Реферат: Менеджмент

Введение

Любая организационнаясистема подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающаяподсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов втовары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство,контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют –управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия длярационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структурыработники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, онивступают  в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Этиструктуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которогоосуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задачапретворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит передвсеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджментупредприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления –как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложногомеханизма бизнеса.

В широком смысле задачаменеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечаетцелям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним ивнешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективновзаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять инаправлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигатьцелей организации.

Научно обоснованное формированиеорганизационных структур управления предприятием — актуальная задачасовременного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Вновых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектированияорганизации управления на основе системного подхода.

Без развития методовпроектирования структур управления затруд­нено дальнейшее совершенствованиеуправления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новыхусловиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационнымиформами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создаютопасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферухозяйственного управления невозможно переносить закономерности управлениятехническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационногомеханизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованиюавтоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, ноне единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа посозданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления,недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, созданиеструктуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец,интуицию, но и на научные методы организационного проектирования

Объектом исследованияданной работы является филиал ОАО «Амур-пиво».

Предмет исследования –система управления предприятием.


1. Организационнаяструктура управления предприятием в условиях рынка. Понятие и виды

Организационная структура– это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобыработающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленнойцели .

Организационная структураопределяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемымисотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда,создание специализированных подразделений, иерархия должностей,внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективнойорганизации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добитьсяопределенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можноклассифицировать по трем основным типам построения организационной структурыуправления:

— линейно-функциональная;

— дивизиональная;

— матричная.

Линейно-функциональныесхемы организационных структур исторически возникли в рамкахфабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной»реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия приизменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовыйпотребитель, финансовые организации, международная конкуренция,законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.) являютсялинейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу иобслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемыена «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.


Рисунок 1. — Линейно-функциональная организационная структура

/>


Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровенькомпетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективнадля выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельностипредприятия,

-позволяет легкоуправлять подчиненными.

К числу слабостейотносится:

-неэффективность всложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передачаснизу вверх,

-решения принимаются наверхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая координациядействий функциональных подразделений,

-система продвижения ивознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутрифункционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода изситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур рядамериканских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путемсоздания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такогоподхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурногоэлемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственномотношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий– выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась всяответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однороднойпродукции.

Рисунок 2 — Принципиальная схема дивизиональной организации

/>

В целом, дивизиональнаясхема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост иэффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разныхрынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного заними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но ипо функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровняорганизации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает ихкачество.

Вместе с тем необходимопомнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к«укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет созданияотделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределениеключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитиюмежотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затрудненамежотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообщеоказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной меренедостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом корганизациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление попроекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричнаясхема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требуетперехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности припроектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся взначительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структуравсегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной ипродуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемыструктур в матричной организации. Основной задачей руководства являетсяподдержание баланса между двумя структурами

Сотрудники матричнойструктуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так исвоим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает– разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д.Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.


2. Анализ ипроектирование организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры всоответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задачуправления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, покане появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезныепричины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации вотдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировкуструктуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительноефункционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимостиразработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применениякаких-либо других методов снижения роста издержек, повышенияпроизводительности, и.т.д.

Перегрузка высшегоруководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительнотолько ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высшихруководителей.

Отсутствие ориентации наперспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшихруководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо отхарактера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия поорганизационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, чтостабильность в организационной структуре предприятия, как правило,свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решенииконфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создаетпрепятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей.

Рост масштаба деятельности.Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственныхпроцессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляетсянеобходимость в значительном структурном преобразовании.

Увеличение разнообразия.Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразныерынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносятсовершенно новые моменты в организацию.

Объединение хозяйствующихсубъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых похарактеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Изменение технологииуправления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всебольшее влияние на организационные структуры и процессы.

Внешняя экономическаяобстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянноизменяющемся экономическом окружении.

Каждое из отмеченных вышеобстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степениуказывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Нистратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Темне менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основнымпрограммам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, чтобольшинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скореестратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить ифункционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

-принимаютсянеобоснованные стратегические решения;

-предприятия пытаютсяпродолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

-не удается наладитьвыпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там,где надо;

-фирмы, имеющие одинрынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач,прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективностьорганизации путем роста производительности и по крайней мере временносдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных формнередко способствует выработке новых и более совершенных стратегическихрешений.

Взаимосвязь стратегии иструктуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменениюорганизации управления предприятием. Аналитический процесс по изучениюстратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуренезависимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным,частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоятиз пяти этапов.

Первый этап состоит ввыяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятныхальтернатив развития.

Второй этап анализаорганизационной структуры заключается в определении переменных, которыезначительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокийанализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основныхкомпонентов, анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие.Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводитк ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапеизучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущиецели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы сключевыми факторами успешного функционирования.

На четвертом этапеоценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам,от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимотщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильныеи слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структурекомпенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежныммоментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсовпредприятия.

. Анализ организации иокружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, которыйнеобходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, чтоявляется конечным этапом аналитического процесса.

. Структуру можно выбратьи понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и егоокружающей среды.

Как показывает опыт,процесс внесения коррективов в организационную структуру управления долженпредусматривать:

-систематический анализфункционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон.Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственныхорганизаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генеральногоплана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, чтопрограмма нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения поизменению;

-последовательнуюреализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большиешансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышенияуровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить своюпричастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченныеперемены.

При разработке принципови методики проектирования структур управления важно отойти от представленияструктуры как застывшего набора органов, соответствующих каждойспециализированной функции управления. Организационная структура управле­ния —понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и ихраспределение между различными звеньями, поскольку механизм управления долженбыть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений,которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределениезадач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий иправ внутри организации, отражающее соотношение централизации идецентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации,потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационнаяструктура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно всту­пающиев различные взаимоотношения для решения общих задач.

В основу всей методологиипроектирования структур должно быть положено четкое формулирование целейорганизации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этоморганизация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация наодну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяетследующий подход (последовательность действий) при проектировании структурыуправления:

-осуществить делениеорганизации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельностипо реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какиештатные;

-установить соотношениеполномочий должностей. Определить уровни иерархии;

-определить должностныеобязанности.

Кроме того, припроектировании организационной структуры имеет место определение следующихвопросов:

-формализация управления,то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

-уровень принятиярешений: где, кто, когда.

-системностьорганизационной структуры

А. Файоль таксформулировал принципы хорошей организации:

-единство управления –независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

-скалярный метод передачиполномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но иделегировать полномочия;

-единство подчинения – укаждого только один начальник;

-принцип соответствия:делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

-масштабы управления,число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативныхсвязей;

-принципориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят отсубъективных факторов;

-избирательность –руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то естьвыходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

-дифференциация труда:линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

-сегментация испециализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие(специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т.д.);

-контроль операций –должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

-планированиепредшествует делу;

-гибкость – структураотвечает ситуации;

-доступность уровнейуправления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю повопросам работы.

Особое значение имеетхарактер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связейэлементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самогоподхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать извиду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целейокажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всюсистему функций, прав и ответственности по вертикали управления — отгенерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать иорганизационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е.по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнениемобщих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г)обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея ввиду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации идецентрализации в управлении.

Весь этот процесс можноорганизовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общейструктурной схемы аппарата управле­ния;

2) разработка составаосновных подразделений и связей между ними;

3) регламентацияорганизационной структуры.

Формирование общейструктурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку приэтом определяются главные характеристики организации, а также направления, покоторым должно быть осуществлено более углубленное проектирование какорганизационной структуры, так и других важнейших аспектов системы(внутриорганизационного экономического механизма, способов переработкиинформации, кадрового обеспечения).

К принципиальнымхарактеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии,можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащиерешению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем,обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степеньцентрализации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровомуобеспечению организационной системы.

Основная особенностьвторой стадии процесса проектирования организационной структуры управления —разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается втом, что предусматривается реализация организационных решений не только в целомпо крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть досамостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределенияконкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Подбазовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурныеединицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которыеорганизационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевыеподсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия —регламентация организационной структуры — предусматривает разработкуколичественных характеристик аппарата управления и процедур управленческойдеятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовыхпод­разделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численностиподразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного составаисполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполненияуправленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированнойобработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений привыполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление ипоказателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемойорганизационной структуры.

Структура управленияпроизводственно-хозяйственной организаци­ей как объект проектирования — сложнаясистема.

Она сочетает в себе кактехнологические, экономические, информационные, адми­нистративно-организационныевзаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональномупроектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, ихотношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она неможет быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшеговарианта организационной структуры по четко сформулированному, од­нозначному,математически выраженному критерию оптимальности. Это —количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основесочетания научных, в том числе формализован­ных, методов анализа, оценки,моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственныхруководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантоворганизационных решений.

Выбор метода решения тойили иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также отвозможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики,необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроковпредставления рекомендаций).


3. Оценкаэффективности организационных решений

Оценка эффективностиявляется важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющимопределить уровень прогрессивности действующей структуры.

Комплексный наборкритериев эффективности системы управления формируется с учетом двухнаправлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствиядостигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации(начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствияпроцесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию,организации и результатам.

Критерием эффективностипри сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможностьнаиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления приотносительно меньших затратах на ее функционирование.

Показатели, используемыепри оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры,могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей,характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечныерезультаты деятельности организации и затраты на управление.  При оценкахэффективности на основе показателей, характеризующих конечные результатыдеятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированиемили развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличениеобъема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость(снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальныхвложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей,характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том численепосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затратна управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления,эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку ипереподготовку кадров управления, а также единовременные расходы наисследовательские и проектные работы в области создания и совершенствованиясистем управления, на приобретение вычислительной техники и других техническихсредств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективностипроцесса управления используются показатели, которые могут оцениваться какколичественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативныйхарактер и могут использоваться в качестве критерия эффективности иограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшенияодного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальныхК нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующиепроизводительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,надежность.

Производительностьаппарата управления может определяться, в частности, как количествопроизведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной впроцессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого ваппарате управления

Под экономичностьюаппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование,соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Дляоценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный весзатрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции,удельный вес управленческих работников в численностипромышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объемаотдельных видов работ.

    Третья группапоказателей, характеризующих рациональность организационной структуры и еетехнико-организационный уровень, которые могут использоваться в качественормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационныхструктур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизациифункций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированностьраспределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутостиподсистем и т.п.

. При оценкеэффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления иее организационной структуры допускается использование не связанных в единуюсистему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальноесоответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия иполнота отражения достигаемого эффекта.


Практическая часть

 

1. Общаяхарактеристика предприятия

«Амур-Пиво» создано дляобеспечения реализации программ и заданий по производству пивобезалкогольныхнапитков на территории Хабаровского края и за его пределами. На договорныхусловиях с организациями и предприятиями торговли ОАО «Амур-Пиво» осуществляетследующие виды хозяйственной деятельности:

—   производствопива;

—   производствоминеральной воды;

—   производствосолода, дикоросов;

—   производствоуглекислоты и других видов продукции;

—   осуществлениеторгово-коммерческой деятельности;

—   осуществлениевнешнеэкономической деятельности;

—   осуществлениедругой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;

—   оказаниемедицинской помощи работникам предприятия.

Открытое акционерноеобщество «Амур-Пиво» (ОАО «Амур-Пиво») создано в 1992 г. путем приватизации пивоваренного завода «Хабаровский №2». Оно является правопреемником прав и обязанностей государственного предприятия «Хабаровский №2».

Учредителями ОАО«Амур-Пиво» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физическиелица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.

Учредительным документомОАО «Амур-Пиво» является его устав.

ОАО «Амур-Пиво» выпускаетсвыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Жигулевского» и заканчиваятемным «Черный принц». А также «Рижское», «Славянское», «Золотой Орел»,«Хорал», «Ерофей», «Черный жемчуг».

Также на предприятиивыпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Хабаровская-1» — лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Хабаровская-3» — столовая,«Хабаровская-2» — лечебно-столовая.

                />

        

Рис. 1. Жизненный циклорганизации

Жизненный цикл организациихарактеризуется тремя фазами:

I – становление;

II – зрелость;

III – спад.

Положение ОАО «Амур-Пиво»на данном графике обозначим символом (А).

Персонал.

Численность персонала1005 человек. С начала 1998 г. принято 223 человека, уволено 50 (по собственному желанию 48).

Наблюдается устойчивыйрост непромышленного персонала в 1999 г. – 55% к 1998 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

Таблица1

Динамикачисленности персонала ОАО «Амур-Пиво»

Категория 1997 1998 1999 Рабочие, чел. 351 390 519 Всего, производственно-промышленный персонал, чел. 489 564 723 Непромышленный персонал, чел. 81 114 177 Совместители, чел. 27 42 90 Несписочный персонал, чел. 6 12 15 Всего, средняя численность персонала, чел. 603 723 1005

Также наблюдаетсяувеличение средней численности персонала в 1999 г. – 37% к 1998 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.

/>Таблица 2

Анализ численности исостава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

Категории Период План к базису Факт к базису Факт по плану 1998, базис 1999 план 1999 факт чел. % чел. % чел. % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сектор сбыта Всего 33 36 36 3 110 6 120 3 110 ППП в т. ч. 18 18 21 - 100 3 117 117 рабочие 3 3 6 - 100 3 200 3 200 Непромыш. персонал 9 9 9 - 100 - - - -
Неспис. состав - - - - - - - - - Совместители 3 6 6 3 200 3 200 - - Производственный сектор Всего 603 867 837 264 144 234 139 -30 96 ППП в т. ч. 501 702 639 201 140 138 128 -63 91 рабочие 366 513 489 156 140 123 134 -24 95 Непромыш. персонал 60 81 108 21 135 48 180 27 134 Неспис. состав 33 75 81 42 227 48 245 6 108 Совместители 9 9 9 - 100 - - - - Технический сектор Всего 99 1263 132 27 127 33 134 6 105 ППП в т. ч. 45 60 63 15 133 18 140 3 105 рабочие 21 24 24 3 114 3 114 - - Непромыш. персонал 45 60 60 15 133 5 138 - - Неспис. состав 9 6 9 -3 67 - - 1 - Совместители - - - - - - - - - Итого по предприятию Всего 732 972 1005 294 140 273 137 -21 98 ППП в т. ч. 564 780 723 216 138 159 128 -57 93 рабочие 390 540 519 150 138 129 133 -21 96 Непромыш. персонал 114 150 177 36 132 63 155 27 118 Неспис. состав 42 81 90 39 193 48 214 9 111 Совместители 12 15 15 3 125 3 125 - -

Таблица3

Разделение персонала поуровню образования в ОАО «Амур-Пиво»

Категории 1997 1998 1999 Ср. спец. Неокончен. высшее Высш. Ср. спец. Неокончен. высшее Высш. Ср. спец. Неокончен. высшее Высш. чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. чел. Всего персонала 243 841 273 279 111 372 747 153 378

Исходя из представленныхданных, можно говорить о повышении образовательного уровня на предприятии.

Для анализа возрастнойструктуры в целом по предприятию отразим данные графически.

1 – до 29 лет, 2 – 30 –40, 3 – 40-50, 4 – свыше 50

Рис. 3.1998 г. (732 человека)

/>

Рис. 4. 1999 г. (1005 человек)

/>

В течении трех летосновной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен ростчисла работников в возрасте до 29 лет, который составил с 1997 по 1999гг. – 4%.Доля сотрудников в возрасте до 40 и старше, в общем составе персонала,сокращается с 31% в 1997 г. до 21% в 1999 г.

На основании анализаможно судить, что в ОАО «Амур-Пиво» отмечается тенденция омоложения кадровогосостава предприятия.

Таблица4

Анализ распределения персонала пополу и возрасту за 1997-1999 гг., %

Категория персонала Пол, возраст до 29 лет 30 – 40 лет 40 – 50 лет свыше 50 лет муж жен муж жен муж жен муж жен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Отдел сбыта 1997 г. Руководители 300 - - - - - - - Специалисты - 129 - 129 - 42 Рабочие 300 - - - - - - - Всего 90 90 - 90 - 30 1998 г. Руководители 300 - - - - - - - Специалисты 39 102 - 102 - 39 - - Рабочие 300 - - - - - - - Всего 108 81 - -81 - 30 - - 1999 г. Руководители 300 - - - - - - - Специалисты - 102 39 102 - 39 Рабочие 300 - - - - - - - Всего 81 81 28,5 81 - 28,5 - - Производственный сектор 1997 г. Руководители - - 213 87 - - - - Специалисты 60 87 - 171 - 106,5 - - Рабочие 40,8 10,2 30,6 110,4 69,3 - 14,7 24 Всего 45 27 33 87 51 30 12 15 1998 г. Руководители - - 225 75 - - - -

Окончаниетаблицы 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Специалисты 69 84 12 36 6 87 - 6 Рабочие 42 9 30 111 69 - 15 24 Всего 39 27 36 90 51 30 6 21 1999 г. Руководители - - 198 102 - - - - Специалисты 45 60 18 54 33 90 - - Рабочие 36 12 42 111 66 - 6 27 Всего 39 27 36 93 57 27 6,0 - Технический сектор 1997 г. Руководители - - 300 - - - - - Специалисты - - 114 186 - - - - Рабочие 99 - 201 - - - - - Всего 39 - 201 - - - - - 1998 г. Руководители - - 240 - 60 - - - Специалисты 15 - 108 177 - - - - Рабочие 99 - 201 - - - - - Всего 45 - 165 78 12 - - - 1999 г. Руководители - - 150 75 75 - - - Специалисты - - 120 180 - - - - Рабочие 93 - 189 18 - - - - Всего 33 - 150 102 15 - - -

В ОАО «Амур-Пиво»приблизительно равное соотношение мужчин и женщин (1999 г. – 59,1% — женщины, 40,9% — мужчины). Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается специфической деятельностью предприятия.

Большинство сотрудниковОАО «Амур-Пиво» имеет стаж работы более 5 лет.

Рис. 5. Анализ персоналаОАО «Амур-Пиво» по стажу работы на предприятии

/>

Итак, можно выявитьпоследовательное увеличение сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10лет.

Выводы: В ОАО «Амур-Пиво»имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работниковдовольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдаетсятенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающихженщин. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет,имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.

Отметим, что основнымпоказателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно,увеличение валового дохода на 36,9% в 1999 г. относительно 1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 1999 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.

Таблица5

Основныетехнико-экономические показатели предприятия ОАО «Амур-Пиво»

Показатель Период, год 1997 год 1998 год 1999 год Выпуск продукции, тыс. руб. 170972 208502 285619 Себестоимость, тыс. руб. 93696 119263 156524 Чистая прибыль, тыс. руб. 21363 26346 37637 Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, % 22,8 22,1 24,2 Производительность труда персонала 850,6 854,5 852,6 Отработано чел/дней 46029 56346 77050 Отработано чел/час. 368232 450912 616400

Рис. 6. Динамика выпускапродукции в ОАО «Амур-Пиво»

/>

1 – Выпуск продукции

Рис. 7. Динамика чистойприбыли в ОАО «Амур-Пиво»

/>

2. Внутренняя и внутренняя среда организации

/>

Внутренняя средаорганизации является источником ее силы. Это технология, кадры иорганизационная культура. Выделяют пять групп основных процессов координирующихдеятельность данного предприятия:

—    производство;

—    маркетинг;

—    финансы;

—    работа с кадрами;

—    эккаунтинг (учет и анализхозяйственной деятельности).

Внешняя среда организации

А) среда прямоговоздействия

—    поставщики, материалы.

Для производства светлогоячменного солода ячмень закупается у торгового дома «Тамбовский» в Воронежскойобласти. Солод, солодовый экстракт закупается в АО «Лахден-Полттимо АВ»(Финляндия). Сахар закупается в городе Уссурийск.  Хмель гранулированный – «Hopunion USA ins.»,   г. Яхима, США; «S.S. Steiner ins.», США; АОЗТ СП «Кастэль», Санкт-Петербург.

ООО «Бруверз СанплайтИнтернейшил» (BSI), г.Санкт-Петербург поставляет солод светлый. Солод карамельный закупается в ОАО«АТО ОГО», г. Троицк, Московской области.

Пробка поставляетсяфирмой «Нитэк», г. Москва. Фирма «Ромен Мерчент» (США) поставляет крупкукукурузную. Рис закупается в торговой сети.

Вода – артезианскиескважины Корфовского каменного карьера, п. Корфовский, Хабаровский край. Водатакже забирается из Горводоканала. Мазут поставляют нефтебазы г. Хабаровска,этикетку – фирма «ДВТ», г. хабаровск, ферменты – фирма «ЮТС», г. Москва,«Евротрейд» г. Рязань.

Оборудование поставляетсяфирмой «Хупиман» (Германия), фирмой «Тцкехаген», «Холриекр». ТОО «Крауп», г.Уссурийск поставляет краны, диспенсоры, краны на кечи. Фирма «МICRO MATIC» поставляет углекислотные и ручные краны, насосы.

Капитал

Уставный капитал ОАО«Амур-Пиво» составляет 13903500 тыс. рублей.

Предприятие формируетрезервный фонд в размере 25% уставного капитала за счет чистой прибыли.

Законы, регулирующиедеятельность организации.

Правовое положениеакционерного общества, права и обязанности акционеров определяются всоответствии с Гражданским кодексом, частью 1 и законе об акционерныхобществах.

Федеральный Закон об АОпринят Государственной думой 26.12.95 г. и введен в действие с 1.01.96 г.

Конкуренты

Основным производителем иконкурентом ОАО «Амур-Пиво» в Амурской области является ТД «Амурпиво» (г.Благовещенск).

Остальные конкуренты: ОАО«Свободненский пивоваренный завод» (г. Свободный); ОАО «Тайга» (г. Хабаровск);ОАО «Дальпиво» (г. Комсомольск-на-Амуре).

Дальнегорский,Уссурийский, Партизанский пивзаводы сократили производство пива и являютсясерьезными конкурентами на рынке минеральной воды.

Б) Среда косвенноговоздействия

Анализ состояния пивобезалкогольнойотрасли России.

Предприятияпивобезалкогольной промышленности РФ в 1997 г. выработали пива 252,5 млн. дал или 123% к объему производства 1996 г.

В связи с неблагоприятнойэкономической обстановкой во многих регионах России резко возрос спрос наминеральную и чистую родниковую воду.

Однако на российскомрынке представлено более 70 марок импортного пива. Крупнейшим поставщиком пивапо-прежнему остается Германия.

Состояние рынкапивобезалкогольной продукции на Дальнем Востоке

В настоящее время на югеДальнего Востока сложился достаточно крупный потенциал по производствупивобезалкогольной продукции.

Произошлареструктуризация ассортимента поставок импортных напитков. Так, за 1994-1996гг. уменьшился импорт пива (в 35 раз) и минеральной воды (в 6 раз).

Анализ отношений сместным населением

Потребление пива в г.Хабаровск на одного человека составляет 14,4 литра в год. Потребителями пиваявляются широкие слои населения в возрасте от 18 лет, имеющие средний уровеньдостатка. Основные потребители пива мужчины всех возрастов.

Минеральная вода так жезавоевала своего потребителя на рынке. Потребительские вкусы и предпочтениядальневосточников отданы уже знакомой, доступной по цене местной минеральной воде.

Каналом распределенияпродукции служит собственная торговая сеть. Стимулирование сбыта идет черезрекламу в средствах массовой информации, выпуск собственной газеты «Амур-Диво»,а также участие в конкурсах пива и безалкогольной продукции, производимых в гг.Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Новосибирск.

Основные оптовыепотребители кафе, банки, гостиницы, крупные магазины. Розничная сетьпредставленная семнадцатью точками.

Также предприятиереализует выпускаемый солод другим заводам.

 

3. Миссия и целипредприятия ОАО «Амур-пиво»

Еще в начале ХХ века сортпива «Мартовское» и «Баварское» завода «Гамбринусъ» на международной выставке вПариже отмечены премией «Гран-При». А в 1901 г. хабаровское пиво получило поощрительную премию в Милане.

Традиции старинныхпивоваров продолжил Хабаровский завод «Амур-Пиво». Он начал работать в 1960году, прошел долгий период своего становления и вот после преобразования его вакционерное общество в 1992 году положило начало его бурному развитию. Вотличие от других предприятий края, коллектив завода не стал создаватькоммерческие структуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитиеосновного производства с использованием современных технологий и оборудования.

В условиях жесткойфирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднималикачество продукции, удерживали ценовой минимум, увеличили мощность предприятия,провели реконструкцию. И существуют все предпосылки предприятию – выйти наиностранные рынки с хабаровским пивом и минеральной водой. Учитывая, чтопредприятие всегда добивалось поставленных целей, вероятно и достижение такойглобальной цели вполне осуществимо.

Поведение руководстванаправлено прежде всего на поддержание предприятия конкурентоспособным и заботео персонале предприятия, а не на собственную выгоду.

Предприятие широкоизвестно на Дальнем Востоке, его продукция за счет высокого качества иприемлемой цены пользуется большой популярностью.

Множество ресурсовпредприятие может провести для достижения своих целей: технология производствапроверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентацияруководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительскиепредпочтения.

Итак, миссия ОАО«Амур-Пиво» — обеспечение конкурентоспособности предприятия и выход наевропейский рынок, для обеспечения населения высококачественным продуктом, засчет использования качественных современных технологий производства продукции ивысококвалифицированных специалистов.

Цели.

Глобальная цельпредприятия сводится к следующему, «музейный» завод превратить в современный.Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.

/>


Для достижения глобальнойцели необходимо задействовать все уровни управления.

 


4. Методы управленияна предприятии ОАО «Амур-пиво»

Таблица 6

Организационно-административные Экономические Социально-психологические 1. Приказы 1. Высокая заработная плата 1. Содержание своего медпункта 2. Распоряжения 2. Премии (около 100% от основной заработной платы) 2. Дотирование работников на лечение и зубопротезирование 3. Статьи устава 3. Оплата обучения 4. Детские путевки 4. Административные взыскания 5. Детские сады 6. Материальная помощь пенсионерам

Организационно-административныеметоды (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания)необходимы для контроля, координации действий работников.

Экономические (высокаязаработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению деятельностиработников во благо организации за адекватное вознаграждение.

Большой группой представленысоциально-психологические методы, которые также улучшают деятельностьработника, со стороны морального удовлетворения, того, что и он принадлежит кданному коллективу, руководство его ценит и заботится о нем.

 

5. Организационная структурауправления  ОАО «Амур-пиво»

/> 

На предприятии сложиласьфункциональная структура управления. Предприятие объединяет несколькоспециализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичнымизвеньями управленческой структуры.

Аппарат управленияпостроен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая:генеральный директор – заместители генерального директора по производству –начальник цеха – мастер.

Предприятие возглавляетгенеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организуетработу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и другихструктурных подразделений.

Генеральному директоруподчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор,директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт,секретарь-референт, начальник службы безопасности.

Планово-экономическийотдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняетсяфинансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация иобщее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работыпо формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных,суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляетсяглавным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственныхпроцессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечиваетсяконтроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов,сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отделматериально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческомудиректору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах,оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения,обеспечивается завоз материальных ресурсов.

В функции отдела сбытавходит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции,подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставокпродукции в соответствии с заказами.

Транспортный отделявляется самостоятельным структурным подразделением, подчиняетсянепосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработкапланов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнениемпланов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Таблица7

/>Уровни управления

№ Уровень Функциональный Линейный 1. - Генеральный директор 2. Технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по строительству Инженер по строительству 3. Зав. лабораторией, юрисконсульт, начальник службы безопасности, отдел кадров Микробиолог, инженер-химик по пиву, инженер-химик по зерну, инженер-химик по мин.воде, начальник отдела охраны, старший инспектор ОК. 4. Зав. хозяйством, администратор АБК, секретарь-референт, зав. здравпунктом. Хоз. группа, фельдшер. 5. Старшие (ведущие) Старшие мастера. 6. Отдел охраны, инспектор ОК. Мастера-бригадиры. 7. Младшие специалисты Бригадиры, звеньевые.

Итак, анализируяорганизационную структуру ОАО «Амур-Пиво» можно выделить ее положительныемоменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так какосновные специалисты подчинятся генеральному директору.

Возможным недостаткомявляется столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.

Вскладывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболееэффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиямвнешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделенийорганизации друг с другом./>

 

6. Характеристикаструктурного подразделения

Для характеристикиструктурного подразделения выделим отдел финансово-экономического директора.

Основная цельдеятельности — финансово-экономическая деятельность предприятия, котораявключает также работу бухгалтерии по различным отраслям деятельности.

Финансово-экономическийотдел непосредственно в лице финансово-экономического директора подчиняетсянапрямую генеральному директору.

Финансово-экономическомудиректору подчиняется: архивариус, начальник отдела экономики, главныйбухгалтер. В свою очередь начальнику отдела экономики подчиняется: экономист попроизводству и ценным бумагам, экономист по труду; главному бухгалтеру:аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер порасчетам и зарплате, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничнойторговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир.Численный состав подразделения составляет 15 человек.

7. Анализ функций управления структурного подразделения

Таблица

Классификатор основныхфункций управления

Код Функции управления Комплексы задач 01 Управления стратегией развития

1. Прогнозирование

2. Определение целей

3. Выбор стратегии

4. Разработка программы

5. Составление бюджета

6. Разработка политики и процедур

02 Организация системы и процессов управления

1. Разработка организационной структуры

2. Передача полномочий

3. Определение и создание благоприятных отношений

03 Управление персоналом

1. Разработка процесса предприятия решений

2. Определение коммуникаций

3. Подбор кадров

4. Обучение персонала

Основными вопросами,решаемыми финансово-экономическим отделом являются:

—    о получении кредита под строительство(1);

—    об инвестировании средств вреконструкцию предприятия (2);

—    о вложении денег в ценные бумаги (3);

—    о расчете с банком за полученныйкредит (4).

Представим в виде схемыраспределение функциональных обязанностей:

Рис. 7. Распределениефункциональных обязанностей

/>

На примерефинансово-экономического директора построим рациональную схему выполненияфункциональных обязанностей с учетом перераспределения функций внутриструктурного подразделения:

Условные обозначения:

+,- вычислительные ирасчетные операции;

Д – подготовкадокументации;

С – участие в совещанияхс совещательных голосом;

П – подписаниедокументов;

ٱ -непосредственноеисполнение операции;

И – инструктаж,консультации, помощь в исполнении операций.

Таблица8

/>Анализ распределения функций

Функции управления Подфункции управления Финансово-экономический директор 1. Планирование

—    прогнозирование

—    определение целей

—    выбор стратегии

—    разработка программы

—    составление бюджета

—    разработка политики и процедур

+,- Д ٱ

С

С

+,- СП

+,- СДП

СП

2. Организация

—    разработка организационной структуры

—    передача полномочий

—    определение и создание благоприятных отношений

ДС

-

Сٱ

3. Управление

—    разработка принятия решений

—    определение коммуникаций

—    подбор кадров

—    обучение персонала

С

С

С

И

Оценка уровня организациисистемы управления структурным подразделением:

1. Коэффициент качествавыполнения управленческих функций

1. />

2. Коэффициентиспользования технических средств управления при выполнении функции

К 1 =  Тф / Тр = 723 /744 = 0,97

3. Коэффициенторганизации рабочих мест исполнителей функции

К 2 = Км.п. / Ко = 1,6

4. Коэффициент регламентациифункций управления

К 3 = Кр / Ко = 0,26

5… Коэффициентдублирования функций управления

К 4 = Кд / Ко = 0,4

6. Коэффициентритмичности аппарата управления

Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1 –6 / 9 = 0,4

7. Коэффициент охватафункций управления автоматизацией

Кфа = Nза / Nа = 2,3

8. Коэффициент,характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений

К с.р.= К1 / К2 = 1

Показатели выполнениядолжностных обязанностей.

9. Коэффициент выполнениядолжностных обязанностей

К в.д.о. = Qф / Qз = 1

10. Коэффициентыоперативности работы

Ко.р. = Qс / Qф = 0,7

11. Коэффициент качествавыполнения должностных обязанностей

Кк =1 – Р / Qф = 1 – 1 / 7 = 0,9

12. Общий коэффициенттрудовой дисциплинированности

К т. д. = />

Таблица9

/>Показатели уровня организации

Показатели Значения 1 2 1. Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час 2ч5м * 248 = 43400 мин 2. Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час 2ч * 248 = 44640 мин 3. Км.п. – количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям 9 4. Ко – общее количество рабочих мест 15 5. Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией 4 6. Ко – общее количество функций (процедур) 5 7. Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций 2 8. П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период 6 9. П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) 9 10. Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы 4 11. Nза – количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически 9 12. К1 – количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период 5 13. К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период 5 14. Qф – число фактически выполненных работ 7 15. Qз – число запланированных работ 7 16. Qс – число выполненных в срок 5 17. Qф — // - 7 18. Р – число рекламаций (жалоб), неверные работы 1

 

8. Схемафункциональных взаимосвязей подразделения

Таблица 10

Наименование функций подразделения Функциональные подразделения и должностные лица Ген. директор Директор по строительству Экономический отдел Бухгалтерия

Решения по экономическим вопросам:

-                      финансирование строительства

Р П О С -                      инвестиции в ценные бумаги С - Р П -                      расчеты с кредиторами С - Р Р

О – отвечает завыполнение данной функции, организует ее исполнение и подготавливаетокончательный документ;

П – представляет исходныеданные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

Р – принимает решения,утверждает, подписывает документ;

С – согласовываетподготовительный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.


9.Информационная система структурного подразделения

Таблица11

/>Документооборот руководителяструктурного подразделения

Функции руководителя Получает документацию Разрабатывает документацию Представляет документацию Примечания 1. Разработка плановых заданий Х 2. Контроль финансово-экономической отчетности Х 3. Документация по вложению и привлечению инвестиций Х 4. Документация о прибылях и убытках Х Х 5. документация по налоговым отчислениям Х 6. Прочие документы Х Х Х По необхо-димос-ти

/>

Уровень делопроизводстваопределяется по формуле:

К о.д.= (К1 + К2 + К3) /3=(0,85 + 0,85 + 1) / 3 = 0,9

Уровень оперативностиработы с документами:

К1 = Д1 / Д2 = 12 / 14 =0,85

Д1 – количество входящихдокументов и других источников информации, своевременно и правильно переданныхдля исполнения;

Д2 – общее количествовходящих документов и других источников информации.

Уровень оперативностиразмножения документов

К2 = Д3 / Д4 = 17 / 20 =0,85

Д3 — количестводокументов и других источников информации,   своевременно размноженных;

Д4 — общее количестводокументов и других источников информации, представленных для размножения;

Уровень оперативностиработы с письмами:

К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 =1

Д5 – количество писем,своевременно дошедших до адресата;

Д6 – общее количествооперативных писем.

На основании анализадокументооборота, можно сделать вывод о высоком уровне делопроизводства вструктурном подразделении.

Основными дублирующимисяфункциями по разработке типовых документов, касающихся руководителяструктурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежания рутиннойработы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений,приказов и запросов.

Также возможно оформлениепрочих, проходящих документов минуя руководителя, не касающихся егокомпетенции.

 

10. Регламентыуправления

Таблица12

№ п/п Наименование раздела Содержание раздела 1 2 3 1. Общая часть 1. Финансово-экономическая деятельность, деятельность бухгалтерии.

2. Финансовому экономическому директору подчиняется: архивариус; начальник отдела экономики; главный бухгалтер.

Начальнику отдела экономики подчиняется: экономист по производству и ценным бумагам, экономист по труду.

Главному бухгалтеру подчиняется: аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам зарплаты, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир.

Архивариус — организует хранение и обеспечивает сохранности документальных материалов поступивших в архив.

Экономист — выполняет научно-воспитательную работу при проведении исследований или разработок в соответствии с методическими нормами и программами.

Бухгалтер-экономист – осуществляет учет денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств и своевременное отражение на соответствующих бухгалтерских счетах розничных операций.

3. Порядок создания, реорганизации подразделения и ликвидации, устанавливается в соответствии с Уставом ОАО «Амур-Пиво». 4. Численно-профессиональный состав подразделения составляет 15 человек, в свою очередь соответствует штатному расписанию.

5. Финансово-экономический директор напрямую подчиняется генеральному директору.

Должностные обязанности – выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия.

6. Определяется положениями должностной инструкции, распоряжениями утвержденными генеральным директором. 2. Функции и задачи 1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии финансового развития 2. Исследование финансового потенциала предприятия и перспективных резервов 3. Организация финансового обслуживания предприятия 4. Своевременная подготовка и заключение финансовой отчетности 3. Права 1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (планов, отчетов, справок), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела 2. Приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей цехов, отделов и служб, противоречащих законодательствам, инструкциям и положениям по финансовым вопросам 3. Проводить обследование подразделений предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела 4. Прочие вопросы, входящие в компетенцию отдела, определяемых Положением об отделе 4. Ответствен-ность Все работники подразделения несут дифференцированную ответственность  — основной вид ответственности (административный) в соответствии с Гражданским кодексом РФ (включая уголовную ответственность), КЗоТ РФ, Устав предприятия (статьи «Ответственность») 5. Поощрения 1. Экономически обоснованное увеличение и разумное применение прибыли. Оформление отчетности без задержки, в установленные сроки и ранее. 2. Премии (100% и более) от заработной платы. Торжественные награждения грамотами, занесение благодарности в трудовую книжку

Таблица13

/>Элементы должностной инструкции

№ Элементы должностной инструкции Содержание 1 2 3 1 Заголовок Финансово-экономический директор финансово-экономического отдела

Продолжениетаблицы 13

1 2 3 2 Основные положения

Выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана, формирование и распределение доходов и накоплений и т. д.

Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы и т. д.

Высшее профессиональное образование (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста по финансовой работе не менее трех лет

Порядок занятия, освобождения и замещения должности оговаривается Положением о предприятии и его отделах

Режимы труда и отдыха, 8-часовой рабочий день, 1 час перерыв на обед, отпуск и дополнительный отпуск в соответствии с коллективным договором

Форма оплаты труда: оклад + премия, (формы индивидуального поощрения)

3 Должностные обязанности

1.        Определяет размеры доходов и расходов

2.        Участвует в подготовке планов производства

3.        Составляет проекты планов по прибыли от реализации выпускаемой продукции.

4.        Анализирует исполнение смет, оперативную и бухгалтерскую отчетность по финансовой деятельности.

5.        Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей, кассовая дисциплина, расчеты с поставщиками (заказчиками), отчисления в бюджет, соблюдение режима экономии.

4. Права

Оформляет проводку извещений банка; утверждение нормативов оборотных средств; взыскание просрочки оплаты счетов – платежных требований.

Контролирует финансово-экономические вопросы, дает распоряжения экономисту и главному бухгалтеру.

5. Ответственность Положение ответственности состоит в должностной инструкции (административная и далее в установленном законом порядке). Формируется об ответственности составления финансовых отчетов, а также решений в рамках своей компетенции 6 Основные взаимосвязи Сверху – генеральный директор, снизу – начальник отдела экономики, главный бухгалтер 7 Дополнения и изменения — / -

 

11. Оценить уровеньорганизации системы управления структурным подразделением

Уровень организациисистемы управления:

Косу =/>

Полученный коэффициентхарактеризует уровень организации системы управления по общему итогу как«хороший», однако его незначительное отклонение, говорит о недоработках внекоторых областях  управления – организационной структуры и уровняинформационного управления. Также эти отклонения характеризуют и недостатки вобщей системе управления предприятием.

Построение системыуправления на предприятии представляет собой итерационный процесс, то естьпроцесс нескольких приближений с анализом обратных связей для достиженияпоставленных целей с нужной точностью. Следует более внимательное отношениеуделять результатам формирования рациональной организационно-штатной структурыи организационной структуры управления разрабатывается состав и содержаниедокументов управления и организационно-техническая система управления ееструктуры.

В состав документовуправления  следует включать:

-         Положения поструктурным подразделениям,

-         Положения порегламентации основных, наиболее важных видов деятельности предприятия,отдельных функций или операций,

-         Планирующиедокументы,

-         Типовые документыоперативного управления  — сводки, формы отчетности, заявки и т. д.,

-         Должностныеинструкции.

Организационно-техническаяструктура.

Последующие этапыразработки системы управления связаны с технической реализацией организационныхрешений.

Алгоритм разработкиорганизационно-технической структуры системы управления.

/>

Применение данногоалгоритма позволяет повысить эффективность управления, так как не выделяеткаждый этап отдельно, а показывает их рациональное взаимодействие и координация.

Следует учитывать, чтоавтоматизация управления предприятием будет зависеть от организационнойструктуры управления, так и организационная структура управления будет зависетьот характера, объема, содержания, задач (функций) управления.


Заключение

Целью курсовой работы быланализ системы управления предприятием и пути ее совершенствования.

В ходе работы был изучентеоретический вопрос организационные структуры управлением предприятием вусловиях рыночной экономики.

Данный вопрос сегодня врыночных условиях приобретает особую значимость в связи с множеством переменныхвоздействующих на бизнес, требующим от менеджмента   предприятия созданияадекватных условиям и собственным ресурсам организационных структурпредприятия.

В то время как задачапретворения в жизнь стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия,менеджменту предстоит тщательно продумать организационный аспект. В даннойработе «организационный аспект» рассматривался с точки зренияструктуры.

Организационная структура- это целостная система специально разработанная таким образом, чтоб работающиев ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной цели.

Организации можноклассифицировать по трем основным типам оргструктуры: линейно — функциональная;дивизиональная, матричная. Приведение структуры в соответствие с изменяющимисяусловиями является одной из важнейших задач управления. Организационныепреобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердаяуверенность в том, что они необходимы и эффективны. Взаимосвязь стратегии иструктуры лежит в основе всех реорганизаций.  При осуществлении реорганизациинеобходимо использовать системный и комплексный подход.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможностьнаиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления приотносительно меньших затратах на ее функционирование.

Предметом исследованияданной работы была система управления ОАО «Амур — пиво». Данноепредприятие является лидером по производству и реализации пива на рынкеХабаровского края.

Менеджмент предприятияопределил миссию «Амур — пива» следующим образом: обеспечениеконкурентоспособности продукции европейского качества. Обеспечение населениявысококачественным доступным по цене продуктом на основе использования современных технологий  и особенностей дальневосточных ингредиентов.

Предприятие находится наэтапе зрелости, имеет функциональную структуру управления, рост производства иреализации продукции в 2,3 раза (99 — 97г.), рост доли рынка на 7%.

В ОАО «Амур — пиво» имеется тенденция роста числа сотрудников (237 чел.), основноеувеличение происходит за счет вспомогательного персонала. Растет числосотрудников с высшим образованием, происходит омоложение персонала, основнойкадровый состав представлен работниками до 40 лет, имеющих стаж работы до 10лет.

Организационная структураобладает следующими преимуществами: простота, разделение труда, четкаяиерархия, минимальная степень бюрократизма.

Коэффициент эффективностисистемы управления находится в диапазоне «средний — высокий».Коэффициент уровня организации системы управления характеризует систему пообщему итогу как «хорошая».

В целях совершенствованиясистемы управления предприятия целесообразно

— разработать корпоративнуюстратегию управления персоналом;

— детально разработатьсистему координации и взаимодействия служб и подразделений предприятия спозиции маркетинга как системы управления предприятием в рыночных условиях.


Библиографический список

 

1.        Ансофф И. Стратегическоеуправление. – М.: Высшая школа, 1989. –256 с.

2.        Веснин В.Р.Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1996.– 374 с.

3.        Виханский  О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

4.        Галькович Р.С.,Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М,  1998. –189 с.

5.        Герчикова И.Н.Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1997. –   763 с.

6.        Грачев М.В.Капиталистическое управление. – М.: Экономика, 1991. – 264 с.

7.        Грачев М.В.Суперкадры. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 378 с.

8.        Как добитьсяуспеха / Под. ред. И.П. Хруцкого. – М.: Республика, 1992. –480 с.

9.        Козлова О.В.Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с. 

10.     Комаров М.А.Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 1998. – 351 с.

11.     Котлер Ф.Управление маркетингом – М.: Финансы и статистика, 1990. – 745 с.

12.     Кричевский Р.Л. Если  Вы руководитель. – М.: Дело ЛТД, 1993. –    375 с.

13.     Курс для высшегоуправленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. –673 с.

14.     Мильнер Б.З.Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.

15.     Семь нотменеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. – 424 с.

16.     Тейлор Ф.Принципы научного менеджмента. – М.: Высшая школа,  1991. – 253 с.

17.     Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

18.     Фалмер Р.М.Энциклопедия современного управления. — М.: ИНФРА-М, 1992. – 454 с.

19.     Форд Г. Мояжизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 443 с.

20.     Хоскинг А. Курспредпринимательства. – М.: Международные отношения, 1993. – 338 с.

21.     Шамхалов Ф.Американский менеджмент. –М.: Наука, 1993. –345 с.

22.     Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. – М.: «Интел-Синтез», 1996. –305 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту