Реферат: Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Затверджено на засіданніВченої Ради університету

протокол№ 7 від 25.03.2002 р.

Кафедри економіки і приватизації

протокол№ 5 від 14.03.2002 р.

НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК«МЕНЕДЖМЕНТ»

длястудентів спеціальності 8.050106

усіхформ навчання

Усі цитати,цифровий і

фактичнийматеріал,

бібліографічнівідомості,

написанняодиниць відповідає

стандартам

Укладачі:Пилипенко А.А.

ПилипенкоС.М.

ОтенкоВ.І.

Відповідальнийза випуск Хохлов М.П.

Харків, ХДЕУ, 2002

УДК 657.1

Пилипенко А.А., ПилипенкоС.М., Отенко В.І. Менеджмент.
Навчальний посібник. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2002. – 208 с. укр. мов.

Рецензенти: Ю.Б. Іванов, д-р. екон. наук, професор, зав. кафедроюекономіки і маркетингу Харківського державного економічного університету;

О.В. Васюренко, проректор Української академії банківської справи НБУ, директор Харківської філії,академік АЕН України, доктор економічних наук, професор

В учбовому посібникурозглянуто широке коло питань менеджменту організацій, що функціонують в конкурентномуринковому середовищу: викладаються теоретичний погляд на природу, сутність та розвитокменеджменту; характеризуються основні елементи сучасної парадигми управління; розглядаютьсяоснови загального процесу управління організацією та її персоналом; умови та факторістановлення стратегічного менеджменту; методи розробки та вибору стратегії в умовахзовнішнього середовища, що притаманна ринковій економіці; організація та системаінноваційного виробничого менеджменту; методи розкриття творчого потенціалу особистості.

Матеріали в учбовомупосібнику базуються на прогресивних теоріях менеджменту, сучасному та закордонномудосвіді управління в ринковій економіці.

Учбовий посібник призначенийдля студентів, що вивчають курс «Менеджмент», а також для аспірантів,викладачів та менеджерів різних рівнів управління.

Затверджено на засіданні Вченої ради Харківського державного

економічного університету, протокол № 3 від 19.03.2001 р.

Затверджено на засіданні кафедри економіки і приватизації ХДЕУ,

протокол № 8 від 13.03.2001 р.

ISBN                                                                                         ã ХДЕУ

ã А.А. Пилипенко, С.М. Пилипенко, В.І. Отенко


Навчальне видання

Навчальний посібник«Менеджмент» для студентів спеціальності 8.050106 усіх форм навчання

Укладачі: ПилипенкоАндрій Анатолійович

Пилипенко СвітланаМиколаївна

Отенко Василь Іванович

Відповідальний завипуск Хохлов М.П.

Відповідальний редактор

Редактор

Коректор

План, поз №

Подп. до друку Формат60x90 1/16.

Папір TATRA Друк офсетний Ум.-друк. арк. Обл.-вид.арк.

Тираж прим. Зам. № Безкоштовно

Свідоцтво про внесеннядо Державного реєстру суб’єктів видавничої справи

Дк №481 від 13.06.2001

  Видавець і виготівник– ХДЕУ, 61001, Харків, просп. Леніна, 9а  

ЗМІСТ

 Вступ                                                                                                  3

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИМЕНЕДЖМЕНТУ                  5

1. Менеджмент як наукова система управління                                5

 1.1. Сутність менеджменту                                                               5

 1.2. Предмет, об'єкт і методидослідження менеджменту               7

1.3. Загальні принципи менеджменту                                               10

Контрольні питання                                                                           12

2. Організація, її внутрішнєсередовище і зовнішнє оточення        13

2.1. Поняття організації                                                                     13

2.2. Внутрішнє середовище організації                                            17

2.3. Менеджмент і зовнішнє оточенняорганізації                            20

2.4. Взаємодія: організація –зовнішнє середовищ/>е                        24

2.5. Управління, як система щорозвивається                                  26

Контрольні питання                                                                           28

3. Розвиток теорії і практики менеджменту                                      29

3.1. Школа наукового менеджменту                                                 30

3.2.Адміністративні принципи                                                          30

3.3. Теорії менеджменту, засновані на«доктрині людських відносин»       32

3.4. Менеджмент як наука                                                                  33

Контрольні питання:                                                                          38

Розділ II. ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ                                    39

4. Місія, цілі і задачі менеджменту                                                    39

4.1. Місія організації                                                                          39

4.2. Цілі організації                                                                            41

4.3. Управління по цілям                                                                   43

Контрольні питання:                                                                          45

5. Процес і методи прийняття рішення                                             46

5.1. Рішення як форма здійсненняуправління                                 46

5.2. Класифікація рішень                                                                   48

5.3. Процес прийняття управлінськихрішень                                  49

Контрольні питання:                                                                          52

6. Методи прийняття та оптимізаціїуправлінських рішень            53

6.1. Загальна характеристика методів                                              53

6.2. Методи експериментування                                                        54

6.3. Методи моделювання                                                                  55

6.4. Методи оцінки                                                                             57

6.5. Форми участі в процесі прийняттярішень                                59

Контрольні питання.                                                                          60

7. Система забезпечення процесу менеджменту                               61

7.1. Інформаційне забезпеченняменеджменту                                 61

7.2. Документальне забезпеченняменеджменту організації            65

7.3. Технічні засоби в інформаційнійсистемі                                   68

Контрольні питання:                                                                          69

Розділ ІІІ. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ                                           70

8. Стратегічний менеджмент                                                              70

8.1. Сутність с/>тратегічногоуправління                                            70

8.2. Процес стратегічного планування                                             72

8.3. Формулюван/>нястратегій                                                            76

Контрольні питання.                                                                          80

9. Планування і реалізація стратегії                                                  81

9.1. Система планів в організації                                                      81

9.2 Інструменти реалізації стратегії                                                  85

Контрольні питання                                                                           88

10. Мотивація – соціальна основаменеджменту                              89

10.1. Загальна характеристикамотивації                                         89

10.2. Системний характермотивационнго механізму                      93

10.3. Змістовні концепції мотивації                                                   94

10.4. Процесуальні теорії мотивації                                                  96

10.5. Мотиваційна теорія підкріплення                                            98

Контрольні питання                                                                           99

11. Контроль виконання                                                                    100

11.1 Сутність і зміст контролю                                                          100

11.2. Види контролю                                                                         102

11.3. Етапи проведення контролю                                                    103

11.4. Система управлінського контролю                                          105

Контрольні запитання                                                                        107

12. Побудова організації                                                                   108

12.1. Поняття і принципи побудовиуправлінських структур         108

12.2. Типи структур управлінняорганізаціями                               110

12.4. Види органічних структуруправління організаціями           119

12.5. Ситуаційні фактори йорганізаційні структури                       122

Контрольні питання                                                                           124

РОЗДІЛ IV. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ                                        125

13. Економічні методи менеджменту                                                127

13.1. Сутність і складовіекономічного механізму                           127

13.2. Ціноутворення в системіекономічних методів                        128

13.3. Заходи щодо забезпеченняконкурентоспроможності організації     131

Контрольні питання                                                                           132

14. Організаційно-розпорядницькі(адміністративні) методи управління  133

14.1 Сутність і складорганізаційно-розпорядницьких методів управління        133

14.2 Організаційний вплив                                                                135

14.3 Розпорядницький вплив                                                            139

14.4 Дисциплінарні методи управління                                            141

Контрольні запитання                                                                        142

15. Соціально-психологічні методиуправління                               143

15.1. Роль соціально-психологічнихметодів управління                143

15.2. Концепція групової динаміки                                                   147

15.3. Етап розвитку команди                                                             149

Контрольні питання                                                                           149

РОЗДІЛ V. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ                               150

16. Інноваційний менеджмент                                                            150

16.1. Цілі й основні напрямкиінноваційного менеджменту            150

16.2. Інноваційна стратегія                                                                155

16.3 Формування інноваційних інфраструктур                               156

Контрольні питання                                                                           157

17. Виробничий менеджмент                                                             158

17.1 Сутність і зміст системи виробничогоменеджменту                158

17.2. Організаційні форми управління                                             161

17.3. Виробництво як об'єктуправління                                          164

Контрольні питання                                                                           167

18. Управління маркетингом                                                             168

18.1. Цілі і функції маркетингу                                                         168

18.2. Сутність, зміст і цілімаркетингової діяльності                       170

18.3. Формування маркетинговихстратегій і їхня
класифікація                                                                                         172

Контрольні питання                                                                           174

19. Управління персоналом в організації                                         175

19.1. Концепція управління персоналомв організації                    175

19.2. Формування ефективне працюючогоперсоналу                     178

Контрольні питання                                                                           183

20. Стиль керівництва, влада,лідерство, комунікації                      184

20.1. Керівник в організації                                                               184

20.2. Лідерство: природа й визначенняпоняття                              186

20.3. Стилі управління                                                                       191

20.4.Взаємодія керівника і підлеглих                                               194

Контрольні питання                                                                           196

21. Забезпечення ефективностідіяльності організації                      197

21.1 Поняття про фактори ефективності                                           197

21.2. Зміни в управлінській парадигмі                                             199

Контрольні питання                                                                           201

Перелік літератури                                                                            202

Зміст                                                                                                    204


ВСТУП

Нова економічна реальність,з якою зіткнулись сучасні організації, потребує створення такої системи менеджменту,що забезпечила би їм високу ефективність роботи, конкурентноздатність та стійкеположення на ринку. Такий підхід до менеджменту передбачає використання ентузіазмуі творчих здібностей людей, пошук загальних поглядів, норм і цінностей, відкритийдоступ до інформації, співробітництво та партнерство, адаптацію організації до змінзовнішнього середовища.

В ринкових умовахорганізація самостійно формує цілі і задачі, розробляє стратегію па політику свогорозвитку, знаходить необхідні заходи для її реалізації, готує кадри та вирішує багатоінших проблем. У зв’язку з цим значно розширюється сфера управління, зростає обсягі ускладнюється характер тих робіт, що виконує менеджер. Суттєво зростає і йоговідповідальність за своєчасність та якість рішень, що приймаються. Підвищуєтьсяроль маркетингових досліджень. Одним з інструментів управлінських нововведень, щосприяють створенню умов для ефективної роботи стає науково – технічний прогрес.Успіх організації все більшою мірою залежить від прийнятої системи управління персоналом,в якій значне місце відведено професійному керівнику, що володіє загальними основаминауки управління, специфічними знаннями в галузі маркетингу, інновацій, стратегійуправління тощо. Все це і визначило структуру учбового посібника, мета якого – датистудентам комплексні знання, необхідні як для здійснення загального процесу управління,виборі нових форм та методів управління так і для роботи в галузі стратегічного,інноваційного, виробничого, кадрового менеджменту.

Учбовий посібник складаєтьсяз вступу, шести розділів та списку літератури. Матеріал представлений по схемі поглибленнязнання, їх доповнення та деталізації по окремим питанням, які мають значення в розумінніпроцесів менеджменту.

В першому розділірозглянута сутність та причини виникнення менеджменту, приведена характеристикаіснуючих теорій та підходів до менеджменту, представлена сучасна парадигма управління,дана характеристика організації, як об’єкту товарно – грошових відносин, який маєекономічну самостійність і відповідає за результати своєї діяльності.

В другому розділінаведена характеристика технології менеджменту. Студент отримує уяву при місію,цілі і задачі організації, знайомиться з процесом, умовами прийняття управлінськихрішень та методами їх оптимізації. Приділяється увага системам, які безпосередньозабезпечують процес менеджменту.

В третьому розділірозглянуті функції менеджменту, як особливих видів управлінської праці, через якірозкривається сутність та зміст менеджменту – планування, організація, контрольта облік, координація та мотивація. Наведена загальна характеристика та типологіяорганізаційних структур управління, особлива увага приділяється органічним структурам,що здатні підвищити гнучкість та ефективність управління.

В четвертому розділіпредставлені методи менеджменту – економічні, організаційно-розпорядницькі, соціально– психологічні, зо допомогою яких організація цілеспрямовано впливає на об’єкт управліннядля досягнення цілей свого існування.

П’ятий розділ присвяченийокремим елементам, через які забезпечується ефективне управління організацією таїї успіх – виробничий, інноваційний менеджмент та маркетинг. Значна увага приділяєтьсяорганізації внутрівиробничих економічних відносин в акціонерних товариствах та їхоб’єднаннях.

У шостому розділірозглянуті сучасні проблеми кадрового менеджменту, як ключовому моменту в системіменеджменту організації – концепція управління персоналом в ринкових умовах, принципита методи побудови системи управління персоналом та її основні елементи, наведенахарактеристика стилів керівництва, визначені такі поняття як лідерство, влада, вплив.

Теоретичні засадименеджменту представлені розробками як західних так і вітчизняних вчених. В учбовомупосібнику використані роботи Ансоффа І., Дафта Р., Короткова Е., Круглова М., МесконаМ., Уткіна Е. та інших.

Учбовий посібник можебути корисним для студентів, що вивчають курс " Менеджмент", а також дляаспірантів та викладачів, менеджерів різних рівні управління.


РОЗДІЛ1

ТЕОРЕТИЧНІОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

1. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК НАУКОВАСИСТЕМА УПРАВЛІННЯ

 

1.1.Сутність менеджменту

 

Термін «менеджмент»походить від англійського management — управління. Менеджмент – самостійний видпрофесійної діяльності, спрямований на досягнення організацією, що діє в ринковихумовах, певних намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних ітрудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічного механізмуменеджменту.

Поняття «менеджмент»досить широко трактується у світовій літературі по управлінню. Тому будь-якого єдиногойого визначення не може бути. Так у фундаментальному Оксфордском словнику англійськоїмови термін «менеджмент» визначається як спосіб (манера) спілкування злюдьми, влада і мистецтво керування, адміністративна одиниця. У вітчизняному словникуіноземних слів «менеджмент» переводиться як управління виробництвом, сукупністьпринципів, методів, засобів і форм управління з метою підвищення ефективності виробництваі його прибутковості. У спеціальній літературі по управлінню термін трактуєтьсяще більш широко. Наявні визначення даного терміна доповнюють і конкретизують одинодного. Це дозволяє повніше усвідомити сутність і зміст менеджменту, зробити правильнийвисновок про його значимість і необхідність вивчення.

Менеджмент – явищескладне, багато аспектне і його не можна визначити однією фразою. Найбільше частовикористовувані підходи до визначення поняття «менеджмент» дозволяютьтрактувати його як науку управління, процес управління, мистецтво управління, функціїуправління, органи управління, групу людей, керуючих організацією (рис. 1.1).

При визначенні сутностіі змісту менеджменту його необхідно розглядати насамперед як інтеграційний процес,що формує організацію і управляє нею за допомогою постановки цілей і розробки способіві методів їхнього досягнення.

/>

Рис. 1.1. Підходи до визначення поняття «менеджмент» [, с.11]

Менеджмент припускаєвиконання ряду функцій. Основною функцією менеджменту є – уміння в будь-якій обстановцідосягати поставлених цілей за допомогою планування, організації, лідерства (керівництва),мотивації і контролю над організаційними ресурсами.

 У багатьох визначенняхменеджменту робиться акцент на те, що менеджмент є самостійною сферою знань, наукою,що має власний предмет та об'єкт дослідження, специфічні проблеми, методи і способиїх вирішення, наявність системних і упорядкованих знань. Менеджмент як наука направляєзусилля на пояснення природи управлінської праці, установлення зв'язків між причиноюі наслідком, виявлення факторів і умов, при яких спільна праця людей стає більшпродуктивною. У визначенні менеджменту як науки підкреслюється важливість упорядкованихзнань про управління. Вони дозволяють не тільки вчасно і якісно керувати поточнимисправами, але і прогнозувати розвиток подій і відповідно до цього розробляти стратегіюі політику організації.

Оскільки сучасне підприємство,організація являє собою складну систему, що функціонує в умовах невизначеності ікерування таким складним механізмом вимагає високої професійної підготовки, то широкопоширеним є розуміння менеджменту як мистецтва, що спирається на концепції, теорії,принципи, форми і методи, які знаходяться в його основі. Такий підхід дозволяє з'єднатинауку і мистецтво в єдиний процес, що вимагає не тільки постійного доповнення науковихзнань, але і розвитку особистісних якостей менеджерів, їхніх здібностей застосовуватизнання в практичній діяльності, створювати умови для найбільш повного розкриттяпотенціалу працівників.

На відміну від теоріїуправління, менеджмент не може бути представлений у вигляді чітко сформульованихправил, це система загальних представлень про організацію, це управлінська філософія,а не звід готових рекомендацій.

 Визначення сучасного«менеджменту» ґрунтується на наступних постулатах: зовнішнє середовищеорганізації надзвичайно мінливе і тому необхідне вивчення ринку ( попиту, споживання),тобто маркетингу і прогнозування; виробництво продукції здійснювати з мінімальнимивитратами, а її реалізацію — з максимальним прибутком; оптимальне керування персоналомпроводити на основі знання соціології, психології; а також аналізу інформації тарозробки і реалізації програм для досягнення поставленої мети.

Термін «менеджмент»по своїй суті є аналогом терміна «управління», це його синонім, але неповною мірою. Термін «управління» набагато ширше, оскільки застосовуєтьсядо різних видів і сфер діяльності людини і суспільства, до механізмів і машин (управлінняавтомобілем), до біологічних об'єктів ( управління спадковістю, обміном речовин),до процесів природи (управління підгрунтовими водами) і іншим об'єктам і явищам.

Термін «менеджмент»застосовується до управління соціально-економічними процесами в організаціях, щодіють у ринкових умовах. Слід зазначити, що в даному навчальному посібнику поняття" менеджмент " і «управління» використовуються як ідентичніі взаємозалежні.

1.2. Предмет, об'єкт і методи дослідження менеджменту

 

Об’єктом дослідженнянауки менеджмент являється господарська діяльність організації в цілому та її конкретнісфери – виробництво, збут, фінанси, НИОКР, персонал, маркетинг на різних етапахі ступінях розвитку. Об'єкт управління одержує команди від суб'єкта управління (керівника, менеджера) і функціонує відповідно до їх змісту (рис. 1.2).

/>

Рис. 1.2. Системауправління організацією [, с.27]

Управління представляєсобою визначену взаємодію між об'єктом і суб'єктом тобто відносини управління, якіі являються предметом дослідження даної науки. Суть таких відносин полягає в тому,що вони є основою можливості здійснення управління, тому що саме вони визначаютьнеобхідність виробляти управлінські команди і готовність ці команди виконувати.Для управління найбільш принциповими є два типи економічних відносин: відносини,які виникають при розподілі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльностіасоційованих власників, та відносини найму, що виникають між власниками і робітниками,тобто це відношення з приводу координації, інформації, дисципліни, ініціативи, мотиваціїй інші.

Управління лімітуєтьсяі задається не тільки потребою суб'єкта здійснювати керування, але і наявністю такоїможливості. Необхідно розрізняти два аспекти цієї можливості. Перший пов'язанийз організаційно-технічними умовами керування, тобто наявністю необхідних каналівзв'язку і передачі інформації, доступністю необхідної техніки управління і т.п.Це винятково важливі умови, що визначають можливість суб'єкта здійснювати управління,а також установлюють рівень ефективності здійснення управлінських процедур і якістьуправлінської праці. Другою стороною є наявність у суб'єкта управління важелів впливуна об'єкт, за допомогою яких можна спонукувати його виконувати управлінські команди.Мова йде про вироблення механізму мотивації, у якому знаходять висвітлення потребисуб'єкта й об'єкта управління. В даний час у світовій практиці управління розробленийі широко застосовується досить великий арсенал засобів стимулювання, але відсутніпри цьому універсальні засоби, що можуть давати ефективні результати у всіх випадках.

У процесі управліннявикористовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяютьупорядкувати, спрямувати і ефективно організувати виконання функцій менеджменту,етапів, процедур, операцій, необхідних для прийняття рішень. У сукупності вони виступаютьяк методи менеджменту – способи здійснення управлінської діяльності, застосовуванідля постановки і досягнення її цілей. Методи менеджменту служать цілям практичногоуправління, представляючи в його розпорядження систему правил, прийомів, підходів,що скорочують витрати часу й інших ресурсів на цілеполагання і цілереалізацію. Використаннявсієї сукупності методів при вивченні нових проблем управління дозволяє збільшитизнання про управління і про закономірності процесів і явищ, які протікають а ньому,сприяючи розвитку теорії менеджменту.

Основу системи методів,що використовуються в управлінні, складає загальнонаукова методологія, яка передбачаєсистемний, комплексний, процесний, ситуаційний підходи до рішення проблем, а такожзастосування таких методів, як моделювання, експериментування, економіко-математичнихі соціологічних вимірів, аналізу і синтезу, індукції і дедукції, абстрагування іт.п. Специфіка управління як виду діяльності впливає на форми, масштаби і результативністьзастосування загальнонаукових методів. Загальнонаукова методологія складає основуметодів управління.

 Підходи, засоби,прийоми, за допомогою яких здійснюються різні види управлінських робіт, називаютьсяспецифічними чи конкретними методами. Вони характеризуються великою різноманітністю,відбиваючи множинність, різну складність і склад управлінських задач, розв'язуванихменеджментом. Класифікація конкретних методів здійснюється по трьох напрямках, щодозволяє виділити: методи управління функціональними підсистемами, методи виконанняфункцій менеджменту, методи прийняття управлінських рішень.

При визначенні складуі виборі методів менеджменту найчастіше користаються їх комбінацією, відповіднодо особливостей розв'язуваних задач. У зв'язку з тим, що багато видів управлінськоїдіяльності періодично повторюються і методи їхнього рішення досить відомі, то розробканових методів охоплює лише частину необхідного інструментарію. Це створює реальніумови для економії часу і засобів при рішенні управлінських проблем.

/>1.3. Загальні принципи менеджменту

Принципом називаютькерівну ідею, основне правило поведінки, діяльності. Принципи менеджменту – це загальнізакономірності, у рамках яких реалізуються зв'язки ( відносини ) між різними структурнимиелементами суб'єкта управління. Принципи управління не є незмінними і на кожніметапі розвитку повинні відповідати існуючим конкретним умовам. Тому принципи менеджментупостійно розвиваються, поглиблюються, уточнюється їхня суть і зміст.

Основним принципомменеджменту є принцип оптимального сполучення централізації і децентралізації вуправлінні. Це проблема розподілу повноважень при прийнятті рішень на кожнім рівніуправлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованимиє рішення, що відносяться до розробки політики – цілей, стратегії організації вцілому, а децентралізованими – рішення, що відносяться до оперативного управління.Даний принцип покладений в основу організаційних форм управління. Централізованаформа управління передбачає здійснення керівництва з єдиного центра. Така формауправління може використовуватися як малими організаціями так і великими фірмами.Децентралізована форма управління припускає створення усередині об'єкта підрозділів,що користаються повною господарською самостійністю як у сфері виробництва, так ів сфері збуту і які несуть повну відповідальність за отриманий результат.

Наступним є принципсполучення єдиноначальності і колегіальності. Під єдиноначальністю розуміється наданнявищому керівництву повноти влади при прийнятті рішень і персональної відповідальностіза доручену справу. Колегіальність припускає вироблення колективного рішення. Колегіальністьпідвищує об'єктивність прийнятих рішень, їхню обґрунтованість і сприяє успішноїїхньої реалізації. Різновидом колегіальності є колективність прийняття рішень, щозабезпечує широку участь робітників в управлінні.

Важливим принципомменеджменту є принцип сполучення прав, обов'язків і відповідальності. Відповіднодо цього принципу кожний повинний виконувати поставлені йому задачі і звітуватиза їхнє виконання, кожна посада й ієрархія управління наділяється конкретними правамиі несе повну відповідальність за своєчасне і якісне виконання обов'язків.

Одним із принципівменеджменту є демократизація управління, участь працівників у прийнятті рішень,оскільки без співробітництва, кооперації, партнерських відносин з персоналом менеджериі власники не зможуть раціонально здійснювати управління. Тому оптимальною формоюгосподарської організації є акціонерна компанія, у якій персонал бере участь в управлінні.Це обумовлено в значній мірі тим, що в працівників з'явилися нові життєві цінності:прагнення до творчої самореалізації, повноправній участі в процесі прийняття рішень,соціальної захищеності і підвищення рівня життя поряд з підвищенням ефективностівиробництва.

До принципів менеджментуможна віднести: принцип економічності й ефективності управління, принцип забезпеченняєдності матеріального і морального стимулювання, принцип раціонального підбору ірозміщення кадрів, принцип контролю і перевірки виконання, принцип об'єктивностіі науковості прийнятих рішень.

В даний час головнаувага звертається на людський, соціальний аспект управління: менеджмент спрямованийна людину, на те, щоб робити людей здатними до спільних дій, робити їхнього зусиллябільш ефективними; менеджмент невід’ємний від культури, заснований на чесності ідовірі; менеджмент формує комунікації між людьми і визначає індивідуальний внесоккожного працюючого в загальний результат; етика стає золотим правилом менеджменту.Тому до принципів керування відносяться також такі правила як: лояльність до працюючого;відповідальність як обов'язкова умова успішного менеджменту; атмосфера в кожнійорганізації повинна сприяти розкриттю здібностей працюючих; своєчасна реакція назміни в навколишнім середовищі; етика бізнесу; опора на фундаментальні основи менеджменту:якість, витрати, сервіс, нововведення, контроль, персонал; постійна досконалістьякості особистої роботи.

Об’єктивною основоюцих принципів являються закони та закономірності, які необхідно враховувати в менеджменті.Закон відображає загальні, суттєві, необхідні, сталі зв’язки явищ та процесів. Вменеджменті використовують закони економіки, закони соціології, педагогіки, психологіїта кібернетики, серед яких закон необхідного різноманіття, закон пріоритету цілогонад часткою, закон врахування потреби, закон сінергії, закон самозбереження та інше.


Контрольніпитання:

1.        Проаналізуйтерізні визначення поняття «менеджмент» і покажіть їхній взаємозв'язок.

2.        Дайте визначенняоб'єкту, суб’єкту і предмету менеджменту як науки.

3.        Дайте характеристикузагальнонауковим методам, застосовуваним у процесі управління.

4.        Назвіть тадайте характеристику конкретним методам управління.

5.        Приведітьприклади методів, застосовуваних у керуванні функціональними підсистемами.

6.        Приведітьприклад методів, застосовуваних у процесі прийняття рішень

7.        Які вимогипред'являються до вибору методу керування.

8.        Дайте характеристикупринципам менеджменту.

9.        Чому в данийчас у принципах менеджменту особлива увага звертається на соціальний аспект керування.

10.     Які законинеобхідно враховувати в менеджменті? Їх характеристика.


2.Організація, її внутрішнє середовище і зовнішнє оточення

 

2.1.Поняття організації

Організація – це систематизованесвідоме об'єднання дій людей, що переслідують досягнення визначених цілей. У випадкуколи існують устояні границі організації, визначене її місце в суспільстві, організаціявиступає у виді соціального інституту. Такими організаціями є підприємства, фірми,установи, громадські організації і т.п. Якщо ж організація не інституційована, томова йде про організацію як процесу певної функції управління. Надалі даний термінбуде використовуватися в першому змісті.

Основними складовимибудь-який організації є люди, що входять в організацію; задачі, для рішення якихстворена організація; і управління, що формує, мобілізує і надає руху потенціалуорганізації для рішення цих задач. Життєдіяльність організації реалізується наступнимипроцесами: одержання ресурсів із зовнішнього оточення, здійснення виготовлення продукту;передачі продукту в зовнішнє середовище. Відсутність хоча б одного з цих процесівприводить до ліквідації організації. Ключова роль у підтримці балансу між цими елементами,у мобілізації ресурсів організації на їхні здійснення належить менеджменту. Менеджменторганізації несе безпосередню відповідальність за досягнення високих результатівдіяльності, тобто виконання поставлених перед організацією цілей завдяки ефективногоі продуктивного використання ресурсів.

Задачі і функції менеджментуздійснюються через діяльність особливої категорії спеціалістів, яких називають менеджерамиі які професійно займаються управлінням в конкретній галузі функціонування підприємства.Такий спеціаліст займає постійну посаду на підприємстві та має повноваження на прийняттяуправлінських рішень у певній сфері діяльності підприємства. Це може бути керівникгрупи, начальник відділу, керівник виробничим підрозділом, адміністратор різногорівня — люди, які мають великий обсяг роботи і виконують його за допомогою іншихлюдей.

Організаційна культуравпливає як на внутрішнє життя організації, так і на її положення в зовнішнім середовищі.Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона і формується в значніймірі менеджментом і, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура спрямованана мобілізацію всіх ресурсів організації і її цілей, але може бути і гальмом нашляху досягнення цілей. Тому менеджмент приділяє велику увагу рішенню питань формуванняі розвитку організаційної культури.

Менеджер – це членорганізації, що здійснює управлінську діяльність і вирішує управлінські задачі.Роль менеджера в організації, його позиція, розв'язувані задачі, виконувані функціївизначаються існуючої в організації ієрархією, наявністю різних функцій і видівуправлінської діяльності. Будучи суб'єктами управлінської діяльності, менеджериграють в організації ряд різноманітних ролей (табл.2.1).

Кожна роль припускаєвиконання визначених видів діяльності, що і забезпечує реалізацію управлінськихфункцій (планування, організацію, лідерство, контроль, мотивацію).

Найважливішим факторомпідвищення результативності менеджменту є розподіл праці, тобто спеціалізація управлінськихпрацівників на виконання визначених видів діяльності, розмежування їхніх повноважень,прав і сфер відповідальності. Відповідно до цього в організаціях виділяють функціональний,структурний, технічний, професійно-кваліфікаційний поділ праці. Функціональний поділпраці спрямований на формування груп робітників, які виконують однакові функціїменеджменту – планування, організацію, контроль та інші. Структурний поділ праціменеджерів базуються на таких характеристиках об’єкту управління як організаційнаструктура, сфера діяльності, її специфіка.

Можна визначити ідеякі загальні риси відносно вертикального і горизонтального поділу праці. Вертикальнийподіл праці заснований на виділенні трьох рівнів управління – нижчого, середньогоі вищого.

Менеджери нижчогорівня несуть безпосередню відповідальність за виробництво товарів і послуг. Це майстри,лінійні менеджери, офісменеджери та інші. Вони зобов'язані виконувати встановленіправила і процедури, забезпечуючи ефективність виробництва, надавати технічну допомогу,мотивувати підлеглих приділяючи особливу увагу виконанню повсякденних задач.

Таблиця 2.1

Десять ролей менеджерів

Категорія Роль Види діяльності Інформаційна Спостерігач Пошук і одержання інформації, перегляд періодичної преси і звітів, особисті контакти Провідник Передача інформації іншим членам організації, телефонні дзвінки Оратор Інформування зовнішніх суб’єктів, доповіді, звіти, записки, експертиза Міжособиста Голова Підпис документів, виконання обов’язків правового, соціального характеру. Лідер Керівництво та мотивація підлеглих; навчання, консультації і комунікації з робітниками. Зв’язуюча ланка Підтримка інформаційних зв’язків як всередині організації, так і за її межами, переписка; участь у нарадах за межами організації Пов’язана з прийняттям рішення Підприємець Ініціація нових проектів; пошук нових ідей; завоювання однодумців. «Пожежник» Урегулювання споров та інших проблем; вирішення конфліктів; адаптація до криз в зовнішньому середовищу Розподілювач ресурсів Рішення про виділення ресурсів; розробка графіків, бюджетів, розстановка пріоритетів. Учасник переговорів Участь у переговорах про контракти, зарплату, закупки, бюджети.

Середній рівень управління- самий чисельний. По деяким даним він складає 50 – 60 % загальної чисельності управлінськогоперсоналу організації і включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесув підрозділах, що складаються з декількох первинних структурних одиниць; сюди входятьтакож менеджери штабних і функціональних служб апарата управління, а також керівництводопоміжних і обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів.

Вищій рівень – цеадміністрація, чи менеджери вищої ланки, топ-менеджери, що здійснюють загальне стратегічнекерівництво організацією в цілому, її функціональними і виробничо-господарськимикомплексами: це президенти компаній, голови рад директорів, головні виконавчі директориі виконавчі віце-президенти. Вищі менеджери відповідають за визначення цілей організації,розробку стратегій їхнього досягнення, контроль за зовнішнім середовищем і інтерпретаціюподій у ній що відбуваються, а так само прийняття значимих для всієї компанії вцілому рішень. Вони працюють на довгострокову перспективу, їх цікавлять тенденціїрозвитку зовнішнього середовища і загальний успіх діяльності фірми. У їх обов'язкивходить – здійснення комунікацій, доведення задач до виконавців, формування корпоративноїкультури і підтримка підприємницького духу.

Фактичне число рівнівкерування в організації коливається від одного – двох на малих до восьми – десятиу великих об'єднаннях і корпораціях. Відповідно змінюється і зміст задач, які вирішуютьна різних рівнях. Загальним є те, що на кожнім з них передбачається визначений обсягробіт по функціях керування. Це – горизонтальний поділ праці по функціях. При русівід нижчого рівня до вищого збільшується число і складність задач, підвищуєтьсязначення контрольної функції.

Більш глибокий горизонтальнийподіл праці припускає спеціалізацію за ключовими сферами діяльності, що утворюютьпідсистеми підприємства (рис. 2.1).

Технологічний і професійно-кваліфікаційнийподіл праці враховує види і складність виконуваних робіт. За даними критеріям ускладі апарата управління організацією виділяють три категорії працівників: керівників,фахівців і службовців.

Менеджмент являє собоюбагатоаспектне явище, що охоплює процеси, які проходять в організації і зв'язаніз її внутрішнім середовищем і її зовнішнім оточенням. Тому можна виділити три найбільшзначимі підходи до вивчення управління організацією:

/>

Рис 2.1. Розподіл праці за рівнями та сферами діяльності

-    розгляд управлінняз погляду процесів, що відбуваються усередині організації;

-    розгляд управлінняз позиції процесів включення організації в зовнішнє середовище;

-    розгляд управлінняз погляду процесів здійснення самої цієї діяльності.

2.2.Внутрішнє середовище організації

Управління у внутріорганізаційномужитті виступає як координуючий початок, що формує і приводить у дію ресурси організаціїдля досягнення її цілей.

Внутрішнє середовищекожної організації формується під впливом перемінних, що безпосередньо впливаютьна процес перетворень в організації (виробництво продукції, послуг). Менеджментформує і змінює внутрішнє середовище організації, що являє собою органічне сполученнятаких елементів як культури, структури, технології, кадрів, внутріорганізаційнихпроцесів.

1. Культура – набірбазових цінностей, переконань, негласних угод, та інше. Це свого роду система загальнихцінностей і припущень про те, що і як робиться в організації. Усвідомлення культурнихтрадицій дозволяє новим членам організації правильно мислити, почувати, розумітиоточуючих. Можна виділити три рівні корпоративної культури:

1-й рівень – манеравдягатися, правила поведінки, фізичні символи, розташування офісу.

2-й рівень – вираженіу словах і справах, загальні цінності і переконання. Ці базові переконання і є сутністькорпоративної культури.

3-й рівень – основніположення (люди ледачі їх необхідно контролювати) .

Рівень культури можевідігравати величезну роль у мобілізації всіх ресурсів на досягнення цілей.

2. Структура організації– сформоване виділення окремих підрозділів і їхній взаємозв'язок.

Менеджмент повиннийвизначати організаційні розміри підрозділів, їхні права й обов'язки, взаємодію йінформаційний зв'язок тобто здійснювати проектування роботи в організації, а потімвиділити структурні підрозділи, які ієрархічно ув'язані і знаходяться в постійнійвзаємодії.

 3. Внутріорганізаційніпроцеси – координація, прийняття рішень, комунікація.

4. Технологія – технічнізасоби і способи їхнього комбінування і використання для одержання кінцевого продукту.У зв'язку з появою передових технологій, задачі менеджменту значно ускладнюютьсятому що прийняті рішення можуть привести як до позитивних наслідків, так і викликатинегативні процеси, що руйнують організаційну структуру і привести до демотиваціїпрацівників.

5. Кадри – основаорганізації. Менеджмент формує кадри, установлює систему відносин між ними, включаєїх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню,розвитку позитивних результатів поведінки. Кадри в організації створюють її продукт,формують культуру організації, її внутрішній клімат.

Внутрішнє життя організаціїскладається з великої кількості дій, процесів, процедур, наявність яких визначаєтьсятипом організації, її розміром, видом діяльності. Розмаїтість дій і процесів дозволяєвиділити п'ять груп функціональних процесів, що охоплюють діяльність будь-якої організаціїі які є об'єктом управління з боку менеджменту. Такими функціональними групами процесівє: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, НИОКР (табл. 2.2).

Таблиця2.2Характеристика основних функціональних групНайменування групи Зміст Роль менеджменту 1 2 3 Управління виробництвом Одержання, збереження, і розподіл засобів виробництва, перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт

-     управління розробкою і проектуванням продукту;

-     вибір технологічного процесу, розміщення кадрів і техніки, вибір методу виготовлення продукту;

-     управління закупівлею сировини, матеріалів, напівфабрикатів;

-     управління запасами;

-     контроль якості.

Управління маркетингом За допомогою маркетингової діяльності пов’язати потреби клієнтів і досягнення цілей організації

­- вивчення ринку; реклама;

— ціноутворення;

— створення системи збуту;

— розподіл створеної продукції;

— збут.

Управління фінансами Управління процесами руху фінансових засобів в організації

Складання бюджету і фінансового плану, формування грошових ресурсів;

Розподіл засобів

— оцінки фінансового потенціалу

— виконання податкових зобов'язань

Управління персоналом Використання можливостей працівників для досягнення цілей організації

-     підбор і розміщення кадрів;

-     навчання і розвиток кадрів;

-     компенсація за виконану роботу;

-     створення умов на робочому місці;

-     підтримка відносин із профспілками

НДОКР Пошук нових видів продукції і послуг, забезпечення прогресивних перетворень у сфері виробництва, підвищення конкурентоспроможності продукції Створення і реалізація інноваційних проектів

 

2.3.Менеджмент і зовнішнє оточення організації

Зовнішнє середовищевключає ті елементи, що знаходяться поза межами організації, але оказують на неїістотний вплив — конкуренція, ресурси, технологія, економічні умови та інші.

Не існує ні однієїорганізації, що не мала б зовнішнього середовища і не знаходилася б з ним в постійнійвзаємодії. Кожна організації має потребу в регулярному одержанні з зовнішнього середовищаресурсів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повиннавіддавати щось у зовнішнє середовище як компенсацію за її існування. Як тільки рвутьсязв'язки з зовнішнім середовищем – організація гине. Останнім часом у зв'язку з посиленнямі ускладненням конкуренції, а також різким прискоренням процесів зміни в навколишнімсередовищі організації, усі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням,а також розвивати здатності адаптації до змін зовнішнього середовища.

Ключову роль у виробленніі проведенні політики взаємодії організації з оточенням грає менеджмент, особливойого верхній рівень. Питання довгострокової стратегії організації із середовищемстаються головними при побудові всіх процесів управління. Менеджмент уже не займаєтьсятільки внутрішніми питаннями організації. У рівної, а може й у більшій мері йогопогляд спрямований за межі організації.

Ще 30 років тому упрактиці управління були відсутні стратегічні принципи. Тільки у 60-70 рр. з’являютьсянові методи управління, що безпосередньо пов’язано і з еволюцією представлень прозовнішнє оточення. Зараз менеджмент намагається забезпечити ефективну взаємодіюорганізації з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси, що відбуваються усерединіорганізації, але і шляхом впливу на навколишнє середовище. Для рішення цих задачвикористовуються прийоми стратегічного управління (рис.2.2).

Отже, зовнішнє оточенняорганізації може бути представлене у виді двох сфер, або двома рівнями.

Перша сфера – загальне зовнішнє оточення організації(макрооточення). Воно відбиває стан суспільства, його економіки, природного середовищаі не зв'язано безпосередньо з конкретною організацією. Воно в однаковій мірі впливаєна всі організації.

Друга сфера – безпосередньо ділове оточенняорганізації, або середовище задач, функціональне середовище. Це оточення формуютьтакі суб’єкти середовища, що безпосередньо зв'язані чи безпосереднє впливають надіяльність конкретної організації, на більшість її повсякденних функцій, напрямузв'язаних з основними видами діяльності.

Керуючи процесамивзаємодії організації з навколишнім середовищем, менеджмент зіштовхується з серйознимипроблемами, пов’язаних з невизначеністю в стані навколишнього середовища. У зв'язкуз цим однієї зі складніших задач, що стоять перед менеджментом, є зниження невизначеностіположення організації в оточенні. Це досягається розвитком її адаптивності до зовнішньогосередовища і встановлення широких зв'язків з оточенням, що дозволяє організаціїорганічно вписуватися в навколишнє середовище.

Загальне зовнішнєоточення

1. Міжнародні фактори– події, що відбуваються за межами країни. Ці фактори впливають на всі аспекти зовнішньогосередовища. Звідси з'являються нові конкуренти, покупці, постачальники, вони ж формуютьі нові соціальні, технологічні й економічні тенденції. Сьогодні кожна компанія повиннамислити в міжнародному масштабі: це і конкуренція з виробниками різних країн, цеі суперництво з закордонними компаніями на місцевому ринку.

/>

Рис. 2.2. Эволюция организации и принципов управления [.с.182]

2.Технологічні фактори– наукові і технологічні нововведення в окремій галузі й у народному господарствів цілому. Сьогодні мільйони людей працюють на комп'ютерах, що об'єднані в мережі.Це дає можливість одержувати інформацію в режимі реального часу й оперативно прийматирішення. З'являються нові високотехнологічні матеріали.

3. Соціокультурніфактори – демографічні характеристики, норми, звичаї, цінності населення країни,у якій оперує організація. Важливими соціокультурними характеристиками є географічнийрозподіл і щільність населення, його середній вік, рівень освіти. Поточна структуранаселення визначає склад робочої сили і споживачів у майбутньому.

4. Демографічні факторивизначають норми і цінності населення.

5. Економічні фактори– відбивають загальну економічну ситуацію в країні чи регіоні, у якому працює організація– купівельну спроможність споживачів, рівень безробіття, процентні ставки, злиттячи поглинання компаній.

6. Законодавчі (політичніфактори) – містять у собі законодавчі акти, а також політичні дії, спрямовані навстановлення контролю. Саме державні закони визначають правила гри.

Середовище задач (функціональне середовище) – цесукупність елементів безпосередньо зв'язаних з організацією, а саме:

1.    споживачі – це ті, хто здобуваютьтовари чи послуги і визначають успіх фірми на ринку.

2.    конкуренти – ті, хто оперує втій же самій галузі чи сфері бізнесу і пропонує свої товари або послуги тим же групамспоживачів.

3.    постачальники – забезпечують надходженнянеобхідних для виробництва продукції сировини і матеріалів. Співробітництво з постачальникамидозволяє домогтися істотної економії, підвищення якості товарів і послуг і прискоритивихід на ринок нових продуктів. Співробітництво перейшло в розряд обов'язкових правил.

4.    ринок праці – це люди, яких моженайняти компанія. Стан ринку праці багато в чому визначається діяльністю профспілок.

Варто виділити двігрупи факторів, що впливають на організацію:

необхідність постійнихінвестицій у навчання і підготовку персоналу, що дозволяє компанії відповідати конкурентнимвимогам ринку.;

вплив міжнароднихоб'єднань, автоматизації праці і розташування виробничих потужностей на розподілробочої сили, що створює її дефіцит в одних галузях і надлишок в інших.

2.4.Взаємодія: організація – зовнішнє середовище

 

Ефективна діяльністьорганізації припускає, що її менеджмент володіє навичками ведення операцій в умовахневизначеності середовища. Невизначеність – це недостатність інформації для прийняттярішень.

Існують дві базовістратегії організації в умовах високої невизначеності середовища: адаптація до змінзовнішнього середовища і вплив на середовище, з метою зробити його більш сприятливимдля функціонування компанії.

Якщо організація зустрічаєтьсяз високим рівнем невизначеності в плані конкуренції, державного регулювання, тодіможна використовувати стратегію адаптації. Це означає:

1.    Постійне спостереження за зовнішнімсередовищем, координація взаємодії організації з його ключовими елементами. Необхіднов структуру апарату управління ввести посаду спостерігача, який буде виконуватидві функції: займатися пошуком і обробкою інформації про зміни за межами організаціїі представляти інтереси організації за її межами.

2.    Прогнозування і планування зміну зовнішнім середовищі, як найважливіший з видів діяльності фірми. Планування використовуєтьсяпри високому рівні невизначеності зовнішнього середовища.

3.    Гнучка структура. Дослідженняпоказують, що вільна, гнучка структура дозволяє більш ефективно адаптуватися дозовнішніх змін і проводити внутрішні трансформації. Розрізняють два види організаційнихструктур: ієрархічні та органічні, порівняльний аналіз яки наведено у табл. 2.3.

4. Злиття і створенняспільних підприємств. Такі підприємства створюються для реалізації складних, зв'язанихзі значними інвестиціями проектів коли одна з компаній не має достатнього досвіду.

Другий варіант стратегії організації в умовах невизначеностісередовища полягає в тім, що компанія прагне вплинути на його фактори. До широкорозповсюджених способів впливу на середовище відносяться реклама і зв'язки з громадськістю,політична діяльність і членство в асоціаціях.

1. Реклама і зв'язкиз громадськістю.

Реклама є дуже ефективнимметодом керування попитом на продукцію компанії. Компанії витрачають великі коштидля того, щоб впливати на потреби споживачів. Реклама – розповсюджений метод зниженнярівня невизначеності середовища щодо показників.

Таблиця 2.3

Характеристика органічної і ієрархічної структури

Для ієрархічної

структури характерно

Органічній структурі властиво

-      Консерватизм;

-      чітко визначені, стандартизовані і стійкі задачі;

-      опір змінам;

-      ієрархічна система контролю;

-      командний тип комунікацій зверху донизу;

-      зміст комунікацій це розпорядження, інструкції;

-      використовується в стабільних зовнішніх умовах;

-    гнучка структура;

-    динамічні, не жорстко визначені задачі;

-    готовність до змін;

-    влада базується на знанні і досвіді;

-    самоконтроль і контроль колег;

-    багатоспрямованість комунікацій;

-    стимулює командну роботу;

-    процес прийняття рішень децентралізований;

Методи встановленняі підтримки зв'язків із громадськістю спрямовані на формування суспільної думкипро саму компанію, її іміджу, а не про її товари.

2. Політична діяльність – спроби організації вплинутина законодавство і державне регулювання. Багато організацій мають у законодавчихорганах свої лобі.

3. Торгові асоціації. Багато організацій, що маютьподібні інтереси, поєднуються в торгові асоціації і спільні зусилля намагаютьсявплинути на зовнішнє середовище.

/>

2.5.Управління, як система що розвивається

 

Управління організацієюварто розглядати як реально діючу систему, через яку воно здобуває конкретний змісті конкретний прояв і конкретну реалізацію загальних функцій менеджменту.

Система управліннядіє відповідно до змісту функції менеджменту; з умовами в яких формується системауправління; із принципами побудови, функціонування і перетворення даної системи.

Система управлінняскладається з трьох підсистем.

Першою підсистемоює структурно-функціональна. Це сукупність управлінських органів, підрозділів і виконавців,а також методів, за допомогою яких здійснюється управлінський вплив. Таким чином,дана підсистема являє собою єдність організації, технології і методів керування.

Другою є інформаційно-поведінковапідсистема. Ця підсистема з'єднує в єдине ціле управлінську ідеологію, інтереси,поведінкові нормативи учасників процесу управління; процедури управлінської діяльності.В даний час роль цієї підсистеми значно зросла, що підтверджується дією закону сінергії.Існує кілька типів прояву розвитку інформаційно-поведінкової підсистеми:

-    наявністьформальної організації діяльності, що ініціюється розпорядженнями і вимагає контролювиконання;

-    наявністьконфліктних ситуацій, окремі члени організації прагнуть до проведення змін. Переважаютьвласні цілі й інтереси, має місце групівщина і келійність. Низький рівень інформованості;

-    наявністьзацікавленості в колективних результатах функціонування системи управління, прагненнядо розвитку всіх членів організації, поширені групові форми спільної діяльності.Характерні доброзичливість у відносинах, відкритість у висловленнях, схильністьдо співробітництва. Має місце прояв активності в здійсненні виробничої діяльності.Створюється атмосфера гласності;

-    складаєтьсяорганічне сполучення особистих інтересів із прагненням до одержання високих кінцевихрезультатів функціонування організації в цілому. Характерна орієнтація на кінцевірезультати. Система гнучко адаптується до нових задач і умов тобто здійснюєтьсясаморозвиток системи управління. Органічними складовими системи є наявність інформаціїі інформованості.

Третьою підсистемоює підсистема саморозвитку системи керування. Ця підсистема відбиває наявність такихякостей як прагнення до самовдосконалення, пошук і розробка прогресивних ідей, орієнтаціяна нововведення. Дана підсистема є генератором цих якостей і містить у собі механізмїхнього відтворення, закріплення, поширення і практичного втілення. Підсистема самоосвітисистеми керування складається з двох блоків. Перший – орієнтує систему управлінняна постійне удосконалювання і розвиток. Для першого блоку даної підсистеми характернанаявність стимулів до самовдосконалення, постійний аналіз потенційних можливостейсистеми керування, вивчення нових тенденцій і напрямків розвитку, аналіз потенційнихформ і методів відновлення систем управління.

Другий блок даноїпідсистеми забезпечує розвиток системи управління через визначення напрямку і пошукможливостей удосконалювання, розробку процедури і змісту переходу в новий стан;складання програми переходу, розподіл завдань, функцій у процесі переходу: узагальненнядосвіду роботи й одержання висновків по розвитку підсистеми саморозвитку системиуправління.

Розвиток управлінняце процес, який не припиняється в часі, який здійснюється шляхом свідомих і цілеспрямованихперетворень в організації. Характеризується розвиток управління наявністю якіснихперетворень управління в цілому або привнесенням в управління якісно нових елементів,чи властивостей характеристик.

Логічна схема розвиткусистеми управління складається з наступних етапів

1 етап – виникненнянових задач;

2 етап – реакція нанові задачі;

а) нічого не змінюватив управлінні або провести часткові зміни;

б) рішення нових задач за допомогою підходів, які ранішевиправдали себе (це стереотипний підхід), проведення організаційних перебудов;

в) комплексна перебудова системи ;

3 етап – перебудова основ системи управління тобто приведенняпринципів управління у відповідність зі змістом нових задач;

4 етап – перебудоваструктури й елементів системи управління (методів управління, кадрів і т.п.);

5 етап – закріпленняв управлінні нових якостей і властивостей: розвиток інформаційно-поведінкової підсистеми,регулярне вивчення ходу розвитку, цілеспрямоване коректування всього процесу розвиткууправління.

Таким чином розвитокуправління це процес, що вимагає постійного співвіднесення дій по перетворенню управлінняз задачами, що стоять перед організацією і з можливостями, якими розраховує вонаі її система управління.

Контрольні питання:

1.        Дайте визначенняорганізації з погляду її основних характеристик

2.        Визначитерозходження між вертикальним і горизонтальним поділом праці

3.        Назвіть основніпроцеси, які визначають життєдіяльність організації

4.        Дайте характеристикудесятьом ролям менеджерів

5.        Чому зовнішнєсередовище і його вивчення важливі для менеджерів

6.        Що представляєвнутрішнє середовище організації і його елементи

7.        Назвіть методиадаптації організації до невизначеності зовнішнього середовища

8.        Дайте характеристикуспособам впливу організації на зовнішнє середовище

9.        Чому керуванняварто розглядати як систему, що розвивається

10.     Назвіть ідайте характеристику підсистемам системи управління організацією.


3.РОЗВИТОК ТЕОРІЇ І ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Історія розвитку менеджментунараховує вже кілька тисячоріч, якщо за початок прийняти зародження писемності вдревньому Шумеру, появу централізованих органів влади в Єгипті. Однак формуваннянаукових основ управління почалося в останніх десятиліттях XIX в. Погляди на управліннярозвивалися в міру того, як розвивалися суспільні відносини, змінювався бізнес,удосконалювалася технологія виробництва, з'являлися нові засоби зв'язку й обробкиінформації. Мінялася практика управління – змінювалося і навчання про управління.У той же час поява нових ідей в області управління, нових підходів до його здійсненнянезмінно приводила до широких перетворень і в практиці управління. На рис. 3.1 показаноетапи розвитку наукових положень менеджменту.

/>

Рис. 3.1. Еволюціяуправлінської думки XX століття

Еволюція управлінськоїдумки обертається навколо трьох явищ –задачі, людина, управлінська діяльність. Наперших етапах розвитку науки про управління особлива увага приділялася тільки одномуз цих явищ, у міру поглиблення знань про управління, зі зміною його характеру усебільший розвиток почав одержувати синтетичний підхід, що пов’язує ці явища в єдинеорганічне ціле.

3.1.Школа наукового менеджменту

Засновником і основнимрозроблювачем ідей наукового управління є Ф.Тейлор (1856-1915р.). У його навчанніосновна увага приділялася проблемам підвищення продуктивності праці завдяки внесенняв процес управління науково обґрунтованих змін. Вихідним моментом для підвищенняефективності праці Ф.Тейлор вважав вивчення задачі, що дасть інформацію для подальшоїраціоналізації. Він вважав, що менеджери повинні думати, а робітники – працювати.Такий підхід сприяв поглибленню спеціалізації і появі великої кількості функціональнихменеджерів.

Послідовниками йогосистеми були: Генрі Гант, який запропонував графіки, що відображали плановий і реальнийобсяг виробництв на всіх його стадіях; подружжя Ліліан і Френк Гилбрет, що приділялиособливу увагу раціоналізації праці й оптимізації рухів робітника; Генрі Форд, щостворив стосовно до масового виробництва систему організації. Основні ідеї науковогоменеджменту представлені в табл. 3.1.

Використання даногопідходу припускало розробку менеджером стандартних процедур для кожного виду діяльності,попередній добір робітників, навчання ефективним методом праці, забезпечення процесувиконання завдання й усунення перешкод. Практичне застосування принципів науковогоменеджменту дозволило домогтися підвищення продуктивності праці, але при цьому невраховувалися зростаючі потреби співробітників.

3.2.Адміністративніпринципи

Одним з напрямківкласичного менеджменту є адміністративні принципи, прихильники яких основну увагуприділяють організації в цілому і таким функціям як планування, організація, команднийланцюг, координація і контроль продуктивності праці. Основний внесок у розвитокконцепції адміністративної шкали вніс Анри Фойоль ( 1841 — 1925). Він виділив управління,як особливий вид діяльності, яка залежить від розміру організації, рівня в ієрархіїуправління. Основна заслуга Фойоля в тому, що він виділив управління як особливийвид діяльності, який включає в себе такі обов’язкові функції – планування, організацію,контроль, координацію та мотивацію. Він визначив чотирнадцять принципів управління,від яких залежить успіх організації — поділ праці, влада, дисципліна, єдність розпорядництва,єдність керівництва, підпорядкування індивідуальних інтересів громадським, винагорода,централізація, порядок, справедливе відношення до персоналу, стабільність персоналу,ініціатива, корпоративний дух, скалярний ланцюг. На думку А.Фойоля ці принципи повиннізастосовуватися в будь-якій організації і залежати від ситуації, у якій здійснюєтьсяуправління.

Таблиця 3.1

Основні принципи наукового менеджменту

Загальні положення – розробляються стандартні методи виконання робочих завдань

– проводиться добір працівників, здатних виконувати конкретні задачі

– працівники навчаються стандартним методам праці

– менеджмент забезпечує підтримку виконання задач (планування

 контроль)

– використання матеріальних стимулів сприяє продуктивності праці

Достоїнства школи

– одержала підтвердження теза про значення високої оплати праці

– були проведені наукові дослідження процесів виконання різних

 робіт і задач

– була продемонстрована важливість добору і навчання працівників

Недоліки – не враховувався соціальний контекст роботи і зростаючі  потреби працівників

– не визнавалися розходження між індивідами

– менеджери оцінювали рівень професіоналізму робітників і ігнорували

 їхні ідеї і пропозиції

Послідовниками А.Фойоляє: Марі Паркер Фоллет, що розглядала проблему взаємодії етики, влади, лідерства,максимізації віддачі підлеглих: Честер Барнад, що запропонував концепцію неформальноїорганізації, теорію прийняття влади; Макс Вебер, що розробив теорію бюрократичноїпобудови організації і системи управління зокрема. М. Вебер ( 1864 – 1920) вважав,що заснована на раціональній владі організація відрізняється більш високою ефективністюі гнучкістю, швидше пристосовується до змін, оскільки вона в меншому ступені залежитьвід волі і бажань конкретних людей. Вебер вважав, що бюрократична система повинназабезпечити швидкість, точність, порядок, непреривність та передбаченність. Основнимиелементами побудови організації, яка б змогла реалізовати ці якості, по Веберу,повинні бути: розподіл праці на базі функціональної спеціалізації; ієрархічна система;система правил та норм, які визначають права та обов’язки; система правил та процедурповедінки в конкретних ситуаціях; прийом в організацію на основі компетентності;просування в організації на основі широких знань та компетентності; розробка досконалихписьмових інструкцій.

3.3.Теорії менеджменту, засновані на «доктрині людських відносин»

Рух за людські відносинизародився у відповідь на нездатність цілком усвідомити людський фактор як основнийелемент ефективності організації. У 20-30е роки в менеджменті відбувається переносуваги з задач на людину. Творцем цієї доктрини є Элтон Мейо (1880-1949). Принциповиметапом у розробки цієї концепції була участь Мєйо в проведенні Хоуторнського експерименту,в результаті якого було встановлено, що висока продуктивність праці залежить відвідносин між людьми в процесі спільної роботи, від того в яких соціальних умовахвони знаходяться на роботі. Менеджери повинні довіряти робітникам і основну увагуприділяти створенню сприятливих відносин у колективі, тоді людина буде трудитисяз інтересом і ентузіазмом. Ці висновки в корені відрізнялись від основних положеньнаукового менеджменту, тому що в них центр уваги переносився з задач, операції тафункції, які виконували робітники, на систему взаємовідносин, на людину, яку розглядалине як машину, а як соціальну істоту.

З цієї теорії починаєтьсярозвиток біхєвіористського наукового підходу. Його головна задача – ідентифікаціяй аналіз рушійних мотивів поводження працівника і його взаємини з іншими людьмив організації.

Величезний внесоку розвиток біхєвіористського напрямку в управлінні зробив Абрахам Маслоу (1908-1970),який розробив теорію потреб, відому як «піраміда потреб» і яка припускала, що управлінняповинне здійснюватися на основі виявлення потреб працівників і використання відповіднихметодів мотивування.

Протиставлення науковогоуправління і біхєвіористських концепцій знайшло відображення в теорях Дугласа Мак-Грегора(1906-1964р.м.) – «Х» і «У», відповідно до яких виділяють два типи поглядів на працівниківі управління (табл.3.2).

Якщо Ф.Тейлор зосереджувавувагу на кращому виконанні задач, а А.Файоль досліджував проблеми ефективного управлінняорганізацією, зміст діяльності по управлінню, то Мэйо і біхєвіористи вивчали природувідносин у колективі, мотиви людської діяльності.

3.4.Менеджмент як наука

У 50-і роки дослідження проводилися по п'ятьох напрямках: класичному,людських відносин, біхєвіористському, кількісному і системному підходам. Така багатосторонністьрозробок відповідала новим потребам післявоєнної економіки, у якій під впливом науково-технічногорозвитку почали активно формуватися ринково-підприємницькі структури, спостерігаєтьсяшвидкий ріст середніх і малих організацій, орієнтованих на задоволення попиту населення,що вимагало нових методів управління. Менеджмент став розглядатися як наука. Новийнапрямок відрізнявся від попередніх широким застосуванням у прийнятті управлінськихрішень математичних, статистичних і інших кількісних методів. На їхній основі зважувалисязадачі управління запасами, розподілу ресурсів, масового обслуговування і багатоінших. Основою для більшості цих теорій став системний підхід до організації, якийрозглядав її як багатопланове явище, що пов’язує в єдине ціле ресурси і процеси,які проходять в організації та за її межами. Розробки в області системного підходузбільшили можливість управлінського контролю за всіма перемінними організаціями.Доведено, що система як єдине ціле дає більший вихід, чим кожен її елемент по окремості(ефект сінергії).

Таблиця 3.2.

Основні положення теорії «Х» і теорії «У»

Передумови теорії «Х» Передумови теорії «У» /> 1.Звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути. 1.Фізичні і розумові зусилля людини також природні як гра чи відпочинок. /> 2.Зовнішній контроль і погроза покарання не є єдиними засобами спонукання до праці. Люди можуть здійснювати самоконтроль і самоспонукання до діяльності для інтересів організації, якщо в них є почуття відповідальності. /> 2.Оскільки більшість людей не бажає працювати для досягнення цілей організації менеджмент зобов'язаний примушувати до праці, контролювати, направляти і наказувати. /> 3.Відповідальність і зобов'язання стосовно цілей залежать від винагороди за працю. Найбільш важливою винагородою є така, що зв'язана із задоволенням потреб у самовираженні і самоактуалізації. /> 3.Людина віддає перевагу управлінню, намагається не брати на себе відповідальності, має невисокі амбіції і бажає знаходитися в безпечній ситуації. /> 4.Людина, вихована певним чином, не тільки готова, але навіть прагне взяти на себе відповідальність. />

Логічним продовженнямсистемних досліджень з'явилися розробки ситуаційного підходу, що з'єднав у собіряд ідей інших наукових напрямків. У центрі його – конкретна ситуація, тобто набіробставин, з якими зіштовхується організація в процесі свого функціонування. Ситуаційнітеорії дають рекомендації щодо того, як варто керувати в конкретних умовах, як найбільшераціонально робити зміни в організації, як створювати адаптаційний потенціал. Прицьому мистецтво менеджері складається в умінні зрозуміти ситуацію, розкрити її характеристикиі вибрати відповідне управління.

У 80-і роки однієїз популярних концепцій менеджменту є теорія «7-8», яку розробили Т. Пітерс і Р.Уотерман. Відповідно до якої тільки ті організації можуть ефективно розвиватися,у яких існує гармонічний стан семи складових: стратегії, структури, системи, штатів,стилю, кваліфікації, цінностей.

У 1981 р. Вільям Оучивисунув теорію «Z», що з'явилася створенням узагальненого опису управління і представлялакращий шлях управління будь-якою організацією. Її вихідним пунктом є положення проте, що основа будь-якої організації – людина. Оучи, вивчивши японський досвід управління,сформулював основні правила управління людьми, що дозволяють ефективно ними керувати.Це – довгострокове наймання кадрів, групове прийняття рішень, індивідуальна відповідальність,повільна оцінка кадрів і їхнє помірне просування; невизначений, неформальний контрольчіткими і формалізованими методами; неспеціалізована кар'єра; усебічна турбота пропрацівників. Теорія, яку запропонував Оучи, представляє собою змогу відмовитисявід ситуаційного підходу і заміна його загальними правилами управління.

Еволюція теорії тапрактики менеджменту представлена різними напрямками. І на зміну традиційної американськоїмоделі менеджменту, і відносно новій теорії поводження, що відображається у японськіймоделі, приходить нова маркетингова модель.

Суть американськоїмоделі менеджменту заключається в тім, що успіх організації залежить від факторів,які знаходяться в її межах. Це закрита система, цілі і задачі якої вважаються стабільними,основою стратегії являється непреривний ріст і спеціалізація виробництва.

Суть японської моделіменеджменту проявляється в управлінні персоналом, реалізацією і фінансами. Системанайму, просування по службі в залежності від стажу та віку людини, організація груповоїроботи, оплата праці з врахуванням віку, внеску в раціоналізацію виробництва і якістьпроцесу, система непреривного навчання – основні характеристики цієї моделі.

Суть маркетинговоїмоделі – нової філософії управління визначається такими моментами:

1.    ставка на людину, яка само реалізується( на відміну від економічної і соціальної людини);

2.    організація, фірма розглядаєтьсяяк живий організм, що складається із людей, поєднаних єдиними цінностями;

3.    організації притаманне постійнеоновлення, яке націлене на адаптацію до зовнішніх факторів, головними із яких єспоживач.

Ключовими моментамисучасної системи поглядів на менеджмент є такі принципові положення.

1.    Впровадження системного підходув управління., який дозволяє розглядати організацію в єдності її складових елементів,нерозривно пов’язаних із зовнішнім середовищем.

2.    Впровадження ситуаційного підходув управлінні. Він розширив практичне використання теорії систем, визначив внутрішніта зовнішні перемінні, які впливають на організацію. Процес та методи управліннявизначаються у відповідності до ситуації, що склалась на даний момент. Змінюєтьсяситуація – міняються конкретні задачі – міняється процес та методи роботи.

3.    Нова роль управління – нововведення(інновація), інтеграція, інтернаціоналізація. Нововведення – це одна із головнихпроблем менеджменту. Це не тільки нова техніка та технологія, а і економічні, організаційніта управлінські нововведення. В майбутньому ефективною буде організація, яка орієнтуєтьсяна постійне оновлювання.

4. Сучасні організаціїпрацюють не тільки на регіональних, національних, але і на міжнародних ринках. Томупроцеси глобалізації впливають на їхню діяльність. Конкуренція з боку закордоннихвиробників привела до різкого підвищення стандартів якості, ефективності, зниженнюрівня витрат, збільшенню швидкості реакції на зовнішні зміни. Глобалізація припускаєпостійні інновації і підвищення рівня обслуговування споживачів; позначила потребув нових підходах до управління, що припускають наділення працівників владою і їхнєзалучення в процес прийняття рішень.

5. Комплексне управлінняякістю, включаючи методи менеджменту, дозволяють розглядати якість як основний пріоритетусіма співробітниками, усіма функціями усередині організації. Увага до якості всіхпроцесів і постійні удосконалення – невід'ємний атрибут організації, яка характеризуєтьсяпрагненням до розвитку, могутньою корпоративною культурою і баченням майбутнього;практикою наділення владою; плоскою структурою управління, командною роботою і вільнимобміном інформацією. Така організація має можливість засвоювати нові знання як нарівні окремих працівників, так і на рівні організації в цілому, домагаючись безупиннихполіпшень.

6. Признання соціальноївідповідальності перед людиною. Як головний об'єкт інтересів менеджменту стає людина.Новий підхід припускає, що людина є мінливою, але некерованою перемінною організації.Задача менеджменту – пізнати закономірності розвитку особистості і розробити відповідніпрограми, що забезпечують краще, ніж конкуренти, задоволення зростаючих потреб кожногопрацівника. Результатом такої діяльності повинен стати прибуток, що збільшується.Підприємство, організація несуть відповідальність перед суспільством, в якому вонифункціонують, за забезпечення ефективності, зайнятості, прибутковості, а також відповідальнодіяти в таких сферах, як захист зовнішнього середовища, охорона здоров’я, освіта,культура, спорт та інше.

7. Сучасний менеджментробить акцент на хаосі та складності середовища. Світ, в якому функціонують організації,часто оказується непередбаченим, незрозумілим і неконтрольованим. Сьогодні вченірозробляють методи, за допомогою яких складні системи зможуть ефективно впоратисьз невизначеністю і швидкими змінами. Формування теорії хаосу і використання її вуправлінні складними системами являється перспективним напрямком підвищення ефективностіроботи організації.

Короткий огляд навчаньXX століття про управління показує, що управлінська думка постійно розвивалася,висуваючи все нові і нові ідеї про те, як повинне здійснюватися ефективне управління.

Аналіз еволюції теоріїі практики менеджменту дозволяє керівникам зафіксувати базу відліку і продовжитипоступальний розвиток.

Розвиток менеджментуу теперішній час не закінчено, але головні його риси сформувалися. Сучасний станменеджменту характеризується відмітними особливостями, що наведені у табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Основні положеннясучасної парадигми менеджменту

Положення Зміст 1 2 Гнучке поєднання методів ринкового регулювання з Держава повинна установлювати і охороняти загальні правила функціонування ринку. На неї 1 2 державним регулюванням соціально-економічних процесів покладається задача регулювання не ринкових зон господарювання: екологічна безпека, права людини, НТП тощо Формування і функціонування ринкових суб'єктів, як відкритих соціально-орієнтованих систем Соціальна орієнтація означає, що поряд з економічною функцією вона виконує і соціальну роль: задоволення потреб суспільства в товарах та послугах та вирішення соціальних проблем у трудових колективах Самоуправління на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання Формування поліцентричної системи базується на функціонуванні у народному господарстві структур, здібних до самоуправління і саморозвитку Сполучення ринкових й адміністративних методів управління організаціями Пов'язана з великою часткою державного сектору в економіці. Управління повинно базуватися на комбінації методів ринкового й адміністративного характеру. Постійне зростання рівня організаційної культури Вище керівництво повинно формувати організаційну культуру, змінювати її, в бажаному напрямку. Вона основується на системі цінностей організації Демократизація управління Залучення робітників до процесу підготовки управлінських рішень /> /> />

Контрольніпитання:

1.        Чому необхідно вивчати еволюцію теорії і практики менеджменту?

2.        Які положенняшколи наукового менеджменту використовуються дотепер при управлінні організацією?

3.        У чому сутністьадміністративної школи управління?

4.        Чому умовоюефективного управління є насамперед знання сьогодення, потім минулого і тільки потіммайбутнього.

5.        Проаналізуйтеособливості школи науки управління.

6.        У чому відмінністьситуаційного підходу від інших наукових шкіл?

7.        Чому хоуторнськідослідження стали зворотнім пунктом історії менеджменту?

8.        Перелічитеосновні положення теорії систем. Чи є даний підхід до менеджменту зовнішнім чи внутрішньої(стосовно компанії)?

9.        Дайте характеристикуосновним типам моделей менеджменту.

10.     Виділите найбільшеістотні моменти в сучасній парадигмі управління.


РозділII

ТЕХНОЛОГІЯМЕНЕДЖМЕНТУ

 

4.МІСІЯ, ЦІЛІ І ЗАДАЧІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація не може вижити в конкурентному середовищі, якщовона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вонапрагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності.

Цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація– це об'єднання людей, що переслідують визначені цілі.

Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішуватисвої проблеми і тому організація із самого початку свого існування має цільову орієнтацію.Люди з зовнішнього оточення — покупці, споживачі, ділові партнери, громадськістьі інші також переслідують свої цілі при взаємодії з організацією, додають організаціївизначену спрямованість і тим самим розвивають цільовий початок у її діяльності.При цьому мова іде про дві складові – місію та цілі.

4.1. Місія організації

Існує два поняття місії – у широкому і вузькому змісті слова.У першому випадку місія розглядається як констатація філософії (цінностей, принципів)і призначення, сенсу існування організації. В другому випадку місія розглядаєтьсяяк сформоване твердження того, для чого існує організація, чим вона відрізняєтьсявід подібних їй організацій. Цільовий початок у діяльності організації виникає яквідображення цілей і інтересів різних груп людей, зв'язаних з діяльністю організаціїі залучених у процес її функціонування – власників і співробітників організації,покупців продукту, ділових партнерів, місцевого співтовариства, суспільства в цілому.Місія повинна відбивати інтереси усіх вищезгаданих суб'єктів і насамперед інтересивласників, співробітників і покупців.

Як вважає Ф. Котлер, місія повинна формуватися з врахуваннямнаступних п'яти факторів:

1. Історії фірми – у процесі якої виробляється філософія фірми,формується її профіль і стиль діяльності, місце на ринку.

2. Існуючого стилю поведінки і способу дії власників і управлінськогоперсоналу.

3. Стану зовнішнього середовища організації.

4. Ресурсів, що організація може залучити в дію, для досягненняцілей.

5. Відмінних рис організації.

 Добре сформована місія проясняє те, чим є організація, длячого вона існує у суспільстві. Основними характеристиками місії організації являються:

1.   Цільові орієнтири організації, що відбивають те, дочого прагне організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

2.   Сфера діяльності – визначається продукт, що організаціяпропонує покупцям і на якому ринку він реалізується;

3.   Філософія організації – ті цінності, що прийняті в організації;

4.   Можливість і способи здійснення діяльності – наявністьтехніки, технології, ноу-хау, тобто її відмінні можливості для виживання;

5.   Імідж організації.

Правильний вибір місії організації, її чітке формулювання таадекватне осмислення всіма членами організації є необхідною умовою успішної діяльності.Значення місії полягає в тому, що:

по-перше, місія дасть суб'єктам зовнішньогосередовища загальне представлення про те, що являє собою організація і до чого вонапрагне, які засоби вона готова використовувати, яка її філософія. Вона формує ізакріплює імідж організації.

по-друге, місія сприяє формуванню єдностіусередині підприємства і створенню корпоративного духу:

– місія робить ясним мету організації, і співробітники своїдії орієнтують на неї, у єдиному напрямку;

– вона сприяє формуванню мікроклімату в організації, тому щочерез неї до людей доводяться філософія, цінності, принципи.

по-третє, місія створює можливість длябільш діючого управління організацією, тому що вона є базою для формування цілей,сприяє виробленню стратегії, установленню спрямованості і припустимих границь функціонуванняорганізації;

– забезпечує стандарти для розподілу ресурсів, створює базудля оцінки їхнього використання;

– розширює для працівників зміст їх діяльності і тим самим дозволяєзастосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

У таким чином вона не повинна нести конкретні вказівки, що йу які терміни варто робити організації. Місія визначає напрямок руху організації,розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Місія повинна бути чітко сформульована зрозуміла всім членаморганізації, виключати можливість різного тлумачення, давати можливість творчомуі гнучкому розвитку організації. Проблема місії по суті – проблема орієнтації організації.Питання стоїть так: на себе чи на замовника, клієнта? В країнах з ринковою економікоюдавно зрозуміли, що організація буде успішно функціонувати, якщо буде задовольнятияку-небудь потребу, що знаходиться за її межами. Тому місію організації пов’язуютьне з прибутком, а з максимальним задоволенням громадських потреб і тоді, як говоривГенрі Форд " прибуток вряд чи пройде мимо". В такій організації стимулюютьв першу чергу не тих, хто дає прибуток сьогодні, а тих хто сприяє збільшенню клієнтуриорганізації і тим самим забезпечує прибуток і у майбутньому.

Місія організації може змінюватись, але така подія повинна бутидобре обдумана, глибоко обґрунтована і відповідати можливостям і бажанням робітників.

4.2. Цілі організації

Якщо місія визначає загальні орієнтири, напрямки функціонуванняорганізації, зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого прагне організація,фіксується у виді її цілей.

 Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації,досягнення яких є бажаним і на досягненні яких спрямована її діяльність. Процесвизначення цілей та їх взаємозв’язку називається цілеполагання, яке являється початковиммоментом в діяльності менеджера. Неправильно поставлені цілі знижують ефективністьорганізації і іноді являються причиною її загибелі.

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити.

1. Вони є основою планування.

2. Вони лежать в основі побудови організаційних відносин.

3. На цілях базується система мотивації, яка використовуєтьсяв організації.

4. Вони служить базою для контролю й оцінки результатів праціокремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Управління організацією носить багатоцільовий характер. Це перспективній оперативні, соціальні, політичні, економічні, наукові, технічні й інші цілі. Класифікаціяцілей дозволяє конкретизувати задачу цілеполягання і використовувати відповіднімеханізми і методи по кожному класу цілей (табл.4.1).

Таблиця 4.1

Класифікація цілей

Признак Види цілей За періодом встановлення Стратегічні; тактичні; оперативні За змістом Економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, політичні За функціями

Маркетингові, інноваційні, кадрові, виробничі,

фінансові, адміністративні

За середовищем Зовнішні, внутрішні За пріоритетністю Особливо пріоритетні, пріоритетні, інші За засобом вимірювання Кількісні, якісні За повторюваністю Постійно повторювані, разові За стадіями життєвого циклу Проектування і створення об'єкта, ріст об'єкта, зрілість, завершення життєвого циклу об'єкта.

Уся сукупність цілей організації встановлюється стосовно дотаких сфер діяльності як доходи організації; робота з клієнтами; потреби і добробутспівробітників; соціальна відповідальність.

Цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організаціїі визначених цінностей. При цьому правильно сформульовані цілі повинні задовольнятинаступним ключовим вимогам:

по-перше, цілі повинні бути досяжними, щоб служити підвищеннюефективності організації. Нереальні цілі приводять до демотивацїї працівників івтраті ними орієнтира;

по-друге, цілі повинні бути гнучкими, тобто підлягати коректуваннювідповідно до тих змін, що можуть відбутися в оточенні, або в зв'язку з новими можливостями,що з'явилися в організації;

по-третє, цілі повинні бути конкретними і вимірними, щоб можнабуло їх кількісно вимірити й оцінити. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідноодержати, у які терміни досягти її і хто повинний досягати ціль. Чим конкретнішеціль, тим легше виразити стратегію її досягнення;

по-четверте, цілі повинні бути сумісними, довгострокові ціліповинні відповідати місії, їх формують у першу чергу; а короткострокові цілі – відповідатидовгостроковим. Важливо щоб цілі не суперечили одна одної;

по-п'яте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктіві для тих, хто їх реалізовує.

Загальні цілі організації утворюють фундамент для розробки стратегіїрозвитку і встановлення ключових цілей за такими важливим функціональними підсистемамиорганізації, як маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, менеджмент та НДОКР.Кожна з цих підсистем реалізує свої цілі, що логічно витікають із місії та загальноїцілі організації. Характеристика цілей за підсистеми наведена у табл. 4.2.

4.3. Управління по цілям

 У сучасному менеджменті широко використовується управлінняпо цілям. Суть концепції в тім, що управління орієнтується на досягнення всієї сукупностіцілей і задач, що стоять перед організацією. Кожен керівник повинний мати чіткіцілі в рамках покладених на нього обов'язків. Цілі і задачі узгоджуються на всіхрівнях управління. Процес управління по цілям включає:

- визначення повноважень і обов'язків усіх керівників;

- розробка цілей менеджменту в рамках встановлених обов'язків;

- складання реальних планів досягнення поставлених цілей;

- контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих результатів.

Таким чином цілеполаганне – це початок всієї управлінської діяльності,а її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для їхньогодосягнення.

Таблиця 4.2

Цілі організації за функціональними підсистемами

Підсистема Цілі Зміст Маркетинг визначення потреби у продукції та послугах; розробка нових видів продукції; освоєння ринків; розподіл доставка продукції споживачам; контроль за зміною попиту; збір інформації про товари; реклама фірми та її продукції вивчення попиту та пропозиції на продукцію, вивчення ситуації на вже засвоєних ринках; Виробництво система показників які відображають обсяг асортимент, якість продуктивність та витрати перетворення ресурсів в продукт, його зберігання й розподіл НДОКР пошук нових видів продукції та послуг; модернізація всіх сфер діяльності пов’язана з дослідженням й розробкою Персонал висока зацікавленість робітників в рішенні загальних задач; утворення сприятливого клімату в колективі; забезпечення умов для розвитку творчого потенціалу спрямовано на роботу з колективом, набором й розподілом кадрів Фінанси зберігати, підтримувати всі види фінансових ресурсів організація фінансування, кредитування, податкова політика Менеджмент активізація робітників організації на отримання запланованих результатів цілеспрямований вплив на об’єкт управління

Менеджери складають плани, організують їхнє виконання шляхомформування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується їхня спільнадіяльність. Потім розробляється система показників, за допомогою яких виміряютьсяй оцінюються результати праці кожного працівника. Тим самим створюються передумовидля ефективної праці.

 Переваги управління по цілям:

1.   підвищення продуктивності за рахунок чіткого розумінняцілей;

2.   підсилюється мотивація до роботи, тому що кожен керівникбере участь у розробці цілей;

3.   особиста зацікавленість кожного в досягнення цілей;

4.   поліпшення взаємодій між ступінями і ланками;

5.   удосконалювання систем контролю й оцінки роботи кожногочлена організації.

 Обмеження ефективності управління по цілям:

1.  система не приносить успіху при поганій її організації на підприємстві,де до розробки цілей не залучаються керівники всіх рівнів, де вибір засобів не адекватнийцілям.

2.   її важко використовувати при відсутності особистої мотивації, поганомуконтролі, відсутності необхідної інформації.

Складні цілі повинні бути структуровані, для чого можна використовуватитакий інструмент, як побудова дерева цілей. Основними правилами при цьому являються:

1.   Головна ціль повинна знаходитися на вершині дерева іописувати кінцевий результат.

2.   При розгортанні головної цілі в ієрархічну структурувиходять з того, що реалізація під цілей кожного нижчого рівня являється необхідноюі достатньою умовою досягнення цілі на вищим рівні.

3.   Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабівта складності цілей, від прийнятої організаційної структури, ієрархічності побудовиїї менеджменту.

4.   Фундамент дерева цілей складають задачі, в яких визначеніроботи, встановлені засоби їх виконання та терміни.

Контрольні питання:

1.        Для чого потрібна формулювання загальної мети організації?

2.        Сформулюйте місію відомої Вам організації і дайте обґрунтуваннясвого підходу?

3.        Яким образом здійснюється декомпозиція загальної метиорганізації?

4.        Для чого потрібна класифікація цілей, за якими критеріямивона здійснюється?

5.        Які переваги і недоліки системи управління по цілям?

6.        Які умови необхідно створити в організації для успішноговикористання системи управління по цілям?

7.        Яким вимогам повинні відповідати цілі організації?


5.ПРОЦЕС І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

 

5.1.Рішення як форма здійснення управління

Управління– це постановка цілей і організація впливу на об’єкт для їх досягнення. Розробкаметодів і засобів такого впливу потребує прийняття рішень. Прийняття рішень є важливоючастиною будь-якої управлінської діяльності. Управлінське рішення характеризуєтьсяяк:-    свідома та цілеспрямованадіяльність, яку здійснює людина;-    поведінка, заснована нафактах і ціннісних орієнтаціях;-    процес взаємодії членіворганізації;-    вибір альтернативи;-    частина загального процесууправління;-    неминуча частина щоденноїроботи менеджера;

-    форма здійсненняуправління.

Ріст, процвітання і невдачі будь-якої організації є наслідкомрішень, прийнятих її керівником. Прийняття правильних рішень – це галузь управлінськогомистецтва, яке визначає дієвість управління, ефективність розподілу ресурсів і досягненняорганізаційних цілей.

Рішення в процесі управління являє собою розгорнутий учасі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, виконуванийкерівником у межі своїх повноважень чи одноосібно з залученням інших осіб. Це своєріднаформа керуючого впливу на керований об'єкт. Для того, щоб управлінське рішення успішновиконувало своє призначення, воно повинно відповідати наступним вимогам:

1.   мати цільовуспрямованість, тому що відсутність цілі унеможливлює прийняття обґрунтованих рішень;

2.   бути обґрунтованим,тобто базуватися на останніх досягненнях і можливостях науки і техніки, аналізіконкретної обстановки, мати кількісну, розрахункову основу;

3.   бути несуперечливим,тобто ув'язаним із зовнішніми і внутрішніми обставинами, а також з попередніми імайбутніми рішеннями;

4.   бути правомочними,що означає прийняття їх органом, що має на те право, з урахуванням діючих правовихактів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників;

5.   бути ефективними,тобто рішення повинне реалізувати найкращий (оптимальний) з усіх можливих варіантівподолання виниклих протиріч;

6.   бути конкретним,тобто прийматися в ті терміни, коли можна одержати максимальний ефект;

7.   бути коротким,чітким, досить повним, що означає виконання їх без додаткових роз'яснень і уточнень.

Управлінське рішення завжди зв'язане з необхідністю впливуна об'єкт керування з метою приведення його в бажаний стан, оскільки це вимагаєвитрат часу, варто говорити про процес прийняття рішень. Початковий імпульс у цьомупроцесі задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта.В ідеалі прийняття управлінських рішень здійснюється на підставі вичерпної інформації.На практиці це не завжди так і рішення часто приймають в умовах невизначеності,тобто недостатності інформації і одержання додаткової інформації про альтернативніваріанти рішень сприяє зниженню рівня невизначеності. Тому з погляду на повнотуінформації про управлінську проблему можна виділити умови, що визначають імовірністьневдалого рішення.

Упевненість – наявність всієї інформації про ситуацію,що виникла, але на практиці лише незначна частина рішень приймається в умові визначеності.

Ризик – це рішення, прийняте на основі достатнього обсягуй інформації, але майбутні результати можуть змінитися.

Непевність – недостатність інформації не дозволяє оцінитиризики і можливі наслідки. Рішення приймаються на основі припущень, їхня вірогідністьстане ясної в майбутньому.

Невизначеність – інформація недоступна, управлінська проблеманеочевидна, ідентифікувати альтернативні рішення не вдається. Це найбільш складнаситуація.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюєтьсяменеджерами різних рівнів і носить формалізований характер. Виділяють два рівнірішень в організації: індивідуальний і груповий (табл.5.1).

Кожний із приведенихпідходів має свої переваги і недоліки. Так при прийнятті групових рішень забезпечуєтьсябільш висока обґрунтованість і менший відсоток помилок. Цьому сприяє сам механізмроботи груп (взаємне коректування рішень у процесі роботи, співробітництво), а такожбагатоваріантність розробок. Однак збільшується час, необхідний на розробку й узгодженнярішень. Групові рішення приймають на основі консенсусу, компромісу та шляхом голосування.При вирішенні термінових проблем перевага віддається індивідуальним рішенням, де,як правило, погоджень не потрібно. Індивідуальні рішення можна приймати одноосібноабо за допомогою консультантів.

Таблиця 5.1

Рівні прийняття рішень в організаціях

Рішення на рівні індивіда Групові рішення

Наявність індивідуального уміння

Важливий процес прийняття рішень

Класифікація рішень

Має справу з помилками в рішеннях

Рішення визначається стилем

Створення і вибір альтернатив

Узяття ризику на себе

Створення відповідного середовища

Важливо ухвалення рішення до визначеного моменту

Залучення всіх рівнів управління

Має місце невизначенність

Рішення носить груповий характер

Управління творчістю і новаторством робітників

Виконання рішень

/>

При прийнятті управлінськихрішень необхідно враховувати ряд обставин.


5.2.Класифікація рішень

Рішення, які використовуютьв механізмі соціально – економічного управління, різноманітні. Це різноманіття рішеньявляє собою деякий комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу.У такій системі рішень, повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічніособливості, властиві окремим видам рішень (рис.5.1).

Як правило, будь-яке управлінське рішення попадає в однуз двох категорій: воно може бути або програмованим, або не програмованим.

Програмовані рішення – зв'язані з часто виникаючими ситуаціями,що дозволяє розробити правила прийняття рішень і знизити імовірність помилок.

/>

Рис. 5.1. Класифікаціяуправлінських рішень

Не програмовані рішення– зв'язані з унікальними, невизначеними і неструктурованими ситуаціями, що маютьважливе значення для діяльності організації.

На практиці в чистомувиді тільки деякі рішення можуть бути віднесені до тієї чи іншої категорії, звичайновони знаходяться між крайніми варіантами. Тому важливо знати умови і процес прийняттярішень.

5.3.Процес прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень ууправлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з рядуетапів і стадій, який починається з формулювання проблеми і закінчується здійсненнямдій, що вирішують цю проблему. Він носить циклічний характер і може бути представленийу вигляді рис.5.2.

/>
Вихідним моментом для прийняттярішень є виникнення проблемної ситуації, коли отримані організацією результати невідповідають поставленим цілям, і тому деякі аспекти її діяльності вимагають поліпшення;або коли з'являється можливість удосконалення діяльності організації, що дозволитьперевершити поточні цілі. Опис проблемної ситуації складається з двох частин: характеристикисамої проблеми (місця і часу її виникнення, сутності і змісту, границь поширенняїї впливу на організацію або її елементи) і ситуаційних факторів, що привели допояви проблеми (вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми стосовно організації).Це дає можливість оцінити значення проблеми, визначити терміни її рішення і ранжуватиїї в ряді інших проблем.

Етап процесу прийняттярішень на якому аналізуються причинно – слідчі зв'язки конкретної ситуації, називаютьдіагностикою чи оцінкою. На цьому етапі з'ясовується необхідна інформація і правовасторона виниклої проблеми. Інформація повинна бути достовірною, оптимальною, якісноповноцінною, науково обробленою, систематизованою і своєчасною.

У результаті такогоаналізу виявляються основні причини подій, що відбуваються; наскільки сильний станнестійкості організації; коли, де, як і з ким це відбулося; у чому складаються причинно-слідчі взаємозв'язки.

Коли проблема і можливостіусвідомлені і проаналізовані, починається стадія розробки варіантів рішень, що відповідаютьситуації і що дозволяють усунути виявленні недоліки. Якщо рішення програмоване,то пошук реально здійснюваних рішень не викликає утруднень. Звичайно вони вже закладенів правилах і процедурах організації. Незапрограмовані рішення вимагають нових способівта методів їх прийняття. У цьому випадку необхідний творчий підхід, якому сприяють:наявність інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему; вільне обговоренняпроблеми; створення умов для творчості.

 Однієї з проблем,що виникає на даному етапі є багатоваріантність рішень. Усі запропоновані альтернативиповинні бути порівняні і оцінені для наступного вибору кращої з них. Оцінка припускаєвизначення негативних і позитивних сторін кожного з варіантів. Для цього використовуютьяк кількісні, так і якісні методи. Найкращим варіантом є той, котрий дозволяє домогтисярезультату, найбільшою мірою відповідного цілям і цінностям організації при використаннінайменшого обсягу ресурсів і який сполучений з найменшими ризиками і невизначеністю.При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: урахування минулогодосвіду; проведення експерименту; дослідження й аналіз. В умовах, коли невизначеністьвисока, можна орієнтуватися на власну інтуїцію і досвід. У зв'язку з цим інтереспредставляє досвід успішних компаній і компаній потерпілих невдачу.

На стадії реалізаціїрішень необхідні управлінські, адміністративні здібності керівника і його умінняпереконувати інших людей.

Виконання рішення– це усунення проблеми, стосовно якої воно було прийнято. Організація виконаннярішення передбачає координацію дій багатьох людей. При цьому керівник повинний уникатипотенційних конфліктів; зацікавлювати і мотивувати людей; максимально використовуватиїхні здатності; впливати шляхом авторитету і переконань. Необхідно скласти планзаходів, який перетворить рішення в реальність, розподілити обов’язки і права, забезпечитинеобхідною інформацією.

Велике значення маєконтроль виконання рішень, оскільки він може виявити не тільки відхилення від плануу процесі їхнього виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування.Управлінські команди по прийнятому рішенню уточнюються, а якщо необхідно, то і змінюютьсяв найбільш доцільному напрямку. Елементом контролю є зворотній зв'язок. З його допомогоюдо приймаючого рішення надходить інформація, що може ініціювати новий цикл.

Представлена послідовністьпроцесу прийняття рішень відображає логіку управлінської діяльності, а не її складність.На практиці цей процес більш складний і допускає як послідовне так і рівнобіжневиконання ряду етапів, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень. Ефективністьцього процесу багато в чому залежить від методів, якими оперують менеджери при виконаннівсіх необхідних видів управлінських робіт.


Контрольніпитання:

1.        Дайте характеристикупоняттю “процес прийняття рішень”.

2.        Яким вимогамповинне відповідати управлінське рішення.

3.        Як можна описатипроблемну ситуацію.

4.        Що таке критеріївибору рішень і як вони визначаються

5.        Викладетерозходження між рішеннями, прийнятими в умовах визначеності, ризику і невизначеності.

6.        Охарактеризуйтеознаки, по яких можна класифікувати рішення.

7.        Назвіть основніетапи процесу прийняття рішень.

8.        Поясните якезначення має інформація при прийнятті рішень.


6.МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ ТА ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

6.1.Загальна характеристика методів

Методи прийняття рішень– це сукупність розумовихі практичних операцій, використовуваних у процесі управління для з'ясування проблеми,постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, виборуоптимального рішення й організації його виконання. У такий спосіб усю сукупністьзастосовуваних методів можна розділити на три групи:

— методи постановкипроблем;

— методи рішення проблем;

— методи організаціївиконання рішень.

Методи постановкипроблем – забезпечують їх достовірний і найбільш повний опис. Набір методів залежитьвід характеру і змісту проблем, що потребують прийняття рішення. Це методи: збору,збереження, обробки й аналізу інформації (які допоможуть з'ясувати “ Що відбулося”і “З яких причин”); методи фіксації подій, факторного аналізу, порівняння, моделювання.

До методів розробкиваріантів рішень можна віднести: методи збору інформації( вони визначають як можнавирішити проблему і за допомогою яких управлінських дій); використання творчогопотенціалу знань і умінь менеджерів і фахівців для розробки варіантів рішень; методиномінальної групової техніки, метод Дельфі, метод мозкової атаки.

Для добре структурированнихрішень, де можливе використання методів кількісного аналізу й електронної обробкиданих, часто застосовують економіко – математичні методи, що дозволяють прийматиоптимальні рішення, завдяки максимізації чи мінімізації цільової функції. Наприклад,максимізація прибутку, доходів, продуктивності; мінімум витрат, утрат від браку.

Для оцінки варіантівслабко структурованих рішень, застосовують систему зважених критеріїв. Часто використовуєтьсямодель, що дозволяє приймати не оптимальне, а задовільне рішення, що відповідаєпоставленим обмеженням і забезпечує поліпшення проблемної ситуації.

До третьої групи відносятьсяметоди організації виконання рішень, що спрямовані на подолання опору нововведенням,на підвищення зацікавленості працівників в одержанні запланованого результату. Уцю групу входять – методи прямого впливу (наказ, розпорядження, вказівка); методиматеріального стимулювання; проведення зустріч працівників з керівництвом; роз'ясненнясуті прийнятих рішень; методи контролю виконання робіт.

При виборі методунеобхідно враховувати пропоновані до них вимоги. Це практична придатність методу;вартість роботи; результати, одержувані при використанні метода; його вірогідність,стабільність рішення, одержуване за допомогою методу; збалансованість даного методуз іншими на різних етапах формування рішень.

При визначенні складуі виборі методів менеджменту керівники і фахівці користаються комбінацією методів,що найбільшою мірою відповідає особливостям розв'язуваних задач. Оскільки багатовидів управлінської діяльності періодично повторюється і методи їхнього рішеннявідомі, то розробка нових методів охоплює лише частину необхідного інструментарію.Це створює умови для економії часу і засобів, затрачуваних при рішенні управлінськихпроблем.

6.2.Методи експериментування

Одним з найважливішихметодів обґрунтування управлінських рішень є експериментування. Економічний експеримент– науково поставлене дослідження в області економіки, організації, планування чиуправління, що дозволяє спостерігати досліджувані економічні явища в умовах, щоточно можна врахувати, стежити за їхнім ходом, відтворювати їх при повторенні зазначенихумов. Досвід проведення управлінських експериментів дозволяє виділити ряд принципів,дотримання яких забезпечує їхню результативність. Насамперед це цілеспрямованість,тобто підпорядкованість експерименту визначеної цілі, яка науково обґрунтована іконкретно сформульована. Особливу цінність мають багатоцільові експерименти, щоодночасно вирішують комплекс взаємозалежних задач. Другим принципом є елімінувативплив умов і факторів, що спотворюють його хід і результати, тобто забезпечити “чистоту”експерименту. Важливо також дотримувати чіткість і наукову обґрунтованість обранихдля досягнення його цілей. Принциповим є методична розробленість питань виділення,фіксування вихідних факторів і оцінки отриманих результатів. Результатом управлінськогоексперименту може бути:1.    управлінське рішення про прийняття чи про негативну оцінку нововведення,що перевіряється;2.    формулювання, наукове і практичне обґрунтування нових теоретичнихположень в управлінні ;

3.   розвиток системиметодів менеджменту, підвищення їх наукової обґрунтованості.

Вважається, що з допомогою експерименту можна домогтисявпевненості, що прийняте рішення правильне. Однак, це дуже дорогий метод. Тому вінможе бути використаний після всебічного і глибокого розгляду й аналізу. Експериментширокого використовується в маркетингових дослідженнях, при прийнятті організаційних,кадрових рішеннях і т.п.

6.3. Методи моделювання

Основним прийомом оптимізації рішень є моделювання, тобтопроцес побудови і дослідження об'єктів будь-якої природи. Моделі надають можливістьпредставити проблему у формі, яка відображає якості, взаємозв’язок, структурні тафункціональні параметри системи. З цього визначення можна виділити основні властивостімоделей: природа досліджуваного об'єкта може бути матеріальною чи ідеальною; здатністьдосліджуваного об'єкта до відтворення; можливість заміщення об'єкта дослідження;здатність одержати нову інформацію для перенесення її на об'єкт дослідження.

Основні етапи процесу моделювання – постановка задачі,побудова моделі, перевірка її на вірогідність, застосування.

У теорії управління використовується безліч моделей. Нижченадається опис деяких з найбільш розповсюджених:

-     моделі оперативногоуправління. Наприклад, розрахунок оптимального розміру партії виробів і розрахунокоптимального графіка запуску – випуску партії виробів;

-     моделі оперативногорегулювання, дозволяють забезпечити відхилення виробничої діяльності від заданихнормативів у припустимих межах;

-     моделі управліннязапасами використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси іїхню кількість, а також маси готової продукції на складах;

-     моделі технічноїпідготовки виробництвом дозволяють визначити тривалість підготовки виробництва,інтенсивності споживання ресурсів;

-     моделі лінійногопрограмування дозволяють установити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсівміж споживачами. За допомогою лінійного програмування можна складати графіки виробництва,що мінімізують загальні витрати; визначати оптимальний асортимент продукції; встановлюватиоптимальний технологічний маршрут виготовлення виробів; визначати оптимальне сполученняпродуктів на складі; мінімізувати витрати при розподілі робітників;

-     імітаційнемоделювання – це використання пристрою, що імітує реальну ситуацію.

Крім методу моделювання, існує ряд методів, які здатнідопомогти керівнику в пошуках об'єктивно обґрунтованого рішення.

Методи дослідження операцій застосовуються для обґрунтуваннякращого рішення в наступних областях управління – організації виробничих процесівна підприємствах; матеріально – технічного постачання; організації перевезень іінші. Методи дослідження операцій базуються на використанні теорії імовірностей,теорії масового обслуговування, методах динаміки середніх; метод послідовного аналізу,математичного програмування.

Методи прогнозування використовуються для визначення загальногостану економіки; для прогнозування розвитку технології; оптимізації планів, розподілуресурсів, складання міжгалузевого балансу, програмно – цільового планування; розвиткуконкуренції; соціальних прогнозів.

6.4. Методи оцінки

Прийняття рішень, що виступає як вибір одного найкращого/ оптимального / варіанта цілі, способів дії з деякої їхньої безлічі, здійснюєтьсяна основі оцінки та аналізу кожного з них. Оцінка проводиться шляхом порівнянняпоказників, що відбивають властивості й особливості розглянутих варіантів. Оцінкаі аналіз притаманний усім видам діяльності і спрямовані на об'єктивне зважуваннягосподарських ситуацій, усього комплексу виробничих і соціальних зв'язків. Самеаналіз покликаний на ділі забезпечити глибоке пізнання процесів і явищ у ході реалізаціїзадач управління.

Для правильного вибору найкращого варіанта рішень необхідноуключити всі можливі варіанти досягнення цілі; установити об'єктивні обмежуючі рішення,щоб можна було її виразити чисельно; передбачити наслідки реалізації обраного варіантарішення; враховувати взаємозв'язки між показниками, що характеризують можливі варіантирішення.

При виборі варіанта рішення варто орієнтуватися на критерійефективності. Для будь-яких управлінських рішень критерій повинний бути єдиним івиражати економію суспільної праці на одиницю продукції. Про ефективність прийнятихрішень можна судити по витратах ( В ) на їхнє здійснення й одержуваних результатам( Р ). У залежності від конкретних умов оптимальним варіантом вважається той, уякого найбільший результат при однакових з іншими витратами чи який забезпечує рівніз іншими варіантами результати, але на його здійснення необхідні найменші витрати.

Найчастіше ці два показники при оцінці розглянутих варіантіврішення вивчаються в зіставленні. Відношення витрат до результату показує питомувеличину витрат, що приходяться на одиницю одержуваного результату, а результатудо витрат – відбиває результат одержуваний з одиниці необхідних витрат.

Оцінюючи варіанти прийнятого рішення варто розрізняти “ефект”і “ефективність”. Ефект представляє собою абсолютне перевищення результатів надвитратами

Е = Р – В                                                                                       (6.1)

Відносна величина ефекту є ефективністю.

Еф = ( Р – В ) / В                                                                           (6.2)

Дерево рішень — ще один з популярних методів, використовуванийдля вибору найкращого напрямку дій з наявних варіантів.

Дерево рішень – це схематичне представлення проблеми прийняттярішень. Воно дає можливість керівнику врахувати різні напрямки дій, співвіднестиз ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм імовірністю,а потім порівняти альтернативи. Цей метод дозволяє порівняти можливі альтернатививізуально. Метод можна використовувати в застосуванні до складних ситуацій, колирезультат прийнятого даного рішення впливає на наступні.

Наступним методом, який дозволяє оптимізувати управлінськірішення є платіжна матриця. Платіжна матриця – це один з методів статистичної теоріїрішень, метод, що може допомогти керівнику у виборі одного з декількох варіантів.Він особливо корисний, коли керівник установить, яка стратегія в найбільшій мерібуде сприяти досягненню цілей.

Платіж являє собою грошову винагороду, що є наслідкомконкретної стратегії в сполученні з конкретними обставинами. Якщо платежі представитиу формі таблиці ми й одержуємо платіжну матрицю. У матриці показана залежність платежувід визначених обставин. У цілому платіжна матриця корисна, коли:

1.   мається обмеженечисло альтернатив чи варіантів стратегії для вибору між ними;

2.   те, що можетрапитись з повною визначеністю невідомо;

3.   результатиприйнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події вдійсності мають місце.

Крім того, керівник повинний мати можливість об'єктивноїоцінки імовірності релевантних подій і розрахунку очікуваних значень такої імовірності.

6.5. Форми участі в процесі прийняттярішень

 

Прийняття рішень – обов'язок кожного менеджера, і разомз тим це процес, що протікає у групах. Процес прийняття рішень може здійснюватисяв комітетах, робочих групах, відділах, неформальних коаліціях тощо. Керівники маютьможливість регулювати ступінь і форми участі співробітників у процесі прийняттярішень. Найчастіше використовують три основних форми: інтерактивна група, номінальнігрупи і групи Дельфі. Кожна з них має особливі характеристики, що дозволяє вибиратинайбільш прийнятну у визначеній ситуації.

Інтерактивні групи – це наради залучених до процесу прийняттярішень співробітників, перед якими поставлена конкретна ціль і задача. Лідер викладаєсуть проблеми і пропонує висловити свою думку. Дискусія носить неформальний характер.У ході бесіди пропонуються й оцінюються можливі варіанти. Якщо учасники не приходятьдо єдиної думки, то рішення приймається голосуванням. Це не ефективний спосіб прийняттярішення, тому що на учасників голосування можна оказувати вплив, учасники голосуванняможуть формувати фракції і міняти рішення у свою користь.

Номінальні групи. Вони засновані на принципі обмежень міжособистихкомунікацій. Достоїнством даної техніки є те, що члени груп мають рівні права іможливості в обґрунтуванні свого варіанта рішень. Для забезпечення рівності роботаномінальної групи жорстко структуризується:

1.   кожен учасниквикладає свої ідеї і пропонує рішення в письмовій формі;

2.   визначаєтьсяпорядок представлення ідей кожного учасника всієї групи. Основні положення записуютьна дошці. Дискусія не починається поки кожен учасник не виступить і не представитьсвої ідеї;

3.   після ознайомленняпочинається відкрите обговорення з метою уточнення й оцінки пропозицій. Ця частинароботи носить неструктурований і спонтанний характер;

4.   проводитьсятаємне голосування, у якому кожен учасник голосує за визначене рішення. Проект,що одержав більшість голосів, приймається за основу рішення.

Групи Дельфі виключають особисті зустрічі й обговоренняучасників груп. Тим самим забезпечується незалежність думок. Членам груп пропануєтьсявідповісти на детально сформульований перелік питань по розглянутій проблемі; коженучасник відповідає на питання незалежно анонімно; результати відповідей узагальнюютьсяв спеціальному резюме – інтегральному документі, що містить усі пропоновані варіантирішень; кожен член групи одержує копію цього документа, з урахуванням його змістуодержує можливість відкоригувати свої пропозиції; процес одержання запитальникаі збору результатів продовжується доти, поки учасники не досягнуть консенсусу.

Контрольні питання:

 

1.        Як роль методівприйняття і оптимізації управлінських рішень?

2.        Наведіть класифікаціюметодів прийняття управлінських рішень.

3.        Яким вимогамповинні відповідати методи прийняття та оптимізації рішень?

4.        Яке призначенняметодів постановки проблем?

5.        Які засобиможна віднести до методів розробки варіантів рішень?

6.        Які методивпливу можна використовувати при організації виконання рішень?

7.        Дайте характеристикуметоду моделювання?

8.        Яка областьзастосування методу експериментування?

9.        Що таке експериментування?

10.     Які особливостіметодів колективного рішення проблем?


7.СИСТЕМА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

7.1.Інформаційне забезпечення менеджменту

 

Одним з найважливіших інструментів менеджменту являєтьсяінформація. Під інформацією в управлінні слід розуміти сукупність відомостей пропроцеси, що протікають як в організації так і за її межами, і які являються основоюприйняття управлінських рішень. Інформаційне забезпечення менеджменту складаєтьсяз збору, нагромадженні, переробці, збереженні, пошуку, передачі інформації необхідноїдля прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Від рівня реалізації даних процесівзалежить ефективність систем управління організацією. Інформація використовуєтьсядля: спостереження за ходом роботи й оцінки її ефективності; одержання сигналу пронеобхідність втручання в процес роботи керованої системи; перевірки виконання йоцінки отриманих результатів; вироблення стратегії і тактики функціонування організації;планування нововведень; прогнозування ринкових процесів та інше.

Зміст кожної конкретної інформації визначається потребамивідповідних управлінських ланок і управлінських рішень, що приймаються, а такожнеобхідним рівнем якості інформації. У число значимих відмітних властивостей інформаціївходять час, зміст і форма ( рис. 7.1.).

Для сучасних умовхарактерне застосування високоефективної інформаційної системи, заснованої на використанніновітніх технічних засобів автоматизованої обробки цифрової і текстової інформації,програмного забезпечення і людських ресурсів, внутрішніх і зовнішніх каналів зв'язку.

Основними компонентами інформаційної системи є банк і базаданих. Банк даних – комплекс, що включає спеціальні структури організації інформації,алгоритми, спеціальні мови, програмні і технічні засоби, що забезпечують створенняй експлуатацію систем нагромадження інформації, її відновлення, коректування і багатоаспектневикористання. Основні вимоги до банку даних: интегрованість баз даних і

цілісність кожної з них; незалежність; мінімальна надмірністьзбережених даних; здатність до розширення. Ефективне функціонування банку данихприпускає забезпечення захисту даних від несанкціонованого доступу чи випадковогознищення збережених даних. Користування банком даних прискорює процес одержанняінформації і забезпечує можливість вибору оптимального рішення.

/>                              

                               Час:

                         — своєчасність

                         — терміновість

                         — періодичність

                         — актуальність

            

 Зміст:  форма:

 - точність — чіткість

 - доцільність — деталі

 - повнота — показність

 - оптимальність — щільність            

Рис.7.1. Характеристика високоякісної інформації

База даних є сховищем спеціально організованих і логічнозв'язаних інформаційних елементів. Це інформаційна модель керованого об'єкта. Вонаскладається із самих даних, що характеризують діяльність організації в цілому іїї підрозділів, а також свідомостей щодо усіх факторів, які впливають на стан ітенденції розвитку організації. Набір статистичних показників для бази даних ретельнорозробляється й уточнюється, безупинно обновляється на систематичній основі.

Управлінська інформаційнасистема ( ІС ) являє собою сукупність інформаційних процесів для задоволення потребв інформації різних рівнів прийняття рішень. Відома безліч способів класифікаціїІС і один з них – класифікація по рівнях управління.

Нові інформаційнітехнології дозволяють проводити збори управлінської команди в кіберпросторі, пропонуютьнові способи візуалізації інформації, сприяють появі різноманітних підходів до діагностуванняпроблем, прискорюють процеси прийняття складних рішень. Системи підтримки прийняттярішень, географічні ІС, інтегровані ІС, корпоративні мережі дозволяють здійснитизначні зміни в організації праці, істотно змінюють бізнес процеси, відкривають новіможливості .

Таблиця 7.1

Основні види інформаційних систем Операційні ІС – обробляють інформацію, що отримана в ході бізнес-операцій на нижчих рівнях організації. Інформаційні системи менеджменту — забезпечують прийняття рішень вищим рівнем менеджменту. Інші інформаційні системи – забезпечують здійснення поточних операцій на різних рівнях. 1. Системи обробки трансакцій реєструють, накопичують, трансформують дані про бізнес операції і генерують необхідну документацію. 1. Інформаційні системи звітності забезпечують інформацію у формі звітів, необхідних для прийняття повсякденних рішень. 1. Системи підтримки групових рішень – це інтерактивна комп'ютерна система, що забезпечує прийняття групових рішень. 2. Системи контролю над виробничими процесами здійснюють моніторинг і контроль трансформаційних процесів. 2. Системи підтримки прийняття рішень забезпечують необхідну в процесі прийняття рішень інтерактивну підтримку. 2. Експертна система сприяє рішенню проблем у вузьких областях діяльності. 3. Офісні автоматизовані системи дозволяють прискорити офісні процедури, сприяють поліпшенню комунікацій і росту продуктивності. 3. Інформаційні системи виконавчого керівництва забезпечують вищих менеджерів спеціальною інформацією

Глобальна мережа Internet і корпоративні мережі, мобільний зв'язок– це мінімальні стратегічні рішення, що дозволяють зберегти конкурентноздатністьорганізації, домогтися підвищення продуктивності і дієвості контролю, адекватнореагувати на зміну зовнішнього середовища.

Управління потребуєефективного обміну інформацією. Такий обмін називається комунікацією. Комунікаціята інформація це різні, але пов’язані між собою поняття. Комунікація визначаєтьсяяк передача не просто інформації, а її значення, суті за допомогою символів.

Комунікації маютьвелике значення для забезпечення успіху організації, тому що якісний обмін інформацією– це основна умова прийняття усіх видів управлінських рішень. Здійснення комунікаційназивають зв’язуючим процесом. В процесі обміну сторони грають активну роль: одна– представляє інформацію, а друга – її використовує. Головна проблема комунікації– забезпечення це розуміння інформації, яка являється предметом повідомлення. Можнавиділити такі види комунікацій: між організацією і середовищем, що її оточує; комунікаціїміж різними рівнями управління; комунікації між підрозділами; комунікації між керівникомта підлеглими; комунікації між керівником та робочою групою; неформальні комунікації.

Обмін інформацієюміж двома і більше людьми називається комунікаційним процесом, який складаєтьсяз характерних елементів та етапів. В процесі обміну інформацією можна виділити чотирибазових елемента:

1. відправник, цеособа яка генерує та передає інформацію;

2. повідомлення, цеінформація яка представлена у вигляді символів;

3. канал, це засібпередачі інформації;

4. одержувач, це особа,для якої інформація призначена і яка буде її використовувати.

При обміні ін формацієювідправник і одержувач проходять декілька етапів. Модель процесу комунікації приведенана рис. 7.2.

/>

Рис. 7.2 Модель процесуобміну інформацією

Для підвищення якостіуправління необхідна постійно удосконалювати процес комунікацій: пояснювати та обґрунтовуватисвої ідеї до початку їх передачі; налагоджувати якісний зворотній зв’язок; слідкуватиза своїми жестами і інтонацією; передавати повідомлення на мові, яка зрозуміла партнеру;бути чуйним до робітників. Удосконалення комунікацій в організаціях здійснюєтьсяза допомогою: раціоналізації структури комунікаційного процесу; регулювання інформаційногопроцесу; удосконалення документообігу; ефективне використання графічних засобів;удосконалення зворотного зв’язку та інформаційних технологій.

7.2.Документальне забезпечення менеджменту організації/>

Документальне забезпечення процесів управління являє собоюсистему операцій, спрямованих на рішення двох задач:

- перша з нихзв'язана зі створенням документів, визначенням їхньої форми і змісту виходячи зпринципів раціонального документування інформації;

- друга задачаполягає в обслуговуванні всіх ланок підприємства документованою інформацією, необхідноїдля виконання їх функцій.

Зміст документів визначається безпосередньо в процесі виконанняорганізаційно-адміністративних і аналітико-конструктивних операцій по кожній функціїуправління. У змісті документа можна виділити дві частин: перша – не формалізованачастина, що вимагає спеціального продумування і рішення в кожнім окремому випадку;друга – формалізована частина, що може бути заздалегідь продумана і вирішена длябагаторазового використання. Уніфікація формалізованої частини змісту документіві застосування технічних засобів, що забезпечують цю уніфікацію, — один з найважливішихнапрямків удосконалювання документального забезпечення процесів управління.

Обслуговування всіх ланок апарата управління необхідноюїм документованою інформацією можна розділити на дві фази: до першого відносятьсяоперації оформлення оригіналів документів, їхнє копіювання, розмноження, реєстрація,контроль; у другу фазу входять операції транспортування, збереження, прийом і видачадокументів. Усі ці операції з документами в даний час прийнято відносити до сфериділоводства.

Документальне забезпечення є невід'ємною частиною будь-якоїфункції управління, оскільки жодна з них не може обійтися без підготовки, передачі,оформлення, збереження і використання документів. У загальному обсязі робіт з виконанняфункцій управління ці операції займають 25-30%, впливають на оперативність, економічністьі надійність роботи апарата управління.

Особливістю документального забезпечення є те, що вономає справу з будь-якими видами документів, що обертаються на підприємстві, незалежновід їхнього характеру, функціонального призначення, змісту й інших властивих їмособливостей.

Використання інформації, що міститься в документах, супроводжуєтьсявиконанням значного обсягу технічних операцій, безпосередньо не зв'язаних власнезі змістом самої інформації. Усі документальні матеріали у визначеному порядку піддаютьсяреєстрації, оформленню, транспортуванню, обліку, контролю виконання, збереженнюі пошуку. Таким чином система документального забезпечення процесів управління повиннамістити в собі як операції, що відносяться до діловодства, так і операції підготовкидокументів у тій їхній частині, що може бути формалізована для багаторазового використання.Мається на увазі виділення з дій над документами таких, на які поширюється рядзагальних правил, що відносяться до всіх документів того чи іншого типу.

Правила виконання операцій з документами являють собоюпроцедури по документальному забезпеченню. Оскільки значна частина цих операційвідноситься до традиційного поняття діловодства, представляється доцільним зупинитьсяна деяких питаннях удосконалювання системи діловодства на підприємстві і зв'язанихз нею процедур.

Основними вихідними документами при побудові процесів діловодствана підприємстві є ЄДСД і державні стандарти управлінської документації.

ЄДСД містить основні положення, норми і правила, що визначаютьі регламентують постановку діловодства в організації. В області організації документообігупередбачаються наступні основні принципи: централізація технічних операцій з документами,регулювання руху документів усередині підприємства, попередній розгляд документів,що надходять, упорядкування документопотоку.

При встановленні порядку реєстрації документів враховуютьсятакі вимоги, як однократність реєстрації, карткова форма реєстрації, уніфікаціяреєстраційної картки, єдиний облік ініціативного і відповідного документів, використанняреєстраційних карток для обліку, контролю, пошуку й аналізу документів.

Діловодний контроль має на меті забезпечити своєчасне використаннярішень, що містяться в документах. З цією метою встановлюються категорії документів,що підлягають обов'язковому контролю, і терміни їх виконання, а також вводятьсяуніфіковані форми довідок для обліку й аналізу виконання документів.

Однієї з головних задач системи документоведення є правильнеугруповання виконаних документів у справи відповідно до їхньої номенклатури. Формулюваннянайменувань розділів, підрозділів і справ ґрунтується на попередній класифікаціїділянок і складу документів підрозділів і підприємств у цілому. Усередині справидокументи систематизуються або в послідовності рішення питання або в хронологічному,алфавітному чи нумераційному порядку.

Підготовка документів до наступного збереження і використанняохоплює комплекс робіт з ними на завершальному етапі циклу їхнього звертання. Сюдивідносяться: робота експертної комісії, що визначає необхідність і термін збереженнядокументів; оформлення обкладинок справ і складання описів документальних матеріалів;передача документів в архів; знищення непотрібних документів (за витіканням термінуїхнього збереження).

Система документування (як і діловодства) повинна регламентуватитакож рішення питань організації праці працівників, зайнятих виконанням цієї функції:побудова діловодних (документаційних) служб, розмежування функцій підрозділів, посадовийі чисельний склад відповідного персоналу, упровадження прогресивних норм у документуванні.

Передбачається механізація всіх основних робіт з документами,починаючи з їхнього складання (одержання) і кінчаючи оформленням справ на основістворення різних варіантів типових комплектів технічних засобів, а також типовихпроектів раціональної організації адміністративно-управлінських робіт.

7.3. Технічні засоби в інформаційній системі/>

Сучасні організації оснащені великою кількістю універсальнихі спеціалізованих засобів обчислювальної техніки й оргтехніки. При цьому загальнатенденція складається в об'єднанні різних і навіть різнорідних технічних засобіву мережні структури. У такий спосіб відбувається інтеграція сфери обробки інформаціїз виробничою сферою, що дозволяє оперативно і гнучко реагувати на зміну виробничоїситуації і прогнозувати її, чим створюється можливість повного використання потенціалусучасних технічних засобів і засобів обчислювальної техніки. Ієрархічний принциппобудови комплексів технічних засобів забезпечує можливість прийняття рішень нижніминайбільш близькими до виробництва рівнями ієрархії.

У сучасних інформаційних системах використовуються наступнівиди обчислювальної техніки: ЕОМ великогабаритні і персональні; мікропроцесори;засоби телекомунікацій; електронні друкарські машинки і композери, термінальні пристроїз убудованими мікро ЕОМ; засоби автоматизованої обробки текстової інформації.

У сучасних умовах ЕОМ використовують для обробки як цифровийтак і нечислової інформації, а також текстової і графічної інформації.

У системі оперативного керування міні ЕОМ використовуютьсядля: розробки оперативних планів і контролю за їхнім виконанням; контролю руху запасівматеріалів; розрахунку заробітної плати; контролю за надходженням замовлень; аналізуданих про збут продукції; реєстрації платежів, що надходять; ведення обліку і звітності;для перевірки якості продукції і інше.

У сучасних умовах одержало розвиток використання ЕОМ дляавтоматичного друкування тексту з голосу без участі друкарки. У результаті на 60-70%скоротилися витрати на введення інформації.

Розвиток систем телекомунікацій дозволило об'єднати всітехнічні засоби цифрової і текстової інформації в єдину внутрифірмову систему. Найбільшефективної вважається система інформації, заснована на одночасному використанніобчислювальної техніки і засобів автоматизованої обробки текстової інформації. Автоматизованісистеми швидкого пошуку і видачі інформації створюються для збереження великогочисла різних документів і полегшення користування ними.

До засобів підвищення рівня автоматизації адміністративно-управлінськоїпраці відносяться: здійснення записів; пошук матеріалів і документів; розкладкакопій документів по відповідним досьє.

До нових технічних засобів автоматизації конторської праціможна віднести: копіювальні пристрої з убудованою мікро ЕОМ для автоматизації процесукопіювання і розсилання документів; електронні друкарські машинки і композеры дляавтоматизації процесу передруку документів і матеріалів; інформаційна база данихдля збереження текстів різних матеріалів чи їхніх індексів, для скорочення часуна їхній пошук; телекомунікаційний зв'язок, що забезпечує тісну систематичну взаємодіюі координацію діяльності керівників підрозділів; фотоскладальну техніку, пристроїоптичного зчитування; електронну пошту; диктофонну техніку.


Контрольні питання:

1.        Дайте визначенняпоняттю інформація та інформаційне забезпечення менеджменту.

2.        Сформулюйтеосновні вимоги до інформації.

3.        Які засобикласифікації інформаційних систем вам відомі?

4.        Наведіть характеристикубанку і бази даних.

5.        Які задачівирішує документальне забезпечення організацій?

6.        Які види обчислювальноїтехніки використовуються в сучасних інформаційних системах?

7.        Дайте характеристикупроцесу комунікації в менеджменту.

8.        Назвіть причининеефективних комунікацій.

9.        Які засобиудосконалення комунікацій вам відомі?


РозділІІІ

ФУНКЦІЇМЕНЕДЖМЕНТУ

 

8.СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

У менеджменті питанняпро функції управління займає центральне місце. Через функції розкривається сутністьта зміст управлінської діяльності на усіх рівнях. Виділення в менеджменті окремихфункцій – це об’єктивний процес, який обумовлений складністю управління і є результатомдиференціації цілеспрямованого впливу на об’єкт управління, а також розподілу таспеціалізації праці в сфері управління. Функції управління – особливий вид діяльності,що виражає напрямки цілеспрямованого впливу на відносини людей в процесі виробництва.Вони відповідають на питання, хто що робить або повинен робити в системі управління.Склад функцій управління забезпечує ефективну реакцію на всі зміни у системі управління,їх необхідно узгодити по часу, по місту виконання, між рівнями та ланками управління.

Вперше функції булиописані французьким практиком та вченим А.Файолем у 1916 році – планування, організація,контроль, лідерство. Процес взаємозв’язку цих функцій показаний на рис. 8.1.

Ускладнення взаємодіїз зовнішнім оточенням дозволяє сьогодні вже говорити про більшу кількість загальнихфункцій управління – установка цілей, розробка стратегії, планування, маркетинг,підприємництво, фінанси, організація, виробництво, контроль, координація, інновації,інформація, соціальне управління.

8.1.Сутність стратегічного управління

У сучасних умовахконкуренції і швидко мінливої ситуації кожна організація повинна не тільки реагуватина зміни, що відбуваються, але і свідомо керувати змінами на основі обґрунтованійпроцедури їхнього передбачення, реагування, пристосування до цілей організації,до зовнішніх умов. Тому і виникла необхідність принципово нового підходу до управління– до стратегічного управління.

/>

Рис. 8.1. Процес менеджменту

Слово “стратегія”грецького походження й означає “мистецтво розгортання військ до бою”. Однак цейтермін з 60-70-х років широко узвичаївся.

Стратегія – це набірправил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень.

Стратегічне управлінняможна визначити як управління організацією, що спирається на людський потенціаляк її основу; орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів; здійснює гнучкерегулювання і своєчасні зміни в організації, що дозволяє домогтися конкурентнихпереваг, а в сукупності — досягати мети в довгостроковій перспективі. Для стратегічногоуправління характерний погляд з майбутнього в сьогодення і можливість реагуватина зміни в зовнішньому оточенні для того, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому.

Однак стратегічнеуправління не є універсальним методом, який можна використовувати в будь-яких ситуаціяхі для рішення будь-яких задач. Тому, що стратегічне управління

-    не може точноописати майбутнє, а дає тільки якісні рекомендації до того, яку позицію зайнятина ринку, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити;

-    не може бутизведене до набору процедур і схем, у нього немає описової теорії його можна представитияк філософію чи ідеологію бізнесу і менеджменту;

-    вимагає великихвитрат часу і величезних зусиль для того, щоб цей процес почав існувати;

-    підсилює негативнінаслідки помилок стратегічного передбачення;

-    вимагає створенняпідсистеми стратегічного виконання: організаційної культури, системи мотивації йорганізації праці, гнучкості в організації і інше.

8.2.Процес стратегічного планування/>

 

Планування стратегії організації, з одного боку, є підсистемоюстратегічного управління, а з інший це основа процесу стратегічного планування.

Стратегічне планування– це процес формування місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій длявизначення й одержання ресурсів і їхнього розподілу з метою забезпечення ефективноїроботи організації в майбутньому. Його основна задача полягає в забезпеченні нововведеньі змін в обсязі достатньому для адекватної реакції на зміни в зовнішнім середовищі.У результаті встановлюються загальні напрямки, що забезпечать ріст і закріпленняпозицій організації.

Процес стратегічногопланування вимагає наявності формальних і неформальних процедур, що допоможуть прилучитидо стратегічного мислення широке коло керівників і фахівців середньої ланки. Етапистратегічного планування представлені на рис. 8.2.

Зі схеми випливає,що перша стадія – оцінка керівниками організації її поточного положення, аналізїї місії, цілей і стратегії. Для того щоб ідентифікувати фактори, що впливають наположення організації, проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища,у результаті якого може виникнути необхідність коректування місії, цілей, стратегійна різних організаційних рівнях. Так стратегія корпоративного рівня визначає організаціюв цілому вона фокусується на питаннях взаємодії з зовнішнім середовищем і відповідаєна запитання: яким бізнесом варто займатися. Стратегія на рівні підрозділів визначаєприйоми і методи поліпшення конкретних позицій підрозділів на своїх ринках. Стратегіяфункціонального рівня включає прийняття рішень в області фінансів, маркетингу, виробництва,інновацій, управління персоналом. Три рівні стратегічного управління взаємозалежні.Ефективність їхньої інтеграції багато в чому визначає успіх організації в цілому.І завершальною стадією стратегічного планування є впровадження нової стратегії.

Ідентифікація сильнихі слабких сторін організації, а також можливостей та загроз, що впливають на неїпроводиться за допомогою ситуаційного аналізу. Інформацію про зовнішні можливостіі погрози можна одержати з різних джерел: від покупців, постачальників, банкірів,консультантів, зі звітів державних органів, спеціалізованих фірм та інше. Інформаціюпро сильні і слабкі сторони організації менеджери одержують зі звітів, бюджетів,звітів про прибутки і збитки, опитувань працівників.

Аналіз зовнішньогосередовища.

Зовнішнє середовище – це все те, що оточує організацію і впливаєна неї. Його оцінюють, використовуючи три групи факторів:

1)   зміни, що впливають на окремі складові існуючої стратегії;

2)   фактори, що представляють погрозу для існуючої стратегії;

3)   фактори, які сприяють виконанню цілей.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища являє собою дослідженнярезультати якого дають можливість одержати відповіді на питання, життєво важливіпри виробленні стратегії:

1.    Де зараз знаходиться організація?

2.    У якому напрямку їй треба рухатися і де вона повинназнаходиться в майбутньому?

3.    Що необхідно зробити, щоб організація зайняла те положення,що планується керівництвом? Які ресурси для цього знадобляться?

У процесі дослідження звичайно виділяють сім самостійних групфакторів зовнішнього оточення: економічні фактори, політичні, ринкові, технологічні,міжнародні, конкуренції і соціального поводження.

1.   Економічні фактори. Найбільш важливимиз них є: купівельна спроможність населення, темпи інфляції чи дефляції, рівень зайнятості,міжнародний платіжний баланс, стабільність грошової одиниці за рубежем і податковаполітика. Чисельні значення цих показників загальновідомі, постійно діагностуютьсяй оцінюються. Задачею дослідників є визначення їхнього впливу на роботу підприємства,тому що той самий показник може оказувати на різні фірми як позитивний, так і негативнийвплив. Наприклад, під час спаду галузь, що випускає автозапчастини, процвітає, томущо споживачі віддають перевагу не покупці нового, а ремонту старого автомобіля.

2.   Політичні фактори. Державна політикавідноситься до інтересів усіх без винятку підприємств. На рівні уряду і парламентувона виражається через закони і підзаконні документи, податки, кредитування великихпроектів, угоди з іншими країнами і появою в зв'язку з цим нових ринків збуту продукції.Невеликим підприємствам доцільно приділити особливу увагу співробітництву з місцевоювладою, постійно бути в курсі їхніх поточних справ і при необхідності брати участьу рішенні окремих питань, що знаходяться у колі інтересів підприємства.

3.   Ринкові фактори. Найбільше занепокоєнняпідприємствам доставляє мінливість ринкового середовища, причому ці зміни можутьробити як позитивний, так і негативний вплив на реалізацію стратегічного плану.Приймаючи в увагу різноманіття інтересів підприємств, можна з упевненістю затверджувати,що ринкові фактори охоплюють усі сфери виробництва в широкому змісті цього поняття.До основних, загальних для всіх підприємств, відносяться наступні: зміни демографічнихумов, життєві цикли товарів і послуг, доходи населення, їх динаміка і розподіл,стан ринків збуту, гострота конкуренції в галузі.

4.   Технологічні фактори. Вони по-різномуможуть впливати на різні сфери підприємництва. Використання досягнень науково –технічного прогресу і нових технологій може за дуже малий проміжок часу вивестипідприємство на рівень світового лідера або поставити його в зовсім безнадійне положення,що веде до руйнування. Усе залежить від того, хто і як скористається плодами науково- технічного прогресу.

5.   Міжнародні фактори. Багато хтодумають, що аналіз впливу міжнародної політики – доля тільки великих корпорацій,що діють на міжнародному ринку. Однак це не так. Зараз багато малих підприємствберуть участь у міжнародній торгівлі, ринки збуту стають усе більш інтернаціональними.Крім того, міжнародні потрясіння (війни, великі стихійні лиха), а також спортивнізмагання міжнародного масштабу можуть зробити дуже великий вплив на діяльність будь-якогопідприємства. Цей вплив буде здійснюватися через курси валют, вартість сировини,звуження чи розширення ринку.

6.   Фактори конкуренції. Професор М.Портер виділяє чотиридіагностичних елемента

— аналіз майбутніх цілей конкурентів;

— оцінка поточної стратегії конкурентів;

— огляд передумов у відношенні конкурентів до галузі, у якійфункціонують компанії;

— поглиблене вивчання сильних і слабких сторін конкурентів.

По суті, потрібно відповісти на чотири питання:

1.   Чи задоволені конкуренти дійсним положенням?

2.   Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії вони почнуть?

3.   У чому уразливість конкурентів?

4.   Що може спровокувати відповідні дії з боку конкурентів?

7.   Фактори поводження. Ступінь впливуцих факторів визначається специфікою підприємства, характером продукції, що випускається,чи послуг. До найбільш важливих у даний час варто віднести активізацію асоціаційпо захисту прав споживачів і настрої в суспільстві стосовно підприємництва. Організаціяповинна не тільки фіксувати зміни соціального середовища, але і сама змінюватися,пристосовуватися до цих змін суспільні цінності, установки, відносини,

Аналіз внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище являє собою систему показників, що характеризуютьдіяльність підприємства. Метою аналізу є виявлення сильних і слабких сторін длястратегічного планування.

Сильна сторона – це позитивні внутрішні характеристики організації,що можуть бути використані для досягнення цілей.

Слабка сторона – внутрішні характеристики, що негативно впливаютьчи організовують її діяльність.

У ході аналізу внутрішнього середовища оцінюються організаційнаструктура, компетентність і якість менеджменту, характеристики людських ресурсів.

Отримані дані дозволяють зіставити сильні і слабкі сторони організаціїз достоїнствами і недоліками конкурентів.

8.3. Формулювання стратегій

У результаті досліджень визначена місія організації, сформульованіцілі, систематизовані матеріали по аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів.Цього досить для формулювання стратегій, їх завжди буде декілька, тому що наявнав розпорядженні керівництва інформація в силу відомих причин неоднозначна і не достатньовизначена. Поставлені цілі можна досягти різними способами, це і є стратегія в спрощеномурозумінні. Задачею керівництва є формування стратегії і вибір оптимальної. Це центральниймомент стратегічного планування.

При формуванні стратегії варто керуватися тими ж принципами,що і у відношенні цілей, а саме:

1.Стратегія повинна бути сформульована по можливості коротко,без зайвого цифрового матеріалу.

Таблиця 8.1

Перелік можливих сильних і слабких сторін організації

Виробництво Фінанси Маркетинг

Вік устаткування

Система закупівель Контроль якості

Продуктивність

Норма прибутку

Співвідношення власних і позикових засобів

Обсяг запасів

Норма повернення

інвестицій

Кредитоспроможність

Канали розподілу

Частка ринку

Ефективність реклами

Задоволення покупців

Якість продукції

Рівень сервісу

Менеджмент і

організація

Людські ресурси

Наукові дослідження

й розробка

Якість менеджменту

Якість персоналу

Ступінь централізації

Організаційні структури

Системи планування, інформації і контролю

Досвід і освіта працівників

Відношення з профспілками

Плинність кадрів і частота прогулів

Задоволення від праці

Скарги

Прикладні дослідження

Можливості лабораторій

Програма досліджень

Розробка нових

продуктів

Розробка нових

технологій

2.Стратегія повинна бути зрозумілою для всіх працівників.

3. Основні положення стратегії не повинні допускати різночитаньі різних тлумачень.

4. Положення стратегії повинні бути доведені до зведення всіхпричетних до її вибору керівників у явному виді.

5.Формулюючи стратегію, варто пам'ятати про її життєвий цикл,що іноді досягає 10 років.

З усього різноманіття стратегій можна вибрати чотири основнітипи: обмежений ріст, ріст, скорочення і комбінація стратегій.

1.   Обмежений ріст – стратегія більшості фірм, коли плануванняцілей проводиться від досягнутого з виправленням на інфляцію. Легкий, зручний, меншризикований спосіб дій.

2.   Стратегія росту застосовується в галузях, що швидкорозвиваються, з мінливою технологією.

3.    Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого,скорочення і переорієнтація. Застосовуються при економічному спаді і для порятункуорганізації. Використовуються коли потенціал різко погіршується.

4.   Комбінація типів являє собою конгломерат із трьох вищезгаданих:її використовують великі фірми, що активно діють у різних галузях.

Кожна з представлених вище стратегій являє собою базову стратегію,що у свою чергу має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватисяшляхом придбання іншої форми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортиментупродукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація,відсікання зайвого. Базові стратегія являються варіантами загальної стратегії іу процесі доведення наповнюється конкретним змістом.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічнихальтернатив і їхньої оцінки. До них можна віднести матрицю " можливостей потоварам і ринкам", вона дає уяву про концепцію загальної стратегії (рис. 8.3).

Існуючі ринки Нові ринки Товари Існуючі

I

Стратегія — «поліпшувати те, що вже робиться»

II

Стратегія

розвитку ринку

Нові

III

Стратегія розробки нових продуктів

IV

Стратегія

диверсифікованості

Рис. 8.3. Матриці можливостей за товарами / ринками

Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Квадрант 1 показує направленість на існуючіринки шляхом маркетингових досліджень, впровадженні конкурентоспроможних цін, активноїреклами, інтенсифікації просування товарів.

Квадрант 2 показує спрямованість на утвореннянових ринків для традиційної продукції: проникнення на нові географічні ринки, абона нові сегменти ринку, інтенсифікація реклами.

Квадрант 3 – означає направленість стратегіїна розробку нових продуктів для давно освоєних ринків. Ця стратегія ефективна колипродукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікуєстарі товари поліпшеної якості.

Квадрант 4 – така стратегія використовуєтьсядля того, щоб не допустити залежності від одного продукту, або одного асортиментногонабору продуктів, тому передбачається розробка нових товарів і нових ринків.

Як показує досвід, керівники найчастіше використовують комбінаціюцих стратегій.

Після того як стратегії сформульовані необхідно провести аналізальтернативних варіантів для того, щоб вибрати оптимальний. Стратегічний вибір повиненвідповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори, як ризик,досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу.

 Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічніальтернативи розвитку організації і серед них розроблена Бостонською консультаційноюгрупою спеціальна матриця (БКГ).

Відносна частка на ринках Висока Низька Зростання обсягу попиту Високий

«Зірки»

Швидкий ріст

«Дикі кішки»

Нові підприємства зв'язані з високим ризиком, деякі

стають зірками

Низький

«Дійні корови»

Золоте молоко для фінансування Диких кішок і собак

«Собаки»

Не потребують інвестицій. Якщо приносять прибуток можна їх зберегти.

Рис. 8.4. Матриця БКГ

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється шляхом аналізутих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досягненняцілей організації. Подальша оцінка здійснюється по наступним напрямкам.

По — перше, проводиться оцінка відповідності обраної стратегіївимогам і стану оточення – чи зв'язана стратегія з вимогами основних суб'єктів,чи враховані фактори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з'являться новіконкурентні переваги і т.п.

По-друге, оцінка відповідності обраної стратегії потенціалуі можливостям організації дозволяє пов’язати обрану стратегію з можливостями персоналу,з існуючою організаційною структурою.

По-третє, проводиться оцінка виправданості ризику, що дозволяєустановити негативні наслідки і можливий результат.


Контрольні питання.

1.        Чим викликана потреба організацій у стратегічному плануванніі управлінні.

2.        Що таке стратегічне управління і які задачі воно вирішує?

3.        Назвіть етапи стратегічного планування і дайте їм характеристику.

4.        Які фактори досліджують при аналізі зовнішнього середовища?

5.        Яка мета аналізу сильних і слабких сторін організації?

6.        У чому виявляється принцип адаптивності при плануванністратегії організації?

7.        Назвіть основні стадії процесу вибору стратегії.

8.        Назвіть базові стратегії. Їхня суть і альтернативи.

9.        Які методи використовуються для аналізу і вибору стратегіїорганізації.

10.     Дайте характеристику матриці БКГ і визначить сферу їївикористання.


9.ПЛАНУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ

 

9.1.Система планів в організації

Упровадження, перетворення стратегії в реальні справи є заключниметапом стратегічного менеджменту. Це найбільш складний і відповідальний етап поадекватному перетворенню сформульованої стратегії в практичні дії. На цьому етапівідчувається потреба в динамічних підходах до виконання стратегії, далекоглядності,інтуїції й участі всіх працівників організації. Стратегія стає частиною повсякденноїроботи на всіх управлінських рівнях.

 Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бутиупевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розроблятиплани, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати їм.

 Результатом функціонування системи стратегічного плануванняє сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображені прийняті стратегічнірішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації плановоїдіяльності організації але не головним її результатом. Головним є визначення цілей,стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєннізустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічногопланування і можуть включати плани НДР, диверсифікованості продукції, утвердженняна ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв тощо.На рис. 9.1 представлена концептуальна схема системи планів, що повинна розроблятиорганізація в умовах ринкової економіки

Основна передумова, що лежить в основі структуризації системипланів, відбиває відомий висновок теорії управління ..”закон необхідної розмаїтості”.Відповідно до якого складна система вимагає складного керуючого механізму.

Як видно зі схеми на рис. 9.1 у сучасній організації повиннірозроблятися чотири групи взаємозалежних планів.

/>
1. Основні напрямки діяльності. Цей план ще не називають стратегічним.Він є вершиною системи планів тому, що характеризує основне призначення організації,її цілі і стратегії. Цей план служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасновін служить і обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків діяльності(продуктів і послуг) і ринків.

1.   План розвитку організації. Він визначає заходи, що необхіднідля створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляхи виходуна нові позиції, що визначені в основних напрямках діяльності.

План розвитку дає відповідь на питання: Які умови на товариі послуги організації очікуються? Які умови і клімат необхідно створити усерединіорганізацій, щоб полегшити створення нових видів продукції і виявлення нових ринківзбуту? Які наявні ресурси для створення нових видів продукції і послуг?

 План розвитку служить орієнтиром для розробки плану диверсифікованості,що характеризує створення нових видів продукції, послуг і ринків, покликаних доповнитичи замінити продукцію що випускається; ліквідаційного плану, що показує від якихелементів організація повинна звільниться ( від продуктів, послуг чи структурнихпідрозділів ); плану НДР, у якому відбиті заходи щодо розробки нових товарів і технологічнихпроцесів з урахуванням існуючого попиту або нових ринків на продукцію, що випускається.

3.Тактичні плани.Ці плани називають ”планами поточної діяльності” чи “планами прибутку”.

Тактичні плани служатьосновним інструментом реалізації стратегічних планів і розробляються в повній відповідностіз ними. При розробці тактичних планів реалізується принцип: " той хто повиннийвиконувати плани, той їх і розробляє". Іншими словами, якщо стратегічні планиі рішення по них приймає вище керівництво організації, то тактичні плани розробляютьсяна рівні керівників середньої ланки. Ці плани розраховані на більш короткий періодчасу, чим стратегічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидкоі можливо швидке вживання заходів при виявленні відхилень.

4. Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексомпрограм і планів — проектів. Це можуть бути програми розробки і впровадження новоговиду продукту; розробки і впровадження нової управлінської інформаційної системи;перебудови організаційної структури фірми тощо. Програми у свою чергу підкріплюютьсяконкретними проектами. Кожен проект унікальний у тім змісті, що має визначену вартість,графік реалізації і технічно-економічні параметри.

Методологічною особливістю формування системи планових документіву стратегічному плануванні є необхідність механізму адаптації планів організаціїдо мінливого зовнішні нього оточення. Адаптивний характер планів припускає, що вониповинні бути досить гнучкими, легко пристосовуватися до несподіваних змін зовнішньогооточення. Отже, щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, усівиди планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбаченихобставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом – ситуаційногопланування.

 Система планів, програм і проектів крім виконання основноїфункції управління є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних тактичнихресурсів. Фактично попереднім показником якості плану чи програми служить бажаннякерівництва виділити ресурси на їхню реалізацію. Плани допомагають розподіляти ресурсипо напрямках, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягненняпоставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретноресурси й у якій кількості вимагаються?

Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів,необхідних для реалізації обраною організацією стратегії і координації наступнихдій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупненіметоди, які засновані на нормативах, бюджетах. Але найбільше широко розповсюдженимметодом формального планування, що використовується для забезпечення погодженостіміж різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.

Перевага бюджетів полягає в тім, що вони не тільки відповідаютьна запитання, скільки і які ресурси потрібно, але і показують джерела їхнього поповнення.Істотною рисою бюджету є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільше часто бюджетирозробляються й оцінюються у вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові,трудові і натуральні. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити,порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.

Адаптивний характер стратегічних планів припускає періодичнекоректування бюджетів відповідно до зміни цілей і стратегій організації і її підрозділів.Тому дуже важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Ця задачаможе вирішуватися вже названими методами. Зручним інструментом виконання даної роботислужить відомий метод перерозподілу ресурсів за допомогою мережного графа. Порядз гарною і наочною структуризацією комплексу виконуваних робіт, їх взаємозв’язкомі взаємозумовленістю, з'являється можливість використання для перерозподілу ресурсівсучасної обчислювальної техніки.

Планування стратегії – вид управлінської діяльності, що вимагаєзначних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічного планування здійснюютьлюди, то, як відзначалося вище, цей процес формалізований і їм потрібно керувати.Управління реалізацією стратегії повинне здійснюватися і через стимулювання керівниківі працівників усіх рівнів. Особливо тут слід зазначити необхідність створення іпостійної підтримки належного організаційно — психологічного клімату, прищепитиспівробітникам думку, що постійні зміни — природний стан розвитку організації ідо цих змін потрібно бути постійно готовими.

9.2 Інструменти реалізаціїстратегії

/> <td/> />
Реалізація стратегії вимагає застосування різних інструментів, змінв окремих частинах організації, стилях керівництва, інформаційних і контрольнихсистемах і людських ресурсах ( рис 9.2.).

/>
Стратегічні зміни, якщовони проводяться правильно, носять системний характер, відбуваються у всіх сферахдіяльності організації і насамперед у її організаційній структурі. Для цілей посиленняфункції стратегічного управління використовують групу нововведень, програмно — цільовийпідхід, матричні структури концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП),що дозволяє реалізувати принципи: централізації розробки стратегії і децентралізаціїїї впровадження, забезпечення гнучкості й адаптивності управління. Структура такожвизначає ступінь децентралізації управління організацією, процедури розробки робочихзавдань і застосування технології(більш докладно дану проблему буде розглянуто вглаві 12).

Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда впливати на членів організаціїз метою забезпечення впровадження стратегії. Керівництво містить у собі переконання,мотивацію, зміни корпоративних цінностей і культури. Вважається що організаційнакультура включає наступні складові:

-  філософію, що задає сенс існування стратегіїі її відношення до співробітників і клієнтів;

-  переважні цінності, на яких базуєтьсяорганізація;

-  норми поводження, що визначають принципивзаємин в організації;

-  правила по яких ведеться «гра» в організації;

-  клімат – атмосфера в організації та взаємодіїз зовнішніми особами;

-  поведінкові ритуали, проведення церемоній,використання знаків.

 Організаційна культура формується відповідно до проблем, щостоять перед організацією – інтеграція внутрішніх ресурсів і взаємодії з зовнішнімсередовищем.

 Великий вплив оказуєстиль реалізації стратегії і проведення змін. Вважається, що автократичний стильможе бути корисний тільки у специфічних ситуаціях. Дуже успішним є партисипативнийстиль, при якому до рішення питань залучаються багато членів організації. Отже керівникможе використовувати будь-як стилі керівництва:

-  конкурентний стиль – ґрунтується на наполегливості,твердженні своїх прав;

-  стиль самоусунення, керівник не прагнедо кінця шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

-  стиль компромісу, припускає помірне прагненнядо кооперації з тими, хто пручається;

-  стиль пристосування, виражається в прагненнікерівництва установити співробітництво при слабкому настоюванні на прийнятті пропонованихрішень;

-  стиль співробітництва, характеризуєтьсятим, що керівництво одночасне прагне і до проведення змін і до встановлення коопераціїз членами організації.

Крім стратегічних змін у самій організації, важливою задачеюдля керівництва є формування і мобілізація ресурсів, людського потенціалу для здійсненнястратегії, встановлення орієнтирів використання коштів і визначення пріоритетіву їхньому розподілі. Дані пріоритету встановлюються таким чином, щоб фінансуванняв найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Виконання стратегії– сама складна стадія в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належитькерівництву організації. Від керівника(лідера) потрібно ясне бачення того, кудийде організація, уміння вести її в потрібному напрямку; мобілізувати і розподілитиресурси; взаємодіяти з членами організації, що дозволяє ще раз підкреслити, що реалізаціястратегії — це творчий процес і ключова роль у ньому належить вищому керівництву.

До інформаційних іконтрольних систем відносяться система оплати праці, заохочень, розподіл ресурсів,а також правила політики процедури компанії. Зміна цих систем є могутнім інструментомупровадження стратегії. Співробітники організації повинні заохочуватися до реалізаціїнової стратеги і до високих результатів діяльності.

Людські ресурси організації– це її працівники. Діяльність організації по найманню, добору, розміщенню, переводу,підвищенню в посаді, звільненню повинна бути скоординована з загальною стратегією.Програма навчання працівників — спрямована на усвідомлення ними цілей і значеннянової стратегії, на вироблення необхідних навичок і стереотипів поводження.

Реалізація стратегіїприпускає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегіяне принесе очікуваного результату. Однак проведення стратегічних змін найчастішезустрічає опір з боку персоналу організації, оскільки люди бояться, що зміни торкнутьсяїхнього положення, роботи і тобто сформованого статус-кво. Відношення до змін можебути представлено комбінацією двох факторів: прийняття чи неприйняття змін; відкритоїчи схованої демонстрація до змін (рис.9.3)

Відношення до змін Приймається Не приймається Проявлення відношення до змін Відк-рите «Прибічник» «Противник» Скрите

«Пасивний

прибічник»

«Опарний

елемент»

Рис. 9.3. Матриця «зміна – опір» /> /> /> /> />

Керівництво організаціїповинне з'ясувати який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хтозайме відповідну позицію стосовно нововведень. Для опору варто провести об'єднаннялюдей у творчі групи, залучити до вироблення програм проведення змін широке колоспівробітників, провести роз'яснювальну роботу.

Контрольні питання

1.        Назвіть основні групи планів, що розробляються в організаціїі їхній зміст.

2.        Які вимогипред'являють до структури управління організацією.

3.        Дайте характеристикупланом розвитку організації.

4.        Чому тактичніплани називають «планами поточної діяльності».

5.        Назвіть основніінструменти реалізації стратегії.

6.        По яких напрямкахздійснюється оцінка обраної стратегії.

7.        Дайте визначенняорганізаційної культури і її основним складовим.

8.        Які стилікерівництва найбільш ефективні на стадії виконання стратегії. Чому?

10.МОТИВАЦІЯ – СОЦІАЛЬНА ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТУ

 

10.1.Загальна характеристика мотивації

Шлях до ефективногоуправління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи що рухає людиною,що спонукує її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробуватизрозуміти і розробити ефективну систему форм і методів управління працею, що забезпечитьактивізацію людського фактору.

Мотивація – це сукупністьвнутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину, задають границі і формидіяльності і придають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей.Таке прагнення передбачає активність у мінливому середовищі і вимагає ситуаційногоі системного підходу, що дозволить оцінити можливість і визначити спосіб досягненнянеобхідного результату.

Мотивацію необхіднорозглядати: по-перше, як внутрішню психологічну установку людини на діяльність абобездіяльність, а по-друге, як функцію управління, що спрямована на забезпеченняефективної роботи персоналу.

Успіх організаціїз точки зору впливу людського фактору залежить від двох обставин: який персоналі як він працює. Тому комплексна мотиваційна функція повинна одночасно вирішуватитри задачі:

1.   Сприяти залученню кваліфікованихробітників.

2.   Утримувати кваліфікований персонал.

3.   Настроювати робітників на ефективнупрацю.

При розгляді мотиваціїнеобхідно враховувати фактори, які заставляють людину діяти і підсилюють її діяльність.Основними з них є — потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Потреба – це психологічнечи фізіологічне відчуття недоліку чого-небудь. Це нестаток в тім, що необхідно дляіснування особистості. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи вимірити,про них можна судити лише по поводженню людей. Виділяють первинні і вторинні потреби.Первинні по природі своєї є фізіологічними потребами: людина не може обійтися безїжі, води, одягу тощо. Вторинні це потреби, які виробляються в ході надбання життєвогодосвіду: потреби в поваги, успіху тощо.

Мотиви – це усвідомленевідношення до своїх дій. Це стан схильності чи готовності до визначених дій. Людинаможе впливати на свої мотиви, приглушаючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєїмотиваційної сукупності.

Поведінка людини звичайновизначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитисяу визначеному відношенні один до одного в залежності від їхнього впливу на поводженнялюдини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійсненнявизначених дій. Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вонаможе мінятися в процесі виховання людини, придбання освіти, досвіду.

Мотивування – це процесвпливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в неїпевних мотивів. Мотивування — це серцевина й основа управління людиною. В залежностівід цілей. які переслідує мотивування, задач, які воно вирішує можна виділити дватипи мотивування. Перший тип складається в тому, що шляхом зовнішніх впливів налюдину викликаються до дії визначені мотиви, що спонукують людину здійснювати визначенідії, що приводять до бажаного результату. Другий тип мотивування своєю основноюзадачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. Основна увага звертаєтьсяна те, що б розвити і підсилити бажані мотиви діяльності людини, і навпаки, послабититі мотиви, що заважають ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носитьхарактер виховної й освітньої роботи і не зв'язаний з якимись конкретними діямичи результатами, що очікуються одержати від людини у результаті її діяльності. Другийтип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для здійснення.Його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування.Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагаторезультативніше управляють своїми кадрами.

Стимули виконують роль важелів впливу, які викликають дії визначенихмотивів. Стимули – це сили, які оказують зовнішній вплив на людину з метою спонукатидо певного трудового поводження.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називаєтьсяпроцесом стимулювання.

Стимулювання принципове відрізняється від мотивування, тому щоце один із засобів, за допомогою якого можна здійснити мотивацію. При цьому, чимвище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше використовують цей засібуправління людьми. Це зв'язано з тим, що виховання і навчання, як один з методівмотивування людей, приводять до того що члени організації самі виявляють зацікавленістьдо участі в справах організації, не чекаючи і узагалі не одержуючи відповідногостимулюючого впливу.

Цінності – це представлення людини про значимість для неї різнихявищ, предметів, цілей життя, праці і засобів досягнення цілей. Одною з форм цінностейє ідеали, як вища мета людини.

Ціннісні орієнтації – це стійкі відносини до сукупності матеріальнихі духовних благ, цінностей, ідеалів, що викликають прагнення їхнього досягненняі що служать орієнтиром у поводженні й у діях людини.

Взаємодія факторів мотивації можне бути представлена у виді моделіпроцесу мотивації ( рис. 10.1).

Мотивація впливаєна такі характеристики діяльності, як зусилля; старання; наполегливість; сумлінність;спрямованість.

У залежності від того,наскільки людина змотивована, вона витрачає більше чи меньше зусиль при виконанніроботи: може братися за складну і важку роботу, або працівати не в повну силу.

Людина може по різномустаратися виконувати свою роль в організації. Одному може бути байдужна якість йогопраці, інший може прагнути робити все найкраще, працювати з повною віддачею, прагнутидо підвищення кваліфіції, удосконалюванню своїх здібностей працювати і взаємодіятиз організаційним оточенням.

/> <td/> />
Третя характеристика – ценаполегливість продовжувати і розвивати почату справу. Відсутність наполегливостіпозначається на зменшенні зусиль, старання, і так само негативно впливає на доведеннісправи до кінця.

Сумлінність при виконанніроботи означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням усіх необхідних вимогі регулюючих норм. Для багатьох робіт вона є найважливішою умовою їхнього успіху.

Спрямованість указуєна те, до чого прагне людина, здійснюючи визначені дії. Людина може виконувати своюроботу тому що вона приносить йому визначене задоволення (моральне чи матеріальне),а може робити її тому, що прагне допомогти своєї організації домогтися її цілей.Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливотак само вміти, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямкувизначених цілей.

Таким чином вивченнямотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людину працювати, що впливає на вибір засобудіяльності і чому дотримується його протягом визначеного часу.

/>10.2. Системний характер мотивационнго механізму

Мотиваційний механізмварто розглядати як упорядковану сукупність мотивів досягнення складної цілі. Структураі складність мотиваційного механізму адекватна структурі і складності цілей організації.Тому його формування варто здійснювати на основі ряду системних принципів:

1.   Кожної цілі організації повиннийвідповідати визначений мотиваційний комплекс.

2.   Реальна розмаїтість умов діяльностіі людей, зайнятих нею, приводить до необхідності створення для рішення будь-якоїпроблеми специфічного мотиваційного механізму.

3.   Мотиваційний механізм, як і будь-якасистема, повинний мати властивість раціональної цілосності і відособленості йогоелементів.

4.   Елементи мотиваційного механізмувзаимозв’язані між собою і зміна одного з них вимагає зміна інших елементів.

5.   Мотиваційний механізм повиннийвключати елементи з різною тривалістю їхнього життєвого циклу. Такий склад забезпечитьстійкість і динамічність розвитку.

Мотиваційний механізморганізації можна представити чотирма комплексами мотивів, кожний з яких спрямованийна досягнення визначених цілей ( рис. 10.2.).

Як видно процес мотиваціїдуже складний, неоднозначний. Існує велика кількість теорій мотивації, що намагаютьсядати пояснення цьому явищу.

 

МОТИВАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ

 

/>

/>

/>

/>

1. Мотивація праці 2. Мотивація розвитку виробництва 3. Мотивація підприємництва 4. Мотивація господарювання Мотиви Мотиви Мотиви Мотиви

/>1.1. Внутрішні мотиви працівників

/>2.1 Нововведення

/>3.1 Підприємницьких рішень

/>4.1 Відпові-дальності

/>2.2. Сприйняття нововведень

/>3.2. Конкуренції і кооперації

/>4.2 Участі в управлінні

/>1.2. Зовнішні позитивні мотиви

2.3 Інженерного мистецтва

/>3.3 Підприємницьких стратегій

/>4.3 Професійного росту

1.3. Зовнішні негативні мотиви 3.4 Підприємницького росту 4.4 Раціоналізації систем управління Рис. 10.2. Мотиваційний механізм управління /> /> /> /> /> /> /> /> />

10.3.Змістовні концепції мотивації

Змістовні концепціїмотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії,особливо при встановленні обсягу і змісту роботи. Усвідомлення менеджментом потребпідлеглих дозволяє побудувати систему винагороди праці і направити енергію працівниківна досягнення цілей організації. Найбільший інтерес представляють: теорія ієрархіїпотреб А. Маслоу; теорія ERG, розроблена Альдерфером; теорія двох факторів Герцберга.Основні положення даних теорій приведені в табл.10.1.


Таблиця 10.1

Характеристика змістовнихконцепцій мотивації

Теорія Маслоу:

1.     Люди постійно відчувають потреби.

2.     Потреби поділяються на первинні і вторинні і представляють п’ятирівневу ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються відповідно до пріоритету: фізіологічні потреби, потреби в безпеці, потреба в приналежності, потребі в самоповазі, потребі в самовираженні.

3.     Поводження людини визначає сама нижня незадоволена потреба в ієрархічної структурі.

4.     Після того, як потреба задоволена її мотивуюче вплив припиняється.

5. Потреби, що знаходяться в основі піраміди вимагають першорядного задоволення.

Теорія К.Альдерфера:

1.Потреби людини об’єднані в три групи:

— існування, зв'язку і росту, розташованих ієрархічно.

2.Просування може здійснюватися по двох напрямках:

— знизу нагору. Це процес задоволення потреб.

— зверху вниз. Це процес фрустрації, тобто поразка в задоволенні потреб.

3.Розширює можливості мотивування.

Теорія Мак-Клелланда:

1.Три потреби, що мотивують людину — це потреби влади, успіху і досягнення.

2.Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижніх рівнів як правило, уже задоволені

Теорія Герцберга:

1. Потреби поділяються на гігієнічні фактори і мотивації.

2. Наявність гігієнічних факторів не дає розвитися незадоволенню роботою — заробітна плата, умови праці, політика компанії.

3. Мотивації, що приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і Мак-Клеллонда, активно впливають на поводження людини — досягнення, визнання, відповідальність і ріст.

4. Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинний сам вникнути в сутність роботи.

Однак ці теорії не позбавлені недоліків, до яких можнавіднести:

1.   Ігноруванняситуаційних особливостей мотиваційного вибору, зведення усього різноманіття спонукальнихсил людини до обмеженого набору потреб.

2. Недооцінка індивідуальностілюдської діяльності. Намагаючись перебороти обмеженість стимулювання по принципу«батога і пряника» змістовні концепції мотивації попадають у власну пастку: намагаютьсяобмежити поводження людини жорсткою ієрархією чи набором внутрішніх цінностей.

3. Неможливість установитичітку кореляцію між різними потребами людини через відсутність універсальної теоріїлюдської діяльності.

Ці недоліки, спробувалиперебороти інші дослідники в даній області, що розробляли мотиваційні моделі, названіпроцесуальними.

10.4.Процесуальні теорії мотивації

Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах,що визначають поводження людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншомуплані, вони покликані пояснити те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різнихцілей і як вибирає конкретний вид поводження. Відповідно до процесуальних теорійповодження особи є функцією її сприйняття і очікувань, зв'язаних з конкретною ситуацією,і можливих наслідків обраного їй типу поводження.

Найбільшу популярність одержали три основні процесуальнітеорії мотивації: теорія чекань, теорія справедливостей і модель Портеру – Лоулера.

Теорія очікувань.

Теорія очікувань базуєтьсяна положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовоюмотивації людини на досягнення визначеної цілі. Людина повинна так само сподіватися,що обраний нею тип поведінки веде до задоволення чи придбання якого блага, яке необхіднов даний момент чи яке має для неї особисту цінність. Поводження людини постійнозв'язано з вибором альтернатив. Від того, чому вона віддає перевагу, залежить щоі як вона робить, як поводиться і яких результатів домагається. Процес мотиваціїпо теорії чекання складається з взаємодії трьох блоків: зусилля, виконання, результат.

Теорія чекання вивчаєй описує взаємодію цих елементів. При цьому зусилля розглядаються як наслідки інавіть результат мотивації. Виконання — як наслідок взаємодії зусиль, особистихможливостей і стану середовища, а результат, як функція, що залежить від виконанняі від ступеня бажання одержати результати визначеного типу.

Основні положеннятеорії чекання полягають у наступному: працівник повинний мати стійке представленняпро те, що від його зусиль залежать результати його праці, що з результатів йогопраці випливають для нього визначені наслідки, а так само те, що результати одержуваніїм у кінцевому рахунку, мають для нього цінність. При відсутності однієї з цих умовпроцес мотивування стає винятково складним чи навіть нездійсненим.

Роблячи загальний висновок щодо теорії чекання, необхідновідзначити, що вона виходить з того що люди здійснюють свої дії відповідно до можливихнаслідків цих дій у майбутньому.

Теорія справедливості.

Теорія справедливостіє однієї з найбільше відомих теорій мотивації в менеджменті. Її основні постулати:

1.   Люди оцінюють свої взаємини шляхомпорівняння: що я вкладаю ( освіту, досвід, зусилля, здібності ) і що одержую (зарплату,визнання, просування по службі). При рівності виникає відчуття справедливості.

2.   Нееквівалентність внеску і віддачіє джерелом дискомфорту ( провини, образи).

3.   Люди не удоволені своїми відносинами,прагнуть відновити справедливість.

До найбільше поширенихспособів відновлення справедливості відносяться:

1.    Якщо людина одержує менше, ніжвіддає, вона починає зменшувати свій внесок. Робітники починають спізнюватися нароботу, іти раніш, скорочувати обсяг робіт, збільшувати час перерв тощо.

2.    Робітник починає вимагати підвищеннязарплати, просування по службі, підвищення премії і інше.

3.    Кардинальний спосіб представляєсобою розрив відносин.

Для виправлення ситуації, коли відбувається порушення балансусправедливості, менеджер повинний:

Перше — уважно вислухати робітника. Друге, менеджер повиннийпередавати іншим позитивні чекання, викликати в людях відчуття власної компетентності,значимості, статусу впевненості, вибраності. Третє — дуже добре знати конкретнулюдину. Необхідно ставити цілі спільно і тоді людина вибирає більш складну ціль,чим йому хочуть доручити.

Справедливість – дужетонка грань. Її підтримка вимагає неймовірних зусиль, але без неї не можлива продуктивнаробота колективу.

Модель Портера-Лоулера.

Дана теорія ґрунтуєтьсяна тім, що мотивація є функцією потреб, чекань, сприйняття працівниками справедливоговинагородження. Результативність працівника залежить від прикладених зусиль, йогохарактерних рис і можливостей, а так само оцінки їм своєї ролі. Обсяг витраченихзусиль залежить від цінності винагороди і впевненості в тім, що вона буде отримана.Згідно моделі Портера-Лоулера результативність праці породжує задоволеність, а ненавпаки.

/>10.5. Мотиваційна теорія підкріплення

Теорія підкріплення привертає увагу менеджменту до аналізувзаємозв'язків між поводженням робітників організації і його наслідків.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі даної теоріїменеджмент прагне до зміни поведінки робітників називається регулюванням поведінки.Розрізняють позитивне підкріплення тобто винагорода бажаного поводження (похвала,заохочення); відмовлення від моралей (негативних зауважень); покарання (застосовуєтьсяв тому випадку, якщо працівник поводиться небажаним для організації образом); угасання– це повне відмовлення від застосування позитивної винагороди.

Для мотивації працівників розробляються спеціальний графікипозитивного підкріплення, що включаю такі моменти як премія за безпеку, за старанність,за позитивний результат, бажане поводження, із прибутку. У такий спосіб заслугипрацівника не залишаються без уваги. Менеджмент визначає і розподіляє заслуженуробітниками за виконання робочих завдань винагороду.


Контрольні питання.

1.        Дайте визначенняпоняттю «мотивація».

2.        Назвіть основніфактори, що змушують людину діяти. Їхня характеристика.

3.        У чому відмінністьмотивування від стимулювання.

4.        Назвіть основніхарактеристики діяльності людини на які можна впливати за допомогою мотивації.

5.        Що представляєсобою проста модель мотивації.

6.        Назвіть ідайте характеристику принципам мотиваційного механізму.

7.        Приведітьхарактеристику змістовним теоріям мотивації.

8.        Які принциповівідмінності процесуальних теорій мотивації.

9.        Назвіть сучаснітеорії й область їх застосування.


11.КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ

 

11.1Сутність і зміст контролю

 

Важливою складноюфункцією менеджменту є контроль. Контроль – це процес виявлення і рішення виникаючихпроблем та усунення помилок, коли вони ще не привели до негативних наслідків. Такимчином, контроль забезпечує досягнення головної цілі організації і може використовуватисядля стимулювання її успішної діяльності. Контроль повинний бути всеосяжним і кожнийменеджер повинний вважати його невід'ємною частиною своїх обов'язків. Контроль цеважливий елемент процесу управління й ефективний механізм оцінки його впливу науспішне здійснення завдань підприємства. Всі інші функції менеджменту (організацію,планування і мотивацію) варто розглядати в нерозривному зв'язку з контролем.

Основна причина необхідностіздійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація зобов'язана мати здатністьвчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненнюцілей організації, стануть необоротними.

Контроль покликанийусіляко підтримувати все те, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючиреально досягнуті результати з запланованим, він відповідає на запитання “Наскількими просунулися до ухвалених цілей?”. Керівництво організації одержує можливістьвизначити, які саме напрямку діяльності організації найбільше ефективно сприялидосягненню її загальних цілей.

 Для того, що б контрольміг виконувати свою задачу — забезпечити досягнення цілей організації, він повинниймати наступні властивості:

1.    Стратегічна спрямованість контролю,тобто відбивати загальні пріоритети організації і підтримувати їх.

2.    Орієнтація на результати. Контрольможна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажані ціліі може сформувати нові цілі, що забезпечують її виживання в майбутньому.

3.    Відповідність справі. Для тогощоб бути ефективним, контроль повинний відповідати контрольованому виду діяльності.

4.    Своєчасність контролю. Своєчасністьконтролю полягає в часовому інтервалі між проведенням вимірів і оцінок, що адекватновідповідає контрольованому явищу. Також усунення відхилень, перш ніж вони приймутьсерйозні розміри.

5.    Гнучкість контролю. Контроль,як і плани, повинний бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються.

6.    Простота контролю. Для того щоббути ефективним, контроль повинний відповідати потребам і можливостям людей, взаємодіючихіз системою контролю і реалізуючих її.

7.    Економічність контролю. Щоб контрольбув економічно вигідний, відношення витрат до можливого прибутку в нього повиннобути досить низьким.

Функція контролю ворганізації включає п’ять основних складових:

1.    Моніторинг зовнішнього середовищаорганізації – вивчаються фактори, які суттєво впливають на організацію або які важливідля визначення стратегії.

2.    Контроль ефективності діяльностіорганізації – життєво необхідний для виживання та успіху організації. Здійснюєтьсяза допомогою критеріїв ефективності діяльності, які пов’язують результати і витраченіресурси.

3.    Контроль досягнення цілей — проводитьсяшляхом визначення фактичних значень параметрів і їх порівняння з запланованими.Визначаються відхилення і їх допустимість.

4.    Контроль внутрішнього середовищаорганізації — перевірка грамотності цілепологання на основі аналізу прийнятих рішень.Контролюється проведення операцій і дотримання технологій. Аналізується ефективністьорганізаційних структур. Особливу увагу приділяють оцінки ефективності менеджментуу зв’язку з його впливом на поведінку людей в організації.

5.    Виявлення резервів – формальноне входить у функцію контролю, але здійснюється за її допомогою.

11.2.Види контролю

Існують три основнихвиди контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль– процес перевірки готовності до виконання робіт, проводиться до їхнього початку.Це випереджаючий контроль, що повинний ідентифікувати, виявляти і запобігати відхиленнямперш, ніж вони можуть виникнути. Основними засобами такого контролю є виконаннявизначених правил і процедур поводження, яких повинні дотримувати працівники, щобзабезпечити реалізацію запланованих завдань. На підприємстві використовується попереднійконтроль людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контрольв області людських ресурсів досягається в організації за рахунок ретельного аналізутих ділових і професійних знань і навичок, що необхідні для виконання тих чи іншихпосадових обов'язків і добору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. У багатьохорганізаціях попередній контроль продовжується і після їхнього наймання в ході курсунавчання. Курс попереднього навчання підвищує імовірність того, що зайняті працівникибудуть працювати ефективно.

Очевидно, що зробитивисокоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюютьобов'язковий і попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контрольздійснюється шляхом розробки мінімально припустимих рівнів якості і проведення фізичнихперевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам. До методів попередньогоконтролю матеріальних ресурсів відноситися також забезпечення їхніх запасів в організаціїна рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.

Найважливішим засобомпопереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний, фінансовий план),що дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є механізмом попередньогоконтролю в тім змісті, що він дає впевненість, коли організації буде потрібно наявнізасоби ці засоби в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витраті не дозволяють тим самим кому-небудь у цілому вичерпати свої наявні засоби до кінця.

Поточний контрольпроводитися безпосередньо в ході виконання робіт. Він складається з моніторингупоточної діяльності, спрямований на перевірку дотримання стандартів. У його основізнаходяться нормативні показники, правила, керуючи положення. Найбільше часто йогооб'єктом бувають підлеглі працівники, яких контролює їхній начальник. Регулярнаперевірка діяльності підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленнюроботи дозволяють усунути відхилення від планів, положень і інструкцій. Поточнийконтроль базується на виявленні фактичних результатів, одержуваних після проведенняробіт шляхом зворотного зв'язку (найпростіший приклад зворотного зв'язку є повідомленняначальника підлеглим про те, що їхня робота не задовільна, якщо він бачить, що вонироблять помилки.)

Відхилення в системіуправління можуть бути викликані як внутрішніми так і зовнішніми факторами.

Заключний контрольздійснюється після виконання роботи з результатів зворотного зв'язку. Такий видконтролю забезпечує керівників інформацією, що може знадобитися в майбутньому, якщопередбачаються аналогічні роботи. Крім цього, порівняння фактичних результатів іззапланованими дає можливість одержати інформацію про проблеми, що виникли в ходіробіт. Дані контролю використовуються також для мотивації, порівнюючи мотиваційнийвиторг із досягнутим рівнем результатів. Заключний контроль дає керівництву організаціїінформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачаютьсяпроводити в майбутньому.

11.3.Етапи проведення контролю

У процедурі контролюможна виділити три етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з нимиреальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій (Рис.11.1)

На першому етапі контролюєтьсявідповідність запланованих показників виробництва встановленим стандартам. Стандарт- це конкретні цілі, що піддаються виміру і мають часовий характер. При їхньомувиборі виходять із загальних цілей і стратегій підприємства. Стандарти встановлюютьпоказники результативності об'єкта управління для всіх ділянок виробництва, охопленихплануванням. Вони дають можливість менеджеру зіставити реально виконану роботу ззапланованою і вчасно коректувати дії. Одночасно легко встановлюються кількісніпоказники результативності по прибутку, собівартості, обсягу виробництва і реалізації,вартості матеріалів.

/>

Рис. 11.1. Модель прогресу контролю

На другому етапі контролюреально досягнуті результати зіставляють зі стандартами і визначають масштаб відхилень.На цьому ж етапі дається оцінка результатам роботи, на основі якої, приймаєтьсярішення по коректуванню планів.

Для забезпечення успішноїроботи системи контролю менеджменту необхідно обов'язково інформувати виконавцівпро оцінку їхньої роботи для прийняття відповідних рішень. Тільки за таких умовможливе встановлення ефективного зв'язку між тими, хто встановлює стандарти і тими,хто повинний їх виконувати.

На третьому етапіпроводиться оцінка отриманих результатів. Порівнюючи їх зі стандартами, менеджервизначає необхідні дії (ліквідувати відхилення. Переглянути стандарт чи залишитивсе незмінним.)

Основна ціль контролюскладається в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управлінняорганізацією дійсно змусив би її функціонувати відповідно до плану. Система контролю,що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш ніж вони переростуть у великі проблеми- безглузда. Проведене коректування повинне концентруватися на усунення дійсноїпричини відхилення і домогтися повернення організації до правильного образа дій.

Здійснення коректуванняможе бути досягнуте шляхом поліпшення значення внутрішніх перемінних факторів даноїорганізації, удосконалення функцій управління технічних процесів. Важливо підкреслити,що менеджер повинний спочатку переконатися, що дії по коригуванню, не створять додатковихтруднощів.

Не всі помітні відхиленнявід стандартів варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявлятися нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани це лише прогнози майбутнього, приперегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

11.4.Система управлінського контролю

Сучасні організаціїпоступово відмовляються від прямого ієрархічного контролю на користь більшої децентралізації,розподілу інформації і наділення владою співробітників. Важливою складовою концепціїдецентралізованого контролю є система управлінського контролю, що включає фінансовийаналіз, бюджети, управління за цілям, статистичні звіти, оскільки без цього неможливані ідентифікація проблем, ні корегування впливу. Дана сукупність є інтегрованоюсистемою управління і спостереження за діяльністю організації. Система контролюмає життєво важливе значення як для невеликих компаній так і для визнаних корпорацій.

Ґрунтуючись на загальномустратегічному плані, у якому сформульовані довгострокові цілі організації, визначеніна заглибленому аналізі сильних і слабких сторін організації, сприятливих зовнішніхможливостей і потенційних погроз, вищий менеджмент зобов'язаний розробляти фінансовіпрогнози, аналізувати відносні фінансові показники, використовувати фінансовий аудитдля оцінки внутрішніх операцій. Кожний з цих елементів контролю базується на фінансовихзвітах. Саме вони містять необхідну для контролю інформацію — балансовий звіт, звітпро фінансові результати і їхнє використання. Більшість значимих даних для аналізуі контролю надані у виді відносних показників таких як коефіцієнти ліквідності,активності прибутку тощо. Менеджер повинний вміти інтегрувати фінансові показники,причини виникаючих проблем і знаходитися правильні рішення.

/>

Рис. 11.2 Взаємозв'язок бюджетів та центрів відповідальності

Основний засіб контролюна середньому рівні — бюджет. Це найбільше широко розповсюджена контрольна системанад ресурсами і доходами. Бюджет складається для кожного підрозділу організації,при цьому він розглядається як один з центрів відповідальності. Центр відповідальності– основна одиниця аналізу системи бюджетного контролю. Виділяють чотири типи центріввідповідальності — центри витрат, доходу, прибутку й інвестицій. Кожний з центріврозробляє відповідні бюджети. На рис. 11.2. показаний їхній взаємозв'язок.

В даний час, крімрозглянутих методів контролю широко розповсюдження отримують нові методи такі як,економічні системи додаткової вартості, калькуляція витрат по видах діяльності,відкрите управління тощо.

Новим словом в управлінністала поява функціонально відокремленого напрямку економічної роботи на підприємстві- контролінгу, що включає збір і обробку інформації для прийняття управлінськихрішень, здійснення функцій контролю, підготовку рекомендацій для прийняття управлінськихрішень.

Контролінг – новеявище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло в результаті поєднанняекономічного аналізу, планування управлінського обліку і менеджменту. Ціль контроллинга- забезпечення виживання підприємства і контроль за рухом підприємства до призначеноїцілі. У системі контроллингу акценти зміщаються з простого фіксування минулих фактівубік перспективного, випереджального контролю, а також оперативного відстеженняпоточних подій, у фокусі контролю виявляється не минуле, а сьогодення і майбутнє.


Контрольнізапитання

1. Дайте визначення поняттю «Контроль виконання».

2. Яка роль контролю та його функції.

3. Назвіть основні типи контролю з погляду часу їхнього здійснення?

4. На які етапи розпадається процес контролю?

5. У чому складається взаємозв'язок між плануванням і контролем.

6. Чому формування бюджету настільки важливо для процесу контролю?

7. Наведіть характеристику ефективного контролю?

8. Що являє собою система управлінського контролю.

9. Чому контроллинг є основним інструментом управління в сучаснихумовах.


12.ПОБУДОВА ОРГАНІЗАЦІЇ

 

12.1. Поняття і принципи побудови управлінських структур

Організаційна структура – це головнийінструмент управління, що регламентує склад, величину, розміщення, профіль діяльності,відповідальність, підпорядкованість підрозділів для виконання всіх цільових функцій,зафіксованих у статуті організації.

 Організаційна структура управління (ОСУ)– одне з ключових понять менеджменту. У рамках структури протікає весь управлінськийпроцес (рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень тощо), у якому берутьучасть менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можнапорівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усіпроцеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно.

 Структура управління це упорядкованасукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвитокорганізації як єдиного цілого. ОСУ можна визначити також як форму поділу і коопераціїуправлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління по відповіднимфункціям, що спрямовані на рішення поставлених задач і досягнення намічених цілей.З цих позицій структура управління представляється у виді системи оптимального розподілуфункціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії міжорганами управління, які входять до її складу і працюючими в них людьми.

 Ключовими поняттями структур управлінняє елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бутияк окремі працівники ( керівники, фахівці, службовці), так і підрозділи апаратауправління, у яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують визначеніфункціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: перший — узалежності від складу структурних підрозділів організації виділяють ланки структуриуправління, що здійснюють маркетинг, менеджмент, виробництво, науково — дослідницькуроботу тощо; другий — виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесіуправління, формуються органи, що займаються плануванням, що організують виробництво,працю і управління, що контролюють усі процеси в організації.

 Відносини між елементами структури управлінняпідтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні.Перші мають характер координації, узгодження і є зв’язками одного рівня. Другі — це відносини влади та підпорядкування. Необхідність у них виникає при ієрархічнійпобудові системи управління. Так при дворівневій структурі створюються верхні ланкиуправління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, що безпосередньокерують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в ОСУ формується так називанийсередній рівень, що у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією виділяютьлінійні і функціональні зв'язки. Перші пов’язані з прийняттям і реалізацією управлінськихрішень і рухом інформації між так називаними лінійними керівниками, тобто особами,що цілком відповідають за діяльність організації чи її структурних підрозділів.Функціональні зв'язки відповідають тим чи іншим функціям менеджменту.

 Наступний елемент структури — повноваження:лінійного персоналу, штабного персоналу, або функціональні. Повноваження лінійнихкерівників дають їм право вирішувати всі питання розвитку організації, віддаватинакази, які є обов’язковими для інших членів організації. Повноваження штабногоперсоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, алене наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо томучи іншому працівнику управлінського апарата надається право приймати рішення і виконуватиті дії, які звичайно виконували лінійні менеджери, то він одержує так називані функціональніповноваження.

 Між усіма названими вище елементами ОСУіснують складні відносини взаємозв'язку: зміни в кожному з них викликають необхідністьперегляду всіх інших. Якщо виникає необхідність створити новий підрозділ, то сліддати відповідь на такі запитання: які задачі він буде вирішувати? Кому він будепідпорядкований? На яких рівнях його слід створити? Які повноваження надаються йогоробітникам? Які у нього зв’язки з іншими підрозділами?

До структури управління пред'являєтьсябезліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуютьсяв принципах формування ОСУ. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані втакий спосіб:

1.   Організаційнаструктура управління повинна насамперед відбивати цілі і задачі організації, а отже,бути підлеглою виробництву і його потребам.

2.   Необхіднозабезпечити оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками,що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належнуспеціалізацію.

3.   Формуванняструктури управління слід зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальностікожного працівника й органа управління, із установленням системи вертикальних ігоризонтальних зв'язків між ними.

4.   Між функціямий обов'язками, з одного боку, повноваженнями і відповідальністю, з іншого, необхіднопідтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункції системи управлінняв цілому.

5.   Організаційнаструктура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищуорганізації.

6.   Організаційнаструктура повинна забезпечувати оптимальний рівень централізації і децентралізаціїуправління в організації; створення цілісної системи корпоративного планування,гнучкого фінансування; наявність розвинутій системи маркетингу.

7.   Структурауправління повинна бути оптимальною, оперативною, надійною, економічною.

 Реалізація цих принципів означає необхідністьурахування при формуванні (чи перебудові) структури управління безлічі різних факторіввпливу на ОСУ, приведених на рис. 12.1.

12.2.Типи структур управління організаціями

У сучасній теорії менеджменту виділяютьсядва типи управління організаціями: бюрократичний ( ієрархічний ) і органічний (адаптивний ). Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічніриси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективиподальшого розвитку. Характеристика цих структур наведена в таблиці 12.1

/>
Історично першим сформувавсяієрархічний (бюрократичний) тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційнихструктур розробив на початку ХХ сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Ключовіконцептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткийподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічністьуправління, при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерамисвоїх задач і обов'язків; 4) дух формальної знеособленості, характерної для виконанняофіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення наймання на роботу відповіднодо кваліфікаційних вимог до даного посади, а не із суб'єктивних оцінок.

 Головні поняття бюрократичного типу структуриуправління – раціональність, відповідальність і ієрархічність. Склад і зміст управлінськихробіт визначаються потребами організації, а не людини. Очевидно насамперед, що бюрократичнийтип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний робітник використовує тількиту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна при виконанні роботи.

Таблиця 12.1

Порівняльні характеристики типів структур управління

Бюрократичний тип Органічний тип Рішення приймаються на авторитеті, правилах на основі обговорення Під час обговорення проблем в увагу приймаються влада, переконання, інструкції довіра, робота на єдину мету Головні інтегруючі фактори – відповідальність та ієрархічність місія, стратегія Правила роботи формуються у виді установок у виді принципів Розподіл робіт між співробітниками відповідно до посади відповідно до характеру послуг Чітко визначена ієрархія Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) у залежності від розв'язуваних проблем Система обов'язків і прав Система норм і цінностей, формована в процесі обговорень і погоджень Поділ кожної задачі на ряд процедур Процесний підхід до рішення проблем Знеособленість у взаєминах Можливість самовираження, саморозвитку Жорсткий поділ трудових функцій Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Другий тип структур управління має порівнянонедовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої пересталазадовольняти підприємства. В умовах постійних змін, необхідності пристосуватисядо реальної дійсності виникає необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах.У яких імпровізація цінується вище, ніж планування; які керуються можливостями набагатобільше, ніж обмеженнями; воліють знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; уяких більше цінуються дискусії, чим заспокоєність, і заохочуються сумніви і протиріччя,а не віра.

Функція структури управління складаєтьсяз організації, упорядкування, що необхідні для досягнення цілей організації. Такіелементи структури як командний ланцюг, централізація або децентралізація, власніповноваження, команди та механізм координації формують загальноорганізаційний структурнийпідхід. Характерні риси, особливості ієрархічної та органічної структури представленіна рис. 12.2.

/>/>

Традиційна організація

Сучасне, вільне

органічне утворення

Домінує структурний підхід Домінує

Домінує горизонтальна структура

1. загальні задачі;

2. нежорстка ієрархія, владові повноваження

вертикальна

структура

визначаються знаннями, досвідом, кількість інструкцій обмежена;

1. спеціалізовані задачі

2. жорстка ієрархія повноважень, велика кількість інструкцій;

3. горизонтальні комунікації;

4. велика кількість команд;

5. неформальне

3. вертикальна координація

4.обмежана кількість команд

прийняття рішень. 5. централізоване прийняття рішень Рис. 12.2. Особливості органічної та механістичної структур /> /> /> /> /> />

12.3. Види бюрократичних структур управління

Розглядаючи шляхи розвитку організаційнихструктур управління виробництвом, можна установити в історичній послідовності наступніїхні різновиди: лінійну, функціональну, лінійно-штабну (лінійно-функціо-нальну,змішану, комбіновану), програмно-цільову, матричну.

Необхідно розглянути основні риси кожноїз перерахованих організаційних структур управління, їх достоїнства і недоліки.

Лінійна структура управління.

/>Головною рисою лінійної структуриуправління є зосередження усіх функцій в одних руках і прямий вплив на виробництво.У цьому випадку система ланок управління збігається із системою виробництва. Начолі кожного виробничого колективу стоїть керівник – єдиноначальник, якому безпосередньогопідлеглі всі працівники. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосередньогокерівника. При лінійній системі управління здійснюється лінією таким чином, що усіфункції управління (технічні, економічні, організаційні й інші) належать тількикерівнику. Лінійна структура управління характеризуються кількома рівнями управління(рис 12.3.)

/>


 

Позитивними рисами лінійної системи лінійноїструктури управління є:

1.   Чіткість,ясність і простота взаємозв'язків

2.   Забезпеченняздійснення принципу єдиноначальності

3.   Повна відповідальністькерівника за результати роботи

4.   Неможливістьодержання підлеглими суперечливих і незв'язаних між собою завдань і розпоряджень.

До недоліків лінійної структури управлінняможна віднести:

1.   Відсутністьфахівців і повної інформації.

2.   Перевантаженнякерівника великою кількістю різноманітних обов'язків.

3.   Утруднення,а в більшості випадків – неможливість підбора керівників, що володіють різнобічнимизнаннями в обсязі, необхідному для управління спеціалізованими ділянками, при відсутностів управлінні виробництвом фахівців з реалізації окремих функцій управління.

4.   Складністьрозподілу питань по рівнях управління.

5.   Виключаєтьсяспеціалізація виконання визначених робіт у масштабі всього підприємства.

З огляду на всі ці обставини, можна зробитивисновок, що лінійна система призначена для простій по змісту управлінської діяльностіі, що дуже важливо, при відносно однакових обов'язках у рядових членів організації.У чистому виді лінійна система управління характерна для більш ранньої ступіні виробництваі в для малих підприємств.

Укрупнення промислових підприємств, створеннявиробничих об'єднань і фірм, ріст рівня технічної оснащеності виробництва обумовилизбільшення чисельності працівників керування і створення більш спеціалізованогоапарата управління.

Функціональна структура управління.

Функціональна структура управління з'явиласянеминучим результатом складності управління. Функціональна організація, яка упершебула запропонована Ф.Тейлором, увела спеціалізацію керівників. Тому неї називаютьтрадиційної чи класичний.

Функціональна структура управління будуєтьсяна основі розмежування функціональних виробничих обов'язків і виконання їх різнимиспеціалістами. У цій системі більша увага приділяється поділу робіт по функціях,чим на відносинам між начальниками і підлеглими ( рис 12.4.).

/>
Характерною рисою функціональноїсистеми є те, що на кожній ступіні управління створюється апарат, працівники якоговиконують строго спеціалізовані функції. Замість одного керівника, що виконує усіфункції управління, з'являється визначена кількість фахівців, що здійснюють окремівиди управлінських робіт. Підрозділи управління, створювані в межах функцій, направляютьнижчестоящим ступіням чи ланкам виробництва обов'язкові для них рішення. У результатістворюється упрвлення, диференційоване по функціях і здійснюване функціональнимиланками управління. Права й обов'язки розподіляються між підрозділами. В умовахфункціональної структури управління кожен працівник одержує розпорядження від декількохфункціональних підрозділів чи фахівців, що відповідають за визначені вузькі галузічи елементи роботи.

Перевагами функціональної структури управлінняє:

1.  Залучення до керівництва фахівціві більш компетентне і кваліфіковане рішення питань – виконання функцій управління

2.  Можливість розвантажити лінійнихкерівників і спростити їхню роботу

3.  Стимулює цільову і професійнуспеціалізацію

4.  Поліпшує координацію у функціональнихобластях

5.  Тісний взаємозв'язок зі стратегією,завдяки виділенню ключових підрозділів

До недоліків функціональноїструктури відносяться:

1.   Відсутністьєдиноначальності, тому що виробничий персонал одержує розпорядження від декількохосіб.

2.    Порушується єдність розпорядництваі відповідальності за роботу, тому що виконавець у цьому випадку одержує указівкивідразу від декількох начальників (фахівців).

3.    Ускладнюються взаємини і порядокпідпорядкування в процесі виробництва.

4.    Утрудняється керівництво діяльністюнижчих рівнів.

5.    Дублюються в ряді випадків функціїуправління.

6.    Розпорядження, що віддаються підлеглимможуть бути незв'язаними між собою і навіть суперечливими, тому що виходять відрізних осіб.

7.    З'являється можливість конфліктівміж функціональними кадрами.

Лінійно-штабна структура управління.

Лінійно-штабна структурауправління виникла в результаті злиття лінійної та функціональної структур. Воназаснована на сполученні єдиноначальності та функціонального поділу обов’язків таправ робітників апарату управління, що дає можливість з найбільшою повнотою використовуватипозитивні риси лінійної та функціональної структур управління. Цю систему називаютьсистемою концентрованого управління.

Лінійно-штабну структуру управління широко пропагував А.Файоль. Він особливо підкреслював необхідність єдиноначальності, тому що «Тілоз двома головами в соціальному світі, як і у тваринному – чудовисько, йому важкожити».

При лінійно-штабній структурі управління в керівника –єдиноначальника є штаб, що складається з функціональних підрозділів ( відділів,бюро, груп, окремих фахівців), що відповідають визначеної функції управління (рис.12.5.).

/>
Сутність цієї структуриуправління полягає в тім, що керівництво в цьому випадку здійснюється паралельно«лінійним» апаратом і штабними (функціональними) службами.

Лінійне управління лежить в основі лінійно – штабної структуриуправління впливає на ефективність функціонування всього механізму управління. Вонозасноване на принципах ієрархічності і єдиноначальності. Раціональна організаціялінійного управління повинна відповідати ряду вимог:

1. Лінійне управління повинне будуватися виходячи з мінімальноїкількості ієрархічно підлеглих ступіней управління.

2. Команди нижчестоящим ланкам лінійноїструктури управління не повинні видаватися «через голову».

3. Лінійна система управління повиннабудуватися виходячи з раціонального співвідношення керівників і підлеглих.

Це керівництво діяльністю органів чи підрозділівнижньої ступіні керування по обмеженому колу питань, що відносяться до компетенціїтієї чи іншої функції. Однак функціональне керування є методологічним і консультаційноїв межах даної функції. Тому воно не може вступати в протиріччя з принципом її.

Лінійний апарат відповідаєза кінцеві результати діяльності кожного виробничого підрозділу, а функціональніслужби – за правильність планування, методів і форм роботи, за якість послуг яківони роблять лінійним підрозділам. Надані ними пропозиції повинні бути досить глибокими,продуманими і відпрацьованими.

Функціональним відділамнеобхідно постійно виявляти свою ініціативу в постановці питань по удосконалюваннювсіх сторін виробничо-господарської діяльності керованих підрозділів, по впровадженнюдосягнень науково-технічного прогресу, аналізу виробництва, виявленню резервів виробництваі визначенню шляхів їхнього раціонального використання й ін.

При лінійно-штабнійсистемі створюються соціальні ради, колегії де лінійні керівники разом з функціональнимикерівниками й експертами узгоджують свої рішення.

В умовах лінійно-штабноїсистеми керування зв'язок між структурними підрозділами апарата й окремих виконавцівбудується у вертикальному і горизонтальному напрямках. Це обумовлює чітке розмежуваннялінійного керівництва з функціональним керуванням.

Таким чином, при лінійно-штабнійструктурі управління лінійне керування припускає вплив на процес виробництва повсій сукупності функцій; функціональне керування, доповнюючи лінійне, здійснює методичнекерівництво роботами по реалізації даної функції керування. Тим самим забезпечуєтьсяможливість, з однієї сторони, розвантажити лінійних керівників, а з іншого боку,підвищити якість, оперативність і ефективність керування за рахунок залучення докерування відповідних фахівців, що досконально знають дану галузь діяльності. Лінійно-штабнасистема керування дозволяє сполучити єдиноначальність з діяльністю компетентнихфахівців.

Багаторічний досвідвикористання лінійно-штабних структур управління показав, що вони найбільш ефективнітам, де апарату управління приходиться виконувати безліч рутинних, часто повторюванихпроцедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських задач і функцій:за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистемий організації в цілому. У той же час виявилися й істотні недоліки даної структури,серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін в самоїорганізації і в зовнішньому середовищі; закостенілість системи відносин між ланкамиі працівниками апарата керування, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам;повільну передачу і переробку інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі,так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

12.4. Види органічних структур управлінняорганізаціями

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні ібригадні форми організації управління.

Проектні структуриформуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованихзмін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів чи технологій,будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей,формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дійвиконавців.

Одна з форм проектногоуправління – створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працюєна тимчасовій основі, тобто в перебігу часу, необхідного для реалізації завданьпроекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тім числі по керуваннюроботами. Керівник проекту наділяється так називаними проектними повноваженнями,що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка ходу виконання робіт,витрат виділених засобів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язкуз цим великого значення набуває уміння керівника розробити концепцію управлінняпроектом, розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивнопідійти до ліквідації конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається,а співробітники переходять у нову проектну команду чи повертаються на свою посаду.При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типуструктури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяютьорганізації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структуриуправління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числіперсоналу фахівців) між проектами, від керівників проекту потрібно не тільки вмілекерування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й облік тієї ролі, яку вониграють у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем організації створюютьсяоргани управління з керівників проектів та використовуються матричні структури.

Матрична структурауправління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована наоснові принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньомукерівнику функціонального підрозділу, що надає персонал і інші ресурси керівникупроекту (чи цільової програми), з інший, — керівнику тимчасової групи, що наділенийнеобхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членамипроектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряютьсяйому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкуваннябезпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб (рис. 12.6).

У матричній організаціїчлени проектної групи підкоряються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональнихвідділів у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження.

Керівник проекту в матричній організаціївідповідає в цілому:

/>
— за інтеграцію усіх видівдіяльності і ресурсів які відносяться до даного проекту;

-  за плануванняпроекту, і складання графіків;

-  перевіряєхід виконання проекту, контролює витрати по проекті, його кількісні, якісні і тимчасовіпоказники.

Керівники функціональних відділів контролюютьхід виконання задач.

До недоліків матричної структури управліннявідносяться – складність матричної структури, багато проблем виникає при налагодженнівертикальних і горизонтальних зв'язків, що підриває принцип єдиноначальності; боротьбаза владу між керівниками проектів; конформізм у прийнятті групових рішень

Основу бригадної структури управлінняскладає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі,і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідністьу повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленнямпродукції і технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимогдо якості обслуговування споживачів.

Принципи, на яких будувалися ці бригадизводяться до наступного: а) автономна робота бригади, яка звичайно складалась зробітників, фахівців і керівників; б) надання їй прав самостійного прийняття рішеньі координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітниківінших бригад, якщо це необхідно для рішення конкретних проблем; в) заміна зв'язківбюрократичного типу (заснованих на правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язки,обов'язкові для спільного вирішенню конкретних питань.

Кожну бригаду очолює звільнений керівник,характер його роботи визначається концепцією групової форми, відповідно до якоїзаохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтаціяна запити споживачів, активне співробітництво в рішенні проблем. Істотно міняютьсявимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннямиі навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуванихбригадою завдань. Сполучення колективної й індивідуальної відповідальності за якістьроботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у строгому контролі ззовній у проміжному урахуванню виробленого. Міняються й умови оплати праці, що стимулюютьу першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходіві прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітноїплати кожного члена бригади і загальним результатами.

12.5. Ситуаційні фактори й організаційніструктури

Дослідження організаційної структури показують,що вибір виду структури залежить від конкретних обставин, у яких функціонує організаціячи ситуаційних факторів, що впливають на неї. Раціональною буде та структура, щоу більшій мері адекватна ситуаційним факторам, таким як стратегічні цілі, зовнішнєсередовище, життєвий цикл, технологія, внутрішній взаємозв'язок. Спрощений взаємозв'язокстратегічних цілей і структурних підходів представлені на рис. 12.7.

Чиста функціональна структура найбільшадекватна організації, орієнтованої на підвищення внутрішньої ефективності. Підвищенняпродуктивності буде відбуватися за рахунок спеціалізації і командного ланцюжка.Але дана структура не здатна забезпечити гнучкість, інноваційний характер відносин.

Функ-ціо-нальні Про-ектні Мат-річні Дтиві-зіо-нальні

Кома-ндна

Струк-тура

/>Стратегічні цілі

Стратегічні цілі Диференціювання Іновації Гнучкість Стратегічні цілі Лідерство за витратами Продуктивність Стабільність Рис. 12.7. Взаємозв'язок стратегічних цілей і структурного підходу

Навпроти командна структура рекомендуєтьсяорганізаціям цілі яких – підвищена гнучкість. Ця структура відрізняється високоюмобільністю, має у своєму розпорядженні необхідні ресурси.

Важливим фактором, що впливає на організаційнуструктуру є також зовнішнє середовище. Найбільш стабільному зовнішньому середовищуадекватна механічна організаційна структура: відсутність необхідності у змінах,координації, акцент робиться на спеціалізацію, централізовані рішення і широкомасштабнийконтроль.

При високій мінливості зовнішнього середовищакращою буде органічна структура з акцентом на команди і спеціальні групи.

Розмір компанії – це її масштаб чи величина.Розміри компанії звичайно визначаються кількістю її працівників. Для невеликих компанійхарактерний неформальний стиль управління, низький ступінь поділу праці, відсутністьправил і інструкцій, невеликий бюджет. Великі організації відрізняються високимступенем організації, наявністю численного допоміжного персоналу, розмаїтістю різнихправил і інструкцій, внутрішньої системи керування, заохочень і інновацій.

Технології містять у собі знання, предметаі знаряддя праці, методики і види діяльності, які спрямовані на перетворення вхіднихресурсів. Виходячи з типу технології, компанії – виробники підрозділяються на трикатегорії: дрібносерійні чи одиничне виробництво; крупносерійні, чи масове, виробництво;безупинний процес виробництва. З підвищенням складності технології зростає значенняадміністративного керування і роль допоміжного персоналу. Ніж менш однорідним євиробничий процес, тим більше ретельним є контроль. У цілому, фірми з дрібносерійнимвиробництвом мають органічну структуру, а з масовим – механічну.

Структура організації багато в чому визначаєтьсявзаємозалежністю її відділів тобто ступенем їхньої підпорядкованості один одному.Розрізняють наступні форми взаємозалежності: картельна – кожен відділ має відноснунезалежність, менеджмент розробляє стандартні процедури, правила, інструкції; послідовнийвзаємозв'язок – коли результат роботи одного відділу стає відправною крапкою дляіншого, при цьому необхідно забезпечити врахування інтересів усіх відділів, оперативнукоординацію робіт; обопільний взаємозв'язок – найбільш складний варіант. Структурнімеханізми координації включають команди, спеціальні групи, позапланові збори, менеджерів– інтеграторів, відповідальних за щоденне узгодження взаємодій.


Контрольні питання

1.        Дайте визначенняпоняттю «організаційна структура управління».

2.        Що таке «елемент»структури керування й у яких формах він може бути представлений?

3.        Які види зв'язківіснують між елементами структури?

4.         Чи є зв'язокструктури управління з цілями?

5.        Дайте узагальненухарактеристику типів структур управління.

6.        Які принципиприймається за основу при побудові структур ієрархічного типу?

7.        Розкрийтесутність структур органічного типу.

8.        Сформулюйтеосновні вимоги, яким повинна відповідати структури управління.

9.        Дайте визначенняі приведіть приклади окремим видам взаємозв’язку підрозділів.

10.      Подумайте,чому організаціям, що функціонують у мінливому зовнішнім середовищі потрібно більшегоризонтальних взаємовідносині.


РОЗДІЛIV

МЕТОДИМЕНЕДЖМЕНТУ

У процесі менеджментувикористовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяютьупорядкувати, цілеспрямувати і ефективно організувати виконування функцій менеджменту,етапів процедур і операцій по прийняттю рішень. У сукупності вони виступають якметоди менеджменту – способи здійснення управлінській діяльності для постановкиі досягнення цілей.

Методи менеджменту служать забезпечують практичне управління,представляючи в його розпорядження систему правил, проектів і підходів. Методи управлінняв залежності від мотивів, потреб і інтересів можна розділити на три групи (рис.13.1)

/> /> /> /> /> /> /> /> />

Характер впливу

 

Не прямий

 

Прямий

  Рис. 13.1. Зв'язокметодів управління з потребами й інтересами л

Рис.13.1 Класифікаціяметодів управління

Методи управліннязв'язані з виконанням функцій менеджменту, які складають зміст процесу управління.Сукупність методів утворює систему і використовується комплексно з урахуванням умові специфіки розв'язуваних задач. Методи управління активно впливають один на одного,і результат завжди являється наслідком їх складної системної взаємодії. Для менеджерівпринциповим є питання про розподіл пріоритетів між методами управління. Тому важливоюявляється характеристика методів управління, що представлена в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Характеристика методівуправління

Організаційно -розпорядчи методи Економічні методи Соціально-психологічні методи 1 2 3 1. Засновані на авторитеті влади і права керівника віддавати розпорядження. Вимагає обов'язкового підзвітного і точного виконання розпоряджень 1. Засновані на матеріальних інтересах, не викликають автоматичного виконання намічених цілей; вивчення потреб працівників, їхньої мотивації 1. Заснований на використанні соціального механізму, діє в колективі 2.Припускають конкретно адресні вказівки 2. Представляють собою загальні правила, установлювані за допомогою економічних важелів – цін, кредиту, нормативів 2. Враховують якість трудового колективу, поняття лідерства, особливості особистості, її психологію 3. Вимагає централізації управління. Значну частку відповідальності бере на себе адміністрація, тобто ці методи припускають наявність центрів, які розробляють рішення і видають їх у вигляді команд 3. Надають керованій системі самостійність при повній відповідальності за прийняті рішення 3. Здійснюються за допомогою безпосереднього чи непрямого впливу на основі створення особливих умов для змістовної праці, ініціативи, активності

Продовження табл.13.1

1 2 3 4. Носять оперативний характер, оказують стабілізуючий і регламентуючий вплив 4. Спрямовані на реалізацію рішення тривалої дії 4. Спрямовані на створення сприятливого клімату в колективі і формування колективу

13.Економічні методи менеджменту

 

13.1.Сутність і складові економічного механізму

Під економічними методамиуправління слід розуміти сукупність засобів і інструментів, що цілеспрямовано впливаютьна створення сприятливих умов для функціонування і розвитку організації.

Економічний механізмфункціонування і розвитку припускає використання комерційного розрахунку виходячиз глобальної господарської політики і цілей організації; конкуренції, ціноутворення,фінансування і кредитування; розвитку технологій; кадрової політики тощо. Коженелемент економічного механізму спрямований на одержання стійкого прибутку.

Так політика ціноутворенняорієнтована на пристосування структури і рівня цін до вимог і умов ринку.

У відношенні собівартостіпершорядне значення придається зниженню витрат за рахунок удосконалювання технологіївиробництва, розробки і впровадження нової продукції, у тому числі підвищенню якостіпродукції, вивченню матеріально-технічного забезпечення і форм господарських зв'язків,підвищенню продуктивності праці, економії транспортних, експедиторських і адміністративнихвитрат.

В області фінансуванняі кредитування передбачається визначення джерел фінансування і розподілу коштів.

Найважливішим методомгосподарювання, що синтезує в собі як функції управління, так і економічні важелій інструменти, які сприяють порівнянню витрат і результатів при забезпеченні прибутковостіє комерційний розрахунок.

Особливості і специфікареалізації методів комерційного розрахунку визначається широким діапазоном факторів,а значення кожного фактора – конкретними умовами господарювання. Розвиток комерційногорозрахунку в сучасних умовах характеризується посиленням централізації, з одногобоку, і наданням більшої самостійності виробничим відділенням, філіям, дочірніморганізаціям у виборі мір і способів забезпечення досягнення цілей, з іншої.

Господарсько-економічніположення конкретних підрозділів залежить від ступеня оперативної самостійностіі наданими керівнику повноваженнями. Так, на нього покладається відповідальністьза виконання планових показників, стратегічних і поточних планів. У їхніх рамкахкерівник самостійно приймає оперативні рішення і вибирає засоби, спрямовані на досягненняпоставлених цілей. При цьому він несе матеріальну й адміністративну відповідальністьза ті результати діяльності, які залежать від прийнятих рішень. Так, він може вживатизаходів по зниженню витрат виробництва, намічати напрямки різних досліджень і розробокпо удосконаленню продукту і підвищенню його якості, організовувати вивчення ринку,рекламу, збут, транспортування продукції. Керівник відповідає також за ефективневикористання основного капіталу, домагається від керівництва асигнувань на новікапіталовкладення.

Характер економічнихвідносин в значній мірі залежить від наявності юридичної самостійності в окремихпідрозділів. Ті підрозділи, що не мають такої самостійності здійснюють відносиниз іншими на основі календарних планів постачання, взаємних зобов'язань по кількостіі якості товарів, термінах постачань і цінах.


13.2.Ціноутворення в системі економічних методів

Центральне місце середелементів економічного механізму належить цінам і ціноутворенню, у яких відбиваєтьсявсі сторони економічної діяльності організації. Ціни визначають рентабельність організації,її життєздатність і фінансову стабільність.

Правильна методикавстановлення ціни, розумна цінова тактика, послідовна реалізація цінової стратегіїскладають необхідні компоненти успішної діяльності. У сучасних умовах істотно змінилисяяк значення цін, умови їх формування і тенденції розвитку, що свідчить про якіснізміни всього механізму ціноутворення на основі сполучення регулюючих і конкурентнихринкових сил. Це зв'язано з орієнтацією діяльності організацій на довгостроковуперспективу і програми розвитку, наявність щодо стійких ринкових умов.

Найбільш типовимизадачами, розв'язуваними за допомогою проведення продуманої цінової політики є:вихід на новий ринок; уведення нового товару; захист наявних позицій; швидке відшкодуваннявитрат; завоювання максимальної частки ринку, що забезпечить низькі витрати (наодиницю продукції) і високі довгострокові прибутки.

При рішенні проблемиціноутворення необхідно вибрати методику розрахунку цін, у якій повинні бути враховані,як мінімум, три фактори: собівартість продукту, ціни конкурентів і товарів-замінників,а також наявність у того чи іншого товару унікальних достоїнств. Усі розрахункиповинні вироблятися на основі беззбитковості (рис. 13.2).

/>

Отже, остаточна цінабуде знаходитися в межах між занадто низькою ціною, яка не забезпечує прибутку,і занадто високою ціною, що перешкоджає формуванню попиту. Мінімально можлива цінавизначається собівартістю продукції й упущеною вигодою, а максимальна – наявністюунікальних достоїнств товару, якому немає аналогів, або цінами конкурентів, алепри ціні вище, ніж у конкурентів, можна втратити клієнтів.

Таким чином, рівеньцін визначає можливий обсяг продажів і відповідно – можливий обсяг виробництва.При росту обсягів випуску знижується частка умовно-постійних витрат, що приходятьсяна один виріб і як результат, знижується і собівартість продукції.

Важливим елементомекономічних методів управління є розробка ефективної фінансової політики підприємства,що сприяє побудові ефективної системи управління фінансами, спрямованої на досягненнястратегічних і тактичних цілей діяльності організації.

В умовах інфляціїй існуючої податкової політики держави підприємства можуть мати різні інтереси впитаннях фінансування і використання прибутку, виплати дивідендів, регулювання витратвиробництва, збільшення майна й обсягів продажів. Однак, усі ці аспекти піддаютьсяуправлінню за допомогою методів, сукупність яких і складає систему управління фінансами.

Основні стратегічнізадачі в сфері фінансової політики – максімізація прибутку, оптимізація структурикапіталу, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства; створення ефективногомеханізму управління підприємством; використання ринкових механізмів залучення фінансовихзасобів.

До основних напрямківфінансової політики відноситься і розробка кредитної політики, для чого рекомендуєтьсяпровести аналіз пасиву балансу і рівня співвідношення власних позикових засобів.На основі цих даних зважується питання про достатність власних оборотних коштів,або про їхній недолік, а потім приймається рішення про залучення позикових засобів,прораховується ефективність різних варіантів.

В окремих випадках підприємству доцільно брати кредити і придостатності власних засобів. Приймаючи рішення про залучення позикових засобів,доцільно скласти план їхнього повернення; розрахувати за період кредиту процентнуставку і визначити суму відсотків за кредитним договором, а також джерела їхніхвиплат з урахуванням порядку й умов оподаткування прибутку.

13.3.Заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності організації

Основна задача менеджменту– забезпечення участі організації в конкурентній боротьбі. Поняття конкурентноздатностіорганізації включає комплекс економічних характеристик, що визначають її положенняна ринку, властивості товару, умови його виробництва і збуту.

Конкурентноздатністьорганізації і вироблених нею товарів співвідноситься як ціле і його частина. Можливістькомпанії конкурувати залежить від конкурентноздатності товару і сукупності економічнихметодів діяльності організації, що впливають на результати конкурентної боротьби;а також від рівня науково-технічного прогресу і ступеню досконалості технологіївиробництва, використання новітніх винаходів і відкриттів, упровадження сучаснихзасобів автоматизації виробництва.

Результати дослідженьдіяльності ряду комерційних організацій дозволило М.Портеру висловити припущенняпро те, що на галузеву конкуренцію впливають п'ять факторів (рис.13.3).

/>

Потенційні новачки Загроза вводу нових фірм Товари субститути з інших галузей Можливості ведення конкурентної боротьби Покупці загроза товарів замінників можливості постачальників диктувати свої умови можливості покупців відстоювати свої інтереси Постачальники Рис. 13.3. П'ять сил, що впливають на галузеву конкуренцію. /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Організації надаютьвеликого значення для оцінки реальних можливостей у конкурентній боротьбі і розробцімір і засобів, за рахунок яких можна підвищити конкурентноздатність. Для оцінкиконкурентноздатності організації використовується ситуаційний, організаційно-управлінський,фінансово-економічний, виробничо-господарський і кадровий аналіз.


Таблиця 13.2

Діагностика підприємства

Ситуаційний аналіз Організаційно-управлінський аналіз Фінансово-економічний аналіз Виробничо-господарський аналіз Аналіз кадрового потенціалу 1. Сильних і слабких сторін (SWОТ – аналіз) 1. Аналіз системи цілей і стратегії їхнього досягнення 1. Аналіз фінансових результатів 1. Аналіз використання основних фондів 1. Рівень освіти 2. Стан здоров'я. Вік 2. Стратегічної позиції 2. Аналіз організаційної структури 2. Аналіз ефективності інвестиційних проектів 2. Аналіз використання матеріальних ресурсів 3. Виробничий досвід і практичні знання 3. Сегментів ринку 3. Аналіз процесів управління 3. Аналіз фінансового стану 3. Аналіз використання праці і заробітної плати 4. Організа-ційні якості 4. Конкуренції 4. Аналіз структури інформації 4. Аналіз ефективності діяльності 5. Цілеспря-мованість 5. Позиційний аналіз 5. Аналіз організаційної культури 5. Аналіз потоку коштів 6. Інтелектуальні здібності

Результати проведеногодослідження беруться за основу при розробці стратегії організації, її технічної,асортиментної і збутової політики.


Контрольні питання

1.        Дайте характеристикупоняттю і складу методів менеджменту.

2.        Що лежитьв основі класифікації методів.

3.        Назвіть відмітніриси економічних методів.

4.        Що представляєсобою економічний механізм господарювання.

5.        Які особливостікомерційного розрахунку.

6.        Назвіть критеріївибору ціни.

7.        Назвіть основнінапрямки фінансової політики організації.

8.        Які прийомиі методи використовують для діагностики підприємства.

9.        Назвіть основніфактори від яких залежить можливість організації конкурувати на ринку.


14.ОРГАНІЗАЦІЙНО-РОЗПОРЯДНИЦЬКІ (АДМІНІСТРАТИВНІ) МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

 

14.1 Сутність і склад організаційно-розпорядницьких методів управління

Організаційно-розпорядницькіметоди управління – це сукупність прийомів і способів прямого впливу на керованийоб'єкт із метою зміни його стану відповідно до існуючих умов.

Організаційно-розпорядницькіметоди є суттєвою складовою процесу управління. У загальній системі методів управлінняці методи складають не менш 15%. В даний час адміністративні методи забезпечуютьефективне використання економічних методів, що обумовлено переходом до ринковихвідносин. Організаційно-розпорядницький вплив здійснюється шляхом проектування істворення підрозділів у керованій системі і встановленні взаємозв’язків між ними,регламентації їх діяльності, а також шляхом розпорядницьких актів відповідно з існуючоюієрархією.

 Найважливіша цільцих методів — вишукування і максимальне використання можливостей підвищення ефективностідіяльності організації.

По ролі в процесіуправління можна виділити методи організаційного, розпорядницького і дисциплінарноговпливу.

Організаційний впливполягає у встановленні й удосконалюванні організаційних зв'язків між елементамикерованої і керуючої систем. За допомогою адміністративних актів тривалої дії (положень,статутів, правил, інструкцій і т.д.) формуються організаційні структури підрозділів,регламентуються взаємозв'язки між структурними підрозділами, закріплюються і чіткорозподіляються обов'язки, права і відповідальність між виконавцями.

Розпорядницький вплив- це форма оперативної організаторської роботи, що має метою усунути неполадки вкерованому об'єкті, здійснити часткове коректування при зміні умов роботи.

Дисциплінарний впливспрямований на підтримку стійкості (стабільності) організаційних зв'язків на основідисциплінарних вимог і систем відповідальності.

Усі ці види методіві впливів взаємозалежні, використовуються спільно і доповнюють один одного, алеміж ними є ряд розходжень.

По-перше, при використанніметодів організаційного впливу (організаційне регламентування, нормування, інструктування)не вказуються конкретні виконавці, дати виконання, визначається в деяких випадкахлише термін дії. При застосуванні розпорядницьких методів впливу (наказ, розпорядження,указівки) обов'язково визначаються виконавці і терміни виконання завдань.

 По-друге, організаційніметоди носять загальний характер, вони менш динамічні, ґрунтуються на типових ситуаціях.Розпорядницькі методи орієнтуються на конкретні, сформовані в даний момент чи прогнозованіна майбутнє ситуації.

 По-третє, розпорядницькіметоди ґрунтуються на правилах, нормах, що вироблені організаційними методами.

Перевагу організаційно- розпорядницьких методів можна визначити як строгість установлених правил, швидкістьприйняття рішень; успішність застосування на їхній основі інших методів управління;запобігання конфліктів у трудових колективах за рахунок забезпечення збалансованостіробочих місць, а також узгодженням між обов'язками і правами кожного працівника;між відповідальністю і владою.

Недостатньо кваліфікованезастосування адміністративних методів породжує негативні моменти:

1)   збільшення апарата управліннядля видання і реалізації численних індивідуальних актів управління;

2)   великі потоки інформації утрудняютьсвоєчасний аналіз їхнього змісту й обробку, у результаті можуть з'явитися помилковірішення;

3)    обмеження чи повна втрата самостійностінижчестоящих ланок і виконавців.

Таким чином, керівник,організатор виробництва, менеджер повинний бути розпорядником, що володіє як економічнимитак і організаційно-розпорядницькими методами.

14.2 Організаційний вплив

Організаційний впливспрямований на всі елементи керованої системи: працю людей, виробничі процеси, предметиі засоби праці. Об'єктами організаційного впливу можуть бути як елементи керованоїсистеми (виробництво), так і елементи керуючої системи (апарат керування); як процесибезпосереднього виготовлення продукції, так і процеси керування підприємством, включаючиорганізацію праці виробничого й управлінського персоналу.

Організаційний впливдає однозначне рішення ситуації, безпосередньо впливаючи на об'єкт керування.

Методи організаційноговпливу дуже різноманітні по своєму складі: вони спрямовані на формування, регулюванняі розвиток як виробничої системи, так і системи керування. До цих методів відносятьсяорганізаційне регламентування, нормування, організаційно-методичне інструктування,організаційне проектування.

Організаційне регламентування- це жорстка форма організаційного впливу. Вона характеризується конкретної адресністюі виражається в розробці і реалізації організаційних документів, що визначають змісті порядок організаційної діяльності. Розрізняють наступні види регламентування:

1) загальносистемнарегламентація, що встановлює порядок функціонування всієї системи — Закон України«Про підприємства в Україні», Положення ( Статут ) про конкретне підприємство;

2) функціональна регламентація,що чітко визначає і розмежовує права, обов'язки, цілі, задачі і внутрішній порядокроботи підрозділів. Здійснюється шляхом розробки і запровадження в дію відповіднихположень (положення про відділ);

3) структурна регламентація,охоплює процес і структуру керованої системи, представлена у вигляді взаємозв'язківміж основними елементами структури управління;

4) посадова регламентація,що здійснюється шляхом розробки посадових інструкцій, функціональних таблиць тощо,у яких визначені положення і відповідальність виконавців.

Організаційне регламентуванняздійснюється за допомогою положень, статутів, постанов, посадових інструкцій .

Організаційне регламентуванняохоплює процеси і структуру керованої системи і тому воно взаємодіє з технічною(технологічною) регламентацією, коли необхідно скласти організаційно — технологічнікарти, регламенти роботи устаткування, маршрути руху предметів праці і т.д. результатоморганізаційного регламентування є створення стандарту організації, положень, інструкцій,карт, схем, графіків тощо. Усі ці документи призначені для відносно однорідних іповторюваних задач.

Важливо визначитиколо питань, при рішенні яких необхідна тверда цілеспрямована регламентація, відокремившиїх від питань, де замість такої регламентації потрібні рекомендації, що допускаютьволю вибору, творчого пошуку рішень. Таке розмежування не виключає необхідностіі доцільності творчого підходу при визначенні об'єктів регламентації.

Організаційне регламентуваннявирішує наступні задачі: а) у найбільш повній мері визначення функцій, робіт і операцій,що покладаються на конкретних виконавців відповідно цілям і задачам організації;б) розподіл функцій, робіт і операцій між структурними підрозділами і ланками підприємствавідповідно до принципів раціонального поділу праці і побудови організаційних структур;в) визначення змісту, обсягу, періодичності і форми інформації; г) установленняконкретних посадових обов'язків кожного працівника по виконанню визначеного колафункцій, робіт і операцій. Для здійснення цих задач необхідно розробити і ввестиповсюдно класифікатори функцій, робіт і операцій, типові системи інформаційногозабезпечення, зміст інформації необхідної і достатній для виконання покладених функцій,робіт і операцій; типові рішення по побудові організаційних структур; типові положенняпро структурні підрозділи підприємств; типові і конкретні посадові регламенти праців апараті управління.

Організаційне регламентуваннятісне зв'язано з організаційним нормуванням, що припускає розробку і реалізаціюнорм і нормативів, за допомогою яких установлюються границі діяльності підприємства.Цей важіль адміністративного управління менш жорсткий, чим регламентування. Організаційненормування діяльності підприємства нерозривно зв'язано з економічним управлінням,забезпечує його необхідними орієнтирами в виробничо-господарській діяльності. Організаційненормування повинне відповідати ряду вимог: 1) нормування необхідно поєднати зі стимулюваннямі ефективними санкціями за порушення норм; 2) норма і нормативи повинні відбиватиостанні дані науки і передовий досвід; 3) норми повинні бути напруженими, тобтоне надмірно жорсткими і не занадто привільними; 4) вони не повинні бути занадтодетальними, тобто сковувати ініціативу виконавців; 5) нормативи, регламенти варторозробляти адресно, щоб вони сприяли зміцненню особистої відповідальності.

В даний час використовуютьсянаступні види норм і нормативів:

— організаційно-технічнінормативи (технічні, креслярські, організаційні, документальні стандарти, маршрутируху предметів праці, режими обробки тощо);

— організаційно-структурнінормативи (схеми підпорядкування виробничої й організаційної структури, типові схемиуправління, типові штати, нормативи чисельності робітників та службовців, нормичасу і т.д.);

— оперативно-календарнінормативи, що регламентують протікання виробничих процесів, розміри партій деталей,тривалість виробничих циклів і ін.;

— експлуатаційні іремонтні нормативи (фонд корисного часу роботи робітників і устаткування, витратичасу на ремонт верстатів, встановлення міжремонтного періоду та інше);

— матеріально-постачальницькіі транспортні нормативи (норма витрати матеріалів, норма запасів, транзитна норма,порядок підписання договорів, умови постачань, норма простоїв вагонів під вивантаженнямі навантаженням тощо);

— адміністративно-організаційнінормативи (правила внутрішнього трудового розпорядку, правила оформлення наймання,звільнення, переходу на іншу роботу, відрядження і інше).

Організаційне інструктування- це найбільш гнучка, м'яка форма адміністративного впливу. Інструктування припускаєроз'яснення порядку, ознайомлення з умовами, правилами роботи, порядком її виконання,очікуваними труднощами і шляхами їхнього подолання, консультації по виконанню тихчи інших дій. Це в основному методична розробка інформаційного характеру. Інструктуванняможна проводити письмово чи усно. Основними документами є інструкції, правила, атакож різні інструктивні матеріали, у яких визначається порядок і методи виконаннярізних видів управлінських робіт. Це правила, рекомендації, методичні рекомендації,методичні вказівки й ін.

Організаційне регламентуванняі нормування є основою організаційного проектування. Організаційне проектуванняохоплює всі сторони управлінських відносин і має на меті створення моделі системиуправління. В організаційному проектуванні повинні бути відбита: 1) структура апаратауправління; 2) процеси управління (комплекти положень про відділи і служби, посадовіінструкції, функціональні таблиці, планування приміщень і робочих місць, розпорядокдня, графік проведення нарад, система оцінки якості роботи і контролю виконання,проект поліпшення умов праці, система обробки документації); 3) оргтехніка (системазв'язку, сигналізації, диспетчеризації, механізації множних, розрахунково-обчислювальних,креслярсько-графічних робіт; меблі й устаткування приміщень); 4) система роботиз кадрами.

Організаційне проектуванняможливе здійснювати після проведення організаційного аналізу і діагностики. Ці інструментиорганізаційної роботи застосовуються в процесі дослідження системи управління підприємством.Головне призначення організаційного аналізу — розкрити резерви підвищення ефективностіі якості управлінської діяльності. При цьому досліджується організація, методи ітехніка управління. Матеріал організаційного аналізу служать вихідною базою длявиявлення недоліків у роботі конкретної організації. Основна мета діагностики складаєтьсяу визначенні причин зниження ефективності, надійності діяльності всієї системи управлінняі її елементів. Потім вже в ході організаційного проектування намічаються заходищодо їхнього усунення.

14.3 Розпорядницький вплив

Розпорядницький впливозначає одиничні оперативні організаційні команди, які спрямовані на ліквідаціювідхилень, що виникають у структурі або процесах функціонування організації.

За допомогою регламентуючих методів визначають бажанийстан системи, та умови її функціонування в стійких типових умовах. Однак у реальномупроцесі управління виникає безліч ситуацій, що не передбачені регламентом чи проектом,тому що цілком запрограмувати всю діяльність організації неможливо. Крім того можутьвиникнути непередбачені зміни і в сполучених системах, що забезпечують діяльністьорганізації – у постачальників, замовників та інших. В усіх ситуаціях повинні бутизнайдені найбільш раціональні рішення по ліквідації відхилень від установлених норм,що були передбачені організаційними актами. Крім того, згодом раніше розробленірегламенти застарівають, і виникає необхідність розробки нових, що відповідаютьіснуючим умовам. Уся ця поточна організаційна робота здійснюється за допомогою розпорядницькихметодів.

Розпорядницький впливявляє собою активну і гнучку форми впливу на виробництво. Розпорядницькі методиможна класифікувати по ряду ознак: за рівнем управління; формі впливу (наказ, розпорядження,указівки, інструктаж, рекомендації); формі передачі розпорядження (документальна,усна).

На рівні підприємствавикористовується оперативно-розпорядницький вплив у вигляді оперативних і диспетчерськихнарад, виробничих засідань, які можна проводити за допомогою селекторного зв'язку.Розпорядження може бути оскаржене в директора підприємства. Розпорядження може бутиписьмовим чи усним. Виданню письмових розпоряджень передує робота групи фахівців.Усні розпорядження (указівки) охоплюють більш широке коло питань, чим письмові.Протягом робочого дня керівник може видати кілька усних розпоряджень. Усний розпорядницькийвплив більш динамічний і його ефективність залежить від знань, досвіду, здібностейкерівника. При виданні усного розпорядження варто керуватися наступними правилами:

— чітко і ясно формулювати усні розпорядження, щоб зрозумілабула їх обов'язковість; може бути регламентований термін виконання, метод виконання,умови виконання задачі; уникати зайвої регламентації, враховувати досвід і кваліфікаціювиконавця; розпорядження можна віддавати тільки безпосередньо підлеглим особам,уникати видачі розпоряджень «через голову» безпосереднього керівнику; здійснюватипопередню оцінку ситуації, враховувати відповідність наявних засобів поставленійзадачі. Якщо ситуація невизначена то варто використовувати рекомендаційний вплив.

 Накази являються актами одноособового управління у відповідностіз принципом єдиноначальності. Наказ – це письмова або усна вимога керівника до підлеглоговиконати визначене завдання з вказівкою терміна виконання, використовуваних засобівта інших умов. На підприємстві накази видають тільки лінійні керівники. Видаютьсявони у ініціативному порядку, у порядку виконання постанов і розпоряджень уряду,так і на основі приказів та інструкцій вищестоящих органів. По змісту накази охоплюютьшироке коло питань:, які пов’язані з організацією роботи всіх підрозділів та апаратууправління; кадрів та трудової дисципліни; заохочування; командировок та інші.В залежності від цього всі накази можна розділити на два види: накази по загальнимта організаційним питанням, які встановлюють форми організацій праці, порядок роботиорганізації, порядок зберігання цінностей тощо, а також накази по особистому складу,які оформляють призначення, переміщення, звільнення, відпустки робітників.

Оформлення та видання наказу відповідає таким вимогам: оформленнянакази повинно бути доцільним; відповідати існуючому законодавству, постановам уряду,наказам вищестоящих органам управління.

Розпорядження – це вимоги до підлеглих при вирішенні окремихпитань краткострокового характеру. Вони видаються по конкретним випадкам відхиленьу ході виробництва від поставлених задач, обов’язків, повноважень.

Розпорядницький вплив – один з складних видів управлінськоїроботи. Для її виконання необхідні не тільки знання, а і особисті якості керівника– вміння правильно орієнтуватись та швидко оцінювати обставини і реагувати на зміни,що проходять; логічно мислити; бути товариським; оперативно готовити та віддаватирозпорядження та забезпечувати їх виконання.

Усі форми розпорядницького впливу зв'язані між собою, кожназ них може випливати з іншої, бути її продовженням, доповненням і конкретизацією.


14.4 Дисциплінарні методи управління

Дисциплінарні методи відносяться до третьої групи організаційно-розпорядницькихметодів керування.

Дисципліна – це обов'язкове для кожного працівника, підприємства,установи дотримання встановлених законів, правил, регламентів, режимів, порядку,договірних відносин і зобов'язань.

Визначальної є державна дисципліна. Вона включає дотриманняусіх вимог і обов'язкове виконання всіма організаціями своїх обов'язків, обумовленихзаконодавством, а також тими цілями і функціями, для виконання яких вони створені.Її видами є:

— трудова дисципліна – форма суспільного зв'язку між людьмив процесі праці, визначена сукупність правил, положень і регламентів, що регулюютьтрудовий розпорядок на підприємствах і в установах;

— виробнича дисципліна – регламентована правилами і порядкомплину виробничого процесу вимогами від учасників виробництва дотримання усіх виробничихрозпоряджень, підпорядкування управлінським рішенням вищестоящих рівнів;

— технологічна дисципліна – визначає необхідність дотриманняусіх вимог технології виробничого чи управлінського процесів, спрямована на безупиннепідвищення ефективності виробництва і якості продукції, що випускається;

— планова дисципліна покликана забезпечувати своєчаснуй обґрунтовану розробку, а також виконання державних планів, об'єднання зусиль надосягнення загальних цілей народногосподарського розвитку, у тому числі на кожнімпідприємстві в установі;

— договірна дисципліна дозволяє організувати нормальнуроботу організації і вимагає дотримання усіх видів договір по постачаннях продукції;

— платіжна і фінансова дисципліна – дотримання термінівплатежів у бюджет, банки, ефективне використання грошових ресурсів, дотримання правилвикористання фінансових засобів по призначенню;

— виконавська – це дисципліна своєчасної і точної реалізаціївиробничих завдань і керуючих впливів, вона забезпечується високим рівнем організаціїсправи, надійністю функціонування всіх ланок системи управління, вихованням відповідальностів кожного працівника за доручену йому справу; для підняття рівня виконавської дисципліниведуть постійну роботу по регламентуванню, нормуванню, інструктуванню, поліпшеннюморально-психологічного клімату, підвищенню кваліфікації, поліпшенню інформаційного,технічного забезпечення.


Контрольні запитання:

1.        Дайте характеристикуорганізаційно-розпорядницьким методам керування.

2.        Назвіть їхпереваги та недоліки.

3.        Що представляєсобою система організаційного впливу.

4.        Охарактеризуйтета наведіть приклади організаційного регламентування.

5.        Що означаєрозпорядницький вплив та сфера його застосування.

6.        Які види дисциплінарнихметодів вам відомі.


15. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

 

15.1. Роль соціально-психологічних методів управління

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Організаціяпрагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючивсі умови для найбільш повної віддачі робітників на роботі і для інтенсивного розвиткуїхнього потенціалу. Це одна сторона взаємодії людини й організації. Інша сторона– яку роль вона грає в житті людини, що вона дає їй, який зміст вона вкладає у своювзаємодію з організацією. Встановлення органічного сполучення цих сторін взаємодіїлюдини й організації є однією з найважливіших задач менеджменту, тому що він забезпечуєоснову ефективного управління й основні напрямки соціально-психологічних методівуправління.

Соціально-психологічні методи – сукупність конкретних прийомів впливу напроцеси формування і розвитку трудових колективів, соціальні процеси, що відбуваютьсяусередині них; структуру зв'язків потреб, інтересів, стимулів, соціальних задач.Ці методи відрізняються мотиваційною основою. Соціальна мотивація передбачає орієнтуванняна політичні, національні, моральні, сімейні й інші соціальні інтереси. Методи впливувключають як заохочення, так і різні форми санкцій. При цьому враховують особливостісоціального механізму, що діє в колективі, до складу якого завжди входять не тількиформальні але і неформальні групи, а також роль і статус кожної особистості; системувзаємин у колективі, соціальні потреби й інші соціальні аспекти. І хоча застосуваннясоціальної мотивації зв'язано з особливою складністю, тонкістю і нерідко невизначеністюкінцевого ефекту, роль її постійно зростає (рис. 15.1).

Психологічна мотивація припускає вплив на колектив і окрему особистістьз метою активізації трудової і суспільної діяльності. Розрізняють непрямі і прямівиди мотивації. При непрямій мотивації застосовують маніпуляторні методи. З їхньоюдопомогою створюють визначену (заплановану) ситуацію, що дозволяє працівнику чигрупі виконати нову роботу в режимі повсякденної організації праці. До прямих видівмотивації відносяться :

1.   Переконання — аргументований вплив за допомогою логічнихзасобів зі зняттям упереджень і інших психологічних бар'єрів.

2.   Уселяння — це спосіб впливу,розрахований в основному на емоційне сприйняття повідомлення, судження, концепції,без логічних доказів. Ефективність уселяння залежить як відістинності висунутих положень, так і від авторитету, щирості, уміння оцінити конкретнуситуацію коммуникатора, тобто того що вселяє. Дуже діючим у формуванні представленьпро матеріальні і духовні цінності, соціальні інтереси і мотиви поводження є сполученняпереконання і вселяння.

3.   Наслідування — вплив на працівника чи групу прикладом.

4.   Залучення — психологічний прийом, за допомогою якоговсі робітники стають безпосередніми учасниками підготовлюваних рішень і інших заходів.

5.   Спонукання — висловлення, що підкреслюють позитивніякості працівників, їхню кваліфікацію і досвід, що виражають впевненість у рішенніними поставлених задач.

6.   Примус — впливи, що зобов'язують виконувати дорученняпроти волі чи бажання працівника, обумовлені виробничою необхідністю.

Непрямі методи мотиваціїрозрізняють по формах опосередкування:

1.    Умови праці — ритмічність, зовнішняпривабливість, ступінь навантаження, змінність, наявність елементів творчості.

2.    Елементи системи управління — форми стимулювання, контролю, організаційні структури, положення, посадові інструкції.

3.    Особистісні, соціальні і соціально-психологічніфактори, –психологічний клімат, характер традицій і ін.

Психологічні методиуправління покликані забезпечити формування первинних трудових колективів відповідноїхнім індивідуальним здібностям, схильностям, інтересам і дотриманні психологічноїсумісності шляхом регулювання відносин між людьми, впливу на індивідуальну психологіюокремих працівників.

Тому знання аспектівпсихології і правильне їхнє використання кад/>
рами управління має важливезначення. Вони повинні, зокрема, розуміти особливості поводження людини, враховуватиїї темперамент, тип вищої нервової діяльності.

І.П. Павлов розкривосновні закономірності вищої нервової діяльності людини і створив навчання про їїтипи, що визначаються по співвідношенню сили як показника працездатності, рухливостій урівноваженості. Розрізняють наступні типи темпераментів:

1.    Сильний, рухливий, неврівноважений(холеричний), характеризується ініціативністю, швидкістю дій і рішень, відсутністюзлопам’ятності і тривалої уразливості. Холерика обтяжує повільний темп діяльностіі пасивність.

2.    Сильний, рухливий, урівноважений(сангвіністичний). Працює завзято і продуктивно, коли справа цікавить його; тяготитьсяодноманітністю в роботі; швидко орієнтується в обстановці, легко входить у колектив,ініціативний; схильний іноді бути незібраним, виявляти поспішність у рішеннях, нестійкістьв інтересах.

3.    Сильний, малорухомий (флегматичний);для нього характерна витримка і спокій навіть у важких обставинах, незворушність,стійкість у прагненнях і настроях, посидючість, концентрація уваги; флегматик дотримуєрівності у відносинах, роботі, повільно переключається з одного на інше, неквапливий.

4.    Слабкий, рухливий, неврівноважений(меланхолік); схильний до сильних переживань по незначних приводах, трохи замкнутийі нетовариський, нерішучий; важко вступає в контакт із новими людьми.

Ефективність і якість управлінського впливу досягається також знанням соціально-психологічнихтипів працівників – погляди, інтереси, потреби, професійний і кваліфікаційний рівень,смаки, сильні і слабкі сторони характеру й ін. Ці типи досить стійкі. Виділяютьдесять основних, соціально-психологічних типів працівників (табл. 15.1).

Таблиця 15.1

Характеристика соціально-психологічних типів працівників

Тип Характеристика 1 2 Дисциплінований Усвідомлене підпорядкування керівництву і виконання пропонованих вимог. Ініціативний, самокритичний, комунікабельний, активний, громадський працівник, дорожить робочою кар'єрою, честю, достоїнством працівника «не по милості начальства» Новатор Дисциплінований, творчо відноситься до справи і розпоряджень керівництва, має своє хобі, вважає себе не нижче інженера по знанню професії. Зайво категоричний, честолюбний, самовпевнений. Для керівництва «заморочливий». Незалежний Звичайно це кадровий працівник, має авторитет серед товаришів. Дисциплінований, активний, якщо керівник для нього авторитет. Схильний до спору, неохоче підпорядковується керівнику, якщо він не авторитетний, часто виступає неформальним лідером, для вмілих керівників — помічник, опора; для недосвідчених – критикан. Пристосованець Дисциплінований вибірково — коли вигідно чи при строгому керівництві. До завдань відноситься байдуже, схильний до показухи, окозамилюванню, іронічно відноситься до передовиків Кар'єрист На очах дисциплінований, іноді «новатор», охоче підтримує всі пропозиції керівника, переслідуючи корисливі цілі. Намагається з усіма ладити, бути товариським, активним: щоб піднятися над товаришами по роботі. Виступає в якості «порадника недосвідченого» керівника. Завжди намагається бути на очах. Зразковий виконавець Дисциплінований по яким-небудь разовим корисливим цілям, вислужується перед керівником. Досягши мети, стає безініціативним, незацікавленим в успіху колективу працівником. Іноді переходить на інше підприємство, де знову стає зразковим наполнителем. Залежний Дисципліновано і підкоряється, якщо авторитетний керівник, вимогливий колектив. Схильний «до кругової поруки», охоче підкоряється неформальному лідеру там, де вимогливість у колективі отсутствует, стає недисциплінованим, допускає шлюб у роботі Довірливий Охоче підкоряється розпорядженням керівника, некритичний. Його принцип «на те і начальство, щоб за нас думати». Увага керівника до своїх особистих справ: родині, побут цінує й охоче поділяється і радостями і негодами Пасивний Підпорядкуванням тяготиться, виконання завдань намагається «розтягти», пропоновані вимоги розцінює як обмеження своєї особистої волі». Інтерес керівника до особистого життя не приемлет. Звичайно виступає в ролі «критика з публіки» Свавільний Найбільш важкий для керування тип працівника. Примхливий, егоїстичний, стосовні до розпоряджень з роздратуванням. Робить прогули, іноді хуліганські вчинку Схильний до критиканства, іноді анонімник і сутяга.

Знання керівником,членами колективу характеристик соціально-психологічних типів працівників дозволяєвизначати і вибирати стиль і методи управління, що забезпечать ефективний впливв колективі. Важливе місце тут приділяється знанню і розумінню групової психологіїтрудового колективу.

15.2.Концепція групової динаміки

Організації будь-якого розміру складаються з декількохгруп, тобто відносно відособлених об'єднаннь людей, що знаходяться в досить стійкійвзаємодії і здійснюючих спільні дії протягом достатнього проміжку часу. Взаємодіячленів груп базується на визначеному загальному інтересі і зв'язано з досягненнямзагальної мети. При цьому група володіє визначеним груповим потенціалом або можливостями,що дозволяють їй вступати у взаємодію з оточенням і адаптуватися до змін, що відбуваються.

Характерними рисами групи є три ключових компоненти:

1.   Члени групи ідентифікують себеі свої дії з групою в цілому;

2.   Члени групи регулярно взаємодіютьміж собою;

3.   Праця членів групи спрямованана досягнення визначеної мети.

Існує два типи груп: формальні і неформальні. Ці типи маютьзначення для організації і впливають на її членів.

Формальні групи звичайно виділяються як структурні підрозділив організації. Вони мають формально призначеного керівника, формально визначенуструктуру ролей, посад і позицій усередині групи, а також формально закріплені заними функції і задачі. Формальні групи можуть бути сформовані для виконання регулярноїфункції чи створені для рішення визначеної задачі.

Неформальні групи створюються не розпорядженням керівництва, а з їхніми взаємними симпатіями, загальними інтересами, однаковими захопленнями,звичками тощо. Такі групи існують у всіх організаціях, хоча не представлені в схемах,штатних розкладах. Неформальні групи мають свої неписані правила і норми поводження,у них складається розподіл ролей і позицій. Звичайно ці групи мають явного чи неявноголідера, можуть впливати на своїх членів навіть більше, ніж формальні структури.

Поряд з поняттям група існує і поняття команда. Однак цідва поняття не є взаємозамінними. Концепція команди має на увазі, що всі її члениприхильні однієї місії і несуть колективну відповідальність. Ефективність роботикоманди визначається по двох результатах – продуктивному випуску й особистому задоволенню,тобто насиченню індивідуальних потреб її членів і підтримці в них прагнення до командноїпраці. Менеджери формують команди. Команду характеризує тип, структура, склад, розмір,розподіл ролей.

В одній і тій же організації можуть існувати команди різнихтипів. Так різновидами формальних команд є вертикальні, горизонтальні і спеціалізованікоманди.

Об'єднання працівників у команди переслідує цілі залученняїх до процесу прийняття рішень і наступне їхнє перетворення в самокеровані команди,у яких члени команди виконують функції менеджерів. Однієї з різновидів самокерованоїкоманди є віртуальні команди, у яких використовуються комп'ютерні технології і програмнезабезпечення спільного доступу.

15.3. Етап розвитку команди

Розвиток команди відбувається не випадково, а проходитьчерез визначені стадії.

Перша стадія – формування команди. Це період орієнтаціїі знайомства її членів. На цьому етапі великі необмеженість, учасники приймаютьна себе ті повноваження, які їм запропонують формальні і неформальні лідери.

Друга стадія – сум'яття. Члени команди затверджуються усвоїх ролях, створюються коаліції, групи. Команді не вистачає єдності, спільності.Лідер повинний спонукувати всіх членів команди до участі в керуванні. Вони повинніпропонувати ідеї, обговорювати можливі рішення.

Третя стадія – нормування. У команді встановлюється порядок.Учасники приходять до консенсусу щодо ролей, формуються внутрішні взаємозв'язки.Лідер повинний підкреслювати відкритість, робити допомогу членам групи.

Четверта стадія – виконання роботи. Члени команди роблятьусе для виконання місії організації, координують свої зусилля, усувають розбіжності.Лідер зосереджує увагу на досягнення максимально можливого результату.

П'ята стадія – розформування. При виконанні місії організації,рішенні задач команди розформовують. Лідер офіційно повідомляє про припинення діяльностікоманди – проводить урочисту церемонію, роздає нагороди чи пам'ятні значки.


Контрольні питання:

1.        Яка роль соціально-психологічнихметодів керування.

2.        Дайте характеристику соціальноїмотивації.

3.        Назвіть прямі методи мотивації.

4.        Визначите склад непрямих методівмотивації.

5.        Що визначає соціально-психологічнітипи працівників, назвіть їх.

6.        Чому керівник повинний враховуватитемперамент працівників.

7.        Дайте визначення групи і їїхарактерних рис.

8.        Що таке формальної і неформальноїгрупи.

9.        Чим відрізняється група від команди.


РОЗДІЛV

УПРАВЛІННЯВИРОБНИЦТВОМ

 

16.ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

16.1Цілі й основні напрямки інноваційного менеджменту

Будь-яка соціально – економічна система досягає успіху у своїйдіяльності, якщо вона знаходиться в стані послідовного і неухильного розвитку. Розвитокце придбання нової якості, що визначає стійкість життєдіяльності організації, їїріст. Така організація націлена на освоєння нових технологій, що дозволяють робитинові види продукції більш високої якості і з меншими витратами, тобто організаціїпотрібна ефективна система інноваційного управління.

Найбільший внесоку розвиток теорії інновації належить австрійському економісту Й.Шумпетеру, якийрозробив теорію економічного розвитку. Він вважав, що нововведення складають основуекономічного росту організації. Пізніше, розвиваючи дану теорію, він став використовуватитермін «інновація». Інновація це багатоаспектне поняття:

1. При функціональномупідході інновація розглядається як процес свідомого здійснення змін у техніці, технологіїй організації праці.

2. В управлінськомупідході, інновація це одна з можливих реакцій підприємства на суспільні потреби.

3. У соціальному підході,вона стає елементом соціально – економічного прогресу.

4. Предметний підхідстосується сукупності виробів, процедур і методів, які характеризуються певнимирисами. У даному випадку інновація виражається: у застосуванні нових видів інструментівчи нових принципів користування інструментом; у впровадженні нового технологічногопроцесу чи матеріалу; у використанні нового місця або територій раніше невідомих;у здійсненні нової дії.

У світовій економічнійлітературі інновація інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічногопрогресу в реальний, що втілюється в нових продуктах і технологіях. Вона може являтисяреакцією на зменшення ефективності, або на зміни внутрішній чи зовнішній середи, а також мати попереджуючу дію. Інновації ініціюються зверху вищим керівництвомабо знизу виконавцями.

Методологія системногоопису інновацій базується на міжнародних стандартах, відповідно до яких інноваціїповинні: мати новизну, задовольняти ринковому опитуванню; приносити прибуток виробнику.

Інновація може бутирозглянута як у динамічному ( інноваційний процес) так і в статичному аспекті. Востанньому випадку інновація представляється як кінцевий результат науково-виробничогоциклу (НВЦ).

Термін «інновація»і «інноваційний процес» близькі, але не однозначні. Інноваційний процес зв'язанийзі створенням, освоєнням і поширенням інновацій.

Розрізняють три логічніформи інноваційного процесу:

1.    Простий внутриорганізаційний (натуральний) інноваційний процес припускає створення і використання нововведенняусередині однієї і тієї ж організації, нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньотоварної форми.

2.   Простий міжорганізаційний( товарний) інноваційний процес — нововведення виступає як предмет купівлі – продажу.Така форма означає відділення функцій виробника нововведення від функції його споживача.

3.   Розширений інноваційнийпроцес виявляється в створенні нових виробників нововведення, у порушенні монополіївиробника – піонера, що сприяє через взаємну конкуренцію удосконалюванню споживчихвластивостей товару, що випускається.

Простий інноваційнийпроцес переходить у товарний за дві фази: перша — створення нововведення і йогопоширення; друга — дифузія нововведення.

Поширення інновацій це інформаційний процес, форми і способиякого залежать від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформаціїсуб'єктами, що хазяюють, їхніх здібностей до практичного використання цієї інформаціїтощо.

Дифузія інновації– процес, завдяки якого нововведення передається по комунікаційних каналах між членамисоціальної системи. Іншими словами дифузія – це поширення вже один раз освоєноїі використаної інновації в нових умовах чи місцях застосування.

Суб'єктів інноваційногопроцесу можна розділити на наступні групи — новатори, ранні реципієнти, рання більшістьі відстаючі.

Новатори є генератораминауково-технічних знань. Це можуть бути індивідуальні винахідники, дослідницькіорганізації. Вони зацікавлені в одержанні частини доходу від дослідження винаходів.

У ролі ранніх реципієнтіввиступають підприємці, які першими засвоїли нововведення. Вони прагнуть до одержаннядодаткового прибутку шляхом якнайшвидшого просування нововведень на ринок.

Рання більшість представленафірмами, які першими впровадили нововведення у виробництво, що забезпечує їм додатковийприбуток.

Відстаючі фірми зіштовхуютьсяіз ситуацією, коли запізнювання з нововведенням приводить до випуску нових виробів,що уже морально застаріли. Усі групи, крім першої, відносяться до імітаторів.

Й. Шумпетер вважавчекання надприбутків головною рушійною силою прийняття нововведення. Однак на ранніхстадіях дифузійних нововведень ніхто із суб'єктів, що хазяюють, не має достатньоїінформації про відносні переваги конкуруючих, але вони змушені впроваджувати однез альтернативних нововведень під погрозою витиснення з ринку.

Сучасна концепціятеорії інновації включає таке поняття як «життєвий цикл продукції» (рис.16.1).

У початковій фазіНДОКР проводяться фундаментальні теоретичні дослідження, прикладні вишукування іпроектно — конструкторські розробки. Їхнім результатом є нові знання, наукові ідеї.Вони утворять інтелектуальний продукт, що має ринкову вартість. У процесі прикладнихдосліджень нові знання втілюються в оригінальних зразках техніки і технології іпідтверджується можливість їхнього застосування. У процесі проектно — конструкторськихрозробок визначаються форми впровадження у виробництво винаходів, формується нованауково-технічна інформація, що відбивається у відповідних документах; виготовляютьсяперші зразки нововведення.

/> <td/> />
На другій фазі – технологічнеосвоєння, проводиться підготовка і впровадження результатів розробок і забезпеченнянеобхідних умов. Здійснюється безпосередня взаємодія науки і виробництва, від якоїзалежать темпи освоєння, терміни впровадження, початок масового виробництва новогопродукту.

На наступній фазівідбувається тиражування нових продуктів. Стабільне виробництво повинне забезпечитизадоволення потреб суспільства в конкретних видах виробів заданої якості і кількості.

Остання фаза життєвогоциклу продукції демонструє стадію, коли ринок досягає насичення, відбувається зниженняпродажів і подальше забезпечення попиту на продукцію можливо завдяки новим технічнимі технологічним рішенням з метою відновлення продукції, що випускається, і закріпленняпідприємства на ринку.

Інноваційний процесє частиною життєвого циклу продукції і включає різні стадії – починаючи від дослідженняі розробки ідеї, і кінчаючи доведенням її до промислового впровадження, одержаннянового продукту і його комерціалізації. Заключний етап інноваційного процесу вимагаєреконструкції виробничих потужностей, удосконалювання технології, підготовки персоналу,рекламної діяльності.

Основою ухваленняінноваційного рішення є формування інноваційної цілі – бажаного результату діяльностіпідприємства, що може бути досягнута у визначений термін за рахунок підвищення інноваційногопотенціалу. На рівень розвитку інноваційного потенціалу впливають безліч факторів.

Таблиця 16.1Фактори,що впливають на розробку нововведеньФактори, що сприяють розробці нововведень Фактори, що не сприяють розробці нововведень

1.    Збереження і розширення виробничої бази.

2.    Скорочення витрат

3.    Реалізація нестатків і пропозицій споживача.

4.    Підвищення науково-технічного потенціалу фахівців.

5.    Імідж організації.

1.    Високі витрати по розробці і впровадженню нововведень.

2.    Тривалі терміни між розробкою і впровадженням.

3.    Непевність в успіху.

4.    Не патентоспроможність нововведень.

5.    Труднощі в збереженні частки на ринку.

6.    Відсутність необхідних ресурсів і кваліфікованих кадрів.

Таким чином деякіфактори негативно впливають процес впровадження нововведень. Крім того зміни частовикликають опір з боку робітників організації. Для переборювання опору необхідносвоєчасно навчити персонал роботі в нових умовах, розробити ефективну систему мотиваціїробітників, залучати їх до прийняття рішень по реалізації нововведень, забезпечитишироку гласність та інформованість, для прояснення ситуації.

16.2.Інноваційна стратегія

В умовах посилення конкуренції, глобалізації й інтернаціоналізаціїринку, скорочення термінів дії конкурентних переваг інноваційність стає ключовимфактором успіху. А стратегічне управління нововведеннями – важливішою задачею підприємства.

Розрізняють два типиінноваційної стратегії:

-     адаптивну,коли підприємство використовує нововведення як відповідну реакцію на зміну ринковихумов з метою збереження позицій на ринку, тобто з метою виживання;

-     конкурентну,коли нововведення використовуються як основа для досягнення успіху, спосіб досягненняконкурентних переваг.

Адаптивну стратегіюхарактеризує концентрація зусиль на часткових змінах, додаткових поліпшеннях існуючихпродуктів, ринків, технологій, що дає можливість підприємству функціонувати, алене розвиватися.

Конкурентна стратегіяґрунтується на товарному підході і системному мисленні. Це стратегія постійної інноваційності,самовдосконалення підприємства, її відрізняє здатність до експериментування, аналізууспіхів і невдач. Серед конкурентних стратегій можна назвати:

а) стратегію досягненняпереваг по витратах – конкурентні переваги досягаються за рахунок більш дешевоговиробництва і збуту продукції, у рамках даної стратегії фірма орієнтується на широкийринок і робить товар у великій кількості;

б) стратегію орієнтаціїна конкретний сегмент ринку – специфічний сегмент ринку формується через нижчі ланцюги,зусилля концентруються на декількох товарах; підвищується якість продукту;

в) стратегію орієнтаціїна нові ринки – одночасно розробляють нові товари й освоюють нові ринки; найбільшризикована і дорога, але ефективна стратегія.

Приймаючи ту чи іншустратегію, керівництво повинне враховувати чотири фактори:

1.   Ризик. Який рівень ризику фірмавважає прийнятним для кожного з прийнятих рішень?

2.   Знання минулих стратегій і результатівїхнього застосування. Це дозволить фірмі більш успішно розробляти нові.

3.   Фактор часу. Нерідко добрі ідеїзазнають невдачі тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент.

4.   Реакція на власників. Стратегічнийплан розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть робити силовийтиск на його зміну. Керівництву варто мати на увазі цей фактор.

Розробка стратегіїможе здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу нагору і за допомогою консультативноїфірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії іяк наказ спускається по всіх рівнях управління.

При розробці «знизунагору» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи,служба НДОКР та інші) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного планув рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, девони узагальнюються і остаточне рішення приймається на обговореннях в колективі.Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо зв'язанихз досліджуваними проблемами, і створює в працівників враження спільності всієї організаціїв розробці стратегії.

Фірма може скористатисяі послугами консультантів для дослідження організації і розробки стратегії.


16.3Формування інноваційних інфраструктур

Створення нових інноваційних структур – одна з основних задачекономічної політики.

Інноваційні інфраструктуриявляють собою організаційну, матеріальну, фінансово-кредитну, інформаційну базудля створення умов для розвитку інноваційної діяльності, комерціалізації науково-технічноїпродукції, її реалізації. Організаційно це сукупність служб, відділів, що займаютьсяреалізацією технічної політики і управлінням нововведеннями. Інноваційна інфраструктурааналізує також фінансові ресурси.

Сформована системавнутріфірмового управління процесом інновації припускає:

— створення спеціалізованихпідрозділів – рад, комітетів, робочих груп по розробці технічної політики;

— створення центральнихслужб, відділень нових продуктів для координації інноваційної діяльності;

— виділення цільовихпроектних груп чи центрів по розробці нової продукції;

— підвищення ролівідділів, лабораторій, центрів інновації;

— утворення венчурнихпідрозділів;

— організація консультативноїдопомоги в області нововведень;

— створення лабораторійіз проблем освоєння нової технології.

До об'єктів інфраструктуриможна віднести науково-технічні парки, бізнес інкубатори, технополіси, центри високихтехнологій тощо. Усі ці структури мають загальні цілі: формування умов сприятливихдля розвитку інноваційної діяльності. Вони повинні сприяти входженню науки в ринковесередовище, розвитку підприємництва в науково-технічній сфері. Тому їхнє формуваннявизначається станом ринкової інфраструктури.          Інноваційні інфраструктуриздатні знизити невизначеність інноваційних процесів. У цій якості вони виступаютьяк окремий суб'єкт, що хазяює.

Контрольні питання:

1.        Що входитьу поняття нововведення у відповідності з класифікацією Й. Шумпетера.

2.        Назвіть етапиінноваційного процесу.

3.        Які основніфактори характеризують інноваційний потенціал.

4.        Назвіть основнітипи інноваційної стратегії і їхні характеристики.

5.        Яка роль інноваційнихінфраструктур.

6.        Назвіть принципименеджменту, що забезпечують ефективність інновацій.

7.        Роль фахівцівв інноваційній діяльності.


17. ВИРОБНИЧИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

17.1 Сутність і зміст системи виробничогоменеджменту

Виробничий менеджмент у перекладі з англійського означаєуправління виробництвом. Це система взаємозалежних елементів, що характеризуютьвиробництво, його організацію, технічне й інформаційне обслуговування, а також цільову,функціональну, керуючу підсистеми. Якість і ефективність виробничого менеджментузалежить від якості стратегічного менеджменту і маркетингу, НДОКР, система ціноутворення.

Структура системи виробничого менеджменту повинна максимальновідповідати вимогам наукових підходів, принципів і методів менеджменту (рис.17.1).

/>

Рис.17.1. Структурасистеми виробничого менеджменту

1.1 –  підвищенняякості товарів, що випускаються та послуг, що надаються;

1.2 –   ресурсозбереження;

1.3 –   розширення ринку збуту товару;

1.4 –   організаційно-технічний розвитоквиробництва;

1.5 –   соціальний розвиток колективу;

2.1 –   методичне забезпечення;

2.2 –   ресурсне забезпечення;

2.3 –   інформаційне забезпечення;

2.4 –   правове забезпечення;

3.1 –   маркетинг;

3.2 –   планування;

3.3 –   організація процесів;

3.4 –   облік і контроль;

3.5 –   мотивація;

3.6 –   регулювання;

4.1 –   управління персоналом;

4.2 –   соціологія і психологія менеджменту;

4.3 –   розробка і реалізація управлінськогорішення;

4.4 –   аналіз у прийнятті рішень;

4.5 –   прогнозування в прийнятті рішень.

У виробничому менеджментірекомендується застосовувати наступні наукові підходи: системний, комплексний, інтеграційний,маркетинговий, функціональний, динамічний відтворювальний, процесний, нормативний,кількісний, адміністративний, поведінковий, ситуаційний. Кожний з перерахованихпідходів відбиває чи характеризує один з аспектів менеджменту. Вони не дублюютьодин одного, а доповнюють.

Одним зі складнішихнаукових підходів до менеджменту є відтворювальний – підхід, орієнтований на постійнепоновлення виробництва товару для конкретного ринку з меншими, у порівнянні з кращиманалогічним товаром на даному ринку, сукупними витратами за життєвий цикл товаруна одиницю його корисного ефекту. Застосування відтворювального підходу дозволитьорганізації випускати конкурентноздатну продукцію. Цей підхід передбачає застосуваннявипереджальної бази порівняння при плануванні відновлення об'єктів, вивчення діїзакону економії часу, закону конкуренції, прогнозування відтворювальних циклів об'єкта,аналіз застосування факторів зовнішнього середовища, факторів конкурентної переваги.

Для підвищення ефективностіфункціонування і конкурентноздатності організації необхідно поряд з застосуваннямнаукових підходів і методів розробляти цільову підсистему системи виробничого менеджментуі закладати в стратегію цілі по підвищенню якості продукції, що випускається, ресурсозбереженню,розширенню ринку збуту продукції, організаційно — технічному розвитку колективу,охороні навколишнього природного середовища. До показників якості товару відносятьсяпоказники призначення, безвідмовності, довговічності, схоронності, ремонтоздатностіі,екологічності, ергономічності, технологічності, стандартизації й уніфікації.

Підприємство це виробничо- господарська одиниця, що представляє собою сукупність матеріальних і трудовихресурсів і певним чином організована для досягнення конкретно поставлених цілей.Підприємство розглядається як визначений майновий комплекс, що включає матеріальніі нематеріальні елементи і права і є об'єктом права. Цей майновий комплекс належитьпідприємцю / індивідуальному чи їх об'єднанню /, що керує даним майном.

1.    До складу матеріально — грошовихелементів підприємства входять:

– приміщення — виробничі будинки, магазини, адміністративніприміщення;

– наявні кошти – касоваготівка;

– права промислової власності – правана винахід, промислові зразки, товарні знаки, ноу – хау, фірмові найменування;

– придбанні авторські,ліцензійні, орендні й інші права;

– грошові вимоги іборги, включаючи отримані позики і кредити.

2. До нематеріальнихелементів можна віднести постійні ділові зв'язки, положення на ринку, придбану репутацію,клієнтуру. Все це поєднується поняттям «гудвіл».

3.   Підприємствонаділяється деякими правами правосуб'єктності. Воно може мати власне найменування/ фірму / і бути зареєстрованим у торговому реєстрі як самостійне підприємство абофілія.

На підприємстві ведетьсябухгалтерський облік і складається баланс. Підприємства здійснюють технологічнийпроцес виробництва як засіб перетворення матеріально – технічних і людських ресурсіву продукти і послуги.

Фірма може мати однечи безліч виробничих підприємств кожне з який спеціалізоване на випуску закріпленоїза ним номенклатури виробів.

Між підприємствамиустановлюються виробничі взаємозв'язки по лінії кооперування чи вертикальної інтеграції/послідовного постачання сировини, матеріал/ тобто мова йде про технологічний поділпраці усередині організації.

В управлінському процесідіяльність підприємств підлягає плануванню, організації, координації, контролю.

/>17.2. Організаційні форми управління

Ринкові відносини сприяли до появі різноманітнихнових форм господарювання, постійному удосконалюванню систем управління, пошукуїхніх нових варіантів, форм і методів, розробку оптимального сполучення централізаціїі децентралізації управління, подальше формування адміністративної й інноваційноїкультури.

Організаційна інтеграція підприємств можливана самій різній основі – галузевий, міжгалузевий, позавідомчої, територіальної,програмної тощо. Основою ефективності будь-яких форм об'єднань є договірна основа,добровільні початки входження в них всіх учасників, активна горизонтальна коопераціяміж ними.

Добровільні об'єднаннястворюються для успішного рішення задач, що стоять перед підприємствами, розширеннюїхніх можливостей у виробничому і соціальному розвитку, підвищенню ефективностівикористання матеріальних, фінансових, людських і інших ресурсів на основі організаціїспільної діяльності, поділу праці і кооперації, об'єднання зусиль і засобів у науково– технічному, виробничому і соціальному розвитку, здійсненню природо захисних таінших заходів. В теперішній час відомі наступні організаційно – правові форми об'єднанняорганізацій і підприємств.

Для успішної організаціїдіяльності приведених організаційно – правових форм у складі їхньої структури, якправило, створюються наступні ланки:

Таблиця 17.1

Організаційні формиуправління

Від Характеристика Асоціація Добровільне об'єднання юридичних осіб для досягнення загальної господарської, наукової, культурної чи іншої мети. Організації і підприємства, що входять в асоціацію, зберігають свою самостійність і права юридичної особи. Керівні органи асоціації не мають розпорядницьку владу у відношенні асоціативних членів і виконують свої функції на основі договорів. Асоціації мають власне найменування з вказівкою організаційно – правової форми і діють на підставі статуту. Концерн Це об'єднання підприємств різних галузей промисловості, зв'язку, транспорту, банків, страхових компаній на основі централізації функцій науково – технічного і виробничого розвитку, а також інвестиційної, фінансової зовнішнє – економічної й іншої діяльності. Підприємства – учасники концерну наділяють його частиною своїх повноважень і функцій, у тому числі по представленню їхніх інтересів у взаєминах з іншими організаціями. Консорціум Це тимчасове добровільне об'єднання підприємств будь-яких форм власності з метою рішення задач економічного, науково – технічного чи інвестиційного характеру, у тому числі реалізації великих цільових програм і проектів. Учасники консорціуму зберігають свою повну господарську самостійність і підкоряються спільно обраному виконавчому органу. Холдінг Володіє контрольним пакетом акцій інших компаній і підприємств із метою контролю і керування їх діяльністю. Може займатися підприємницькою діяльністю, яка має значення для усіх власників акцій. ФПГ Поєднують виробничі підприємства і банківські структури. Характерна концентрація і розмаїтість стратегій, диверсифікованість стратегії. Прийняття рішень здійснюється по багаторівневій ієрархії. АТ Об'єднання підприємств, організацій і окремих осіб (акціонерів), що володіють статусом юридичної особи. Для засновування АТ потрібно мінімум статутного капіталу, розподільного на визначене число акцій. Акціонери несуть відповідальність по зобов'язаннях у межах свого внеску.

вищий орган управління,через який у прийнятті рішень беруть участь усі вхідні підприємства;

виконавчий орган управління,що формується вищим органом і здійснює керівництво поточної діяльності;

виконавчий апарат,що забезпечує роботу вищого і виконавчого органів, підготовку і реалізацію їхніхрішень.

/>

Рис. 17.2 Структурауправління асоціацією

До компетенції вищого органа належить: внесення змін ідоповнень до складу об’єднання; реорганізація і ліквідація об’єднання; збільшеннячи зміна статутного капіталу; дроблення чи консолідація акцій; здійснення угод,зв'язаних із придбанням і відчуженням майна.

Рада директорів здійснює загальне керівництводіяльністю асоціації. До числа питань стратегічного характеру, розв'язуваних радоюналежать: визначення пріоритетних напрямків діяльності асоціації; прийняття рекомендаційз розміру дивідендів.

Керівництво поточною діяльністю здійснюєправління, головою якого є генеральний директор.

Оперативне керівництво здійснюють штатніоргани управління і лінійні керівники виробничих підрозділів.

/>

17.3. Виробництво як об'єкт управління

Основною формою господарювання є акціонернетовариство відкритого чи закритого типу. В акціонерному товаристві з повним технологічнимциклом виготовлення виробів кожне з них проходить визначені виробничі процеси, щовідносяться до відповідної фази цього циклу (заготівельні, обробні, складальні).Разом з тим окремо розглянутий виробничий підрозділ АТ (наприклад, цех) є ціліснимгосподарським організмом і відбиває єдність його виробничої й економічної діяльності.Акціонерна форма господарювання може інтегрувати будь-які форми власності і формигосподарювання.

Акціонерне товариство має гнучку організаційно-виробничуструктуру, внутрівиробничі зв'язки й економічні відносини спрямовані на максимальнудецентралізацію управлінських функцій.

Виробництво є динамічною системою, щорозвивається і створеної на основі раціонального сполучення в часі і просторі засобівпраці, предметів праці і самої праці. Зазначені елементи взаємозв’язані і взаємозалежнівимагають чіткої і цілеспрямованої взаємодії з внутрішнім і зовнішнім середовищемкожного підрозділу. В основному виробництві здійснюється перетворення предметівпраці в готову продукцію (рис. 17.3).

Виробничі підрозділи (цехи) основноговиробництва зв'язані і взаємодіють з цехами допоміжного виробництва – інструментальними,ремонтно-механічними, енергетичними. Робота цехів організується на основі відповідноїпідготовки – забезпечення кресленнями, технологією зборки деталей, інструментом,пристосуваннями, фахівцями. Ззовні цехи забезпечуються сировиною, матеріалами, заготівлямикомплектуючими виробами, що накопичуються і зберігаються на відповідних складах.

Рух цих предметів праці утворює виробничіпроцеси, що організуються відповідно до типу, особливостям і масштабам виробництва.Сукупність послідовно виконуваних операцій по обробці і зборці виробів – виробничийпроцес, здійснюваний у цехах основного виробництва. Вони строго спеціалізовані,мають високий рівень механізації й автоматизації. Ефективність функціонування цехівзалежить від інших виробничих підрозділів і служб, що роблять відповідні послуги.

Цехи основного виробництва вимагають чіткоїрегламентації їхньої роботи, погодженої взаємодії трудових колективів по виготовленнюпродукції і виконанню поставлених цілей. Важливим фактором у процесі управлінняє оцінка фактичного стану виробництва в кожнім цеху і визначення шляхів подоланняпротиріч між ціллю і існуючою виробничою ситуацією.

/>
Відповідно до цього визначаютьсяконкретні задачі кожного цеху, що враховують максимальні можливості по реалізаціїцілей. Заключним етапом процесу управління є вироблення і прийняття управлінськихрішень по усуненню протиріч, а також намічаються шляхи організаційного забезпеченнявиконання задач.

Практична реалізація процесу управліннявиражаються в роботах по формуванню виробничих програм цехам, оперативних змінно-добовихзавдань ділянкам, бригадам і безупинній оцінці їхнього виконання.

Для реалізації зазначених впливів використовуютьсяраціонально розподілені і взаємозалежні в часі і просторі функції методи й організаційнаструктура управління.

/> <td/> />
Якщо загальні функції визначаютьсутність управління виробництвом, то зміст різних видів управлінської праці розкриваєтьсячерез конкретні функції. Їхня сукупність є механізмом, за допомогою якого забезпечуєтьсянормальний хід виробництва, раціональні зв'язки і взаємини між структурними підрозділами.

До конкретних функційуправління відносяться:

загальне лінійне управління;керування технічною підготовкою виробництва; керування технологічними процесами;організація основного виробництва; технічний контроль і іспити; облік і звітність;організація фінансової діяльності; організація праці і заробітної плати; організаціяроботи з кадрами; матеріально-технічне постачання і збут продукції; оперативне управліннявиробництвом; будівництво й експлуатація споруджень; мотивація діяльності; економічнийаналіз; стандартизація продукції і технічних процесів; охорона праці і техніка безпеки;загальне діловодство і господарське обслуговування.

Конкретні функціїуправління можна об'єднати у відповідні функціональні підсистеми: виробництво, маркетинг,персонал, НДОКР, фінанси і менеджмент.

Для виконання функційуправління виробництвом створюється апарат управління. Організаційно він оформляєтьсяв заводоуправління. Розрізняють цехову, безцехову, корпусну, виробничу організаційнуструктуру. Проектування й удосконалювання виробничих структур може здійснюватисяза допомогою пошукового, аналітичного, нормативного, типового чи блокового методу,що дозволяє закріпити за посадовою особою відповідальність за функціонування відповідногоблоку. Структура повинна забезпечувати стандартний рівень керованості: кількістьфілій, структурних підрозділів, що замикаються на президенті/генеральному директорівстановлено від 3-5 до 12; для віце-президента/ зам. генерального директора – від6 до 8; у керівника структурного підрозділу може бути до 10 підлеглих; число робітниківу бригадах – від 5 до 15 осіб.


Контрольні питання

1.        Які елементивходять до складу системи виробничого менеджменту, розкрийте їхній зміст.

2.        Що відноситьсядо матеріально-грошових елементів підприємства.

3.        Дайте характеристикунематеріальним елементам підприємства.

4.        Назвіть сучасніорганізаційні форми управління.

5.        З яких ланокскладається структура акціонерного товариства.

6.        Дайте характеристикуосновних функціям управління виробництвом

7.        У чому полягаєзміст оперативного управління на рівні цеху.

8.        Опишіть послідовністьциклу управлінням виробництвом.

9.        Який взаємозв'язокзагальних і конкретних функцій управління.


18.УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ

 

18.1.Цілі і функції маркетингу

Маркетинг – це виддіяльності по вивченню ринку, розробці, розподілу і просуванню товарів, за допомогоюякої найкращим способом досягаються цілі організації в задоволенні потреб споживачів.

 Головний принципмаркетингу – орієнтація на споживача і його потреби, їхнє формування і максимальнезадоволення. Реалізація цього принципу у всіх сферах виробничо-господарської діяльностіздійснюється через менеджмент і його основні функції — цілепологання, планування,організацію, мотивацію і контроль. Взаємозв'язок маркетингу і менеджменту на основісистемного — цільового підходу представлений на рис.18.1.

/>

Зовнішнє оточення

 

 

Мета маркетингу – формування попиту, продаж й долі ринку Місія – організація виробництва й реалізації продукції й послуг Мета менеджменту – забезпечення стабільного розвитку організації

 

 

МАРКЕТИНГ

як система управління ринком для реалізації місії й мети організації

ОРГАНІЗАЦІЯ
як об’єкт управління й внутрішня середа

МЕНЕДЖМЕНТ
як система управління організацією, що забезпечує взаємодію елементів між собою та середою

 

 

Рис 18.1. Місце маркетингу у менеджменті організації /> /> /> /> /> /> /> />

Основна ціль маркетингу– виявлення наявних нестатків і потреб на конкретний товар і їхнє задоволення більшефективними способами, чим у конкурентів, з урахуванням інтересів суспільства. Основнаціль менеджменту – забезпечення стійкого розвитку організації в досягненні її місіїі цілей шляхом використання властивих менеджменту засобів впливу на людей для забезпеченняефективної сумісної виробничо – господарської діяльності. Отже, у цілісної соціально– економічній системі (організації, корпорації, фірмі) співвідношення маркетингуі менеджменту варто розглядати як частку та ціле.

Маркетинг являє собоютип мислення керуючих і всього персоналу організації. Специфіка такого підходу –в орієнтації всієї діяльності організації, її персоналу і процесів управління накінцеві результати: якість, результативність, ефективність, конкурентноздатність.При цьому варто враховувати ринкові умови і можливісті організації. Орієнтація розвиткуорганізації на кінцеві результати підсилює роль управління процесами проходженнярезультату тобто продукту, через усі стадії відтворення. Основним гаслом маркетинговогопідходу може служити така фраза: «Робите і продавайте товари, що безумовно будутькуплені, а не прагніть нав'язати людям те, що вам удалося зробити»

Маркетинг це системауправління, що має свої принципи і функції.

Основним принципоммаркетингу є обґрунтований вільний вибір цілей і стратегії функціонування організаціїі її розвитку, спрямованих на ефективне сполучення виробництва новітньої продукціїз той, що вже випускає організація чи той, що буде модернізованою.

Важливим принципоммаркетингу є комплексний підхід до ув'язування цілей з ресурсами і можливостямиорганізації, вироблення шляхів їх досягнення на основі розробці програм маркетингупо продукту і по господарській організації в цілому.

Характерним для маркетингупринципом є досягнення оптимального співвідношення в управлінні, централізації ідецентралізації, постійний пошук нових форм і інструментів для підвищення ефективностівиробництва, творчої ініціативи працівників, упровадження нововведень, підвищенняякості продукції, скорочення витрат виробництва.

На організацію вищенаведенихпринципів маркетингу орієнтовані його функції:

-    облік вимогринкового попиту і потреб споживачів, їхніх вимог до якостей, новизні, дизайну наоснові комплексного дослідження ринків, розробці технічної політики і проведенняНДОКР;

-    визначенняоптимального асортименту продукції, що випускається, і структури виробництва;

-    прийняттяобґрунтованих рішень, орієнтованих на кінцевий результат діяльності організації;

-    розробка збутовоїполітики на основі визначення максимально вигідних каналів збуту;

-    організаціяінформаційного забезпечення управління маркетингом, організація системи комунікаційта контролю маркетингу.

18.2. Сутність, зміст і цілі маркетингової діяльності

Суть і зміст маркетинговоїдіяльності відбиває об'єктивні умови розвитку ринку, що у певній мері втрачає хаотичністьі попадає під регулюючий вплив заздалегідь установлюваних господарських зв'язків,де особлива роль приділяється споживачу. Споживач висуває свої вимоги до продукту,його техніко-економічним характеристикам, кількості, термінам постачання і тим створюєпередумови для розподілу ринку між виробниками. Зростає значення конкуренції, боротьбиза споживача. Це змушує виробників ретельно і глибоко вивчати конкретних потенційнихспоживачів і запити ринку, що висуває високі вимоги до якості і конкурентноздатностіпродукції. Виробник цілеспрямовано ставить задачі перед науково-технічними розробками,вимагаючи, щоб їхні проекти відповідали визначеним умовам, розраховує орієнтовновитрати виробництва, рівень ціни, визначає більш раціональну технологію виробництва,включаючи інформоване і внутріфірмове кооперування.

Здійснення маркетинговоїдіяльності виступає як об'єктивна необхідність орієнтації науково-технічної, виробничоїі збутової діяльності фірми (підприємства) на облік ринкового попиту, потреб і вимогспоживачів. Тут відбивається і постійно підсилюється тенденція до планомірної організаціїз метою підвищення ефективності функціонування фірми в цілому і її господарськихпідрозділів.

Маркетингова діяльністьфірми спрямована на те, щоб досить обґрунтовано, спираючись на запити ринку, установлюватиконкретні поточні і головним чином довгострокові (стратегічні цілі, шляхи їхньогодосягнення і реальні джерела ресурсів господарської діяльності) визначати асортименті якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажанийприбуток.

Потреба всучасному маркетингу виникла в 60-і роки. Тут особливу роль відіграли двафактори: по-перше, підсилилося значення науково-технічного прогресу, а разом зним, зросло значення людського фактору як найбільш могутньої умови розвиткувиробництва, підвищення його ефективності і якості, що не могло не позначитисяна стабільності темпів росту і доходах працівників. По-друге, насичення ринкутоварами першої необхідності об'єктивно привело до подальшого розвиткуструктури індивідуального споживання. Одночасно росли суспільні потреби. У цихумовах різко загострилася проблема збуту і в результаті розподілу світовогоринку на сфери впливу між найбільшими корпораціями, тоді з особою силою зрослаконкурентна боротьба. Це змусило найбільші корпорації, а надалі середні ідрібні пристосуватися до вимог ринку, з одного боку, і впливати на формуваннятаких вимог, з іншого.

Цей процеспідсилювався під впливом науково-технічної революції.

Виробнику важливозаздалегідь знати попит на продукцію, що випускається, щоб не витрачати марнофінансові, трудові і матеріальні ресурси, науковий потенціал, щоб бутиупевненим, що зроблений продукт стане товаром.

Іншими словами,виробник покликаний випускати таку продукцію, що знайде збут, принесе прибуток.Тому усе більше поглиблюється розуміння того, що виробництво починається не зобміну, а зі споживання. Ця концепція знайшла своє втілення в маркетингу.

Вивчення попиту — це не просто достатнє виявлення попиту на конкретні товари і послуги, щозадовольняють визначені потреби, але і формування цього попиту, передбачення, уякому напрямку він буде змінюватися під впливом науково-технічного прогресу,зміни купівельних спроможностей, вимог до якості і надійності продукції тощо.

Новий підхід дорозробки виробничої програми організації знайшов своє вираження в теоретичномуобґрунтуванні маркетингу, як інструменту регулювання процесу виробництва ізбуту, а звідси і ринкових відносин. Зміст дії такого механізму полягає в тому,що споживач диктує свої умови на ринку, вимоги конкретному продукту покількості і якості, а виробник до них пристосовується, але не пасивно, аактивно, шляхом формування, у свою чергу, визначених потреб.

Вплив ринковогопопиту – процес зі зворотним розвитком. Це важливо відзначити, тому що тутвиявляється одна з характерних рис маркетингу.

Сучасниймаркетинг робить упор на орієнтацію виробничої діяльності, визначенняструктурної політики фірми з урахуванням конкретного ринкового попиту. Важливаособливість маркетингу як визначеної системи внутріфірмового управління полягаєв тому, що вона заснована на прийнятті рішень на базі різноманітних економічнихрозрахунків і орієнтована на створення організаційних, економічних і юридичнихумов існування.

/>18.3. Формування маркетингових стратегій і їхня класифікація

Розробкамаркетингових стратегій це складна і багатогранна робота, що визначаєтьсяконкретною ситуацією. Об'єктом стратегії маркетингу виробничо-господарськоїсистеми є майбутнє положення організації на конкретному ринку, а також характервикористання маркетингових засобів і методів. Зміст стратегії маркетингузмінюється в міру просування по стадіях маркетингової діяльності, щопредставлено на рис. 18.2.

На основімаркетингових досліджень і маркетингової інформації приймають управлінськірішення, формуючи ключову маркетингову стратегію, що реалізується в конкретнійпрограмі.

Маркетинговапрограма включає заходи щодо стабілізації ситуації на ринку, вони є частиноюстратегічного і тактичного плану організації. Пріоритетними є стратегіїпросування товарів на нові ринки, зміцнення положення на старих ринках, диверсифікованість.

При виборімаркетингової стратегії допомогти менеджеру може виділення ряду ознак, щокомплексно характеризують як майбутнє положення організації на ринку, так ішляхи його досягнення.

/>

Рис. 18.2. Схема маркетингової діяльності

1.    Характервиробничо-господарської діяльності, її функціональне призначення, місце векономіці країни, вид бізнесу, стадія розвитку організації мають інтеграційнийхарактер і формують соціально-економічну й організаційно-правову базу длярозробки маркетингової стратегії.

2.    Вид і масштаб ринкувизначають поводження організації в досягненні стійкого ринкового положення:розширення ринку, проникнення в глиб ринку, просування товару на нові ринки,конкурентні переваги. Критерієм оцінки виступає частка продукції на ринку і їїабсолютна і відносна величина, життєвий цикл товару.

Відповідно дозміни стратегії змінюються пріоритети засобів маркетингу. Так для товарноїстратегії такими засобами є диверсифікованість, диференціація товару; приціновій стратегія – підвищення чи зниження ціни, цінова кон’юктура; фірмовастратегія — фірмового товару, іміджу, стилю, дизайну; рекламна стратегія — інформування про переваги товару, переконання, мотивація, нагадування.

3.    Ринкова кон’юктура впливає настратегію попиту та пропозиції, тобто впливає на виробника. Особливості попитудають підстави для використання конкретних стратегій, які б стимулювали залученняпокупців до придбання товару; підтримки попиту і частки ринку.

4.    Ринкове поводження як ознакавиділення стратегії спирається на ряд характеристик організації: розміри,галузеву приналежність, охоплення ринку тощо.

5.    Так для дрібних фірм головнимє забезпечення гнучкості та адаптивності, можливості ефективно діяти приневеликому ресурсному потенціалі. Ця стратегія одержала назву «хитрих лисиць».Якщо дрібні фірми орієнтовані на виконання будь-яких замовлень, без облікуякості продукції, на швидке одержання і вилучення прибутку, то ця стратегіяназивається – «сірі миші»

Для організаційсереднього розміру характерна стратегія ринкових ніш, використанняінноваційного поводження, інтенсивного маркетингу, що здійснюється дляформування попиту і стимулювання збуту за допомогою таких засобів як високіціна і великі витрати на рекламу.

Для крупнихорганізацій характерна стратегія широкого проникнення на нові ринки при високихвитратах на формування попиту та стимулювання збуту – це стратегія "Зняття вершків ". Вона часто використовується для підвищення цін на новітовари на перших стадіях життєвого циклу товару на ринку.

 Таким чином,стратегія дає підставу для використання конкретних маркетингових інструментів,засобів і методів забезпечення умов для досягнення обсягу продажів і часткиринку відповідно до цільових орієнтирів організації.


Контрольніпитання:

1.        Визначитесутність і зміст маркетингової діяльності.

2.        Якийвзаємозв'язок маркетингу і менеджменту.

3.        Назвітьосновні принципи маркетингу.

4.        Дайтехарактеристику основним функціям маркетингу.

5.        Охарактеризуйтекомплекс маркетингу.

6.        За якимикритеріями розрізняються стратегії маркетингу.

7.        Від чогозалежить ринкове поводження організації.

8.        Чимобумовлена потреба у маркетингу.


19.УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

19.1.Концепція управління персоналом в організації

Для всіх організацій управління персоналом — найважливішаскладова менеджменту, оскільки без належним чином відібраних, розставлених іпрофесійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягтисвоїх цілей і вижити. Людина може розглядатися як робоча сила і як капітал.Якщо людина виступає як формальний, механічний виконавець своїх обов'язків,наказів і вказівок керівника – то її можна віднести до робочої сили і доситьвелике число таких людей складають визначену силу, але якщо людина має розвитийінтелект, виражений творчою індивідуальністю, заповзятливістю, новаторськимскладом характеру – це не просто робоча сила, це – коштовний капітал, основнийфактор досягнення управлінських цілей.

Серед тих хто бере участь в управлінні, відповідно дозмісту виконуваних функцій управлінської праці, можна виділити керівників,фахівців і технічний персонал.

Керівники або менеджери, це особи, що наділені необхіднимивладними повноваженнями, що мають підлеглих, за допомогою яких вони досягають цілейорганізації, що несуть персональну відповідальність за своєчасне прийняття іздійснення стратегічних, оперативних і інших рішень по всім життєво важливимпитанням функціонування і розвитку організації. Для цього керівник домагаєтьсянеобхідної злагодженості роботи всього апарата управління.

Фахівці – працівники, які отримали спеціальну підготовкудля виконання управлінських робіт, але не наділені офіційними владнимиповноваженнями. До них відносяться інженери, економісти, бухгалтера, технологи тощо.Відмітною рисою цієї групи є те, що на перше місце в їхній роботі висуваєтьсяпрофесійно — аналітична сторона. Від активної і творчої діяльності фахівцівнерідко залежить ефективність усієї системи управління.

Технічний персонал покликаний обслуговувати керівників іфахівців. До цієї групи відносяться секретарі, оператори персональних комп'ютерів,техніки, креслярі, лаборанти й інші особи. Технічний персонал відрізняється вузькою,конкретною професійно – технічною підготовкою, необхідною для наданняефективної технічної допомоги керівникам і фахівцям управління. Крім того,працівники цієї групи забезпечують загальний ритм управлінського циклу,звільняючи керівників від рутинних, технічних операцій і дають їм можливістьзосередиться на рішенні найбільш складних управлінських проблем. Від технічнихпрацівників залежить чітке проходження інформації в різних сферах, доведеннярішення до виконавців.

З управлінської точки зору керівники і підлеглі євідповідно суб'єктами й об'єктами керування. Керівник у якого є вищестоящийначальник, у відношенні до якого він сам – підлеглий, називається виконавчимкерівником.

Різноманітність діяльності персоналу дозволяє говорити проролі працівників в процесі управління, що не збігаються цілком з функціямикерування, а представляють образний опис діяльності. Це необхідно для того, щобвисвітити окремі сторони роботи персоналу, використовуючи аналогії і багатствавідтінків мови. Ролі керівників в організації різноманітні, але можна виділитиосновні:

-     адміністратор – розпорядник, організатор;

-     координатор – здійснюючий узгодження й упорядкованідії;

-     контролер – людина, що перевіряє роботу інших;

-     інформатор – той, що володіє інформацією і передаєїї;

-     консультант – що роз'ясняє чи радить;

-     вихователь – впливає на поводження і світоглядлюдей.

Підлеглі покликані здійснювати задуми керівників івиконувати свої ролі. Зміст основних ролей підлеглого:

-   виконавець – працівник, що виконує рішення керівництва особисто чи задопомогою інших осіб (якщо він – виконавчий керівник);

-   раціоналізатор – виступаючий із пропозицією по поліпшенню роботи;

-   консультант – що роз'ясняє або дає компетентну раду керівнику чиколегам.

Управління не обмежується сферою праці, технологією йекономікою виробництва. У соціально – економічних системах центральнимелементом є людина, її інтереси, потреби, цінності й установки. Люди оживляють,генерують систему. Персонал управління, будучи ядром системи, має потребу впостійному, глибоко продуманому й обґрунтованому управлінському впливі.

Управління персоналом здійснює самостійний вид професійнихфахівців – менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчоївіддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельностівиробничих управлінських працівників; розробка і реалізація політики підбора ірозміщення персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; рішенняпитань, зв'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу; ротаціяперсоналу, рух у системі керування, траєкторія кар'єри; мотивація істимулювання персоналу, створення сприятливих умов для ефективної діяльності.

Управління персоналом припускає не тільки формальну організаціюроботи з персоналом (планування, добір, набір, розміщення тощо), але ісукупність факторів соціально – психологічного, морального характеру –демократичний стиль керівництва, турботливе відношення до потреб кожної людини,облік індивідуальних особливостей і ін.

Отже, основу концепції управління персоналом організації вданий час складають зростаюча роль особистості працівника, знання йогомотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до задач іцілей організації.

Управління персоналом є система, що дозволяє реалізувати,узагальнювати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, облікуособистого фактора. На людей в організації впливають ряд факторів.

1.    Ієрархічна структура організації, де основний засібвпливу – це відношення влади – підпорядкування.

2.    Культура – спільні цінності, соціальні норми,установки поводження, що регламентують дії особистості.

3.    Ринок – мережа рівноправних відносин, заснованих накупівлі – продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазіінтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу реалізуються у взаємозв'язку і від того,якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд має економічна ситуація ворганізації.

19.2. Формування ефективне працюючого персоналу

Створення ефективне працюючого персоналу здійснюється наоснові кадрової політики організації – системи обґрунтованих цілей, задач,орієнтирів, пріоритетів, потреб, принципів, методів, що визначають зміст таформи управління персоналом. Ця політика нерозривно зв'язана з методологією іконцепцією управління персоналом, виходить з їх теоретичних вимог, інтегруєуправлінські знання, накопичений минулий і дійсний досвід роботи з персоналом.Кадрова політика включає діяльність по плануванню, науковому передбаченнюмайбутнього, організації, мотивації і контролю. Кадрова політика повинна бутиреалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, назалучення до роботи людей, професійно підготовлених, заповзятливих, зноваторськими задатками. Важливою рисою кадрової політики є її комплексність,що базується на єдності цілей, прийомів і методів роботи з персоналом, що враховуєрізні аспекти регулювання управлінських процесів. Кадрова політика повинна бутиєдиної для всієї організації, але в той же час багаторівневою, що охоплює всігрупи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них.Суттєвою рисою є раціональність і превентивність кадрової політики,демократичність, соціальна база. Вона повинна спиратися на міцний законодавчий,правовий фундамент.

Кадрова політика реалізується на основі принципівуправління персоналом, що відбивають об'єктивні тенденції, соціальні йекономічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теоріїменеджменту й організації. Усе різноманіття принципів доцільно розділити назагальні і часні (табл.19.1).

Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють ідоповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.

Планування роботи з кадрами.

Сутність кадрового планування полягає в наданні людямробочих місць, у потрібний момент часу й у необхідній кількості відповідно до їхніхздібностей, схильностей і вимогам виробництва. Робочі місця повинні дозволитипрацюючим оптимальним образом розвивати свої здібності, підвищуватиефективність праці, відповідати вимогам створення гідних умов праці і забезпеченнязайнятості.

Таблиця 19.1

Принципи кадрової політики

Загальні принципи Часткові принципи

Принцип системності.

Принцип рівних можливостей.

Принцип поваги людини і її достоїнств.

Принцип командної єдності.

Принцип горизонтального співробітництва.

Принцип правової і соціальної захищеності.

Принцип урахування довгострокової перспективи організації.

Принцип інтеграції і згуртованості колективу.

Принцип участі співробітників у прийнятті рішень.

Принцип опори на професійне ядро кадрового потенціалу.

Принцип дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників.

Принцип співробітництва з профспілками і громадськістю.

Планування спирається на аналіз динаміки кадровогопотенціалу і на прогноз потреби в кадрах. Динаміка кадрового потенціалу –непрямий показник ефективності менеджменту. До основних параметрів кадровогопотенціалу, що підлягають аналізу, відносяться: число працюючих, плинністькадрів, стаж роботи, відношення числа керівників до загального числа працюючих,освітній рівень і кваліфікація працівників, професійний склад персоналу, віковаструктура і статевий склад персоналу.

В умовах стабільної, налагодженої роботи при сформованомуколективі потреба в кадрах в основному задоволена наявним персоналом і основнаувага приділяється підвищенню ефективності використання людського ресурсу.Організація, що розвивається, вимагає залучення нових працівників чиперепідготовки старих. Звідси виникає необхідність прогнозу потреби в кадрах якнеобхідного елемента планування діяльності.

Скласти прогноз потреби в кадрах – значить установити,працівники яких професій і спеціальностей будуть потрібні й у якій кількості,визначити вимоги до них і вирішити, скільки необхідно керівників (табл.19.2).

Організація роботи з кадрами. Залучення працівників.

Відповідальний етап управління персоналом – це залученняпрацівників, що здійснюється в три етапи: вербування, добір, наймання. Вихідниммоментом виступає план набору нових працівників і вимоги до них, що містяться впрофесіограмах.

Таблиця 19.2

Склад плану роботи з персоналом

Розділ плану Зміст розділу 1. Залучення працівників Кількість потрібних людей, джерела покриття додаткової потреби, реклама набору персоналу 2. Добір Методи і способи оцінки кандидатів і процедура контролю 3. Адаптація Способи, засоби і терміни професійної і соціальної адаптації нових співробітників 4. Заробітна плата і мотивація Структура заробітної плати з метою забезпечення високої ефективності праці і для залучення і збереження працівників 5. Підготовка резерву Список осіб, намічених до заняття вакантних посад. Способи і терміни їхнього виявлення, навчання, перепідготовки і підвищення кваліфікації, планування ділової кар'єри. 6. Навчання Форми і терміни навчання. Програми професійної підготовки, підвищення кваліфікації і перекваліфікації працівників. 7. Переміщення Планові перестановки і заміна кадрів. Підвищення, зниження, переклад, звільнення працівників. 8. Оцінка діяльності Методи і процедури оцінки трудової діяльності 9. Контроль ефективності управління Планові показники динаміки кадрового потенціалу у світлі їхнього впливу на досягнення цілей організації 10. Соціальний захист Заходи щодо поліпшення умов праці і побуту персоналу, налагодженню психологічного клімату в підрозділах, турбота про здоров'я і відпочинок людей, житлові умови і раціональне харчування.

Вербування ведеться з зовнішніх і внутрішніх джерелтрудових ресурсів. Організують залучення персоналу керівники чи працівникикадрових служб разом із притягнутими консультантами, а також спеціальні служби.Перш ніж вибрати спосіб оголошення про набір необхідно провести класичнімаркетингові операції – сегментування ринку праці в сфері трудових ресурсів і визначенняцільових груп впливу. Каналами набору є: особисті зв'язки, реклама, поширеннязапрошень на вулиці, пропозиція вакансій своїм працівникам, звертання в службизайнятості й ін.

Добір – це другий етап залучення працівників. На великихфірмах кандидати проходять численні співбесіди з консультантами і членамиадміністрації, а також психологічне тестування в психолога. Дрібні і середніфірми при доборі персоналу використовують наступні процедури – вивченнядокументів; опитування осіб, що знають кандидата; бесіда з кандидатом;психологічне тестування.

Наймання – заключна процедура залучення працівників. Оформляєтьсянаймання за допомогою договору, що регламентує відношення наймача і працівника,що установлює взаємні обов'язки і права.

Адаптація персоналу.

Адаптація означає в перекладі з латинського пристосування.Людина змушена пристосовуватися до нової роботи і нових умов. Розрізняютьпрофесійну і соціальну адаптації. Професійна адаптація припускає пристосуваннялюдини до робочого місця, засвоєння специфіки і вимог до трудових операцій,технологіям, принципам поділу і кооперації праці, освоєння технічних засобівтощо. Соціальна адаптація означає входження працівників у колектив, прийняттяіснуючих норм поведінки і цілей, стилю взаємин, форм спілкування, традицій іритуалів, інших елементів організаційної культури. Працівник повинний бутиінформований про організацію, про роботу, про місію організації, її проблеми, задачі;про його роль в організації, права і обов'язки; роз'яснити систему компенсацій;ознайомити з правилами, процедурами, інструкціями. Адаптація завершуєтьсяформуванням власної позиції і стилю роботи, включенням у соціальну структуруколективу.

Підготовка резерву і навчання.

Резерв кадрів – коло осіб в організації, цілеспрямованопідготовлюваних для заняття конкретних посад.

Резерв звичайно готується для фахівців і керівників, інодідля висококваліфікованих робітників. Створення резерву являє собою двуєдинузадачу: набір у резерв працівників і їхню підготовку до майбутньої діяльності.Другою умовою є наявність визначених якостей працівника, необхідних дляуспішної роботи на майбутній посаді. Виявлення якостей проводиться методами професіографіїі психодиагностики.

Програма робіт з кадровим резервом включає: плановенавчання, самостійну підготовку, виконання відповідальних доручень, заміщеннякерівника в його відсутність, обмін досвідом, стажування, ротацію кадрів.

Необхідно здійснювати безупинне, систематичне, планомірне навчанняі підготовку працівників, з метою повного розкриття їхніх потенційних можливостей.

Переміщення.

Посадові переміщення являють собою перехід працівників зоднієї посади на іншу в межах однієї організації. Переміщення бувають плановимиі позаплановими, в зв'язку зі зненацька відкритими вакансіями. Звичайне заняттявакантних посад проводиться з резерву.

Серед планових перестановок особливе місце займає ротаціякадрів – спосіб навчання починаючих керівників, що передбачає тимчасовепереміщення їх з одного підрозділу фірми в інший з наступним поверненням навихідну позицію. Це допомагає засвоїти специфіку роботи різних служб,познайомиться з неформальними структурами, усвідомити необхідність координації.

Планові перестановки здійснюються також у відношенні керівниківвищої і середньої ланки тому що вважається, що період активної діяльності менеджерана одній посаді складає не більш 5-7 років.

Звільнення.

Звільнення – це припинення трудових відносин працівника зорганізацією-роботодавцем. Виділяють 4 типи звільнень:

1.   Звільнення з ініціативи працівника в зв'язку з тим,що робота в даній організації не влаштовує його.

2.   Звільнення з ініціативи адміністрації, оскількипрацівник не влаштовує адміністрацію.

3.   Звільнення через відсутність фронту робіт, у силутого, що вони повністю завершені.

4.   Звільнення через недієздатність працівника (хвороба,смерть і ін.)

Контроль персоналу й ефективність управління їм.

Контроль персоналу включає дві функцій: контроль якостіперсоналу і контроль його роботи. Контроль якості персоналу починається процедурамидобору кандидатів (вхідний контроль), продовжується в процесі роботи шляхомнагромадження й уточнення інформації про трудовий потенціал працівника(поточний контроль) і закінчується атестацією (підсумковий контроль).

Атестація – комплексна перевірка відповідності працівникапосадовим вимогам. При цьому враховуються як результати праці, так і особистевідношення в колективі, здатність відстоювати свою позицію, моральні якості,принциповість, загальна культура тощо. Підсумком атестації є висновок провідповідність атестованого займаної посаді і пропозиції про збереження,зниження чи підвищення посадового статусу, включенні в резерв, направленням нанавчання, звільненні.

Контроль трудової діяльності проводиться керівникомсистематично в процесі роботи чи спеціальними службами, що мають право контролю(відділом технічного контролю, ревізійною службою).

Індивідуальні міри контролю підлеглого повинні залежати відйого сумлінності, ретельності, кваліфікації.

При оцінці діяльності персоналу варто установити якіснікритерії, щоб з їх допомогою дати об'єктивну і досить повну характеристику внескупрацівників у досягнення цілей організації – чітке виконання завдань,відсутність скарг із боку клієнтів, творчий підхід до роботи, висока якістьпраці, дотримання дисципліни й ін. У деяких випадках доречні кількісні критеріїпраці на основі натуральних показників чи за допомогою бальних оцінок.

Контроль трудової діяльності працівників здійснюєтьсязаради ефективного досягнення цілей.


Контрольні питання:

1.        Що таке концепція керування персоналом, її цілі іскладові частини.

2.        Назвіть основні категорії робітників, що берутьучасть у управлінні.

3.        Назвіть основні ролі керівників в організації.

4.        Назвіть основні принципи кадрової політики.

5.        Як планується потреба в кадрах.

6.        Що таке організація персоналу? Напрямки її здійснення.

7.        Назвіть основні етапи набору (залучення)працівників.

8. Що представляють посадові переміщення.


20.СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА, ВЛАДА, ЛІДЕРСТВО, КОМУНІКАЦІЇ

 

20.1.Керівник в організації

Керівник(менеджер) – це особа, що має підлеглих і досягає цілей не тільки за рахуноксвоєї праці, але й у значній мірі за рахунок праці інших осіб (підлеглих), якихвін організує і направляє на досягнення цілей.

Управлінськіпрацівники повинні володіти визначеними професійними якостями, знанням і навичками,що відповідають задачам, характеру і змісту праці, а також бути здатнимипрацювати з людьми. Вимоги до професійної компетентності складаютькваліфікаційну модель менеджера, в основі якої лежить специфіка управлінськоїпраці. Існує велике число кваліфікаційних моделей серед який можна назвати функціонально– сервісну трьохрівневу модель «Тричі сім».

Перший рівеньпредставляє найважливіші вимоги, обумовлені функціональним змістомуправлінської праці. Задаються якості без яких успіх роботи неможливий.

Другий рівеньвключає найбільше значимі вимоги з тих, котрі носять обслуговуючий характерстосовно першого рівня. На їхній основі розвиваються функціональні вимоги. Цесервісні основні вимоги.

Третій рівеньпоєднує сервісні вимоги меншої значимості, але все-таки бажані для успішного керівництва(табл.20.1).

Таблиця 20.1

Вимоги доменеджерів

1. Функціональні 2. Сервісні основні 3. Сервісні додаткові 1 2 3

1.1. Розуміння людей.

1.1.1. Психологічна інтуїція — уміння зрозуміти психічні властивості і стан особистості.

1.1.2. Психологічний такт — уміння знайти потрібну форму спілкування.

1.1.3. Коммуникабельность, що

2.1. Ясно усвідомлювані і чітко сформульовані особисті цілі, зв'язані з особистим життям і роботою. Усвідомлення цілей дозволяє менеджеру судити, наскільки важливо для нього те, що він робить, як уписується робота в стратегію його життя. Це формує його Влас 3.1. Особиста організованість і висока культура власної праці, уміння розподілити сили розуміється як здатність до встановлення і підтримки контактів і зв'язків ну мотивацію, сприяє послідовності й обґрунтованості в рішеннях

1.2. Якості лідера.

1.2.1. Здатність зрозуміти, виразити і відстоювати інтереси людей.
1.2.2. Бажання брати відповідальність на себе. 1.2.3. Здатність неформально впливати на навколишніх

2.2. Прагнення до удосконалювання себе й організації в противагу почуттю самодостатності, самозадоволеності, заспокоєності, що виявляється в безупинному пошуку резервів, прагненні до обґрунтованих нововведень 3.2. Об'єктивність оцінки подій у сполученні з прагненням знати думки інших

1.3. Управлінська компетентність-знання основ сучасного менеджменту й уміння застосовувати їх на практиці, у тому числі:

1.2.4. Грамотний вибір стилю керівництва.

1.2.5. Ефективна мотивація (настроювання працівників на результативну працю).

1.2.6. Уміння організувати підготовку і прийняття рішень і ін.

2.3. Енергійність, ініціативність, рішучість і наполегливість (завзятість) у досягненні цілей. Якості, необхідні в зв'язку з тим, що менеджер у своїй роботі зустрічає не тільки підтримку, але й опір, що приходиться переборювати 3.3. Гнучкість, що розуміється як здатність швидко перешикуватися, відмовитися від неефективної стратегії і тактики 1.4. Спеціальна компетентність — знання спеціальних питань, обумовлених профілем і специфікою роботи організації, а також ерудиція в області маркетингу, економіки, законодавства

2.4. Володіння стратегією ефективного мислення.

Мається на увазі здатність концентруватися на головному, виявляти істотне, відкидати другорядне

3.4. Здатність зберігати самовладання в непередбачених ситуаціях 1.5. Здатність передбачати розвиток подій (об'єктивно необхідна для планування) 2.5. Ефективне використання часу як узагальнений показник рівня організації праці 3.5. Здатність знаходити необхідну інформацію 1.6. Уміння ставити мети (є умовою грамотного планування)

2.6. Моральні якості, адекватні рівню моралі, що панує в колективі, у тому числі в умовах ринку:

2.6.1. Єдність слова і справи.

2.6.2. Вимогливість до себе.

2.6.3. Непримиренність до недоліків, але терпимість до людей.

2.6.4. Турбота про персонал

3.6.Знання технічних можливостей сучасної оргтехніки 1.7. Здатність організувати взаємодії і налагодити оптимальний контроль (потрібно для встановлення раціонального поділу праці в організації, а також для вибору способів і міри контролю (див. 2.6.3), що забезпечують ефективність) 2.7. Здоров'я фізичне і психічне, достатнє для забезпечення вимог до менеджера 3.7. Здатність коротко і ясно говорити про справу

У такий спосібробота менеджера вимагає володіння широким колом навичок і умінь — концептуальних, людських і технічних, ступінь необхідності яких знаходиться взалежності від положення менеджера на службових сходах. Але незалежно від цьогоефективний керівник повинний використовувати всі види навичок.

Концептуальнінавички – це пізнавальні здібності людини сприймати організацію як єдине ціле йу теж час забезпечувати чітку взаємозв'язку її частин. До цих навичоквідносяться мислення менеджера, його уміння обробляти інформацію, здатність допланування. В міру просування на верхні рівні ієрархії розвитку концептуальнихякостей варто приділяти усе більшу увагу.

Під людськиминавичками варто розуміти здатність працювати з людьми і за допомогою людей,уміння ефективно взаємодіяти як член команди, уміння мотивувати, координуватиїхні дії, вирішувати конфлікти. Менеджер, що володіє людськими навичкамимотивує підлеглих до самовираження, стимулює їх залучення у діяльністьорганізації. Роль людських навичок менеджера постійно зростає, чому сприяють іглобалізація, і зростання ступеня різноманіття робочої сили.

Технічні навички– це спеціальні знання й уміння, необхідні для рішення робочих задач, тобтонавички використання методів, технологій і устаткування, необхідних привиконанні конкретних функцій. Володіння даними навичками припускає наявністьпрофесійних знань, аналітичних здібностей і уміння правильно застосовуватиінструментальні й інші засоби вирішення проблем. Технічні навички дуже важливіна низьких рівнях, а на більш високих рівнях ієрархії потреба в нихзменшується.


20.2.Лідерство: природа й визначення поняття

Організації, щодомагаються успіху, відрізняються від протилежних їм тим, що мають більшдинамічного й ефективного керівника, здатного для досягнення цілей впливати наінших людей, тобто лідера. Слово «лідер» у перекладі з англійського означаєведучий. Лідер – не просто особа, яка має авторитет і довіру, але це людина, заякою йдуть люди.

Природа лідерстваможе бути краще зрозуміла, якщо її порівнювати з власне управлінням. Бути менеджеромі бути лідером в організації – це не те саме. Менеджер у своєму впливі нароботу підлеглих і побудові відносин з ними, насамперед покладається напосадову основу влади. Лідерство як специфічний тип відносин управлінняґрунтується на процесі соціального впливу, а точніше взаємодії в організації.Це більш складний процес, що вимагає високого рівня взаємозалежності його учасників.Лідерство, на відміну від управління, припускає наявність в організаціїпослідовників, а не просто підлеглих. Відносини «начальник – підлеглий», щохарактерні для традиційного погляду на управління, заміняються відносинами«лідер – послідовник». Процес впливу на людей з позицій про зайнятої посадиназивається формальним лідерством. Процес впливу через здібності і уміння чи іншіресурси, необхідні людям, одержав назву неформального лідерства.

Лідерство – цетип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному сполученнірізних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальнихцілей. Отже лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційнихперемінних.

Ефективнелідерство припускає всебічний самоаналіз. Головним у роботі лідера є влада івплив.

Вплив – цебудь-яке поводження одного індивіда, що вносить зміни в поводження, відносини,відчуття іншого індивіда. В управлінні для зміни стану поводження індивіданеобхідно застосувати силу. Такою силою є влада.

Влада – цеможливість впливу на поводження інших. Влада може виявлятися в самих різнихформах. Можна говорити про владу грубої сили, владу приклада, владу прохання,владу ідеї. Влада завжди заснована на залежності одного індивіда від іншого.Але разом з тим не можна розуміти владу як можливість нав'язувати свою волюнезалежно від почуттів, бажань і здібностей іншого особи.

Іншими словами,менеджер має владу давати завдання підлеглим, встановлювати оплату їхньоїпраці, уводити різні системи стимулювання, надавати визначені соціальні благатощо. Але і підлеглі мають владу над менеджером, оскільки він залежить від ниху таких питаннях, як надання інформації, забезпечення необхідної якостівиконання завдання, підтримка тих чи інших дій і рішень керівника.

Тут можнанагадати одне з правил, що діють на залізницях країни. Відповідно до даногоправила тільки особа, що установила попереджувальний сигнал, має право знятийого чи скасувати. У цьому випадку вона непідвласна розпорядженням керівниківбудь-якого рангу. Ефективний менеджер намагається підтримувати розумний балансвлади, достатній для забезпечення досягнення цілей, але не зухвалий у підлеглихпочуття знедоленості і потім непокори. Баланс влади представлений на рис.20.1.

/>/>

Влада підлеглих

над менеджером

Залежність

менеджера від

підлеглих

  />

Влада менеджеру

над підлеглими

Залежність

Підлеглих від

менеджеру

  /> 

Рис. 20.1. Балансвлади

Парадокс владиполягає в наступному. Чим ефективніше діє менеджер, тим більше він змушенийзастосовувати владний вплив, але він ніколи не буде виявляти свою владу вприказній манері, що очікує підпорядкування. Навпаки, він буде піклуватися прореалізацію групових цілей, допомогати групі в її визначенні, забезпеченнінеобхідними ресурсами, створенні умов для полегшення досягнення цілей.

Влада можевиявлятися в найрізноманітніших формах. Найбільше часто зустрічаються наступні:

1.   Влада, заснована на примусічи страху. Це одна із самих неефективних форм, тому що її дія може викликатитільки короткочасний результат. Вся історія розвитку людства свідчить, що неможна досягти високої ефективності, ґрунтуючись на страху чи примусі. Але зцього не виходить, що дану форму влади не слід застосовувати: навпаки, у рядівипадків менеджер зобов'язаний застосувати її стосовно недбайливих працівників- природно, у сполученні з іншими формами впливу.

2.   Влада, заснована навинагороді. Це одна із самих старих і найбільш ефективних форм впливу навиконавців. Справа в тім, що вона не викликає протидії в підлеглих. Алеменеджер повинний дуже вміло зіставляти результати праці, чекання підлеглого навинагороду з величиною реальної винагороди, оскільки порушення такого балансуможе привести надалі до зниження продуктивності праці в підлеглого.Невиправдані, надмірні чекання виконавця повинні в делікатній форміперетинатися.

3.   Експертна влада, заснована нависокій ерудиції і великих спеціальних знаннях менеджера, що викликає в підлеглихповагу і впевненість у правильності його дій.

4.   Еталонна влада (владаприклада). Характеристики чи властивості того, що впливає настільки привабливідля виконавця, що він хоче бути таким же. У результаті можливо навіть копіюванняходи, манери розмови тощо.

5.   Традиційна (чи законна)влада. Традиції – це неписані закони поводження в колективі. Отож, традиційновважається, що будь-який менеджер має право віддавати накази нижчестоящимкеруючої і підлеглим. Іншими словами, ця форма влади заснована на готовностіпідлеглих «за традицією» визнавати авторитет – законну владу менеджера.

6.   Особливу форму влади являєсобою харизма. Це влада, побудована не на логіки, не на давній традиції, а насилі особистих якостей чи здатностей лідера.

Таким чином, вуправління влада та вплив на підлеглих нерозривно пов’язані між собою. Томувиникає запитання: які засоби влади найбільш ефективні, які існують підходи длятого, щоб спрямувати виконавців на досягнення цілей? Практика управліннявиробила три основних підходи: з позиції особистих якостей менеджера,поведінковий і ситуаційний. Так ефективне управління персоналом залежить від особистихякостей менеджера. Відповідно до теорії великих людей, кращі з керівників володіютьпевним набором особистих якостей. Наприклад, важливими є рівень інтелекту тазнань, зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, високий рівеньвпевненості в собі, бажання успіху, здібність генерувати ідеї, вміння визнатита виправити помилку

Особливістюдругого підходу — є вивчення зразків поведінки визнаного лідера і відповідь назапитання, що і як робить лідер. Лідерська поведінка може бути змінена на кращуза рахунок навчання та спеціальної підготовки. Лідерами становляться, а ненароджуються – суть такого підходу.

Ситуаційнийпідхід до лідерства передбачає різну поведінку лідера в залежності від ситуації– директивне та підтримуюче лідерство; лідерство спрямоване на успіх та інші. Втеорії менеджменту існує ряд моделей ситуативного лідерства, які доповнюютьодна одну. Це моделі Фідлера, Персея і Бланшарда, Пауза і Мітчла, Врума –Йєттона- Яго.

В останній часз’явилась нова концепція, що об’єднує всі існуючи моделі, це – концепціяатрибутивного лідерства. Вона концентрується на здібності лідера створити новебачення проблеми і, використовуючи свою харизму, надихнути послідовників,визвати у них ентузіазм до дій по досягненню цілей організації.

Лідерство – це не управління. Управління зосереджує увагуна тім, щоб люди робили речі правильно, а лідерство – на тім, щоб люди робилиправильні речі. Розходження між лідером і менеджером приводиться по багатьомпозиціям (табл.20.2).

Таблиця 20.2.

Відмінностіменеджера і лідераМенеджер Лідер Адміністратор

Доручає

Працює по цілям інших

План — основа дій

Покладається на систему

Використовує доводи

Контролює

Підтримує рух

Професійний

Приймає рішення

Поважаємий

Розум організації

Інноватор

Надихає

Працює по своїм цілям

Бачення – основа дій

Покладається на людей

Використовує емоції

Довіряє

Дає імпульс руху

Ентузіаст

Перетворює рішення в реальність

Обожнюємий

Душа організації

Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеальногодотримання цих двох типів відносин управління. Як показує практика, значнагрупа менеджерів багато в чому має лідерські якості, а зворотний варіантзустрічається в реальному житті рідко.

20.3.Стилі управління

Як показуєвітчизняний і закордонний досвід, результати роботи залежать насамперед відметодів управління групою. У кожній групі виявляється особистість керівника істиль його роботи, тобто найбільш характерні застосовувані їм (правильні чинеправильні) методи роботи.

Стиль управління– це сукупність найбільш характерних і стійких методів рішення типових задач іпроблем.

Саме віндивідуальному стилі виявляється своєрідний управлінський почерк окремогоменеджера, що визначає і стиль роботи групи.

Отже, можнаговорити про стиль роботи менеджера чи про стиль роботи всієї групи (щопереважно). Це відбувається внаслідок того, що стиль управління стаєвизначальною характеристикою самої групи і за цією ознакою можна класифікувати групивиконавців.

Розрізняютьавтократичний (авторитарний), демократичний і ліберальний стилі управління.         Докладнориси кожного стилю представлені в таблиці 20.3.

Таблиця 20.3

Зміст стилівкерівництва

Авторитарний Демократичний Ліберальний 1 2 3 4 Природа стилю Зосередження усієї влади і відповідальності Делегуванню повноважень з утримання ключових позицій Зняття відповідальності і передача влади на користь групи Прерогатива в установлені цілей и вибору засобів Прийняття рішень розділено по рівням на основі участі Представлення можливості самоуправління в бажаном для групи режимі Комунікаційні потоки ідуть переважно зверху Комунікація здійснюється активно в двох напрямках Комунікація в основному будується на горизонтальній основі Сильні сторони Увага терміну та порядку, можливість передбачення результатів Посилення особистих обов’язків по виконанню роботи через участь в управлінні Дозволяє почати справу так, як це бачиться і без втручання лідера Слабкі сторони Тенденція до стримування індивідуальної ініціативи Потребує багато часу на прийняття рішень Група може втратити швидкість и направленість руху

Стиль конкретногокерівника не завжди можна точно віднести до одному з зазначених видів. Звичнодля менеджера характерна сукупність методів взаємодії з підлеглими, щорозташовані у визначеній позиції континуума стилів. Такий континуум (відлатинського слова соштнша — безупинне, суцільне) був запропонований Лейкертом(рис. 20.3).

/>

Рис.20. 3 Стиліуправління

Полярнимикрапками на прямій є стилі лідерства, зосереджені на роботі і на людині. Ці жполюси відповідають автократичному і ліберальному стилями управління.

Автократичний ( авторитарний ) стиль управління.

Типовим дляавтократичного стилю управління є використання голого адміністрування постійно,навіть тоді, коли це шкодить справі. Керівник безпосередньо втручається вбільшість питань, самостійно їх вирішує, дає розпорядження і запитує необхіднуінформацію. Від підлеглих працівників потрібно виконання завдань відповідно довказівок керівників. Їхня особистість і погляди в значній мірі залишаються безуваги, а іноді і придушуються. Автократичний менеджер не допускає активноїучасті підлеглих у прийнятті рішень. Погляди підлеглих менеджер враховує лише втій мері, у якій підлеглим удається його переконати. Таке поводження придушуєпозитивні стимули в роботі, не відповідає прагненням людей.

Менеджер-лібералмає орієнтацію на міжособистісні відносини, робить упор на взаємодопомогу. Вінуникає дріб'язкової опіки над підлеглими, більш того — не втручається в їхнідії, іноді зайво довіряючи і не забезпечуючи належного контролю. Разом з тимліберал піклується про підлеглих, вважається з їхніми нестатками, допомагає їмвирішувати навіть побутові проблеми, надаючи їм повну волю. Не випадковоліберальний тип керівництва часто називають — стиль не втручання. Ліберальнийстиль у чистому виді зустрічається досить рідко, тому що забезпечення високоїефективності виробництва несумісно зі слабкістю управління.

Демократичнийстиль управління.

Цей стиль маєтенденцію до більш широкого поширення і в даний час представляє собою найбільшефективний тип управління. Він займає проміжне положення між автократичним іліберальним типами, при цьому, перший відрізняється недостатньою, а другий —надмірною самостійністю працівників.

Демократичнийменеджер зберігає за собою належні права; але разом з тим вважається з думкоюсвоїх підлеглих і забезпечує їхню участь у прийнятті рішень. Кращим засобом дляцього служить не тільки індивідуальна взаємодія між підлеглими і керівником,але і взаємодія колективна, спільна діяльність усієї групи в цілому.

Найбільшераціональною формою колективної взаємодії в демократичній групі є наради заучастю всіх її членів. Але в остаточному підсумку рішення приймає менеджер,причому він одноосібно і цілком бере на себе відповідальність за це рішення.

Ефективністьуправлінських зусиль менеджера — демократа як правило, незмірно вище, ніж уменеджера-ліберала, і перевищує в більшості випадків ефективність застосуванняавторитарного стилю. Головна причина цього — довіра до підлеглих і передача їмчастини прав і відповідальності за виконувану роботу.

20.4.Взаємодіякерівника і підлеглих

Взаємодія –діяльність суб'єктів, що характеризується наявністю між ними безпосереднього чиопосередкованого зв'язку і відбувається через спілкування і комунікації.

У менеджментіпринципово значимим є спілкування працівників усередині колективу, а також ізклієнтами, замовниками, партнерами і т.п. Результати такого спілкуваннябезпосередньо впливають на ефективність організації. Відбувається спілкуваннязаради досягнення цілі і для оптимізації умов: забезпечення психологічногокомфорту, самоствердження у власній думці і перед людьми, відчуття своєїзначимості. Люди мотивовані на спілкування, оскільки воно виступає засобомзадоволення потреб. Можна виділити такі види спілкування:

-   імперативне – прагненнязмусити партнера зробити щось, оскільки немає можливості використовуватиспонукальні методи;

-   маніпулятивне – схованийпримус шляхом обману зробити вигідні операції;

-   актуалізоване – вільневираження свого самозначимого «Я»;

-   діалогічне – вільний обмінінформацією;

-   монологічне – передачаінформації без зворотного зв'язку;

-   смиренне – безкорисливеслужіння партнерам, зосередженість на нестатках людей; эмпатія, турбота,поступливість.

Реалізаціяспілкування залежить від сторін, що спілкуються, тому не завжди можливоздійснити бажаний характер спілкування.

При спілкуванні людей передається інформація про положенняі процеси, що протікають усередині фірми і її оточенні, що є основою прийняттярішень.

Процес передачі і прийому інформації в спілкуванніназивається комунікацією. Процес комунікації складається з характернихелементів і етапів.

Таблиця 20.4.

Елементи й етапи комунікації

Елемент Сутність Етап Зміст Відправник Особа, що передає інформацію Вибір інформації для передачі Відправник вирішує, яке значиме повідомлення слід передати. Інформація повинна бути конкретною. Інакше вона буде неправильно зрозуміла й не призведе до відповідного ефекту. Повідомлення Інформація, кодована за допомогою символів Кодування й вибір каналу передачі Відправник кодує інформацію, використовуючи для цього вербальні або інші знакові системи. Він також обирає канал, сумісний з типом символів, що використовуються для кодування Канал передачі Засіб, за допомогою якого здійснюється кодування інформації Передача Фізичний процес переносу закодованої інформації від відправника до одержувача Одержувач Особа, що отримує інформацію й намагається зрозуміти її зміст Декодування Процес розшифрування символів й переводу їх у думки одержувача

Комунікації між окремими людьми називаютьсяміжособистісними чи особистісними, а комунікації між організаціями –організаційними. У таблиці 20.5. приведені причини неефективності комунікацій.

Для підвищення якості керування варто постійноудосконалювати комунікації, підвищувати рівень спілкування і керуванняорганізації. Вдосконалення між особових комунікацій можливо за рахунокнаступних дій:

1.   Поясненняідей до початку їх впровадження.

2.   Конкретне,чітке й однозначне тлумачення дій.

3.   Вираженняуваги до почуттів інших людей та їх проблем.

4.   Спостереженняза невербальними реакціями партнера.

5.   Контролюваннявласних жестів, поз, інтонацій.

6.   Вмінняслухати.

До засобів вдосконалення організаційних комунікаціїможна віднести:

1.   Спрощенняуправлінської структури. Мінімізація числа управлінських ланок. Максимальнеделегування повноважень.

2.   Організаціяінформаційних потоків на підставі мінімальної необхідності та зі зворотнимзв’язком.

3.   Активневикористання технічних засобів зв’язку й сучасних інформаційних технологій.

4.   Налагодженняпсихологічного клімату у підрозділах та у організації в цілому.

Таблиця 20.5

Причини неефективності комунікацій

Міжособистих Організаційних

Невміння говорити

Невміння слухати

Сематика

Поганий зворотний зв'язок

Невербальні перешкоди

Минулий досвід

Соціальні установки

Особисті інтереси і думки

Наявність проміжних управлінських структур

Напружені відносини чи конфлікти в організації

Інформаційні перевантаження в керівників


Контрольні питання:

1.        Назвітьякими навичками повинний володіти менеджер.

2.        Вкажітьосновні відмінності менеджера і лідера.

3.        Дайтевизначення поняттю лідерства.

4.        Яка рольменеджера в організації.

5.        Назвітьосновні форми прояву влади.

6.        Що такестиль керування і його характеристики.

7.        Назвітьосновні види спілкування.

8.        Якийвплив на стиль керівництва має мінливість зовнішнього середовища організації.

9.        Короткопоясніть сутність основних елементів процесу обміну інформацією.

10.     Дайтехарактеристику методам удосконалювання комунікацій.


21.ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

21.1Поняття про фактори ефективності

Ефективністьдіяльності організації є однієї з найбільш загальних економічних категорій.Ефективність є критерієм доцільності створення нових видів продукції і послуг,здійснення інвестиційних процесів, розробки і впровадження нової техніки,реалізації заходів щодо удосконалювання організації виробництва праці іуправління.

Розвитокуправління повинен супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергупідвищення ефективності управління визначається ростом його потенціалу тобтоможливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їхньоговикористання. Ефективність управління організацією – це швидке й адекватнереагування на зміну зовнішнього середовища, орієнтація на людину, побудовуорганізації, безупинна інноваційна діяльність. Фактори ефективності не однаковідля великої і малої організації, оскільки ці організації виконують різні місіїв процесі задоволення потреб, у них різні цільові установи, їхні можливості непорівнянні.

Великаорганізація здійснює активну наступальну стратегію, намагаючись відтіснитиконкурентів, залучає висококваліфікованих фахівців, займається венчурним(ризиковим) підприємництвом, що не припустимо для малої фірми. У результатіметоди і механізми менеджменту, що забезпечують ефективність великої організації,непридатні для малої, тому що все ситуаційно.

Багатовіковийдосвід людства показав, що головною умовою ефективного менеджменту є постановкацілей і їхнє ефективне досягнення за допомогою людей. Тому до принципівефективного менеджменту можна віднести:

1. Забезпеченняефективної діяльності організації вимагає високого професіоналізму і високоїпідготовки менеджерів. Такий професіоналізм народжується в процесі спеціальногонавчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтвауправління.

2. У перелікуфакторів ефективного управління варто виділяти мистецтво управління, данеприродою і придбане в процесі спеціальної підготовки. Для виявлення цієїздібності необхідно проводити психологічне тестування менеджерів.

3. Для забезпеченнясвоєчасності прийняття управлінських рішень необхідно створити й освоїтиметодологію їхньої розробки.

4. Науковийаналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Бачення майбутнього, засноване наточному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно контролювати зміни,що відбуваються в організації.

5. Важливимфактором ефективності управління є корпоративність, тобто розуміння і прийняттявсіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати дляїхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових,соціально-психологічних і організаційних співвідношень. Вона не виникає сама пособі, а є результатом управління й елементом його цілі, а також засобом умеханізмі управління.

6. Лідерствотакож входить у сукупність факторів ефективного менеджменту. Лідерствовизначається не тільки особистістю менеджера, але і сформованим стилем роботи,структурою персоналу управління, зміцнілою довірою до менеджера, авторитетомвлади, упевненістю. Лідерство може відігравати вирішальну роль у забезпеченніефективності управління. Тому необхідний пошук і проектування лідерства, адже лідерство– це не тільки особистість менеджера, але і характеристика всієї системиуправління, характеристика організації управління.

7. Особливу рольграють оперативність і гнучкість управління, оскільки часто виникає потреба ушвидких і рішучих заходах, зміні методів управління по ситуаціях, щоскладаються, адаптації до зовнішніх змін.

8. Стратегія іякість програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегіїуправління й у розробці спеціальних програм, від якості яких і залежитьефективність менеджменту організації.

9. Людськийфактор тобто наявність помічників менеджера, що можуть користатися йогоособливою довірою і здатним узгоджено і доцільно здійснювати задану програму.

10. Системамоніторингу. Вона являє собою спеціально організовані дії по визначеннюімовірності і реальності настання змін і необхідності для їхнього своєчасноговиявлення і розпізнавання.

/>

Рис. 21.1 Тенденціїрозвитку управління

Своєчаснаорганізація опинилась в ситуації, коли необхідно ефективне і прибутковегосподарювання і постійні зміни організації, прагнення не тільки до виживання,але і до розвитку. Сучасна організація повинна залучати для рішення виникаючихпроблем кожного співробітника, спонукувати працівників до безупинногоудосконалювання професійної майстерності і саморозвитку.

21.2. Зміни вуправлінській парадигмі

Парадигма цефундаментальний підхід до сприйняття, усвідомлення і розуміння світу.Визначальними моментами парадигми управління ХХ с. були стійкість, доцільністьі рівновага. Нова парадигма припускає, що на зміну ієрархії, твердим правилам іграфікам приходить робота в командах, безпосередні взаємодії, перманентніінновації, безупинне навчання й удосконалювання. Нова парадигма припускає пошукприйнятного стану в процесі безупинних змін.

Основна ідеянової організації – орієнтація на вирішення проблем, участь співробітників увстановленні стратегічного напрямку руху організації і визначення тактичнихприйомів. Спільно зважуються виникаючі задачі, забезпечуючи організації такийступінь гнучкості, що дозволяє оперативно й адекватно реагувати на змінузовнішнього середовища. У нових організаціях використовуються командні формипраці, горизонтальні зв'язки, спеціальні групи і концепції, такі як теоріямережної організації відповідно до якої групи одержують статус автономнихцентрів прибутку і на них покладається відповідальність за виробництвопродукції, за підвищення кваліфікації тощо.

Таблиця 21.1 Змінена управлінської парадигми Парадигма 90х років ХХст. Парадигма ХХ1ст. Культура Стабільність, раціональність Зміни, рішення проблем Технології Механічні Електронні Задачі Матеріальні Ментальні, що базуються на ідеях Ієрархія Вертикальна Горизонтальна Влада/контроль Вищого менеджменту Широко розповсюджена Цілі кар'єри Безпека Особистий ріст/майстерність Лідерство Автократичне Перетворююче Робоча сила Однорідна Різноманіття культур Виконання робочих завдань Індивідуальне Командне Ринки Локальні, внутрішні Глобальні Фокус уваги Прибуток Споживачі Якість По можливості Без виключень

У новихорганізаціях, працюючи по найму співробітники наділені владою. Наділення владоюможе здійснюватися у формі самокерованих робочих команд, збагачення процесівпраці, груп участі в управлінні. Тому керівник зобов'язаний працювати з людьмиі сприймати їх як основний ресурс, прагнути до того, щоб люди відчували себереальними власниками.

Делегуваннятакого роду відповідальності співробітникам розширює можливості колективногорозуму організації. Важливішою характеристикою менеджменту являється орієнтаціяна нову соціальну групу в організаціях – когнітаріат, основа якої євикористання інтелекту, високий рівень знання і культури, доступ до інформації.Головне завдання менеджменту – нарощувати та ефективно використовувати цейключовий ресурс.

У такійорганізації повинний бути надлишок інформації. Ідентифікація потреб і вирішенняпроблем жадають від співробітників усвідомлення того, що відбувається. Вониповинні оцінювати як ситуацію в організації в цілому, так і на ділянці, задіяльність якого несуть відповідальність. Офіційні бюджетні дані, інформаціяпро доходи і витрати підрозділів повинні бути доступні кожному. Даний підхідодержав назву відкритого менеджменту. Кожен співробітник має право на одержанняй обмін інформацією з будь-яким співробітником компанії. Широке застосуванняодержали відкриті комунікації (створення умови для обговорення проблем,неофіційні збори). Основним комунікаційним механізмом є електронна пошта, щодозволяє перебороти тимчасові і просторові бар'єри.

Фундамент новоїорганізації – корпоративна культура – набір ключових цінностей, переконань,погодженого розуміння, норм. Культура такої організації створює відчуттяспільності, співчуття і турботи кожного про кожне. Повага до співробітниківґрунтується на їхньому внеску в бізнес компанії. Адаптивність культури означаєпрояв особливої уваги до співробітників, споживачам, акціонерам. У такійкультурі на перший план виходять творці нових ідей, товарів, робочих процесів.

Однакфундаментальні зміни, що відбуваються в організації, підривають відчуттястабільності в співробітників. Кар'єра перестала бути сходженням повертикальній ієрархії, а перетворилася в переміщення по горизонталі. Особистийуспіх визначається успіхом організації. Кожен співробітник повинний думатисамостійно мотивувати себе до праці, здобувати нові знання, підвищуватикваліфікацію, опановувати мистецтвом установлення взаємин. Відповідальність закар'єрне просування покладається на самих співробітників, їм уже не гарантуєтьсязайнятість. Як результат високої невизначеності в умовах відсутності гарантій зайнятості,безперестанних змін у характері виконуваних завдань стає стрес, тобто фізична йемоційна відповідна реакція індивіда на вимогу й обмеження.


Контрольніпитання:

1. Дайтевизначення поняттю «ефективний менеджмент».

2. Назвітьосновні принципи і фактори діяльності, що забезпечують ефективністьорганізації.

3. Покажітьвзаємозв'язок факторів ефективного менеджменту.

4. Чим викликанізміни в управлінській парадигмі 90х років ХХ в.

5. Приведітьосновні характеристики нової організації.


ПЕРЕЛІКЛІТЕРАТУРИ

1.        Ансофф И. Стратегическое управление.Сокр. Пер. с анг. – М.: Экономика, 1989. – 520 с.

2.        Антикризисноеуправление. Учебник Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М. 2000 – 432 с.

3.        Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2001. – 528 с.

4.        Грейсон Дж.,О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. – М.: Экономика. 1991. –320 с.

5.        Дафт Р.Л.Менеджмент. – Спб: Питер, 2001. – 832 с.

6.        Карданская Н.Л.Принятие управленческого решения. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.

7.        Клейнер Т.Б.,Качанов Р.М., Тамбовцев В.Л. Предприятия в нестабыльной экономической среде:риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997. – 328 с.

8.        Кондратьев В.В.,Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА – М, 2000. –240 с.

9.        Коротков Э.М.Концепция менеджмента. – М.: ЭК МОС, 1998. – 310 с.

10.     Круглов М.И.Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998. –768 с.

11.     Кузин Б… ЮрьевВ., Шахлинаров Г. Методи и модели управления фирмой. – СПб. Питер, 2001. – 432с.

12.     Литвак Б.Г.Управленческие решения. – М.: ЭК МОС, 1998 – 260 с.

13.     Мазур И.И.,Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа,2000. – 587 с.

14.     Менеджменторганизаций. Учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.:Инфра. 1995. – 320 с.

15.     Мескон М.,Альберт М., Хероури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 702 с.

16.     Минаев Е.С.,Агеева Н.Г.,. Аббата Дага А. Управление производством и операциями. – М.:ИНФРА, 2000. – 256 с.

17.     Минцберг Г.,Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. Пер. с анг. Под ред.Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. – 336 с.

18.     Пономаренко В.С. Стратегічне управліняпідприємством. – Х.: Основа. 1999. – 620 с.

19.     Уткин Э.А.Стратегическое планирование. – М.: ЭКЛЮС, 1999. – 440 с.

20.     Финансовыйменеджмент. Под ред Е.С. Стоянова. – М.: Перспектива, 1993. – 368 с.

21.     Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 1998. – 370 с.

22.     Экономическаястратегия фирмы: Учебное пособие. Под ред. А.П. Градова. – СПб: Специальнаялитература, 1999. – 589 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту