Реферат: Без выбора нет стратегии
Настоящуюстратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия командыее топ-менеджеров.
Всебольшее число российских руководителей приходит к заключению, что дляобеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию.Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Однакопрактические результаты того, что предприятие наконец-то имеет стратегию, не сильновпечатляют. Оказалось, что появление в компании службы стратегического развитияи документа «Стратегия развития до 20… года», пылящегося в шкафудиректора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнеелюбой стратегии, вовсе не решает проблемы.
Выждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновеннойпроповедью, где пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ее ключевое значениев деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Консультационный опытознакомления с рядом таких «шкафных» стратегий показал: и хорошо, чтоони на предприятии, как правило, не были реализованы. Это, впрочем, не снимаетс директоров ответственности за то, что такие бумаги были ими приняты иутверждены.
Обычнов подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты(часто — «хотелки») компании. А их создание обычно отдаетсятоп-менеджерами на откуп специалистам. Что можно противопоставить такойстратегии для галочки? Скорее всего, акцент должен быть смещен на разработку стратегиикак последовательности решений (выборов), в основу которых заложено пониманиеуникальных позиций и рыночных перспектив компании. Это невозможно сделать бездеятельного участия команды топ-менеджеров.
Никакне претендуя на описание «технологии производства стратегии»,хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший,нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании.
Альтернатива развития
Напрактике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернативыразвития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочнымпланом предприятия. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернативыкак качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического,оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, ноне как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработкиальтернативы.
Еслиу вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантовразвития выбрать, значит, фактически вы и не совершаете выбора. А это значит,что, во-первых, «выброшенными» оказались реальные возможностиразвития компании, среди которых, возможно, и та, единственно нужная. Аво-вторых, вы внутренне не принимаете на себя ответственность за«выбранный» вариант и его реализацию; и вероятность того, чтостратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.
Прорабатываемыестратегические возможности обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурациибизнеса, рассматривая только рост по тем или иным параметрам (расширениеноменклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.).
Радикальнымрезультатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход вновую сферу. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективыдальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуюттребованиям собственников компании к уровню прибыльности. Например, настратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияниеоказал пример немецкой компании Mannesmann, продавшей в 90-е годы свойметаллургический бизнес и перешедшей в область телекоммуникаций.
Основнойлогикой стратегии Mannesmann было повышение капитализации компании за счетперехода из «старой», депрессивной отрасли в «молодую», активнорастущую. Никаких других причин и предпосылок для выбора сферытелекоммуникаций, насколько известно, не было. Это пример успешнойинвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение, когдаMannesmann, будучи уже телекоммуникационной компанией, удачно продала свойбизнес английской компании Vodafone.
Отом, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное,свидетельствует пример металлургической компании Nucor, совокупная доходностьпо акциям которой в 1975-1990 годах была в 5,16 раза выше, чем в среднем поамериканскому фондовому рынку. При этом Nucor никуда не уходила из«старой» и депрессивной металлургической отрасли.
Напримере американской компании Kimberly-Clark, продавшей все своицеллюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительскихтоваров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора,казалось бы, одной и той же стратегии. Компания признала для себя тотнеприятный факт, что у нее нет реальных перспектив стать лидером на рынкебумаги. Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номеромодин» на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого«монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма иинвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggiesи Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шести товарныхкатегориях из восьми.
По-видимому,в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигласоответствующих стратегических результатов компания Kimberly-Clark, а некомпания Mannesmann.
Отказ и системная интеграция
Серьезныетрудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантовразвития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач,проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все исразу — это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развитияроссийских компаний, как «старых», так и «новых». Обратныхпримеров пока не так много. Например, компания «Вимм-Билль-Данн»осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись намолочных продуктах и соках. Существенным аргументом при принятии данногорешения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаютсяпивом, в частности компания Danone в свое время также продала свой пивнойбизнес.
Выработкажизнеспособных и конкурирующих между собой возможностей — сложная и творческаязадача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач(целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).
Однаиз наиболее сложных проблем — определение и интеграция в стратегию целейсобственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей.Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения встратегии или лишь формально декларируются. Может быть, потому, что, согласно«правильному» пути развития, им в течение 10 лет надо активноинвестировать в компанию, ничего при этом не получая взамен? Разработчики стратегииоказываются в тупике, так как либо не имеют прямого доступа к собственникам ине знают их целей и приоритетов, либо не понимают, каким образом следует учесть(интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии. Другая крайность — некритическое воплощение целей и указаний собственников, вступающих впротиворечие с рыночными прогнозами или долгосрочным планированием развитиякомпании.
Интересы сторон и расчет
«Политический»аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупныхкомпаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости идоходов бюджета целых регионов. Интересный пример нетипичного результата,достигнутого в процессе согласования интересов сторон, был приведен на одной изконференций по управлению фирмы «АЛЬТ». Горно-металлургическийхолдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических возможностей былодве. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высокимсодержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается.Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, чтосделает рентабельной добычу руды с невысоким содержанием металла. Этообеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников — совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую приреализации первой возможности.
Выбравпервую возможность, собственники столкнулись с жестким противодействиемвластей, что, в общем-то, в комментариях не нуждается. Последовавшие непростыепереговоры позволили собственнику найти приемлемый для себя вариант и вконечном итоге принять вариант номер два. Комментируя достигнутый компромисс,можно отметить, что для достижения результата необходим баланс интересов пятиэлементов: собственника, власти, менеджера, персонала и партнеров.
Однойиз ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон ввышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономическихрезультатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованиемкомпьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по рядуэкономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций ит.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативыразвития, особенно собственниками компании.
Ответ на стратегический вызов
Однакосравнение результатов расчетов альтернативных вариантов развития вовсе негарантирует от стратегической ошибки. Например, в результате анализа рыночныхтенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет нарынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию.Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраиваетсяконкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией начетвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не«затратная» альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из«доходных» возможностей, например развитие сети дистрибьюции.
Еслистратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что ониобнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, и адекватныйответ на вовремя обнаруженный стратегический вызов — отнюдь не очевидная задачадля компании. Приведем пример проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКовдиректор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом дляпроизводства является ценовая зависимость от монополиста — потребителядобываемой руды. Наиболее очевидным ответом на него являлась реконструкцияобогатительной фабрики. Это позволило бы перейти к продаже концентрата, в томчисле на экспорт. Проект реконструкции требовал привлечения серьезныхинвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода кпоиску средств возобладал авантюристический подход — «решить проблемуодним махом». Почти все свое время директор тратил на безрезультатныепоездки к очередным потенциальным инвесторам, а «заброшенный»комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционнуюпривлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ нанего оказался неудачным.
Вкаждой компании имеются свои «проклятые вопросы», не имеющиеоднозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будетли предприятие осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ иликупит лицензию на изготовление? При этом традиционно считается, что собственныеразработки — предмет гордости компании. Главное в таком случае — не отложитьнеприятный вопрос, а найти наиболее приемлемый на данном этапе ответ, создатьопределенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения поуникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000, предмету гордости«Ижорских заводов»: несмотря на неоднозначность принимаемого решения,стан был продан АО «Северсталь».
Заниматьсядолгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем насложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливатьпрогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственнойцеленаправленной активности на рынке. В условиях неопределенности компаниинеобходимо стремиться сформировать устойчивость для себя и рынка.Неопределенность на рынке — это не только угроза, но и возможность. Примеромможет служить принятие и реализация неочевидного решения «Ижорских заводов»,традиционно специализировавшихся на канатных экскаваторах, о выпуске тяжелыхгидравлических экскаваторов «ЭГ-5,5», которые ранее не строились вРоссии.
Стратегия как проект
Насколькожизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, вкакой степени она становится руководством к действию для компании и как«переводится» в оперативные управленческие задачи. Переход оттрадиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектнойсистеме управления с планомерным появлением новых задач, требующихсогласованных между службами решений, — тяжелое испытание для многихпредприятий. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозныйхарактер, а с трудом полученные результаты вызывают гордость у работников.
Нокак реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемыйстратегический план? Главное — определить, какие параметры нашей стратегииявляются принципиальными, жесткими, а какие — гибкими, подстраиваемыми подизменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысячнеудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания.Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, не слишком ли многопровалов, Эдисон ответил: «Я ни разу не провалился. Я изучил десять тысячнеработающих вариантов своей идеи».
Иногдаприходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от неекак таковой. Тем более что ее пересмотр может быть вызван не непредвиденнымиобстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании.Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии,ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и на создание новогобрэнда «Волк», к возможностям, ориентированным на нишевые продажи навнешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда «Урал».
Торжество здравого смысла
Взаключение нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке, выборе иреализации стратегии. Приведем пример из истории развития дистрибьюциикомпьютеров в США. В 90-е годы дистрибьюторы, стремясь приблизить готовуюпродукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощностипо конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены, что сборкакомпьютеров в канале дистрибьюции (стратегия вертикальной интеграции) сократитиздержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell Computer.Однако, как показало время, они заблуждались. В итоге несколько крупныхкомпаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка. Вот как объяснил своюпозицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главныйуправляющий дистрибьюторской компанией Tech Data (оборот 17 млрд долларов):«Я никогда не понимал идею сборки в дистрибьюционном канале. Какое-товремя я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не смог объяснитьпреимуществ такой сборки по сравнению с традиционной, осуществляемойпроизводителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть определенныенедостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены решать проблемыпоставок комплектующих».
Возвращаяськ российским реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не вреалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том,например, что вертикальная интеграция — это вовсе не однозначное благо для егокомпании, а, скорее, даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько очевидным,что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда. Именно в такихвопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие,казалось бы, очевидного, но неправильного стратегического решения.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.finansy.ru/