ronl

Реферат: Характеристика предприятия ЗАО БКЗ "Дальсельмаш"

Содержание

Введение. 2

1. Общая характеристика предприятия ЗАО БКЗ«Дальсельмаш». 4

2. Ситуационный анализ. 7

2.1 Общие положения. 7

2.2 Анализ стратегической позиции предприятия. 7

2.3 Анализ сегментов рынка. 8

2.4 Анализ конкуренции. 10

2.5 Позиционный анализ. 10

3. Организационно-управленческий анализ. 12

3.1 Анализ миссии и целей компании. 13

3.2 Анализ организационной структуры… 15

3.3 Анализ организационной культуры… 17

4. Финансово-экономический анализ. 21

5. Производственно-хозяйственный анализ. 26

5.1 Параметры и мониторинг производственного процесса. 28

6. Анализ кадрового потенциала. 31

Заключение. 35

Список литературы… 36


Введение

Экономическая и практика менеджмента является составнойчастью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во времяпрактики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретическогообучения, приобретения умения и навыков практической работы по избраннойспециальности и присваиваемой квалификации. Таким образом, значительная рольпроведения и организации практики направлена на получение практических знаний инавыков профессиональной деятельности.

Для реализации основной цели практики, которая заключается вприобретении практических навыков организации и управления предприятием в ходепроводимого комплексного анализа предприятия, я посетила предприятие ЗАО БКЗ «Дальсельмаш».

Задачи практики состоят в следующем:

Проведение комплексной диагностики предприятия по предлагаемымв программе практики направлениям: общая характеристикапредприятия, ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ,финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализкадрового потенциала.

Сбор практического материала и его анализ в целях выявления конкретныхрезультатов деятельности данного предприятия; оформлениерезультатов практики в отчет согласно предъявляемым требованиям.

Полнота и степень детализации решения перечисленных задачопределены особенностями выбранной мною организации – базы практики.

В период прохождения практики были соблюдены календарныесроки прохождения программы практики, правила внутреннего распорядкаорганизации, правила техники безопасности, охраны труда и другие условия работына объекте. Данная практика позволяет закрепить полученные теоретические знанияв области менеджмента и экономики приобрести навыки практической работы в экономическихи управленческих отделах предприятия.


1. Общая характеристика предприятия ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»

1. Закрытое акционерное общество «Биробиджанскийкомбайновый завод „Дальсельмаш“, в дальнейшем именуемое „общество“,является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательстваРФ.

Общество зарегистрировано Управлением Министерства ЮстицииРФ по ЕАО 13 марта 2001 г. за № 11012-01.

2. Фирменное наименование и место нахождения общества

2.1 Полное фирменное наименование общества: Закрытоеакционерное общество „Биробиджанский комбайновый завод “Дальсельмаш».

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО БКЗ «Дальсельмаш».

2.2 Место нахождение общества (почтовый адрес): 679014 ЕАО г.Биробиджан ул. Комбайностроителей 38.

Закрытое акционерное общество формируется за счет вкладовфизических и юридических лиц.

Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Органом контроля за финансово – хозяйственной деятельностьюобщества является ревизор.

Совет директоров и ревизор избираются общим Собраниемакционеров. Генеральный директор избирается Советом директоров.

Основной целью деятельности ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»является извлечение прибыли.

Уставный капитал общества составляет 50000 (Пятьдесят тысяч)рублей и стоимостью 50000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью одинрубль каждая.

Все обыкновенные акции общества имеют одинаковую номинальнуюстоимость, являются именными и предоставляют акционерам — их владельцамодинаковый объем прав. Обыкновенные акции общества являются голосующими акциямипо всем вопросам компетенции общего Собрания акционеров.

Акционерное общество специализируется на выпуске сельскохозяйственныхмашин — рисозерноуборочных и силосоуборочных комбайнов высокой проходимости нагусеничном ходу, запасных частей к ним, деталей углеподготовки. Имеет следующиевиды производств: заготовительное, холодно – прессовое, кузнечное, термическое,механосборочное, сварочное, сборочное, вспомогательные производства(ремонтно-механическое и инструментальное).

Холодно-штамповочное производство. Располагается на двухучастках: заготовительное и прессовое. Общее количество прессового оборудованиясоставляет 35 единиц, заготовительного 14. В холодно – штамповочномпроизводстве изготавливается 340 наименований деталей. Хранение заготовок иготовых деталей в основном производстве осуществляется в унифицированной таре. Межоперационныеперевозки выполняются с помощью мостовых кранов. Хранение штамповосуществляется в складе вертикального типа.

Сварочное производство. Оснащено следующим оборудованием: полуавтоматамидля сварки в среде углекислого газа и машины для точечной сварки. Все узлысвариваются на специальной технологической оснастке с применением механическихи пневматических прижимов кроме того имеются специальные кантователисобственного производства для сварки рам кареток комбайнов.

Механообрабатывающие производство. Предназначено длямеханической обработке деталей комбайнов. Производство подразделяется намелкосерийное для деталей комбайнов «Амур 680», серийное для комбайна«Енисей 1200Р» и массовое для деталей гусеничной цепи комбайнов. Всвязи с этим имеются участки с расположением оборудования по технологическомупроцессу. Межоперационная перевозка осуществляется кранами, кран – укосинами итранспортерами. Складирование и перевозка деталей и заготовок осуществляется вунифицированной и специальной таре.

Заточка режущего инструмента производится централизованно.

Термическое производство. Представлено операциями: отжиг,нормализация, газовая цементация, объемная закалка, разнотемпературный отпуск. Дляотчистки термообрабатывающих деталей от калины применяются дробестройные ипескоструйные.

Кузнечно-штамповочное производство. Расчетная мощность цехасоставляет 11, тыс. тонн, изготавливается в цехе около 70 наименований деталейгорячих штамповок средняя масс горячей штамповки составляет 3 килограмма.

Сборочное производство. Основными видами сборочного производстваявляются: стенды обкаточные, стенды сборочные, подставки для сборки, верстаки. Комплектующиеузлы и детали на общую и узловую сборку подаются напольным транспортом и краномв специальной и унифицированной таре.


2. Ситуационный анализ2.1 Общие положения

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации,в которой находится компания, т.e. определение места, занимаемого компанией вобщем, экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих накомпанию, a также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом,ситуационный анализ будет складывается из:

анализа сильных и слабых сторон в ихвзаимодействии c угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);

анализа стратегической позиции,занимаемой компанией;

анализа сегментов рынка;

анализа конкуренции;

позиционного анализа.

B ходе ситуационного анализа определяется исходная позиция(где мы сейчас находимся) для всей компании. Таким образом, формируется проблемноеполе задач корпоративного управления. Данные, полученные в ходе такихисследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики, цели и направленияисследований, которые следует проводить в первую очередь, глубину исследований,порядок проведения диагностики.

2.2 Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции (стратегическиманализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компаниипонимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи,окружения и других важных характеристик.

СЗХ — это сегмент окружения компании, на которое оно имеетвыход или планирует его получить. Совокупность актуальных стратегических зонхозяйствования образует стратегический портфель компании.

Стратегическая зона определяется потребностями рынка,технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХоцениваются c точки зрения роста pынкa, нормы рентабельности, нестабильности иключевых факторов успеха.

ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» расположен на ДальнемВостоке России в городе Биробиджане, Еврейской Автономной Области и является единственнымпроизводителем сельскохозяйственных машин — рисозерноуборочных исилосоуборочных комбайнов высокой проходимости на гусеничном ходу, запасныхчастей к ним, деталей углеподготовки.

Завод выпускает свою продукцию, в зависимости от заявкипокупателя. Ассортимент изготовляемой продукции обновляется.

Сегодня продукция завода используется в энергосистемах, наТЭЦ, в сельском хозяйстве при производстве комбайнов.

Управление развитием СЗХ руководством предприятия ЗАО БКЗ «Дасельмаш»ориентировано на достижение поставленных целей: завоевание большей части рынка;увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе); достижение устойчивого вдолгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формировании эффективнойструктуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет вмаксимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.

2.3 Анализ сегментов рынка

Важной частью ситуационного (маркетингового) анализаявляется изучение потребительского рынка, который обслуживает компания или ееотдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты ипотребители данного рынка обладают различными сходными и отличительнымичертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс,направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а такжеопределение дискретных групп потребителей (сегментов) называетсясегментированием рынка.

Основной рынок, на котором ЗАО БКЗ «Дасельмаш»осуществляет свою деятельность, это рынок потребителей гусениц для комбайнов,деталей к ним. В силу своеобразной конструкции выпускаемой продукции изучаемоепредприятие не проводит определенной сегментации рынка. Выпуская свою продукциюиспользуемой в одной отрасли, предприятие ориентируется на фирмы выпускающиекомбайны.

Таким образом, сегмент рынка, в данном случае – гусеницы длясельскохозяйственных машин — рисозерноуборочных и силосоуборочных комбайноввысокой проходимости на гусеничном ходу, запасных частей к ним, деталейуглеподготовки. Основными потребителями продукции являются: Красноярский завод,ТЭЦ.

Рынки сбыта и поле взаимодействия с другими серьезнымипредприятиями не расширяются в силу следующих негативных факторов:

низкая цена на рынке, не позволяющая реализовать продукциюпо ценам, способным приносить прибыль или покрывать издержки, связанные спроизводством;

высокая стоимость материалов и комплектующих изделий, атакже их доставка, ввиду отдаленности предприятия от основных производителейсырья;

высокая провозная плата за доставку продукции заказчикам;

ограниченное количество заводов, выпускающих комбайны.

Таким образом, несмотря на строго определенный «стержень»постоянных потребителей существует ряд факторов, которые затрудняют с нимиработу.


2.4 Анализ конкуренции

Понимание существующего состояния компании, того места и тойситуации, в которой она в данный момент времени находится, было бы неполно безизучения окружающей конкурентной среды.

Завод «Дальсельмаш» является единственным нетолько на Дальнем Востоке, но и по всей России производителем гусениц и различныхдеталей для комбайнов, поэтому конкурентов у данного предприятия не имеется.

2.5 Позиционный анализ

Целью позиционного анализа (или позиционирования) являетсяопределение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынкепо отношению к другим компаниям, продукции, торговой марке и потребителям. Позиционированиеосновано на структуризации совокупности продуктов или компаний исходя извосприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличияпродуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как длякомпаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как онивыглядят в глазах потребителей.

Гусеница предназначена для ходовой части комбайна, необходимойдля его работы. ЗАО БКЗ «Дальсельмаш», в соответствии со своимназначением, удовлетворяет потребности в тех областях, где необходимо вышеуказанноеприспособление. Среди потенциальных потребителей являются заводы поизготовлению комбайнов, а также ТЭЦ.

Среди препятствий в сбыте на данный момент можно назвать проблемытранспортировки гусениц и различных запчастей на большие расстояния и в труднодоступныерайоны. Аналогов данного товара не существует.

Предприятие проектирует новые виды гусениц и модернизирует имеющиеся.

Реализация товара — одна из составляющих успеха деятельностифирмы.

Однако, руководство, в свою очередь обоснованно отказаласьот всех известных видов реклам т.к деятельность ориентировано совсем на другойсегмент рынка – на потребителей деталей для сельскохозяйственных машин.


3. Организационно-управленческий анализ

В широком смысле организационно-управленческий анализнаправлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Системауправления — это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов,реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структурыи организационной культуры. В целях анализа систему управления рациональнорассматривать как совокупность следующих элементов:

миссия организации и система целей компании;

организационная структура управления;

организационная культура.

Выявление миссии организации сталкивается часто с рядомтрудностей. В большинстве случаев миссия не является формализованным, четковыраженным императивом деятельности всей организации. Миссия направлена наудовлетворение реальных потребностей, существующих в обществе. Миссия неявляется общей целью организации, по сути, она представляет собойфункциональную цель.

Система целей представляет реализацию миссии. На практикереализацию миссии осуществляют через формулирование целей организации.

Выявление и анализ системы целей организации создают основуформирования организационной структуры. Организационная культура и процессыуправления могут регламентироваться как формально, так и неформально. При этомможет происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменныхдокументов и неформальными нормами организационной культуры. Приорганизационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное положениевещей. Для этого проводится анализ организационной культуры.


3.1 Анализ миссии и целей компании

Основной миссией ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» является поставкана рынок высоконадежных (пажаробезопасность, экологическая безопасность) гусеници деталей для комбайнов, соответствующих современным требованиям качества, дизайнаи т.д.

Для реализации миссии организации в полном объеме необходимообозначить ключевые цели, которые заключаются в следующем:

Миссия: поставка на рынок высоконадежных (пожаробезопасность,экологическая безопасность) гусениц и деталей для комбайнов, соответствующихсовременным требованиям качества и дизайна.

Увеличение доли рынка

Маркетинговые исследования

Сегментация рынка

Анализ конкурентов

Изучение спроса

Разработка концепции рекламы

Участие на выставках

Наглядная информация в сети

Массовые рекламные акции

Привлечение новых клиентов

Контроль за качеством продукции

Повышение качества обслуживания

Расширение ассортимента

Использование новых типов в производимых товарах

Продажа ранее не производимых товаров

Максимизация прибыли

Ввод нового оборудования и технологий

Проведение собственных исследований и разработок

Отслеживание перспективных разработок НТП

Посещение научных выставок отраслевого оборудования

Посещение научных конференций

Подписка на специализированную литературу и периодику

Снижение себестоимости

Повышение производительности труда

Снижение издержек производства

Оптимизация ассортимента

Сохранение постоянных клиентов

Предоставление различных скидок

Усовершенствование процесса управления

Обеспечение постоянного потока информации

Налаживание обратной связи

Формирование положительного имиджа

Публичное отчисление средств на благотворительные нужды(детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях,проводимых администрацией города

Спонсорство научных конференций и семинаров молодыхспециалистов

Социальное обеспечение работников предприятия

Материальное поощрение за особые заслуги

Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

Предоставление рабочих мест студентам

Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

Посредством дерева целей описывается их упорядоченнаяиерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:

миссия, находящаяся в вершине графа содержит описаниеконечного результата;

при развертывании миссии деля в иерархическую структуруцелей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровняявляется необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов исложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, отиерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей,находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижениюопределенной изначально миссии.

3.2 Анализ организационной структуры

Организационная структура ЗАО БКЗ " Дальсельмаш"имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет три уровняуправления.

Необходимость в подобномтипе организационной структуры вызвана тем, что аппарат управлениявыполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции; такжеорганизацией массового, крупносерийного типа производства.

Здесь наблюдаетсяпредоставление отделам предприятия определенной самостоятельности восуществлении производственной деятельности. В то же время, выше стоящие подолжности (управляющие) оставили за собой право жесткого контроля. Ключевымифигурами в управлении предприятия являются управляющие (начальники),возглавляющие отделения.

Управление предприятием осуществляется директором, на основепринципа единоначалия он несёт ответственность за последствия своих действий. Директорв соответствии с Трудовым кодексом принимает и увольняет работников аппаратауправления и руководителей структурных подразделений, принимает меры поощренияи налагает взыскания на работников. Директор предприятия, руководствуясьнормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму исистему оплаты труда.

Анализ эффективности организационной структуры:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степеньсредней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (поколичеству подчинённых):

Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где

z — число уровней управления;

m — число руководителей данногоуровня управления;

Нф и Нн — фактическое и нормативное число работников,приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. НормативКуп от 0,5 до 1.

Предприятие ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» имеет 3 уровняуправления.

Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующийстепень средней загруженности директора:

Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где

.12 – число руководителей,

104 – численность работников.

Это низкая степень загруженности, что свидетельствует онизкой эффективности системы в целом.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельностиКэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппаратауправления Чау по формуле:

Кэ = П /Чау (3) 17091

Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленцав год. Это невысокий показатель.

Таким образом, данныйтип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всехуровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственныхфункций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.


Таблица — Функциональныеобязанности подразделений ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»

Подразделение Функциональные обязанности Генеральный директор общее административно-хозяйственное управление. Зам. директора контролирует процесс закупок, осуществляет политику в области качества, обеспечение ресурсами. Главный инженер осуществление общего технического управления на предприятии, руководство производственно-техническим отделом. Конструкторско-технологический отдел (КТО) Проектирование и разработка продукции Отдел внутреннего планирования и контроля (ОВПиК) контроль и испытание продукции, упаковка и хранение готовой продукции. Отдел стандартизации и технической документации (ОСТД) соблюдение требований технической документации, технологической дисциплины, соблюдение требований потребителей. Производственный отдел (ПО) разработка техпроцессов, планирование процессов, техническая подготовка производства, изготовление продукции. Коммерческо-сбытовой отдел (КСО) изучение рынка продукции, анализ рынка сбыта Механический отдел (МО) организация и обеспечение ремонта основных производственных средств компании. Испытательный центр контроль и испытание продукции.

Все подразделения в совокупности, выполняя предписанные имфункциональные обязанности ставят перед собой цель выпускать продукцию высокогокачества и способствовать повышению эффективности производства.

3.3 Анализорганизационной культуры

Под организационнойкультурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилейповедения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных иэкономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальнаясоциально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологическиехарактеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

Организационная культура исследуемого предприятия изучаласьпо следующим направлениям:

формирование организационной и социальной системы напредприятии;

определение позиции сотрудника в коллективе, отношение кнему людей;

ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия ивсего коллектива;

их восприятие своего предприятия;

отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

определение действия руководителей и их влияние на коллектив;

отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированиемэкономики страны и глобализацией экономических отношений.

На предприятии были выявлены следующие, определяющиеорганизационную культуру факторы:

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная,сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантируетзанятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личнуюинициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, аруководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированиемэкономики и глобализацией экономических отношений, надежда на то, что ониприведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможностьудовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики иуправления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижениеиздержек производства, стремление получить большие полномочия и возможностьвыполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этомценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшимруководством;

главной ценностью для менеджеров является признание ихзаслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усилениеавторитета на предприятии;

позиция сотрудника в коллективе определяется его служебнымположением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимаетсянепосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров,соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитиютворческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокийуровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить имобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность менеджеров в собственныхспособностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогутухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этомони считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личныенеформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующемвнешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведенияперсонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработкастратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующейтрадиционной консервативной организационной культурой;

организационная структура усиливает существующую системуценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрениядолжности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. Приэтом организационная структура является выразительным символическим продуктомтрадиционной организационной культуры промышленной среды;

существующая организационная культура, провозглашая вкачестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка,иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлениипредприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры;

На предприятиях сложилась организационная культура соследующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление квзаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность,средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – отсредней до высокой. Культура основывается на формальной власти, иерархии,вертикальной коммуникации, соблюдении правил и процедур. Люди, работающие здесьчувствуют себя довольно комфортно, от них не требуется проявлений активности иинновационности. Однако при этом развивается поведение, характеризующеесянежеланием изменений и малой предприимчивостью.


4. Финансово-экономическийанализ

Анализ финансового состояния базируется на данных финансовойотчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количествапоказателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующихединое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса, отчета офинансовых результатах, других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверноеи полное представление об имущественном и финансовом положении компании, атакже финансовых результатах ее деятельности.

Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составнойчастью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод,позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой дляпроведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.

Принято рассчитывать четыре группы показателей (финансовыхкоэффициентов): показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости,показатели деловой активности, показатели рентабельности.

Платежеспособность — это возможность предприятиярасплачиваться по своим обязательствам. Платежеспособность в большинствеслучаев ассоциируется с ликвидностью, то есть возможностью превращения активовпредприятия в деньги для последующей оплаты долгов. Платежеспособностьоценивают по данным бухгалтерского баланса на основе диагностики ликвидностиоборотных средств (Приложение А).

Ликвидность рассматривают с двух сторон: как время,необходимое для продажи активов, и как сумму, вырученную от их продажи. Вбольшинстве случаев быстрая продажа активов возможна со значительной скидкой вцене.

Оценка коэффициентов ликвидности позволяет сделать выводы отом, что значительное увеличение коэффициента покрытия над нормативнымзначением свидетельствует о нерациональном вложении компанией своих средств инеэффективном их использовании (Таблица 3).

а) Оценка ликвидности

Таблица 3 — Оценка ликвидности

Показатель Формула расчета На нач. 2005 г. На конец 2005 г Изменение 1. Коэффициент общей текущей ликвидностиНорма: 1-2

К. тл= Текущие активы/Краткосрочные обязательства=(Оборотные активы – Расходы будущих периодов) /

(Краткосрочные обязательства – Доходы будущих периодов – Резервы предстоящих расходов и платежей)

К. тл = (27900 — 260) / 19200 = 1,439 К. тл = (24900 — 500) / 17600 = 1,386 0,053 2. Коэффициент срочной ликвидности. Норма: 0,7-1 К. сл–отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в ближайшие 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. К. сл= (3050 + 300 + 4630) / 19200 = 0,416 К. сл= (750 + 300 + 8810) / 17600 = 0,560 0,144 3. Коэффициент абсолютной ликвидностиНорма: 0,2-0,5 К. ал — определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия К. ал= (3050 + 300) / 19200 = 3 350 / 19200 = 0,174 К. ал= (750 + 300) / 17600 = 1 050 / 17600 = 0,060 -0,114 4. Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов Соотношение текущих активов и краткосрочных текущих пассивов (абсолютное значение) = текущие активы – краткосрочные обязательства 27640 — 19200 = 8440 тыс. р. 24400 — 17600 = 6800 тыс. р.

б) Характеристика финансовой устойчивости, независимости

Таблица 4 — Характеристика финансовой устойчивости,независимости

Показатель Формула расчета На нач. 2005 г. На конец 2005 г Изменение 1. Финансовая независимость (автономность) — удельный вес собственных источников в общей величине капитала). Норма: 0,6 Кфн= IIIр. П/ ВБ Кфн= 44800 / 64000 = 0,700 Кфн = 43900 / 61500 = 0,714 0,014

2. Коэффициент финансовой устойчивости.

Норма: 0,5

Кф. у. — отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса Кф. у = 44800 / 64000 = 0,700 Кф. у= 43900 / 61500 = 0,714 0,014 3. Коэффициент финансирования (коэффициент покрытия долгов собственным капиталом). Норма: 1

Показывает, какая часть деят-ти финансир-ся за счет собств., а какая – за счет заемных ср-в.

Кф= Собственный капитал/ Заемный капитал

Кф = 44800 / 19200 = 2,333 Кф = 43900 / 17600 = 2,494 0,161 4. Коэффициент финансовой маневренности. Норма: 0,1-0,5 Кфм-отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме) – показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств предприятия.

Сумма собственного оборотного капитала = (IIIр. П + стр.640 + стр.650) – (Iр. А — IVр. П)

Σс. об. к. (н. г) = 44800 – 36100 = 8700

Σс. об. к. (к. г) = 43900 – 36600 = 7300

Кфм(н. г) = 8700 / 64000 = 0,136

Кфм(к. г) = 7300 / 61500 = 0,119

5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала. Норма: <1 Заемный Каптал/Собственный Капитал К=19200/ 44800=0,43 К=17600/43900=0,4 0,03 /> /> /> /> /> /> />

в) Рентабельность

Таблица 5– Показатели рентабельности

Показатель Формула расчета На нач. 2005 г. На конец 2005 г Изменение 1. Рентабельность активов Ра = Чистая прибыль / Среднегодовая сумма капитала *100% Ра =6825 / 64000 * 100 = 10,66%; Ра = 7046 / 62750 * 100 = 11,23% 0,57 2. Рентабельность собственного капитала Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Среднегодовая сумма собственного капитала *100% Р. ск = 6825 / 44800 * 100 = 15,23% Р. ск = 7046 / 44350 * 100 = 15,89% 0,66% 3. Рентабельность продаж Р. п. = Чистая прибыль от реализации продукции / Выручка от реализации продукции * 100% Р. п. = 6825 / 258600 * 100 = 2,64% Р. п. = 7046 / 262000 * 100= 2,69% 0,05
5. Производственно-хозяйственный анализ

Производственно-хозяйственный анализ компании приобретаетособую важность при проведении мероприятий, связанных с ее развитием, посколькуего цель — оценить уровень эффективности применяемых компанией производственныхресурсов для производства и реализации продукции (материальные ресурсы — средстваи предметы труда, трудовые ресурсы), выявить резервы повышения эффективности ихиспользования.

Производственно-хозяйственный анализ включает:

анализ производства и реализации (объема продаж) продукции;

анализ использования производственно-технического потенциала.

В процессе производственно-хозяйственного анализа проводитсяанализ основных технико-экономических показателей деятельности компании. Основныетехнико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрамикомпании. В совокупности они отражают общее состояние дел в компании впроизводственно-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовойсферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно изнаправлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей включает: сравнениеоцениваемых показателей компании соответствующими показателями других компаний,осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателейкомпании между собой; сопоставление одноименных показателей компании заразличные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутыхпоказателей компании.

Изучение динамики основных технико-экономических показателей(сопоставление значений показателей за различные временны е периоды) способствуетвыявлению специфических процессов, протекающих в компании (в частности,связанных с ее адаптацией к изменяющимся условиям хозяйствования), установлениютенденций в ее технико-экономическом развитии.

Сопоставление фактических значений технико-экономическихпоказателей с их плановыми значениями (в случае, когда в компании планированиесоответствующих показателей ведется) осуществляется с целью определения неиспользованныхвозможностей (наличных резервов), которые не были учтены при планированиидеятельности компании в анализируемом периоде. Такое сопоставление в известноймере отражает, кроме того, уровень профессионализма специалистов аппаратауправления, их способность квалифицированно ставить и решатьпроизводственно-технические и хозяйственно-финансовые вопросы в условиях рынка.

Информационной базой анализа являются материалы плановыхдокументов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности компании.

Необходимо отметить, что на предприятии ОАО «ЭТК»БирЗСТ"производственные процессы обеспечивают стабильность качества выпускаемойпродукции, которая соответствует требованиям заказчика, при выполнении всехусловий договора и требований технической и конструкторской документации.

Для достижения стабильного качества выпускаемой продукциипредприятие в свою очередь обеспечивает технологические процессы следующимиосновными элементами производства:

квалифицированным персоналом;

соответствующим технологическим оборудованием;

технологической оснасткой;

инструментом;

средствами измерения и контроля;

технологической документацией;

сырьем и материалами;

разработанными нормами трудоемкости, нормами расходаматериалов;

разработанными графиками проверок оборудования итехнологической оснастки на технологическую точность.

Технологические процессы проверяются на способностьобеспечения производства продукции в соответствии с установленными требованиями.При этом контролю подвергаются все факторы технологического процесса.

Контроль за факторами технологического процесса осуществляетначальник цеха совместно со специалистами отдела главного технолога. Усиленномуконтролю подвергаются технологические операции, существенно влияющие накачество продукции, а также наиболее дефектоносные операции и специальныепроцессы.

5.1 Параметры и мониторинг производственногопроцесса

Критерии эффективности процесса управления производствапродукции:

А. процент выполнения плана производства

Б. ритмичность выполнения заводских заказов

В. своевременная подготовка производства

Г. своевременное и качественное формирование сводок и ответовпо выполнению плановых заданий производством.

Мониторинг процесса в целом проводится 1 раз в полгодавнутренними аудиторами и ответственным представителем руководства по качеству. Этов основном технологи, инженеры-технологи, техники-технологи в соответствии сдолжностными инструкциями.

Условия улучшения критерия является снижение удельногорасхода материалов по сравнению с плановыми нормами, и увеличение срока службыпродукции в сравнении с плановыми сроками службы. В случае поступления новоговида сырья, выпуска нового вида продукции, повышенного брака на переделе,совершенствования технологии производства, отработки технологии на новом видеоборудовании наблюдение за процессом проводится согласно выпущенногораспоряжения подписанного начальником ПО с составлением графиков посменной,работы в произвольней форме по цехам с последующим оформлением отчета опроделанной работе.

Анализ результатов мониторинга проводится путём сравненияданных предыдущего периода с фактическими данными. Условием улучшения критерияявляется его стабильные качества.

Анализ результатов проводится начальником производственногоотдела. Результаты оформляются в виде ежемесячных отчетов и анализируютсявладельцем процесса и представляются главному инженеру. На основаниирезультатов анализа дается оценка эффективности процесса производства дляулучшения показателей критериев процесса. В случае необходимостипредпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.

Методика оценки эффективности процесса управленияпроизводством на предприятии продукции представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Методикаоценки эффективности процесса управления производством продукции

Критерий эффективности Оценка процесса при % выполнения критериев эффективности, %. 100 (2004г) 95-85 (нач.)2005) (2005г) 75-65 (кон. 2005) (2006г) 85-75 (нач. 2006) А 0,50 0,45 0,35 0,4 Б 0,30 0,27 0,21 0,24 В 0,10 0,09 0,07 0,08 Г 0,10 0,09 0,07 0,08 ИТОГ: 1,00 0,9 0,7 0,8

Оценка каждого критерия эффективности определяется поформуле

Ок=Кф х В (4), где

Ок — оценка фактического выполнения критерия эффективности;

Кф -% выполнения критерия;

В — весомость значимости при 100% выполнении критерияэффективности.

Оценка результатов выполнения производственного процессаопределяется как сумма оценок фактического выполнения каждого критерияэффективности с учетом установленной весомости значимости:

Опр =Ок А+ Ок Б+ Ок В + Ок Г (5), где

Опр — общая оценка эффективности процесса управленияпроизводством;

ОкА+ОкБ+ОкВ+ОкГ — оценка каждого критерия эффективности.

При общей оценки эффективности процесса управленияпроизводством, где К > 0,85 — производственный процесс считается нормальным.

При общей оценки эффективности, где К < 0,85 необходимо введениекорректирующих действий в процесс управления производством продукции [3, с.17].


6. Анализ кадрового потенциала

Кадры — это личный состав или совокупность работниковучреждения, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы попрофессиональным или служебным признакам. Под кадрами обычно подразумеваютсявсе лица, имеющие трудовые отношения с данной организацией.

Высшее руководство ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» определяети обеспечивает наличие ресурсов, необходимых для:

внедрения и поддержания системы менеджмента качества, а такженепрерывного ее совершенствования;

увеличения удовлетворенности потребителей и другихзаинтересованных сторон путем выполнения их требований.

В целях поддержания в рабочем состоянии системы в целом, атак же повышения её результативности в рамках реализации политики предприятия идостижения поставленных целей руководство не отрицает значимость трудовогопотенциала и кадрового состава на предприятии.

В основе стратегии управления персоналом лежит общаястратегия развития предприятия, определяемая высшим руководством.

Основными направлениями стратегии управления персоналомявляются:

подбор и ротация кадров;

повышение профессионализма сотрудников;

аттестация и квалификация кадров.

Потребность в подготовке персонала определяют функциональныеруководители предприятия после проведения диагностики уровня подготовкиработников на основании программы производства и сбыта готовой продукции.

Руководство ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» лично определяетнеобходимый уровень компетентности для персонала, выполняющего работу, влияющуюна качество и объем продукции.

Стратегия, цели, задачи и планы предприятия в целом всегдадоводятся до персонала.

На основе этого персонал предприятия является компетентным всвоей работе. Требования к персоналу определяются для каждой должности вдолжностных инструкциях сотрудников структурных подразделений ЗАО БКЗ «Дальсельмаш».Трудовые отношения руководства и персонала ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»регулируются трудовым договором в соответствии с действующим законодательством.

Учитывая и осознавая сложность и опасность производственногопроцесса, руководством предусмотрены мотивация и стимулирование качественнойработы. Одним из основных стимулов работников предприятия является заработнаяплата.

Фонд оплаты труда работников завода включает в себя:

постоянную часть;

доплату по результатам работы;

доплата за вредность условий труда.

Постоянная часть включает в себя:

Заработную плату по тарифу или окладу, рассчитанные наоснове тарифной ставки, в соответствии с присвоенным разрядом работников. Доплатапо результатам работы начисляется от должностного оклада, тарифной ставки зафактически отработанное время.

Доплата по результатам работы (премиальные) дала неплохиерезультаты: наблюдается увеличение выработки продукции. Также руководствопонимает, что и увеличение этой премии за производственные результаты приведётк стимулированию персонала.

Повышение заработной платы в свою очередь повлияла наповышение квалификации работающих и укреплению дисциплины труда, а такжеповышению качества продукции и выполняемых работ по обслуживанию оборудования.

Проанализировав мероприятия, направленные на развитиеперсонала организации, можно дать оценку кадрового состава, сформировавшегося ворганизации.

Для этого были изучены исходные данные и проанализированачисленность персонала, его структура и динамика. Проведен анализ: численностипо категориям, качественного состава работников по образованию, профессиям,полу, возрасту, стажу работы.

Таблица — Система показателей, характеризующих трудовой

потенциал организации

Категория работников Админ. Кузнечно-термический цех№1 Механический цех №2 Сборочный цех №3 Заготовительно-сварочный цех №10 Всего ИТР 12 3 4 2 3 24 Рабочие 27 25 13 15 80 Возраст До 30 лет 1 6 1 1 9 До 40 лет 6 2 2 3 13 До 50 лет 4 8 9 4 5 30 До 60 лет и выше 7 10 18 8 9 52 Средний возраст 52 59 - - - 55 Пенсионеры 8 - - - 8 Образование Высшее 6 1 1 8 Средне-техническое 2 2 4 3 4 15 Средне-специальное 3 6 1 5 4 19 Среднее 1 12 18 6 6 43 Неполное среднее 9 5 1 4 19 Мужчины 5 26 26 11 13 81 Женщины 7 4 3 4 5 23 ИТОГО: 12 30 29 15 18 104

По таблицы общая численность работников составляет 104 человека,из них 12 человека – административные работники, 30 человек работают вкузнечно-термическом цехе, 29 — в механическом цехе, 15 человек – в сборочномцехе, 18 человек – в заготовительно-сварочном цехе. Средний возраст работников– 55 лет. Высшее образование имеют – 8 человек, средне-техническое – 15человек, средне – специальное 19, среднее – 43 человек, неполное – 19 человек.

Таблица — Характеристикаруководящего состава ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»

№ п/п Должность Год рождения Образование Стаж работы 1 Руководитель 1951

Высшее

Инженер-механик

19 лет 2 Начальник ремонтной службы – гл. механик 1964

Высшее

Инженер-механик

18 лет 3 Начальник ремонтного цеха 1957

Средне-техническое

Техник-технолог

21 год 4 Начальник инструментального цеха 1945

Средне-техническое

Техник-технолог

31 год 5 Главный бухгалер 1953 Средне-техническое 31 год

Таким образом, профессионально — квалификационный уровеньруководящего состава достаточно высокий.

На руководящих должностях работают специалисты с большимопытом работы по данному профилю, обладающие необходимым организационными,деловыми, профессиональными и личностными качествами.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива иотсутствие притока молодых специалистов.

Руководители, как видно, почти не меняются, в основном этопродиктовано спецификой данной профессии, что затрудняет поиск работы на другихпредприятиях в городе.


Заключение

Экономическая практика на ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированныхспециалистов. Во время прохождения практики закреплены результатытеоретического обучения, приобретения студентами умения и навыков практическойработы по присваиваемой квалификации.

Во время прохождения производственной практики произошлозакрепление изученных теоретических курсов по менеджменту организации, собраннеобходимый практический материал для написания отчета по практике и выявленыконкретные результаты деятельности данного предприятия.

В процессе исследования деятельности предприятия былапроведена комплексная диагностика всего предприятия по следующим направлениям: ситуационныйанализ, организационно-управленческийанализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ,анализ кадрового потенциала. На основе проведенного анализасформулированы ключевые проблемы, а также предложены их возможные пути решения,способствующие эффективному функционированию всего предприятия в целом.

Таким образом, были выполнены поставленные задачи, а такжедостигнута поставленная цель.

Этому способствовало изучение научных трудов российских изарубежных ученых в области менеджмента, анализ данных ежегодной статистическойотчетности и материалов о результатах деятельности предприятия.


Список литературы

1.        Устав Закрытого акционерного общества «Дальсельмаш» 2005. — 13с.

2.        Должностные инструкции работников предприятия

3.        Бухгалтерский баланс ЗАО БКЗ «Дальсельмаш» на 1 января 2007 г..

4.        Отчет о прибылях и убытках ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»

5.        Отчет о движениях денежных средств

6.        Приложение к Бухгалтерскому балансу ЗАО БКЗ «Дальсельмаш»

7.        Анализ финансово-экономической деятельности предприятия // Любушина – М.:«ЮНИТИ-ДАНА», 2000 – 471 с.

8.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. идоп. — М.: Гардарики, 1999. — 311с.

9.        Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, — М., 1995 г.

10.     Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты,конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. –М.: ИНФРА-М, 2004 – 212 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу