Реферат: Методы оценки управленческого потенциала в организации

ВОЛГОГРАДСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙСЛУЖБЫ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИИУПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа на тему:

Методы оценки управленческогопотенциала в организации

Выполнил: студент группы У – 403

Бганцев Александр Викторович.

Руководитель:к.с.н. доцент кафедры

Байдалова Ольга Васильевна.

ВОЛГОГРАД — 2002

План

I.Введение. С.3 – 4.

II.Критерии оценки (основныетребования к персоналу). С.5 – 21.

1.Правовые аспекты оценки персонала.

2.Система оценки персонала напредприятии.

3.Классификация методов оценки качестваслужащих предприятия.

4.Экспертные оценки.

5.Сущность методов оценки персоналапредприятия:

а) оценка по методу черт;

б) оценка на основе анализатруда;

в) функциональная оценка;

г) методика определения стиляруководства;

д)оценка по результатам деятельности коллектива;

е)метод анализа структуры управленческой деятельности;

ж) целевой метод оценки.

III. Диагностическая системаоценки. С. 22 – 23.

IV.Заключение. С. 24 – 25.

V. Примечания. С. 26.

VI. Список использованнойлитературы. С. 27.

Введение

Организации существуют длядостижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показываетнасколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективноиспользуются организационные ресурсы.

Показательприбыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом,складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, втом числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняютсвои производственные обязанности — в любой организации или подразделении естьлидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию,необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждымсотрудником своих должностных функций.

Такаясистема повышает эффективность управления человеческими ресурсами организациичерез:

1) положительное воздействие на мотивациюсотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников,позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добитьсяповышения производительности.

2) Планирование профессиональногообучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенцияхкаждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

3) Планирование профессионального развитияи карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональныекачества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития иэффективно спланировать карьеру.

4) Принятие решений о вознаграждении,продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудниковпредоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятияобоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучшихсотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении вдолжности или увольнении. При увольнении наличие задокументированныхданных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемымсотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положениеорганизации в случае судебного разбирательства.

Названныевыше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрениясистемы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительныхусловий.

Во-первых,система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны бытьмаксимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Дляпридания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми ипонятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны бытьконфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделучеловеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность ворганизации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными,отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и ихактивное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективногофункционирования.

Создать систему оценки, одинаковосбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятностиочень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценкиперсонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Критерии оценки (основныетребования к персоналу)

Применениесовременных методов объективной оценки труда управленческих работников, иособенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизацииуправления приобретает особое значение. Проведение таких оценок наканунеаттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров навыдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе — таковыосновные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценкаявляется неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудомуправленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющуюдостаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию вотношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существуетбольшое количество «за» и «против» официальной оценкиуправленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствуетрешению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить,кому следует повысить зарплату, кого — повысить в должности, а кого — уволить.Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать болеерезультативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов еевыполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируютстремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой дляпереводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал дляразработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию дляопределения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодняв некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами являетсятребование объективно оценивать управленческого работника по деловым иличностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформироватьсоответствующие качественные критерии.

Пообщему признанию специалистов в области управления любой управленец долженобладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

·

знание производства — его технических итехнологических особенностей, современных направлений развития;

·

знание экономики — методов планирования,экономического анализа, и т.п.

·

умение выбирать методы и средства достижениянаилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьшихфинансовых, энергетических и трудовых затратах;

·

наличие специальных знаний в области организации иуправления производством (теоретических основ, передовых методов и форм,рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а такжеумение применять их в своей практической деятельности;

·

способность рационально подбирать ирасстанавливать кадры;

·

умение мобилизовать коллектив на решениепоставленных задач;

·

способность и умение поддерживать дисциплину иотстаивать интересы дела;

·

умение целесообразно планировать работу аппаратауправления;

·

распределять права, полномочия и ответственностьмежду подчиненными;

·

координировать деятельность всех служб иподразделений как единой системы управления организацией;

·

умение планировать и организовывать личную деятельность,сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуациинаиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

·

умение проявлять высокую требовательность к себе иподчиненным;

конкретностьи четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

·

учитывать и контролировать результаты своей работыи работы коллектива;

·

стимулировать работников, принимать на себяответственность в осуществлении своих решений;

·

устранять и не допускать любые проявлениябюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Вусловиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностнымкачествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организацийметодические материалы содержат перечень таких качеств управленческихработников, как:

·

честность, справедливость,

·

умение работника наладить доброжелательныеотношения с подчиненными,

·

выдержанность и тактичность при любыхобстоятельствах,

·

целеустремленность,

·

принципиальность,

·

решительность в принятии управленческих решений, атакже настойчивость и энергичность в их реализации,

·

умение отстоять свое мнение,

·

самокритичность в оценках своих действий ипоступков,

·

умение выслушивать советы подчиненных,

·

правильное восприятие критики с умением делатьсоответствующие выводы,

·

умение держать слово и не обещать того, что небудет выполнено,

·

умение пользоваться своими правами и полномочиями,особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

·

умение личным примером и поведением в повседневнойжизни положительно воздействовать на подчиненных.

Правовые аспекты оценки персонала

Знаниеи понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многихсферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должнапроводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательствомРоссии.

Вотнекоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системыоценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

·

решения по персоналу не должны различаться для лицразного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

·

официальная система подачи жалоб и пересмотрарешений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

·

следует использовать более одного независимогооценщика;

·

во всех действиях важно руководствоватьсяофициальной системой принятия кадровых решений;

·

лица, производящие оценку, должны иметь доступ кматериалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

·

следует избегать оценки таких качеств, как«надежность», «энергичность», «способность» и«личное отношение»;

·

данные по оценке результативности труда должныпроверяться эмпирически;

·

стандарты результативности труда должны бытьизвестны работникам;

·

оценщиков следует снабжать указаниями попроведению оценки результативности труда;

·

оценку следует проводить по отдельнымспецифическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

·

работникам следует предоставлять возможностьознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки персонала напредприятии

Системаоценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные.Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные иточные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы вшесть этапов:

·

установить стандарты результативности труда покаждому рабочему месту и критерии ее оценки;

·

выработать политику проведения оценокрезультативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следуетпроводить оценку;

·

обязать определенных лиц производить оценкурезультативности труда;

·

вменить в обязанности лицам, производящим оценку,собирать данные по результативности труда работников;

·

обсудить оценку с работником;

·

принять решение и задокументироватьоценку.

Классификация методов оценкикачества служащих предприятия

Одна изважнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практикебольшинства фирм США этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в рядеслучаев этим занимаются:

1) комитет из нескольких контролеров. Такойподход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную припроведении оценки одним начальником;

2) коллеги оцениваемого. Чтобы эта системаприносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности еготруда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможностьповышения зарплаты и повышения по службе;

3) подчиненные оцениваемого;

4) кто-либо, не имеющий непосредственногоотношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие,и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важномпосту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если'необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следуетпринять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящееоценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырехвариантах;

самооценка. В данном случае — работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками.Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников,нежели для оценки результативности труда;

5) использование комбинации перечисленныхформ оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, арезультаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных иликоллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценкидает хорошие предложения для высшего руководства.

Основнымиз всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, новажнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развитияработника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных всочетании с другими методами.

Кромеустановления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточнополную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важнооценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным иперспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата надолжность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям,хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточнораспространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод идругие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника ируководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когдакандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качествесвоеобразного эталона.

Вцелевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение,аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих(оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условноразличают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Кгруппе качественных методов обычно относят методы биографического описания,деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки наоснове обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуруоценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценокработника со стороны не только администрации, но и различных общественныхорганизаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточнообъективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено,что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик вхозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещенииработников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнениис моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

Кколичественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качествработника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают методкоэффициентов и балльный.

Применениекомпьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативнопроизводить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки трудаработника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытыйхарактер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточнострогой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативностьсвоего труда.

Кгруппе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразныеметоды экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальныетесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Всеони строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, скоторыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные методы оценки: Экспертныеоценки

Количественные оценки, напримерделовых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, спомощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должностьсначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7критериев. Например:

·

способность организовывать и планировать труд;

·

профессиональная компетентность;

·

сознание ответственности за выполняемую работу;

·

контактность и коммуникабельность;

·

способность к нововведениям;

·

трудолюбие и работоспособность.

Покаждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов надолжность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльнойшкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2; плохо — 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающемуколичественному значению.

Например, при оценке покритерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явнонеорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умееторганизовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умееторганизовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошоорганизовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создаватьи поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного

планирования.

По своей значимости в общейоценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеютразличный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, пошести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения. Дляопределения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата науправленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно,чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидатзаместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, асамая низкая — 1.

Образование,стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценкеделовых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественныххарактеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы –количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данныеоб образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета

коэффициента профессиональнойперспективности по формуле:

*К = Оу.обр.x(1+ С/4 + В/18)*, где

Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющихнезаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со среднимобразованием;

0,75 — для лиц сосреднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшимобразованием по специальности;)

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда онделится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияетна результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии срекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста нарезультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом заверхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

Наэтапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициентапрофессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым иорганизаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается томукандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще ис учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверкапрактикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческогоработника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать ираспознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу сумением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе срезервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временномуисполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка идругие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаяхрезультаты работы требуют объективных оценок.

На рядероссийских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческогоперсонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективныхметодов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболеекомпетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшимиусловиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемыхэкспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Еслианонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, тообоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательнойпредварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленномформировании количественного и качественного состава. Например, главные требованияк эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность,глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии сопределенными функциями.

Одноиз требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областяхдеятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — втехнологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т.д. Традиционноетребование к формированию группы экспертов состоит в их способности провестиэкспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главнаяопасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либоподгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключаетсяне только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработкеэкспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самойпричине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитеткоторых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используютсягруппы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный,более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждыйэксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценкиобобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получениисуммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласованиеиндивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждогоэксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способесоблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляютсясложности.

Групповая экспертиза включает следующиеобязательные этапы:

·

разработка программы (выбор формы групповогосуждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработкапринципов и методов получения группового суждения;

·

выбор техники опроса или способов выявленияиндивидуальных мнений;

·

формирование экспертной группы;

·

проведение опроса экспертов;

·

обработка результатов (получение групповогосуждения);

·

анализ результатов.

Результатработы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации,обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизыявляется решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указаниемопределенных признаков будущего решения.

Подбор,согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отделакадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадровзнакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, которыйпервый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в составэкспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления,комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений,комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 — 5, ноне более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, таки его руководитель.

Анкетаоценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланкрезультатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговойоценки на аттестуемого — таковы обязательные документы почти любой методикинезависимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основныминструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специальноразработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и вариантыответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависитот сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подборкачеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллахрекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации.Именно в этом — одно из важнейших условий объективной оценки работника.

Послеобсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только переченькачеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждогокачества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все ониоценены по десятибалльной системе оценок (см. Таблицу 1).

Таблица1.

№ Показатели Баллы

1

Способность к выработке и внедрению 10

оригинальных решений

2

Умение создавать в коллективе нормальный 9

психологический климат

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и 8

принимать удачные решения

4