардних відсоткових ставок. Міжбанком і компанією укладаєтьсяугода, відповідно до якої компанія вкладає грошіна валютний депозит, а банк надає компанії позику у національній валюті. Кожні6 місяців відбувається взаємна сплата відсотків, які є або фіксованими, аборозраховуються, виходячи із ставки по міжбанківським відсоткам плюс фіксованийвідсоток. Втрати компанії на різниці % розглядаються як плата за своп-операцію.

5.Фінансуваннязовнішньої торгівлі

5.1.Фінансування експорту

Задачі іформи фінансування експорту.

Експортнефінансування — залучення, забезпечення і використання фінансових коштів в ціляхздійснення експортної угоди.

В основі такоїугоди лежить не лише торгівля товарами народного споживання, але й поставкамашин і обладнання, продаж нематеріального майна (права, ліцензії).

Експортнефінансування повинно бути пов’язане безпосередньоз конкретним договором про поставку товарів і послуг, в якомуурегульовані права і обов’язки продавця (постачальника)і покупця (підрядника).

При фінансуванніекспорту використовуються практично всі форми кредитів, які використовуютьсядля внутрішньої торгівлі. Утворились і особливі форми фінансування, якізнаходяться у тісному зв’язку з наданими іноземномупартнеру умовами платежу, рис. 5.1.

/>

Рис. 5.1.Формифінансування експорту.

Фінансуванняекспорту може бути отримано звичайними і нетрадиційними методами і надаватисьбанками, небанківськими установами або державними організаціями. Різні методифінансування експорту подано в табл.5.1.

Таблиця 5.1.

Основні способифінансування експорту

Види фін-ня Звичайні або традиційні методи фінансування Нетрадиційні методи фін-ня Короткострокове

1.1.Незабезпечений овердрафт у національній або іноземній валюті

1.2.Аванси під інкасо

1.3.Врахування або купівля векселів / чеків банком

1.4.Акцептні кредитні лінії

1.5.Аванси покупця

1.1.Експортний факторинг

1.2.Кредити експортних посередників

1.3.Фінансування через комісійні фірми

Середньострокові

2.1.Позика в нац. валюті

2.2.Позика в ін. валюті

2.3.Кредит спеціальної держ. установи

2.1.Форфейтинг

2.2.Лізинг

2.3.М/н кредитні союзи

2.4.Зустручна торгівля

Довгострокове

3.1.Випуск єврооблігацій

3.2.Кредит покупцю

3.3.Проектне фінансування

3.1.Випуск акцій

5.2.Нетрадиційні форми фінансування

Зустрічніугоди.

Зустрічнаторгівля — зовнішньоторгові операції, при здійсненні яких у документахфіксуються тверді зобов’язання експортерів і імпортерів здійснити повний абочастковий збалансований обмін товарами.

Експертами ООНвиділяються три основні види м/н зустрічних угод:

1)бартерні угоди;

2)торговікомпенсаційні угоди;

3)промисловікомпенсаційні угоди.

Основні формим/н зустрічних угод:

1.Бартер.

2.Кліринговіугоди.

3.Паралельніугоди.

4.Попереднязакупка.

5.Оберненакупівля.

6.Промисловакооперація.

М/н лізинг.

Лізинг — цекомплекс майнових і економічних відносин, що виникають у зв’язку з придбанням увласність майна і наступною здачею його у тимчасове користування і володіння запевну плату.

Економічнаприрода лізингу.

Лізингкласифікують як товарний кредит в основні фонди, а по формі він схожий зінвестиційним фінансуванням.

Види лізинговихплатежів,включають:

-амортизаціюфінансованого активу;

-витратилізингодавача, а саме:

-витрати, пов’язані із залученням капіталу, тобто%-ві платежі з кредиту;

-операційнівитрати лізингодавача, пов’язані ізукладанням і управлінням лізинговим контрактом;

-прибутоклізингодавача.

5.3.Факторинг і форфейтинг

Факторинговіоперації

Факторинг — різновидністьпосередницьких операцій, що проводяться банком і спеціальними компаніями, якапредставляє собою купівлю грошових вимог експортера до імпортера і їхінкасацію.

За цієї операціїекспортер відразу ж отримує готівкою від 70% до 90% від номінальної вартості рахунків-фактур.Інші 10-30% від номінальної вартості рахунків-фактур після вирахування % закредит і комісії за послуги зараховуються yа блокований рахунок експортера.Таким чином фактор-фірма страхується від ризику неплатежу імпортера. Якщоімпортер оплачує свої зобов’язання у строк, то факторингова компанія розблокуєрахунок і повертає остачу клієнту-експортеру.

Видифакторингу.

2 види:прихований і відкритий.

За відкритогофакторингу, купуючи вимоги, фактор-фірма застосовує відкриту концесію, тобтоповідомляє покупця (імпортера) про уступку вимог експортером. У випадкувикористання прихованого факторингу покупець не інформується про продаж зобов’язань фактор-фірми, не повідомляєтьсятакож нікому із контрагентівекспортера про кредитування його продаж факторною компанією.

Вартістьфакторингу.

Включає:

-% закористування кредитом (вище ринкової ставки по кредитам відповідного терміну на2-3 %-вих пунктів);

-плати заобслуговування (бухгалтерія, інкасування боргу і інші послуги): вилучається як% віл суми рахунка-фактури, як правило у межах 0,5-3% від суми переуступленихрахунків;

-прибезоборотному факторингу — спеціальної надбавки за ризик у розмірі 0,2-0,5% відсуми кредитування.

Форфейтинговіоперації.

Форфейтинг — купівлясередньострокових векселів, інших боргових і платіжних документів, що виникаютьіз товарних поставок, спеціальним кредитним інститутом (форфейтером) заготівковий розрахунок без права регресу на еспортера при наданні останнімдостатнього забезпечення.

Форфейтер бере насебе всі види ризиків.

Форфейтируваннядає ряд суттєвих переваг експортеру:

-покращує позиціїекспортера по ліквідності, так як фірма негайно отримує готівку;

-експортерзвільняється від валютних, кредитних, %-вих ризиків;

-зменшуютьсядовгострокові вимоги у балансі фірми, що призводить до зростання їїкредитоспроможності;

-знімаєтьсянеобхідність контролю за погашенням кредиту і роботи по інкасації платежів;

-форфейтинг неспливає на ліміти експортера по овердрафту або на інший кредит, наданий банком.

Недолікифорфейтингу:

1)Високавартість: ставка значно більша звичайних ставок за кредитами, так як форфейтербере на себе всі ризики.

2)Важкий пошукдля експортера банка, що забажав би діяти в якості форфейтера.

Співвідношенняфорфейтингу і факторингу.

Головнівідмінності форфейтинга від факторингу:

1).неможливістьрегресу відносно експортера, тобто експортер повністю звільняється від ризикунеплатежу;

2).форфейтингздійснюється лише за сприяння банка і спеціального фінансового інституту(форфейтера);

3).продаєтьсялише одна вимога;

4).вимоги повинніносити середньо- і довгостроковий характер;

5).форфейтер берена себе також політичні ризики;

6).сплата повноїсуми ціни вимоги (при факторингу звичайно заморожується 10%);

7).необхідністьнаявності банківських гарантій імпортеру.

5.4.Державне страхування експорту

Для стимулюванняекспорту держава часто застосовує страхування експортних кредитів, якездійснюється через державні та напівдержавні організації, а також за допомогоюгарантій і поручень уряду.

Існування такихформ страхування пояснюється тим, що приватні страхові компанії не в змозівзяти на себе політичні і економічні ризики на довгий період. Страхуванняекспортного договору залежить від лежачої в його основі експортної угоди,платіжеспроможності імпортера і його гарантії (банка чи уряду).

У цьому випадкуекспортер може застрахувати ризик неплатежу за допомогою державного страхуванняна 85-95% суми вимог.

Гарантіївидаються при виконанні наступних умов:

-заявник — резидент країни-експортера;

-товари і послугимають походження країни-експортера;

-імпортер згоденздійснити аванс у розмірі 15-20% від суми поставки;

-графік погашеннязаборгованості по середньостроковим і довгостроковим кредитам передбачаєдекілька дат погашення на протязі строку дії кредиту;

-учасники угодизобов’язуються своєчасно надаватидані про несвоєчасне погашення кредиту і про можливі збитки;

-дія гарантіїпочинається після сплати збору, що отримує страхова організація.

Послуги подержавному страхуванню експортних кредитів надаються практично у всіх розвинутихкраїнах, але найбільш активно вони представлені у Швейцарії, Германії, США,Франції, де існують спеціальні інститути, коштами яких управляє держава.

Цимиорганізаціями страхуються звичайно види ризиків:

-зовнішньополітичнийризик;

-ризик заборонина переведення коштів, включно ризик мораторію;

-кредитний ризик,якщо замовник або боржник є державною установою (кредитні ризики приватнихзамовників на страхуються).

Способистрахування експортних ризиків.

Для зниженняризиків, пов’язаних із здійсненням експортно-імпортних операцій, існують різніспособи, а саме банківські інструменти страхування ризиків (акредитив, гарантіяі т.п.) і страховки, особливо спеціальних страхових товариств.

 

Способистрахування експортних ризиків при довгострокових угодах.

Ризики Способи страхування Фабрикаційний ризик

-Страховка спеціального страхового товариства

-Безвідзивний підтверджений акредитив

-Аванс замовника

Ризик неплатежу

-Страховка спеціального страхового товариства

-Безвідзивний підтверджений акредитив

-Банківська гарантія / аваль

-Форфейтинг

Ризик обмінного курсу валют

-Строкова валютна угода

-Валютний опціон

-Отримання кредиту в іноземній валюті

-Страховка спеціального страхового товариства

-Форфейтинг

-Внутрівиробнича компенсація заборгованості і вимог в ін. валюті

Ризик зростаючих витрат при виробництві товару

-Обмовка про зміну ціни в експортному контракті

-Перенесення додаткових витрат на постачальників

-Відсоткова своп-операція

Ризик зміни відсоткових ставок

-Перенесення додаткових витрат на постачальників

-Відсоткова своп-операція

-Фінансування з плаваючими відсотковими ставками

5.5.Способи фінансування імпорту

Джерелафінансування імпорту схожі з джерелами фінансування експорту. Це обумовленотим, що надання кредиту експортеру дозволяє йому розширяти торговий кредитімпортеру (наприклад, коли банк готовий надати експортеру аванс під інкасо,експортер має можливість погодитись на оплату товару шляхом строкової трати), атакож тим, що надання кредиту імпортеру дозволяє експортеру отримати оплатунегайно (використовуючи, наприклад, лізингові або форфейтингові операції).

Способифінансування імпортерів включають:

1)банківськийовердрафт в нац. або ін. валюті;

2)позику в нац.або ін. валюті;

3)торгівлю повідкритому рахунку;

4)фінансуванняшляхом комісійної фірми;

5)розрахунки задопомогою акцептного акредитиву і акредитиву з розстрочкою платежу;

6)лізинг;

7) форфейтинг;

8)фінансуванняпокупцю;

9)зустрічнаторгівля;

10)банківськийакцепт;

11)позика підпродукцію.

Тема15.Технологічна політика м/н корпорацій

1.Ціліі напрямки сучасної технологічної політики

1.1.Цілісучасної технологічної політики

Сучасне ринковесередовище характеризується тим, що технології, безперервно розвиваючись,змінюють ринок, формуючи нові потреби і видозмінюючи зв’язані технологічніланцюги. Не дивно, що ринок інтелектуальної власності відіграє все більшважливу роль у розвитку бізнесу взагалі і м/н особливо.

М/н менеджерповинен вміти приймати рішення, що стосуються діяльності фірми у технологічнійсфері таким чином, щоб використовувати відмінності і переваги м/н коопераціїдля нарощення конкурентних переваг. При цьому повинні враховуватисьвзаємозалежності, існуючі між технологічною політикою фірми і іншими сторонамиїї діяльності: відношеннями власності, структурною політикою, фінансовоюсферою, ринком робочої сили і т.п.

У сучасному м/ноточенні спроможність компанії до технологічних нововведень стає основнимджерелом її конкурентоспроможності. Під технологією у широкому змісті цьогослова розуміють науково-технічні, виробничі, управлінські і комерційні знання ідосвід.

Технологічніполітика підприємства або організації — це набір принципів і дій (спосібдіяльності), на основі якого вибираються, розробляються і впроваджуються новіпродукти і технологічні процеси. Основні задачі технологічної політики фірми:

1)моніторингнауково-дослідних досягнень у світі, а також загальних технологічнихтенденцій;

2)стимулюванняпостійного підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня персоналукомпанії;

3)визначенняфакторів, сприяючихінноваціям (нововведенням);

4)формування організаційноїструктури підприємства, найбільш сприятливої для здійснення безперервногоінноваційного процесу, забезпечення мотивації персоналу;

5)координація ідосягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії по проведеннюНДДКР.

Особливостісучасного технологічного розвитку.

Розвитоктехнологій — основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останнідесятиліття проявились наступні закономірності технологічного розвитку:

-нова технологіяприходить не одна, а у поєднанні з іншими;

-кожний набіртехнологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій;

-кожна базоватехнологія — ядро багатьох прикладних технологій;

-прикладнітехнології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причомувідставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе дозміни керівництва.

Особливістьнового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один пучок технологій, якбуло в 50-60 рр, а цілих три: інформаційно-комунікаціний, біотехнологічний і пов’язаний з новими матеріалами.Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів на рік.

Технологічнареволюція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфері, сприяла процесуглобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувалопошук компаніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зростаючівитрати, а з іншого — сучасні засоби комунікації дозволяють надзвичайно швидкопоширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так іспоживання у багатьох країнах. Спроби створення державою локальноговнутрішнього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами,запропонованими на національному і м/н ринках.

Взаємодіярозглянутих факторів призводить до змін в корпоративній культурі, сприяючипереходу на децентралізоване управління МНК.

Інтернаціоналізаціятехнологічної політики.

У сучасних умовахсправді передовими є ті компанії, що у змозі уважно відслідковувати всі ринковіі технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості і загрози, які цітенденції несуть в собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти і швидко іефективно використовувати їх з врахуванням глобального масштабу.

Технологічнаполітика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми — по-перше, знизити ризики івижити, по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати більшприбутковою. Інтернаціоналізація НДДКР також направлена на досягнення цієї цілішляхом створення цілого ряду переваг:

1)полегшує доступдо дефіцитних ресурсів.

2)наближаєкомпанію до її споживачів.

3)полегшує доступдо ринку (необхідність дотримання місцевих стандартів, слідування національноїекономічної і науково-технічної політики).

4)зниження витраті ризиків.

5)обхідзаконодавчих обмежень.

1.2.Типи технологічної політики

Глобальнийхарактер конкуренції не лише робить нововведення більш значними для ТНК, алеобумовлює необхідність пошуку нових шляхів сворення інновацій. Традиційнобільшість МНК застосовувала один з двох класичних типів проведеннятехнологічної політики:

-“center-for-global” (політика глобального центру) і

-“local-for-local” (політика поліцентризму).

Політикаглобального центру.

Даний типполітики полягає в пошуку нових технологій у країні базування для створеннянових продуктів і процесів, використовуючи централізовані ресурси материнськоїкомпанії, і поширенні інновацій по світовим відділенням МНК.

Централізація НДДКРобумовлена наступними причинами:

1)необхідність контролюз боку менеджменту МНК над технологією, яка розглядається як довгостроковаконкурентна перевага;

2)необхідністьтісної взаємодії між розробкою документації і обладнання, а пізніше(згодом) — між функціями виробництва і розвитку технології;

3)в умовах швидкозмінної конкурентної обстановки централізація скорочує час на проведенняНДДКР.

Основний ризикцентралізованого проведення технологічної політики полягає у тому, що результатінновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби, можливі такожтруднощі з впровадженням нової технології із-за опору з боку дочірніх фірмприйняттю централізованих рішень.

Політикаполіцентризму.

Другийтрадиційний тип здійснення технологічних змін, “local-for-local”, передбачає, що дочірні компаніїМНК використовують власні можливості і ресурси для розробки нових технологій,що забезпечують їх власні потреби. Ця модель дозволяє відображати унікальніпотреби різних країн, в яких діють МНК. У сучасних умовах, не дивлячись нате, що укріпляється тенденція глобалізації у багатьох галузях, необхідністьврахування особливостей місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, ачасто навіть зростає.

Але у такого типуінноваційного процесу є і негативні сторони:

-не завждиобгрунтоване прагнення національних відділень до автономії;

-дублюваннярозробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у випадку, коли кожненаціональне відділення шукає власне рішення загальної проблеми;

-виникненнядодаткових витрат на проведення НДДКР.

При проведеннітехнологічної політики менеджери МНК повинні в один і той же час підвищуватиефективність централізованих і локальних інновацій, а також створювати умовидля пошуку нових форм здійснення транснаціональних інновацій. Таким чином, крімвищеописаних типів інноваційного процесу за останні роки все більше поширенняотримують нові методи здійснення технологічних змін. Ці методи можнаподілити на дві категорії: “locally-leveraged” (розподілена система технологічного розвитку) і “globally-linked” (інтегрована систематехнологічного розвитку).

Розподіленасистема технологічного розвитку.

Технологічнаполітика типу “locally-leveraged” включає використанняресурсів національного відділення в цілях створення інновацій не лише длямісцевого ринку, але й для поширення їх на світовій основі. Це дозволяєменеджменту МНК об’єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх фірм івикористовувати їх для всієї корпорації. МНК отримує властивість реагувати наринкові зміни, які проявляються в одній країні, і використовувати їх длявиявлення подібних тенденцій в інших країнах. Даний спосіб проведеннятехнологічної політики потребує від менеджменту розвивати і контролювати процеснавчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх діяльність в областіНДДКР, але зате дає можливість компанії значно підвищити ефективністьвикористання інноваційних ресурсів.

Однак локальнінововведення, розроблені одним внутрішньодержавним відділенням, не завжди легкопередаються в інші відділення. Основні перепони полягають у спробах трансфертупродуктів або процесів, що не задовольняють умови іншої країни; у недостатнійкоординації трансфертних механізмів; у бар’єрах, що визначаються синдромом “зроблено не в нас”, який проявляється уборотьбі національних відділень за проведення своїх власних автономних НДДКР.

Інтегрованасистема технологічного розвитку.

Останній типпроведення інноваційної політики — “globally-linked” — передбачає об’єднання ресурсів іможливостей всіх елементів МНК як на рівні головної компанії, так і на рівнідочірніх фірм для спільного створення і впровадження інновацій. У цьому випадкукожна одиниця своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних інновацій.Цей тип технологічної політики краще інших підходить в умовах, коли потреба вінноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного внутрішньодержавноговідділення або коли об’єднані ресурси і можливості декількох організаційниходиниць можуть сприяти більш ефективній розробці потрібної технології.Створення гнучких зв’язків дозволяє об’єднати зусилля багатьох одиниць дляотримання МНК ефекту синегрії.

Але такий процесстворення інновацій також має свої обмеження. Він потребує значної м/н координації,яка може стати надто дорогою і неефективною. Багаточисельні м/н зв’язки міжрізними організаційними одиницями МНК, які необхідні для обслуговування цьогопроцесу, також можуть перевантажити компанію по причині невизначеності інадмірного розпорошення влади.

Задача менеджераМНК полягає не в сприянні поширенню того чи іншого типу інноваційного процесу,а в пошуку і впровадженню таких організаційних систем, які сприяли бзабезпеченню ефективності всіх цих процесів. Іншими словами, він повинен в одині той же час, по-перше, підвищувати ефективність кожного типу інноваційногопроцесу, по-друге, створювати умови, що дозволяють впроваджувати технологічнізміни всіма способами одночасно. Зусилля по укріпленню одного шляху здійсненнятехнологічних змін не повинні вести до витіснення інших.

2.М/нринок технологій

2.1.Учасники ринку технологій

Для розробкипромислової технології або впровадження нового продукту у сучасне промисловевиробництво потрібні промислові лабораторії, конструкторські бюро, технологічніпідрозділи. У зв’язку з цим поглиблюється поділ праці між sндивідуальнимивинахідниками, що пропонують нові нетрадиційні ідеї, мілкими і середнімиінноваційними компаніями, що доводять ці ідеї до стадії практичногозастосування, і крупними корпораціями, що забезпечують використання новоїтехнології у масовому виробництві. Найпоширеніша схема процесу створення іосвоєння технології на рис.1.

/>

Зародження ідеї і концептуалізація

/>

Фінансування НДДКР, доведення технології допрактичного застосування,

експериментальне виробництво

/>

Доведення технології, впровадження технологіїу промислове

виробництво, організація масового виробництва

Рис. 1. Процесстворення і освоєння технології.

Мілкі інноваційнікомпанії в основному визначають пропозицію на сучасних ринках технології.Найпоширенішим способом реалізації свого продукту для незалежного винахідникаабо мілкого бізнесу є продаж винаходу промисловій компанії, зацікавленійв освоєнні новшества у виробництво.

Таким чином,ринкова структура на початковому етапі відтворювального циклу технологіїхарактеризується, з одного боку, великою кількістю дрібних інноваційних фірм ііндивідуальних винахідників, що генерують нові технічні ідеї і прагнуть продатисвої науково-технічні результати. З другого боку знаходиться велика кількістькрупних промислових компаній, готових придбати найбільш перспективні з них длязастосування у власному виробництві шляхом скупки патентів і ліцензій,контрактації мілких фірм на умовах субпідряду, найму володіючого технологієюспеціаліста або придбання підприємства, де вона успішно використовується.

Значну роль уздійсненні зв’язку між різними учасникамипроцесу відтворення технології відіграють посередницькі фірми. Вони єнеобхідним атрибутом розвинутих ринків технології. Їх значення полягає в тому,що вони:

-обслуговуютьнауково-технічний обмін;

-сприяютьпідвищенню швидкості поширення нововведень в економіці;

-сприяютьзбільшенню віддачі від капіталовкладень в НДДКР.

Крімпосередницьких фірм елементом інфраструктури, що сприяє поширенню новихтехнологій, є розширення практики проведення різних виставок, ярмарок, на якихвинахідники і мілкий інноваційний бізнес можуть продемонструвати своїдосягнення в різних галузях знань.

2.2.Венчурний бізнес

Трансформаціянауково-технічного досягнення від первинної ідеї до впровадження у масовевиробництво технології здійснюється, як правило, венчурним бізнесом,

Венчурніінвестиції небезпечніші вкладень в уже існуюче і зростаюче підприємство, так яквони пов’язані із наступними основнимиризиками:

-високий ступіньтехнічної невизначеності у створенні продукту;

-технологічнодосконалий продукт може не відповідати ринковому попиту;

-управлінськакоманда може не мати кваліфікації або досвіду.

Ці додатковіризики виправдовуються тим, що реалізація науково-технічного проекту, що єоб’єктом вкладень, спочатку оцінюються як високорентабельні.

Сутністьвенчурного бізнесу як високо ризикованої і потенційно високоприбуткової діяльності визначає наступніособливості його функціонування:

-об’єктом капіталовкладень є ризиковіпроекти;

-здійснюєтьсяпортфельне управління капіталом;

-значна часткавкладень здійснюється в уставний капітал інноваційних фірм;

-венчурнийкапіталіст приймає активну участь в управлінні проектом або принаймнізабезпечує собі надійний контроль;

-реалізуєтьсягнучкий механізм узгодження інтересів інвесторів і менеджерів залежно від етапурозвитку проекту;

-первісновизначається спосіб виходу із бізнесу венчурного капіталіста у фазі зрілостіпроекту.

Основні етапивенчурного бізнесу:

1)старт (відорганізації підприємства до випуску експериментальної партії продукції: НДДКР,капітальні вкладення, експериментальне виробництво);

2)виведенняпродукції на ринок (збільшення оборотного капіталу);

3)завоюванняринку (організація масового виробництва, різке зростання обороту).

Венчурний бізнеспотребує особливого кола потенційних інвесторів. Основними джереламивенчурного капіталу є:

-приватніінвестори;

-маліінвестиційні компанії;

-крупнікорпорації;

-трастові фонди;

-спеціальнідержавні фонди і програми.

2.3.Передача технологій

Формитехнологічного трансферту.

М/Н передачатехнологій (international technology transfer) — це сукупність економічнихвідносин між фірмами різних країн в області використання зарубіжнихнауково-технічних досягнень. М/н документи трактують поняття “технологія”досить широко; відповідно неокласичної теорії, воно включає в себе:

-власнетехнологію (disembodied / dissembled technology), яку розуміють як набір конструктивнихрішень, методів і процесів;

-матеріалізованутехнологію (embodied technology), тобто технологію, втілену вмашинах, обладнанні і т.п.

Власне предметомтрансферту можуть виступати обидва типи об’єктів — як спільно, так і окремо.

Форми трансфертутехнологійна світовому ринку:

-передача, продажабо надання по ліцензії всіх форм промислової власності (за виключеннямтоварних і фірмових знаків);

-надання know-how і технологічного досвіду;

-торгівлявисокотехнологічною продукцією;

-надання технологічногознання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання,напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупки, оренди, лізингу абоякимось іншим шляхом;

-промислове ітехнічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин,обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;

-наданняконсалтингових послуг і інжиніринг;

-передачатехнології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;

-передачатехнології в рамках інвестиційного співробітництва.

М/н передача технологіїможе здійснюватись як по міжфірмовим каналам незалежними іноземними фірмами,так і по внутрішнім каналам МНК у випадку впровадження в будь-якому країновомувідділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницеюМНК в іншій країні.

Структурапроцесу передачі технології.

Процес передачітехнології тісно пов’язаний з теорією життєвого циклу технології, якурозробили Д.Форд і К.Райан. Вони поділили життєвий цикл технології на 5 етапів:

1)дослідженняі розробка: передача технології не відбувається, так як є лише оцінкипотенційної цінності технології, але не ясні сфери її застосування і затрати нарозробку;

2)утилізація:з’являється новий товар, виробництвоякого здійснюється лише в країні-розробнику. Володіння технологією є монопольним,конкуренція відсутня. Передача технології здійснюється у формі експортутоварів;

3)технологічнезростання: технологія починає передаватись в інші розвинуті країни, але щене повністю освоєна. Оскільки на даному етапі поступово збільшується обсяг передачітехнології, актуальним стає питання про вартість переданої технології;

4)технологічназрілість: виникає взаємний обмін технологічними новинками між розвинутимикраїнами, поступово нова технологія удосконалюється і стандартизується,передача її в країни, що розвиваються йде активно. Вона отримує загальнепоширення, цінність її падає, у розвинутій країні зупиняється виробництво,із-за зростаючої конкуренції з боку країн, що розвиваються експорт товарузмінюється його імпортом, виникає передача технології із країни, щорозвивається у слаборозвинуту країну;

5)технологічнийзанепад: інвестиції в технологічні розробки не здійснюються, передачатехнології обмежується країнами, що розвиваються.

Процеспередачі технології включає 4 етапи:

1.Визначенняпотреби. Включає вивчення економічної необхідності заміни існуючоїтехнології, вимог ринкового попиту, факторів конкуренції, порівняннязастосовуваної і потенційно залученої технологій (по випуску продукції; подоступності використання ресурсів (людських, кваліфікаційних, матеріальних,фінансових і т.п.), по доступності супутніх технологій (як у країні, так і закордоном)).

2.Оцінкатехнології. Пов’язана з визначенням всіхіснуючих або розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потребу. Включаєоцінку доступності, придатності, продуктивності альтернативних технологій,можливість їх адаптації до країнових умов. Також розглядаються тенденції ітехнологічного розвитку, і перспективи появи ще більш досконалих технологій.

3.Плануванняпередачі технології. Входить фінансове, маркетингове планування; плануваннятрансферту — як фізичного ( у формі машин, обладнання), так і у формі передачізнань, науково-технічної документації; планування навчання і підготовки кадрів;планування матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології(пошук найбільш ефективного способу впровадження); планування процесівуправління, експлуатації технології і її модернізації.

4.Здійсненнятрансферту технології. Оцінка і вибір найбільш ефективного способувпровадження технології, визначення графіку введення, організація навчанняперсоналу, розробка систем контролю, управління, змісту і обслуговуваннятехнології, а також розвиток місцевих можливостей для удосконалення технологіїз урахуванням потреб нац. економіки.

2.4.Визначення ціни трансферту

Технологія єтоваром (хоча і специфічним), тому важливим елементом в процесі передачітехнології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється вході переговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди і враховуєоцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Дана модель ліцензійнихпереговорів полягає в пошуку точок збігання в запропонованих обома сторонамимаксимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиціяпродавця.

Економічнудоцільність продажу технології обумовлюють:

-отриманняприбутку від розробки нової технології;

-отриманнядодаткового прибутку від продажу технології, яка уже розроблена івикористовується;

-запобіганнянезаконного використання іноземними компаніями запатентованої технології;

-збільшенняекспорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту: часто ліцензійніугоди пов’язані з додатковимипоставками обладнання, сировини, матеріалів;

-встановленняконтролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;

-завоювання новихринків;

-зняття проблем,пов’язаних з експортом продукції,що виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збутових);

-забезпеченнядоступу до іншого нововведення шляхом перехресного ліцензування;

-передачанауково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру відкриває більшширокі можливості для подальшого удосконалення даної технології при участіпартнера-покупця.

Позиціяпокупця.

Економічнадоцільність купівлі технології залежить від досягнення наступних цілей:

-забезпеченнядоступу до вже запатентованого нововведення вищого технічного рівня;

-економія затратна проведення власних НДДКР по розробці потрібної технології;

-зниження ризикуневдачі при самостійній розробці необхідної технології;

-зниження витратна імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

-можливістьвикористання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

-використаннятоварного знаку, реклами і інших переваг маркетингу даного товару;

-забезпеченняможливості у випадку необхідності користуватись послугами технічних спеціалістівліцензіара;

-розширенняекспорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної технологією.

2.5.Стратегія науково-технічного співробітництва

У технологічнійполітиці багатьох МНК спостерігається 2 протилежні тенденції. З одного боку, регіональнаекономічна інтеграція у поєднанні із зближенням стандартів і споживчих перевагстворює умови в ряді галузей для ефективного стратегічного управління МНК наоснові централізованого контролю і власних філій. З іншого боку, існуютьбагаточисельні приклади фірм і галузей, де стратегія співробітництва стає більшефективною. Цьому сприяє економічний націоналізм, протекціонізм, відмінностімісцевих культур і стандартів і інші фактори.

У зв’язку з цим можливі дві моделі МНК.Відповідно до першої, це закрита адміністративна система, що переступає черезнаціональні кордони; друга розглядає МНК як учасника багатьох відкритих імінливих коаліцій, кожна з яких має конкретні стратегічні задачі. Відповіднопередача технологій може здійснюватись як в результаті разового придбаннятехнології, що належить іншій фірмі, так і в рамках науково-технічногоспівробітництва декількох фірм. За останній час стратегія співробітництваперетворюється у важливу складову корпоративної стратегії.

М/ннауково-технічне співробітництво — це форма відносин, яка передбачає взаємодіюфірм двох або декількох країн при проведенні науково-технічної діяльності.Найперспективнішою формою організації м/н науково-технічного співробітництвасьогодні є створеннястратегічних альянсів між фірмами різних країн дляспільного рішення науково-технічних проблем. У рамках стратегічних альянсівзабезпечується наступна взаємодія між фірмами:

-спільнепроведення НДДКР;

-взаємний обміннауковими досягненнями;

-взаємний обмінвиробничим досвідом;

-підготовка кваліфікованихкадрів.

У останні двадесятиліття різко посилилась тенденція утворення стратегічних альянсів,особливо за рахунок об’єднання в альянси компаній в таких високотехнологічнихгалузях, як фармацевтика, телекомунікації, виробництво напівпровідників і т.п.

3.Плануванням/н НДДКР

Технологічнупозицію фірми багато в чому визначає правильне рішення стратегічних задач:

-розміщеннянауково-дослідних підрозділів;

-рішення про те,чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи закуповувати;

-вибірмайбутнього напрямку дослідження;

-розміщеннялюдських і фінансових ресурсів в різних країнах.

3.1.Моделі розміщення НДДКР

Модельтехнологічної кривої.

Модельтехнологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природнумежу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту(процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Ці передумови відображаютьсяу виборі в якості моделі S-образної кривої. Звичайно передбачається порівнювати технології по їхрезультативності (можливості досягнення кращих параметрів продукту).

Модель відображаєособливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це можливістьперенесення НДДКР за кордон для досягнення тих же результатів за допомогоюменших капіталовкладень із-за більш низької вартості ресурсів за кордоном, атакож більш швидкого зростання результативності і, можливо, навіть підняття їїмежі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологій.Перехід крупної фірми від зрілої технології до щойно народжуваної є самимважливим моментом в технологічній політиці. Серед технологій, що зароджуються,можуть бути такі, що загрожують самому існуванню діючого бізнесу. Звичайнорезультативність технологій порівнюють шляхом співставлення досягнутого з їхдопомогою головного параметру, що цікавить основного споживача; нова технологіявизнається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих же або кращихпоказників, ніж попередня.

МодельГерпотта.

В моделі Герпоттазапропонований процес вибору системи розміщення НД і ДК підрозділів МНК. Йогоособливість полягає у виділенні моделей для прийняття управлінських рішень порізним питанням.

Вибір політики втехнологічній сфері визначається в даній методиці в залежності від значеннятаких показників, як привабливість технології і технологічна позиціяпідприємства. При високій привабливості нової технології передбачаєтьсявибір більш капіталомістких проектів, а при низькій — менша інвестиційнаактивність. Із хорошою технологічною позицією пов’язується більш агресивнаполітика на м/н ринку, більший ступінь залучення ресурсів компанії в глобальнугонку, тоді як більш слабка орієнтує фірму на кооперацію в м/н масштабі.

Процес носитьдвохступеневий характер: спочатку вирішується питання про те, як будепроводитись науково-технічна діяльність, а потім — де будуть розміщені центриНДДКР.

МодельПірсона/Брокхофа/Бемера.

В її основілежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка модифікована таким чином, щобможна було оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:

-серед факторіввиробництва виділені людські ресурси, так як кваліфікація персоналу усфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

-споживчі“підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”;

-попит маєзначення остільки, оскільки він визначає тип напрямку розвитку продукту: абоорієнтоване на запити конкретних клієнтів (ринкове), або просуваюче технологію(технологічне);

-факторконкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення центрів НДДКР.

3.2.Вибір форм науково-технічного співробітництва

Глобалізаціябізнесу, скорочення життєвого циклу продукту і в той же час збільшеннятривалості його розробки, а також затрат на НДДКР заставили фірми дуже гнучкопідходити до використання різних форм співробітництва і в науково-технічнійсфері. Ситуація іноді вимагає не лише торгувати, але і йти на спільніпроекти з конкурентами на м/н ринку. Аналіз сучасних тенденцій такоїпрактики показує, що поряд із вказаними мотивами все більше значення набуваютьнаступні вигоди від співробітництва: використання потенціалу партнера для виходуна зарубіжні ринки, нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок,оптимізація процесу виконання НДДКР за рахунок координації діяльностіпостачальників і споживачів і посилення ринкових позицій учасників.

Про частотувикористання тих чи інших форм дає уяву таблиця:

Форма співпраці                                       Частка,%

Спільніпідприємства                                23

Спільні проектирозвитку                         22

(договори проспільну діяльність)

Ліцензійні угоди                                        19

Змішані формиспівробітництва               13

Взаємне наданняліцензій і договори про

спільне використаннятехнологій             8

Спільнадіяльність постачальників і споживачів        6

Контракти напроведення НДДКР           4

Інші                                                            5

3.3.Фінансування м/н проектів

Спосібфінансування м/н проектів визначається вибором методу бюджетування (складанняфінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект особливо важливий, так як самебюджет НДДКР є тим містком, який поєднує стратегічні цілі і процес оперативногоуправління проектом. Виділяють проектно-незалежний, проектно-залежний ікомбінований способи складання бюджету.

Проектро-незалежнийспосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків від всіх проектів длядосягнення їх глобальної збалансованості. Ціллю введення цього методу єдосягнення оптимального бюджету НДДКР. На практиці це означає збір заявок пропотреби приватних національних НДДКР і узгодження їх бюджетів комісією, щоскладається із представників центрального апарату фірми і її національнихпідрозділів.

Проектно-залежнийспосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні грошей підконкретно подані проекти. У випадку ухвалення проекту у штаб-квартирі грошовікошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшостівипадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування.Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робітм/н значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активності ігнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів підконкретні проекти.

4.Організаціям/н НДДКР

4.1.Структури управління НДДКР

При проведеннім/н НДДКР використовуються такі структури, як м/н комітети і проекти, м/нлінійна і штабна організація.

М/нкомітети.

М/н комітетискладаються із менеджерів центрального і національних підрозділів. Їххарактерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють позаїї межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами івідповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.

Як правило, передкомітетами висуваються наступні задачі:

-перевіркавідповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний моментполітики в області НДДКР;

-рішеннястратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках великих проектів;

-координація іконтроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультуваннякерівних органів фірми.

М/н управлінняпроектами.

Ця формаорганізації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вонавибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені зачасом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальнийменеджер або команда менеджерів для управління процесом. В залежності відхарактеру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної структури МНКрозрізняють

проектнийменеджмент через вплив,

проектно-матричнуорганізацію управління і

власне управлінняпроектами у чистому вигляді.

Особливістю проектногоменеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджераінформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються увідповідності з правилами ієрархічної організаційної структури.

При проектно-матричнійорганізації управління менеджер проекту наділяється повноваженнями давативказівки кому, коли і що робити, але адміністративні, дисциплінарніповноваження йому не делегуються, а ресурси, в тому числі людські, остаються укомпетенції менеджерів, включених в ієрархію. Виконавці проекту, таким чином,опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуваннямміжнародного характеру проекту у національних менеджерів-начальників опиняютьсяпрактично 100% шанси похоронити ініціативи менеджерів проекту і використовуватиресурси на свій розсуд.

Реалізація такоїорганізаційної форми, як управління проектами у чистому виді, характеризуєтьсянаділенням менеджерів проекту власними повноваженнями у повному обсязі,виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізаціїцілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційноїструктури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває визначити,кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

М/н лінійнаорганізація.

Створеннялінійних зв’язків всередині МНК у сферіНДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежністьефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація бізнесу посилюютьважливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин міжтоп-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічнаструктура заставляє центральне керівництво діяти через директорів національнихвідділень, що понижує дієвість управлінських зусиль. Це заставляє вводитиелементи ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильноюнауково-технічною направленістю для забезпечення єдиної науково-технічноїполітики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними імісцевими НД і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, щоздійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництванаціональних підрозділів.

Створення єдиноїсистеми звітності на м/н рівні посилює владні повноваження центральних органів,знижає витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а такождозволяє легше добиватись синергічних ефектів у процесі проведення і реалізаціїрезультатів НДДКР.

М/н штабнаорганізація.

Керівництвобагатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/ннауково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владуекспертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчихфункцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі.Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, щовиходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Звичайно,створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійнимкерівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентностіштабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілізувати уці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власненаукові робітники. Для рішення цієї проблеми пропонують використовувати принципротації: переміщати окремих робітників на короткий обмежений термін в штабнийпідрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Передменеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечна, але великого значеннязадача створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національнідослідницькі програми не просто підтримувати на плаву місцеві підрозділи, алегенерували продукти і послуги для м/н ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

4.2.Організація процесу виконання НДДКР

Взаємозалежністьміж НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження якзмісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових рамок. З точки зорувиконання цієї задачі в м/н менеджменті розрізняють централізоване ідецентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

Прицентралізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділирозглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються уштаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорсткорегулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує віднепотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другогобоку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотиваціювиконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центральногоапарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання,приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання іврахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином,централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенемневизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізованеуправління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішеньмісцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяєпевний бюджет ( як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізаціяпідвищує гнучкість і посилює мотивацію робітників, але виникають проблеми зпроведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічнібар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Повнацентралізація і повна децентралізація — дві країні форми організації управлінняпроцесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, дояких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграціяосновується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певноюсамостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодженняі координація робіт в м/н масштабі. При використанні цього методу керівництвоМНК здійснює управління по відхиленням, тобто втручається в процесвирішення конфліктів лише у виключних випадках. До останніх належать ініціюваннядочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, абонедостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координаціїдіяльності підрозділів.

4.3.Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР

Виробничівідносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато вчому визначають його стратегію у цій області, так як створюють або знімаютьдеякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. В табл.4.1. подано елементи виробничих відносин, що існують на крупних промисловихпідприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на проведеннятехнологічної політики. Так, німецька модель приводить до більш тривалого процесуузгодження в процесі планування змін, більш м’якому вирішенню конфліктів(наприклад, регулювання робочого часу — надстрокові або скорочений робочийтиждень — переважає такий метод як звільнення і найняття нових робітників), а вамериканській частіше використовується тактика “зеленого газону”. Як наслідок,нац. виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно більш низькимитрансакційними і організаційними витратами) або реактивну, або агресивнутехнологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів,друга — духом новаторства і постійним створенням переваг за рахуноктехнологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії певноюмірою обумовлюється вибором країни розміщення підприємства.

Таблиця 4.1. Відмінності вінституціональному оточенні відносин “роботодавець — робітник” на крупнихпідприємствах металообробної промисловості

Характеристики Великобританія США ФРН Структура робочих місць і кваліфікаційна структура Більша орієнтація на робоче місце і професійну діяльність; більша диференціація, більш спеціалізовані робочі місця з пробле- мою “демаркації” Специфічна фірмова освіта, сильніша фрагментація, “наукове управління”, спеціалізовані робочі місця Більш загальна, орієнтована на все під- приємство освіта, більше можливостей зайняття робочих місць, менша їх диференціація, “демаркація” не існує як тема переговорів “Job Control”, основи влади, права розпорядження і розміщення Децентралізовано, базис закладено у виробничому процесі, контроль робітника Децентралізовано, кон троль робітника шля- хом “jobs rules”, силь- не регулювання внут- рішнього перерозподі- лу робітників дякуючи системі сеніоритету Більш централізовано, жорстко контролюється менеджментом, важливіші критерії продуктивності Організаційні принципи і форми профсоюзів На підприємстві є цехові старости груп робітників і зовнішні профсоюзи Існують федеральні і місцеві відділення профсоюзів, конфлік- ти із-за пріоритетності Подвійна організація: виробничі ради і профсоюзи Представлення інтересів робітників Пряме представлення через контрольованих низовими робітниками цехових старост. Пере- хід до непрямого пред- ставництва внаслідок перетворення старост у доповнення до фірмових профсоюзів Непряме, сильно професіоналізоване і бюрократизоване Непряме, професійне і бюрократизоване Мистецтво вирішення кофліктів Конфліктні відносини, переговори, синдром низької довіри, на пе- реговорах замість ни- зових робітників коле-ктивів більше значен- ня мають заводські консультаційні і переговорні комітети Конфліктні відносини, переговори і рамкові угоди у компаніях з декількома заводами, доповнюються контро- лем на місцях, прагма- тичні, короткостроко- ві, протилежні підходу Mitbestimmung Націлені на співробіт- ництво, прийняття узгоджених рішень (Mitbestimmung) і спільна відповідаль- ність, переговори на рівні підприємства Ступінь регулювання У центрі — індивід. труд. Угода; звичайні (не конфицинційні) права, мало позитивних прав, обмеження на захист Мало законодавчого регулювання, у центрі — детальна (в тому числі за процедурою) кол. угода, оскарження процедури створення профсоюзу Обмеження в нац. зако нодавстві, представни- ки робітників визнаю ть ся законом і наділе ні правами, сильна фор малізація і інституалі- зація, суттєве значення мають суди по тр. спорам

Тема16.Етика і соціальна відповідальність м/н менеджменту

1.Етичнівиміри м/н менеджменту

Практичнудіяльність у кожній організації здійснюють конкретні менеджери і виконавцівідповідно до своїх функцій і посадових обов’язків, які можуть бути зафіксованіу документах (посадових інструкціях) або ж становити предмет уснихдомовленостей. Але досвідчені фахівці добре знають: жодна найретельнішаінструкція не може визначити всі аспекти дій. Тому нерідко всуперечінструктивним документам чи постановам працівники керуються власними уявленнямиі цінностями під час виконання тієї чи іншої роботи. Тут як раз і підійшли доетичних аспектів менеджменту, котрі відображають ще один надзвичайно важливиймеханізм взаємодії суспільства й менеджменту.

Далеко незавжди ті самі вчинки, дії, форми поведінки у різних країнах набуваютьоднакової етичної поведінки. Так, наприклад, американське законодавство хабарі вважаєзлочином, але допускає їх певною мірою з боку американських фірм за кордоном.Так звані підмазки — невеликі виплати іноземним державним чиновникам з бокуамериканських компаній для того, щоб прискорити прийняття рішень, не тільки невважаються злочином, а й нерідко звільняються від оподаткування. Тобтонапівпідпільні подачки готівкою вираховуються із сум, які підлягаютьоподаткуванню.

Сума такихвиплат, за даними американської статистики, становить щорічно 98,3 млрд. дол.Ці витрати спрямовуються на виплати митному персоналу за прискоренняпроходження митних формальностей, дрібних подарунків, чайових, прискоренняприйняття рішень, але не можуть використовувати на підтримку збуту,започаткування нового бізнесу тощо.

Інший прикладдосить типової етичної проблеми стосується дотримання антидемпінговогозаконодавства США металургійними підприємствами України, що експортували в 1996році близько півмільйона тонн сталевого високоякісного вуглецевого обрізноголиста на суму близько 200 млн. дол. Департамент торгівлі США в результатіантидемпінгового процесу, який було порушено двома американськими компаніями,установив з 1 липня 1997 року нові ставки ввізного мита для українськихпідприємств. Для “Азовсталі” вони становлять 100%, для комбінату ім. Ілліча — 177%, а для решти підприємств — 238%. Для наших менеджерів дане рішення булоцілком несподіваним і, як вони вважають, несправедливим. Адже рівеньрентабельності відносно собівартості дорівнює лише 7-10%. І начебто, на першийпогляд, підстав для того, щоб вважати демпінговими ціни на українськуметалопродукцію, немає. Однак американська сторона мала для цього певніпідстави.

По-перше,українські підприємства близько 100 тис. тонн металопродукції поставили черезфірми-посередники із південноазіатських країн, що вважається піратськимипоставками. Це негативно відбилося на іміджі українських підприємств. Заразфірми-посередники збанкрутували або ж були ліквідовані, а питання українськогометалу існує.

По-друге, і цеголовне, українська економіка не має статусу ринкової, а вважається перехідною.Це дає можливість американському департаментові торгівлі вдаватися до широкихманіпуляцій під час визначення “реальних” цін. Тому зараз один із пунктів, якийобговорюється у відомій комісії “Кучма-Гор” — надання вітчизняній економіцістатусу ринкової. А на переговорах між учасниками зазначеної антидемпінговоїпроцедури українська сторона намагається призупинити введення в дію новихставок ввізного мита на метал на 5 років. До речі, у США розглядається ідекілька інших питань дотримання українських постачальниками вимогантидемпінгового законодавства США. Все це свідчить про актуальність етичнихпитань у сфері м/н бізнесу.

2.Сутністьетики

Етика — система моральних принципів, яка зобов’язує відрізняти правильну поведінку від неправильної. Як видно з цьоговизначення, розуміння ділової етики багато в чому залежить від системизагальних і особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Важливорозрізняти етику всередині організації та етику взаємовідносин організації знавколишнім середовищем.

Що стосується організаційноїетики та зовнішньої етики взаємовідносин організації з навколишнімсередовищем, то можна скористатися вимогами, яких дотримуються провідні м/нкомпанії у своїй діяльності, за оцінками Гарвардської школи бізнесу.

Етика відносинзі споживачами:

-безпечністьтоварів (послуг, робіт);

-наданняінформації про товари і технологію їх виготовлення;

-право виборупокупцем товарів (послуг, робіт);

-урахування вимогспоживачів;

-спонсоруванняосвітніх програм безпечного використання продукції;

-поліпшенняпакування і маркування;

-підвищенняспоживчої цінності продуктів;

-зменшеннязабрудненості продуктів.

Етика відносинзі співробітниками:

-відсутністьбудь-якої дискримінації у сфері зайнятості;

-особливий статуспрацівників із обмеженою дієздатністю;

-охорона здоров’яі техніка безпеки;

-навчання ірозвиток персоналу;

-обговореннякар’єри;

-“Дитячий день”для працюючих батьків;

-програмиоздоровлення і стрес-менеджменту.

Етикадовкілля:

-контрользабруднення;

-захистсередовища;

-збереженняприродних ресурсів;

-утилізація(переробка) відходів.

Екологічнаетика:

-уникненнянесприятливого впливу фірми на природне середовище;

-дотриманняекологічних стандартів;

-участь уполіпшенні екології.

Етика відносиніз партнерами:

-дотриманнязобов’язань;

-недопущенняманіпулювання інвестиціями;

-урахуванняінтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етикавзаємовідносин із конкурентами:

-запобіганнятаємних угод на ринках;

-використаннясоціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки конкурентних стратегій;

-вихід ізсумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносиніз суспільством:

-збереження ірозширення зайнятості;

-соціальнавідповідальність;

-урахуваннямісцевих традицій, звичаїв;

-даруваннякоштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;

-спонсоруванняпроектів соціального добробуту;

-підтримуванняосвіти і мистецтва;

-підтримуваннягромадських рекреаційних програм;

-участь угромадських роботах, проектах.

Етика відносинз державою:

-дотриманнязаконодавства;

-добросовісназвітність;

-виконаннядержавних замовлень у зазначені строки;

-уникненняхабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнароднаетика:

-виробленняетичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

-урахуваннянаціональної культури;

-залученнямісцевого персоналу;

-підтримуваннякраїн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з м/н конкурентами стратегіями;

-дотриманнявідповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.

Причининеетичної поведінки:

-недостатністьзаконодавчої та нормативно-правової бази;

-значний обсяг“тіньової” економіки;

-конкурентнаборотьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

-зростаючепрагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі коротші періоди, тобто укожному квартальному звіті;

-відсутністьналежного стимулювання етичної поведінки керівників;

-загальнезниження ролі етики в суспільстві;

-певний тиск нарядових працівників з боку організації з метою пошуку компромісів між їхнімицінностями вищого керівництва;

-низькі моральніякості членів суспільства.

Інструментиполіпшення етичності поведінки в організаціях:

-етичні стандарти(кодекси), які описують загальну систему цінностей, етичні правила, яких маютьдотримуватися працівники компанії;

-комітети зетики, які роблять повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог. Деякікомпанії замість таких комітетів, до складу яких включаються авторитетніпрацівники, запроваджують посади адвоката з етики;

-соціальніревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і програм соціальноївідповідальності компанії;

-навчання етичнійповедінці керівників і рядових працівників.

3.“Залізний”закон соціальної відповідальності

Менеджментділових організацій несе перед суспільством подвійну відповідальність: юридичнуі соціальну.

Юридичнавідповідальність — додержання конкретних законів і норм регулювання, яківизначають, що може, а чого не може робити організація. Юридична відповідальністьпритаманна компаніям, які дотримуються традиційної моделі бізнесу.

Соціальнавідповідальність — певний рівень добровільного реагування організації насоціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність притаманна сучасній моделібізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії.

Проблемасоціальної відповідальності виникла ще наприкінці минулого — на початок 20 ст.,але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії. Дуже часто при цьомузгадують ім’я Е.Карнегі. Ендрю Карнегі — провідний бізнесмен у виробництвісталі, видав у 1990 році “Євангеліє процвітання”, де виклав доктринукапіталістичної благодійності, відповідно до якої прибуткові організаціїповинні жертвувати частину своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад350 млн. дол. у соціальні програми і побудував понад 2000 публічних бібліотек.Не менш відомий американський бізнесмен Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн.дол. і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для розв’язання соціально значущих проблем усфері економіки, науки, культури. Ще одним прибічником соціальноївідповідальності ділових організацій став Роберт Вуд — президент торговельноїфірми “Сірс Рьобак енд К”, який у звіті за 1936 рік нагадував своїм акціонерампро соціальні зобов’язання організації.

Ставлення досоціальної відповідальності може бути різним: від сприятливого до ворожого. Нарисунку 3.1. представлена характеристика 4 стратегій ділових організацій щодосоціальної відповідальності: протидія, оборона, пристосування та сприйняття.Закономірним є перехід від низького до високого рівня соціальноївідповідальності.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> />

/>/>/>Низький                                                                                  Високий

Ступіньсоціальної відповідальності

Рис.3.1.Розвитокстратегії соціальної відповідальності.

Слід врахуватинаявність аргументів за і проти соціальної відповідальності.

Аргументи накористь соц. відповідальності:

-сприятливі длябізнесу довгострокові перспективи;

-зміна потреб іочікувань широкої громадськості;

-залученнядодаткових ресурсів для надання допомоги у розв’язанні соціальних проблем;

-моральнізобов’язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументипроти соціальної відповідальності:

-порушенняпринципу максимізації прибутку;

-додатковівитрати на соціальну відповідальність;

-недостатнязвітність широкій громадськості;

-недостатнякваліфікація у розв’язанні соціальних проблем.

Концепціякорпоративної соціальної відповідальності була запропонована Кітом Девісом у1975 році. Вона охоплює п’ять ключових положень:

1.Соціальнавідповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створюватиумови і показувати приклади соціальної відповідальності.

2.Бізнес маєдіяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати впливсуспільства, ринкові сигнали, а з іншого — бути відкритим у своїх операціях длягромадськості.

3.Соціальнівитрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду правомірності їхвіднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, наданняпослуг.

4.Соціальнівитрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, вкінцевому підсумку оплачуються споживачем.

5.Діловіорганізації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв’язанняпоточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їхньоїдіяльності.

Аналізуючидіяльність багатьох корпорацій, Кіт Девіс та інші дослідники дійшли висновку,що соціальна відповідальність сприяє розвиткові компаній, і навпаки, уникненнясоц. відповідальності звужує можливості успіху організацій. Це дало змогусформулювати “залізний закон відповідальності”, згідно з яким у довгостроковійперспективі ті, хто не використовує наявну владу в такому напрямі, що йогосуспільство розглядає як відповідальний, має тенденцію втратити цю владу.

4.Рольетики в м/н бізнесі

Етика накладає набізнес систему обмежень, що представляє собою суму морально-етичних правил ітрадицій, що клались у даному суспільстві.

Етика бізнесу — ділова етика, що базується на чесності, відкритості, вірності даному слову,здатності ефективно функціонувати на ринку у відповідності з діючимзаконодавством, встановленими правилами і традиціями.

Репутація фірмиутворюється із простої суми прикладів гідної поведінки її співробітників, якадемонструється:

-по відношенню домайна фірми;

-у ситуаціях, колистикаються різні інтереси;

-при встановленнізовнішніх ділових зв’язків;

-при роботі здержавними установами;

-увзаємовідносинах із клієнтами і конкурентами;

-у делікатнихситуаціях, коли перед співробітниками фірми стоїть проблема вибору: оприлюднитичи зберегти у таємниці приклад порушення колегами внутрішньофірмових правил танорм.

У розвинутихкраїнах сформувались три сучасні етичні концепції м/н менеджменту (принципиділової етики): утилітаризм, дотримання прав людини і справедливість,а також нова модель бізнесу.

Утилітаризм виходить з того, що“правильні” рішення приносять найбільшу користь більшості людей. Менеджеру,який дотримується цієї концепції, доводиться спочатку ретельно вивчати діюальтернативних рішень на всі зацікавлені сторони, а потім робити вибір, якийприносить задоволення більшості людей. Утилітарна концепція спирається навиявлення наслідків реалізації рішень, які мають приносити користь більшостізацікавлених. Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношеннязатрат і прибутків.

Концепціядотримання прав людини грунтується на добровільно взятих на себе обов’язках менеджера захищати права іншихлюдей і уникати будь-яких рішень, які порушують ці права. Менеджер у такомувипадку не буде примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичнимуявленням. Слід при цьому зазначити, що за останні роки у світі розумінняіндивідуальних прав людини розширилося настільки, що фактично вони включаютьзахист рослин, тварин, землі, води, повітря, інших елементів природи ідовкілля.

Концепціясправедливості зобов’язує менеджерів ставитися однаково до всіх людей, невідворотновиконувати всі правила, забезпечувати рівні права під час розподілу благ,відповідальність у відшкодуванні збитків тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже,основується на поняттях порядності і чесності.

Намітиласьтенденція переходу бізнесу від економічної моделі, яка була притаманнаминулому, до соціоекономічної моделі, яка притаманна розвиненим країнам після80-х років 20 століття. Пріоритети наведених моделей зазначено в таблиці 4.1.

Таблиця4.1.Порівняння моделей бізнесу

Пріоритети економічної моделі Пріоритети соціоекономіної моделі Виробництво Якість життя Експлуатація ресурсів Збереження ресурсів Ринкові рішення Задоволення потреб Економічна віддача від ресурсів Збалансована економічна і соціальна віддача від ресурсів Індивідуальні інтереси Суспільні інтереси: люди працюють у системі, як того потребують коопераційні зв’язки Бізнес розглядається переважно як закрита система Бізнес розглядається переважно як відкрита система Слабка взаємодія з урядовими органами Активна взаємодія з урядовими органами

5.Сутністьділового етикету

Етика є моральноюкатегорією, що охоплює різноманітні форми діяльності фірми, і не може бутивикладена за допомогою певного переліку правил поведінки і спілкування. Етикасвою закінчену форму набуває у вигляді ділового етикету, який в ціломуможна охарактеризувати як основу кодексу поведінки, прийнятого убізнес-середовищі.

Використовуючинорми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і самістаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління.особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в м/н бізнесі, так яккрім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість національних ікультурних поправок, досить значних у ділових відносинах. Як не заблукати вцьому морі національних відмінностей? Як уникнути посмішок, пов’язаних із сліпим копіюванням чужихманер? Кращі помічники тут — такт і вірність національному менталітету ібізнес-етикету (благо в теперішній час превалює м/н бізнес-етикет, породженийзближенням національних ділових кодексів хорошого тону).

М/н бізнес-етикет- поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової субординації іпереговорним процесом. Основними складовими є:

1.Правилапривітання.

2.Правилазвертання.

3.Правилапредставлення.

4.Організаціяділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, ділового листування).

5.Діловасубординація.

6.рекомендаціїщодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7.Етичні нормигрошових відносин.

8.Правила обмінуподарунками і сувенірами.

9.Прийнятністьчайових.

Тема17.Перспктиви м/н менеджменту. Глобальні перспективи ТНК

1.Причиниперебудови ТНК

1.1.Розбіжності інтересів і перебудова ТНК

Одна ізособливостей і проблем бізнесу полягає у тому, що як його оточуюче середовище,так і він сам змінюються під впливом багаточисельних факторів. Змінюютьсяклієнти, виникають нові ринкові ніші, з’являються нові конкуренти,розробляються нові, більш досконалі технології. Узагальнюючи, можна сказати, щоджерелом змін є зміни в технічній і технологічній стороні виробництва, атакож у виробничих відносинах самої компанії і в оточуючому ринковомусередовищі. Особливо динамічне середовище м/н бізнесу, тому кризи і зміни тут — звичайна справа.

Джереломбудь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Звичайно, це єсправедливим і для м/н фірми, що представляє собою відкриту систему, якавключена в багаточисельну кількість зв’язків з різними суб’єктами господарстваі суспільства в цілому: органами державного управління, комерційними інекомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити декількаланцюгів регулювання, збої в яких призводять до необхідності перебудови,тобто свідомих змін в організації, направлених на підвищення її ефективності.

Політичнасфера.

Перший ланцюгзв’язує державу і підприємство через економічну політику держави. Зодного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митнуполітику і інші важливі параметри, що формують економічне середовище. З іншогобоку, підприємство прагне лобіювати свої інтереси у владних структурах, маєможливість маневру у рамках закону і частково за його межами. Як правило,“тонка надбудова” здійснюється шляхом встановлення обов’язкових процедур і надання різнихпільг.

Державнаекономічна політика може входити в протиріччя з інтересами МНК. Найчастішефірми не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюєтьсяперерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. У результаті з’являються складні організаційніструктури з головними холдінгами в оффшорних зонах або країнах з низькимиподатковими ставками. Інколи м/н компанії вимушені переносити частину своєїдіяльності із однієї країни в іншу із-за впливу політичних обмежень.

Інвестиційнасфера.

Значимість даноголанцюга регулювання визначається тим, що за його допомогою формується управлінськакоманда підприємства (топ-менеджмент). Але корпорація не тотожна своїмвласникам, і описаний даним ланцюгом механізм не лише направлений на проведенняу відповідність діяльності підприємства інтересам власників, але й навпакипрацює “у протилежний бік”, дозволяючи підприємству вибирати інвесторів, щовідповідають його стратегії розвитку.

Збої в цьомумеханізмі пов’язані з протиріччями інтересів власників і менеджменту.

Адміністративнасфера.

Третій ланцюг“менеджмент — трудові колективи” визначає сферу повноважень і механізмвзаємодії між адміністрацією і робітниками. До цієї сфери відноситься те, щоназивається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар’єри, а такожпредставництво робочих в адміністративних органах, взаємодії адміністрації інайманих робітників.

М/н відмінності векономічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідністьнеузгодженості у цьому ланцюгу.

Технологічнасфера.

Четвертий ланцюгрегулює відносини в технологічній сфері. Мова йде про спосіб розподіленняресурсів, відповідальності і повноваженнях між менеджерами і робітникамибезпосередньо у виробничому процесі (job territory,job control).

Наприклад, навеликих американських підприємствах повноваження робітника на робочому місці ісамо робоче місце визначаються у колективному договорі, німецький менеджментмає значно більше можливостей переміщення робітників по робочим місцям і зміниостанніх. Особливостями японських підприємств, що запровадили систему just-in-time, є універсалізм робітників якнаслідок їх ротації по робочим місцям і переміщення ряду задач оперативногопланування на рівень цеху, в тому числі дякуючи більш широкому світоглядуробітників. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чомувизначається спеціалізацією персоналу.

Народногосподарськесередовище.

П’ятий ланцюг є “зовнішнім”: вінохоплює ринкову сферу. У результаті цих відносин детермінуються зовнішні(екзогенні) економічні величини (такі, як напрямки технологічногорозвитку).

Коливання кон’юнктури — найтиповіша причинаперебудови компанії.

Суспільна сфера.

Два останніланцюги пов’язані з відношеннями “трудові колективи — профсоюзи” і “топ-менеджмент- організації роботодавців”. У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, уВеликобританії профсоюзи побудовані за професійною ознакою і на підприємствіможе діяти декілька профсоюзів, у Німеччині — по галузевому, і на підприємстві- лише один профсоюз. Різні і функції у профсоюзів: наприклад, у Німеччині вониприймають участь лише у переговорах по укладанню тарифних угод. У США профсоюзиукладають колективні договори, що охоплюють більш широке коло питань ( в томучислі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов’язані із звільненням іт.п.).У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктівміж профсоюзами і роботодавцями. У деяких випадках перенесення м/н досвіду можесприяти зменшенню протиріч.

1.2.Кризовий менеджмент в системі перебудови МНК

Неузгодженістьінтересів у розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, якправило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результатіспостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4складові кризового синдрому:

-збої упідприємницькому баченні;

-у процесіприйняття і реалізації рішень;

-у механізмізворотного зв’язку;

-розширеннязахисних механізмів.

Підприємницькебачення.

Збої упідприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва компанії правильнооцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище — цілі фірми — структурафірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.

Як відомо, воснові будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на певну ринковунішу, і способи його виробництва.

Потрібновідрізняти такі явища, як зростання компанії і її розвиток. Якщоперше пов’язано з кількісними змінами (зростання обороту, збільшення числаоднотипних підрозділів і т.п.), то розвиток визначається якісними змінами(зміна стратегії і зміна структури, серйозні зміни культури фірми і т.п.).

Успішні фірми напротязі своїх історії повинні багаторазово змінювати своє “обличчя”. Цестосується не лише мілких фірм, які відчутно реагують на коливання ринковоїкон’юнктури, але і до гігантів бізнесу — звичайно, на більш довгих проміжкахчасу.

Конкурентоспроможністьу різних галузях потребує специфічної організації бізнесу, що відповідаєвимогам даної галузі, ступеню розвитку, досягнутої на даний момент.

Процесприйняття і реалізації рішень.

Залишатись у м/нбізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом зростання, не можливо безналагодженого механізму прийняття і реалізації рішень. У цей механізмвключаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, якізадіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспектупроблем, що стоять перед нею.

Управлінськиймеханізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утриманняорганізації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього увідповідності до змін підприємницького середовища.

Зворотнійзв’язок.

У процедурномуплані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.

Ще гірше, колиуправлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнализворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищенняефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і самеіснування фірми.

Захисниймеханізм.

Практика показує,що навіть усвідомлення ситуації, у якій знаходиться фірми, і прийняття вірногостратегічного плану не гарантує успішного подолання кризи. Новий стратегічнийплан, як правило, систематично ігнорується або порушується. Фактично діївизначаються не явно визначеним планом, а прихованими пружинами вмонтованогоуправлінського механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегіїпризводить до захисних реакцій.

Дві найпоширенішізахисні реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого івідповідно ігноруванням суттєвих змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дарзасновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознакинеблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможностіпродукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання прозміну політики. Бар’єром є авторитетзасновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі,щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Така атмосфера коріниться іпідкріплюється системою оцінки менеджера в ієрархічній організації.

Другий типреакції основується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Покисправи йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Небезпека полягає в тому, щоупускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто,особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельноговиробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництвакомпенсуються швачками. На якийсь час проблема вирішується. Біда в тому, щоменеджери розглядають корпоративні переваги як природні і упускають час уконкурентній боротьбі, в кінцевому підсумку доводячи справу до кризи всієїфірми в цілому.

2.Змістперебудови МНК

МНК представляютьіз себе, як правило, об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійнимиюридичними особами, або діяти як філії (в залежності від використовуваноїуправлінської концепції такі “первинні складові” називають або бізнес-одиницями(SBU), або підрозділами (division)). Процеси перебудови, щовідбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійснюються на рівніоб’єднання підприємств і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства.Назвемо процеси перебудови на рівні МНК макроперебудовою, а ті процеси, якібільшою мірою захоплюють проблематику підприємств — мікроперебудовою.

2.1.Мікроперебудова

Передумовиі організація перебудови.

У 90-х сталирозвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Ціллю керівництвапідприємства у цих випадках є перепроектування ділових процесів для досягненнястрибкоподібного покращання діяльності фірми. Це дозволяє відмовитись відзастарілих норм і структур, подолати негативний вплив господарських догм.

Дана концепціявиходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можнапереробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х випадках:

1.фірмазнаходиться в глибокій кризі, показником чого м. б., наприклад, неконкурентнийрівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2.поточний станфірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі, є тенденції щодозниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативнізміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3.фірма доситьблагополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика; в цьомувипадку ціль — нарощення відриву від найближчих конкурентів і створенняунікальних конкурентних переваг.

Революційнаперебудова фірми тісно пов’язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Такяк підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бутичітка уява, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Етапипроцесу корінної перебудови:

1)формуєтьсябажаний образ фірми. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми,її цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтаціяна споживача.

2)створюєтьсямодель реального (існуючого) бізнесу фірми. У ній детально описуються ідокументуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність,відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей.

3)розробляєтьсямодель нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу;

4)впровадженнямоделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи нової моделібізнесу впроваджуються у практику. Тут важливо уміло поєднати і перехід відстарих процесів до нових таким чином, щоб виконавці не відчули дисгармоніїробочої обстановки і не знаходились у стані стресу. Плавність переходу багато вчому визначається ступенем ретельної підготовки робіт.

Характерні фігуриперебудови:

1)Керівникпроекту перебудови назначається один із вищих управляючих фірми. Кріморганізаційних обов’язків на нього покладаються ідеологічне обгрунтуванняпроекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності.

2)Управляючийпроцесом перебудови здійснює оперативне керівництво проектом в цілому,часто формально є замісником керівника. У його функції входять розробка методикі інструментів перебудови, навчання і координація діяльності менеджерівпроцесів, допомога в організації робочих команд.

3)Менеджерипроцесів відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо ворганізації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стаютьфункціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови “свого” процесуі забезпечує умови її роботи. Також він здійснює функції спостереження іконтролю.

4)Здійснюютьпроцес перебудови робочі команди очолювані менеджерами процесів. У складробочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групизабезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники(консультанти і розробники).

Моделіперебудови.

Якщо причинаперебудови — у зовнішніх сферах діяльності підприємства, то зміни можутьстосуватись характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми,структури власності і джерел фінансування, м/н операцій, політики злиття іпридбання інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутовоїполітики і т.д. Протиріччя у технологічній сфері викликають до життя програмионовлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі усфері управління (оргтехніка, комунікації і т.д.). Розбіжність в адміністративнісфері призводять до змін методів управління, організаційних принципів,мотивів і інших елементів фірмової культури.

Залежно від того,що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація,реструктуризація, реінжиніринг і регенерація. Так, якщо в результаті перебудовирадикально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію,при радикальній зміні пріоритетів — про переорієнтацію; зміни, пов’язаніне стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією,відносяться до реінжинірингу.

Стилі перебудовирозрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення,табл.2.1. Реструктуризація потребує переважно формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу.Навпаки, переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, однак,сильної мотивації. Найскладнішим процесом є регенерація, що супроводжуєтьсянайзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих дій, так і по мотиваціїперсоналу. Реінжинірінг характеризується за обома розглядуваними критеріями якпроміжний процес.

Таблиця 2.1.Обсягзусиль по перебудові організації.

Процес Обсяг зусиль у сфері формалізованих дій Обсяг зусиль по мотивації персоналу Реструктуризація високий низький Переорієнтація низький високий Реінжиніринг середній середній Регенерація високий високий

Результатиперебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти івирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращання співвідношення“випуск-затрати” (ефективність) (табл.2.2.) З цієї точки зору “чемпіоном” єрегенерація, що відрізняється максимальними результативністю і ефективністю.Переорієнтація, володіючи також високою результативністю, значно менше впливаєна ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищуєефективність, але слабо впливає на результативність. У свою чергу процедурареструктуризації має середній бал за обома критеріями.

Таблиця2.2.Оцінка результатів перебудови.

Процес Результативність Ефективність Реструктуризація середня середня Переорієнтація висока низька Реінжиніринг низька висока Регенерація висока висока

Співставленнятабл.2.1. і табл.2.2. показує, що не має абсолютно кращих або гірших методівперебудови — кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повиненздійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство.

У загальному видівідношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентноїборотьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вонаможе бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладеньдля досягнення кращих показників, ніж у конкурентів — небезпечною, такяк даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченніцінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважатиперебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційнийпокупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створеннясерйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можнаназвати вирішальною.

Успіх перебудовисупроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:

1)розуміння іприйняття необхідних змін;

2)потребапідвищення гнучкості;

3)спроможністьзмінювати культуру.

Аналіз досвідуреалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяєсформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудовиспівставлені обумовлюючі їх фактори (табл.2.3.) Найбільшого значення маютьзовнішні зв’язки фірми (зпостачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей,створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику рольвідіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулюванняперсоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Таблиця 2.3.Умовиуспіху реінжинірингу і формуючі їх фактори.

Умови Фактори Зв’язки Лідер Цілі Команди Стимулювання Навчання Ролі 1 + + + + + 2 + + + + + + 3 + + + + + + +

Найскладнішою єоцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірюванняконкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінкивиглядає у цьому випадку наступним чином.

Виділяютьсяключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:

-основнадіяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво,збут, післяпродажне обслуговування;

-допоміжнадіяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення,робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;

-ланцюгицінностей постачальників;

-ланцюгицінностей каналів збуту.

Управлінняпроцесом змін.

Основніпринципи організації процесу перебудови:

1.Процесперебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й увагивищого керівництва.

2.Необхіднокоординувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації.Звичайна проблема — оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.

3.Відмінності умотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскравопроявляються у нестабільному середовищі перехідного періоду, що виявляє різнонаправленістьїх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннімпоглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність,пов’язані із змінами.

4.Управліннязмінами включає в себе прийняття і проведення в життя рішень про початок ісистематичне ведення перебудови, заходах по подоланню опору і організаціїпідтримки.

Опір змінамв ТНК.

Адаптивніможливості людини великі, і, як правило, через певний час зміни приживаються іїх сприймають як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні,що потребують перебудови поведінки) викликають більший або менший опір. Вінлегко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їхвладу, збільшуючи трудове навантаження і т.п. Найважливіші фактори,що обумовлюють таку ситуацію:

-відсутністьупевненості у необхідності змін;

-незадовільністьзмінами, що насаджаються зверху;

-незадоволеністьнесподіванками;

-небажанняприймати непопулярні рішення;

-страх зазнатиневдачу (поразку), не виконати поставлені задачі;

-порушеннявстановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

Типи змін.

Зміни можутьносити еволюційний, природній характер, а можуть бути і революційними,виникати як відповідна реакція на зовнішні виклики. В обох випадках мова йдепро реактивний тип поведінки організації.

Плановаперебудова.

Важливоспланувати процес перебудови так, щоб вона здійснювалась у відповідності з реальнимипотребами компанії і з мінімальними витратами.

При плануваннізмін доцільно знайти відповіді на питання:

-Як впливаютьзміни зовнішнього середовища на фірму?

-Що потрібноздійснити для досягнення основних цілей фірми?

-Що відбудеться,якщо необхідні заходи не будуть здійснені?

-Які зміни миспроможні здійснити (об’єктивно чи суб’єктивні)?

-Як повинні бути сплановані зміни зачасом, щоб вони могли бути нормально сприйняті організацією?

За ступенемучасті співробітників у процесі змін можна виділити нав’язані зміни,зміни із залученням співробітників в процес змін (із співучастю)і зміни із використанням переговорів.

Роль новаторів.

Досвід перебудовиорганізацій показує, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо простоприйняти своєчасне рішення і правильне рішення про необхідність змін, розподіліправ і обов’язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організаціїноваторів — людей з критичним мисленням, що люблять і спроможніекспериментувати, і які впливають на інших не розмовами про зміни, а особистимприкладом, успіхом свого способу дії.

Організаціяуправління змінами.

На практицівикористовуються різні організаційні форми управління змінами. Новіорганізаційні структури можуть носити тимчасовий характер, а можуть стати ядроммайбутньої організаційної структури.

Популярною формоюуправління змінами є спеціальні проекти і завдання. У цьому випадку нестворюється особлива структура, але в рамках діючої системи співробітнику абоцілому підрозділу керівництвом дається додаткове спеціальне завдання тимчасовогохарактеру.

У якостітимчасових організаційних структур використовуються цільові (робочі) групи.Вони використовуються або ж на одному із етапів перебудови, або ж на протязівсього процесу для його планування і координації.

Контроль заефективністю робочої групи посилює такий захід, як визначення термінузакінчення її діяльності.

Для вимірюванняефективності змін використовується метод контрольної групи.

Успішністьперебудови організації потребує синхронізації процесу організаційнихперетворень і психологічних здвигів (зсувів) у колективній свідомості.

Організаційнакультура у підтримку змін.

Для кожної галузіхарактерний особливий темп змін. Разом з тим кожна організація повинна вибратисвій власний темп змін.

Ефективністьпроцесу змін підтримується орієнтацією співробітників і всього процесу в ціломуна пріоритетні цілі. Це допомагає концентрувати обмежені ресурси нанайперспективніших напрямках. У підсумку, мотивація персоналу може бутипосилена, якщо люди знають, що нововведення заохочуються високими преміями зараціоналізаторство.

Зміни ікультура ТНК.

На характер зміндосить сильно впливають культурні особливості, характерні для даної країни, длякорпорації в цілому і окремих її частин, а також професійних груп, що затронутіперебудовую.

Важко вказати всіособливості національної культури, що впливають на менеджмент. Найважливішимиє: розподіл соціальних ролей і їх статус; критерії успіху і досягнень векономічному і соціальному житті; повага до віку і старшинства; рольтрадиційних органів влади і лідерів; співвідношення демократичних іавтократичних традицій; співвідношення індивідуалізму і колективізму; пріоритетдуховних чи матеріальних цінностей; почуття обов’язку і відданості повідношенню до сім’ї, клану і етнічної групи; характер соціалізації ікомунікації; прийнятність і форми зворотного зв’язку, оцінки і критерії;значення релігії у громадському житті і вплив її на економічну діяльність;відношення до інших культур, релігій, етнічних груп, меншостей; відношення досоціальних, технологічних і інших змін; поняття часу і простору.

Комунікації впроцесі перебудови можуть полегшуватись наявністю спільної професійної абоорганізаційної культури. Професійна культура визначається змістомпрофесійної діяльності, роллю її представників у суспільстві і формується набазі однотипних навчальних програм.

Багато особливоуспішно функціонуючі компанії мають свою власну культуру. Цякультура представляє собою специфічну суміш цінностей, відносин, норм, звичок,традицій, форм поведінки і ритуалів, які у такому поєднанні властиві лише данійорганізації.

До специфічнихкультурних цінностей організації належать:

-місія і іміджорганізації (наприклад, високий рівень технології, найвища якість, лідерство усвоїй галузі, дух новаторства, відданість професійним ідеалам і т.д.);

-старшинство івлада (посадові повноваження, неформальний особистий вплив, повага старшинстваі влади, старшинство як критерій надання владних повноважень);

-розмежуваннякомпетенції між підрозділами і керівними працівниками (наприклад, повноваженнявідділу кадрів, розподіл функцій між замісниками керівників організації, роль іфункції служби маркетингу, НДДК відділів, планового і виробничого відділів);

-відношення доспівробітників (турбота про людей і їх потреби);

-повага доіндивідуальних прав (навчання і можливості підвищення кваліфікації, кар’єра, справедливі принципи оплати,система мотивації);

-рівноправністьжінок (відсутність дискримінації, відношення до роботи жінок на керівнихпосадах, спеціально призначені для жінок посади і недоступні їм особливіпільги);

-критерії виборуна керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи, стилілідерства, пріоритети при внутрішньому виборі; політичні, етнічні, національніі інші критерії; вплив неформальних відносин і угрупувань);

-організаціяроботи і дисципліна (свідома або “палочна” дисципліна), пунктуальність, режимроботи (фіксовані часи або гнучкий графік), гнучкість у виконання роботи(переміщення працівників і функції по робочим місцям) і використання нових форморганізації роботи);

-стилькерівництва (патерналізм, авторитарний, консультативний або співпраці;використання комітетів і цільових груп; особистий приклад; спроможність доадаптації);

-процесиприйняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації, індивідуальнеабо колективне прийняття рішень; необхідність консенсусу);

-інформаційнасистема (інформованість співробітників, швидкість проходження інформації);

-характерконтактів (надання переваги особистим або письмовим комунікаціям, жорсткістьабо гнучкість у використанні наявних каналів; значення, що надається формальнимаспектам; доступність вищого керівництва; спосіб і характер проведення зборів);

-соціальнівідносини (хто з ким спілкується під час і після роботи, соціальні бар’єри іумовності, особливі умови, наприклад окрема столова для керівництва абозакритий клуб);

-спосіб вирішенняконфліктів (бажання уникнути конфлікту, спроможність до компромісу, наданняпереваги офіційним або неофіційним шляхам рішення, участь вищого керівництва);

-оцінка ефективностіроботи (формальна або справжня, таємна або відкрита, хто дає, ким і яквикористовуються результати оцінки);

-залучення(прихильність керівництва і персоналу цілям і політиці організації, лояльністьі дух єдності, задоволення роботою).

2.2.Макроперебудова

Політиказовнішньої експансії

У багатьохгалузях м/н конкуренція, затрати на НТ розробки, реорганізацію виробництва іосвоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об’єднання, злиття навітьдуже крупних фірм стала питанням виживання. Характерними прикладами цього єхвиля нещодавніх зливань провідних фірм світової фармацевтичної промисловості істратегічні альянси в авіабудуванні (як у Євро, так і в Азії).

Придбання діючихкомпаній дозволяє швидше і з меншими затратами завоювати певну частку ринку. Удеяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання(злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов’язковоюумовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання наступних умов:

1)галузь, у якунаправляються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива у поточний моментабо в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиноюневдач при будь-якій політиці злиття/поглинання.

2)затрати наподолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні прибутки.

3)взаємодіяпридбаних підприємств із уже наявними повинно давати конкурентні переваги хочаб одному із партнерів по угоді, а краще відразу обом.

М. Портер виділив4 типи конкретної стратегії в області злиття/поглинань: портфельне управління,реструктуризацію, передачу технологій і розділену діяльність.

Портфельнеуправління.

Філософіяпортфельного управління основується на диверсифікації діяльності з ціллюпідвищення прибутковості бізнесу. Дослідження значної кількості фірм дозволиловиявити механізм досягнення цієї цілі.

Успішнареалізація даної стратегії пов’язана із спроможністю менеджменту МНКрозпізнавати і купувати недооцінений бізнес. У зв’язку з цим топ-менеджерам надаються широкі повноваження, аленакладаються жорсткі обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікаціяобмежується 3-4 сферами, і активізуються зусилля у тих областях, де фірмазаймає лідируючі позиції. Питома вага самого великого підприємства обмежується30% в цілях зниження ризику. Зусилля зосереджуються на виробництвах з низькоїкапіталомісткістю, а потребуючі інтенсивного використання людських ресурсівобласті виключаються із портфеля. Проникнення на нові ринки здійснюється шляхомкупівлі підприємств, а не в результаті внутрішньої перебудови. Керівництвофірми завжди готово (має політичну волю) продати як збитковий бізнес, так і занаявності вигідної пропозиції прибуткове підприємство. Воно спроможне навітьвідмовитись від діяльності в реальному секторі і піти на фінансові ринки, якщотам більш сприятливі умови або компанія за якимись причинами неуправляєма.

Реструктуризація.

На відміну відпортфельного управління, де головна фірма виступає в основному в якості банкіраі контролера, концепція реструктуризації потребує активної участікерівництва МНК у внутрішній перебудові нового бізнесу.

Філософія даногопідходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються імають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях.Купівля таких фірм значно знижає вартість входу на вибраний ринок. Крім того,частина компанії, яка не представляє інтересу для подальшого розвитку бізнесу,продається, що також покращує фінансовий аспект операції. Основною процедурою єперебудова купленого підприємства для виводу його в лідери. Для цього частозмінюються менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактичномова йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципововідрізняється від портфельного управління.

Аналіз розвиткукрупних компаній у 50-80 рр. на основі диверсифікації дозволив дати таку оцінкуефективності придбання незв’язаного бізнесу: особливий успіх політикадиверсифікації приносила лише компаніям, які розвивались у взаємодоповнюючихсферах діяльності.

М. Портер виділивдва типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії, які справді створюютьефект синергії і призводять до успіху перебудови. Перший тип — це спроможністьпереносити знання і уміння, накоплені в одному ланцюгу, в інший, аналогічнийпершому. Стратегія розвитку, основана на даному принципі, отримала назву передачатехнологій. Другий тип — розподіл діяльності — оснований на використанніфірмових ресурсів в інтересах різних напрямків діяльності (бізнесів)компанії. Саме ці дві стратегії є найперспективнішими, але вони потребують іособливого управлінського мистецтва для успішної реалізації.

Передачатехнології.

Передачатехнології ефективна, якщо лише призводить до отримання конкурентних переваг.

Дана стратегіяпередбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць.Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, аодним із головних каналів передачі технології служить організація спільних (ізпредставників різних бізнес-одиниць) комітетів і цільових проектних команд. МНКмають явні переваги при реалізації даної стратегії, так як поряд з підтримкою,обумовленою входженням підприємства в національний кластер, утворюється і м/нланцюг цінностей.

Розподілдіяльності.

Головна ідеярозподілу діяльності — збільшення інтенсивності використання наявних ресурсіві, як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага реалізаціїконцепції розподілу діяльності — підвищення стійкості компанії за рахунокрозширення асортименту.

У якостіприкладів можна привести як організацію підприємства у вигляді комбінату(використання однієї вихідної сировини для різних виробництв), так і продажпродукції через один канал збуту. Procter&Gamblyвикористовує одну і ту ж систему дистриб’юції і дляпаперових рушників, і для підгузників, а оптова компанія McKessonодночасно просуваєфармацевтичні товари і лікери.

Розвитоквнутрішнього підприємництва.

Проблемадиференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у неоднорідному м/нсередовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові і організаційні проблеми.Все частіше приходиться приймати нестандартні рішення,

що потребуютьвзаємодії функціональних служб, багаточисельних узгоджень. Крім того, внаслідок просування по ієрархічному ланцюгу інформація про проблему стає всеменш точною, частково втрачається.

Відповіддю на ціпроблеми стало виділення центрів відповідальності. Децентралізаціяскорочує кількість зв’язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозороюсистему відповідальності.

Ступіньнезалежності підрозділів може бути різним. Розрізняють центри формуваннявартості, що характеризуються власним обліком витрат, і центри прибутку,відповідальні на ефективність певної діяльності. Центри прибутку, в свою чергу,можуть мати різний ступінь юридичної самостійності. Вони можуть бути виділенічисто організаційно всередині компанії, бути філією або дочірнім підприємством.

Децентралізованеуправління — це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення іактивізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на збільшеннясинергії за рахунок координації внутрішньокорпоративної діяльності.

Двоєдина задачадецентралізованого управління вимагає реалізації принципів:

-децентралізаціяінтегрального підприємницької відповідальності;

-створенняорганізації, орієнтованої на споживача;

-розвитоквнутрішнього підприємництва;

-децентралізаціяфункцій до тих пір, поки не спостерігається зниження ефекту масштабу;

-регулюваннявнутрішніх відносин на договірній основі;

-формуваннясамовивчальної організації.

Створенняорганізації, орієнтованої на споживача.

Цей принциппередбачає встановлення безпосереднього зв’язку із споживачем шляхом створеннявідповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу форми.

Проблемаструктури важлива, так як без відповідності організаційної структури ринковійніші, на яку зорієнтована компанія, неможливо оперативно задовольняти запитиспоживачів. Якщо фірма достатньою мірою диверсифікована, то вона, як правило,повинна організовувати збут за регіональним принципом. Це обумовленонезручністю для споживача контактувати на одній фірмі з рядом співробітників.При цьому виникає і проблема координації їх діяльності. Якщо ж фірмаспеціалізована або її продукти орієнтовані на дуже спеціальні сегменти ринку,то, як відомо, оптимальним рішенням є продуктова організація.

Децентралізаціяінтегральної підприємницької відповідальності.

Менеджеррозпоряджається чужими коштами, і процедура оцінки успішності його діяльності,порядок компенсації збитків і особиста відповідальність керівника повинні бутисконструйовані і введені свідомо. При цьому центральне питання — вибірпоказників, на базі яких можна було б будувати всю процедуру.

Визначаютьсязадачі кожного підрозділу і відслідковується ступінь їх досягнення.

Стимулюваннявнутрішнього підприємництва.

Особливістьвнутрішнього підприємництва полягає в тому, що з одного боку менеджервиступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з другого — є членомєдиної управлінської команди корпорації. Як наслідок, він повинен прийматисамостійні рішення і вміти узгоджувати в необхідних випадках свої дії зкерівництвом фірми або централізованими службами. Таким чином, у інтрапренераподвійна позиція — він може користуватись підтримкою компанії (інформаційною,фінансовою, організаційною і т.д.), використовувати фірмову синергію і в той жечас, коли це доцільно, приймати самостійні рішення, гнучко реагувати на змінизовнішнього середовища.

Межідецентралізації.

Успіх введеннядецентралізованого управління пов’язаний як з рішучістю проведення перебудови(вище керівництво не повинно вмішуватись у сфери компетенції керівниківпідрозділів після того, як вони чітко окреслені), так і з формуваннямзгуртованості компанії.

Х.Віссема виділяє2 сторони згуртованості: структурну (“жорстку”) і поведінкова (“м’яку”). Перша включає складаннязагальних планів, проектування структури, загальну комунікаційну систему, атакож “корпоративність”, що виражається у підтримці “домашнього” стилю,офіційної публікації місії і історії компанії, фінансової підтримки і т.п.Поведінкова сторона охоплює те, що називають корпоративною культурою (норми,цінності, а також ритуали, символи, легенди, поведінку в побуті, корпоративнийімідж, відношення з колегами і клієнтами).