Реферат: Управление персоналом
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение
Глава I. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами:
1.1. Сущностьуправления трудовыми ресурсами
1.2. Особенностиуправления трудовыми ресурсами в сервисных организациях
Глава II. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице «Oreanda»:
2.1. Общая характеристика гостиницы «Oreanda»
2.2. Изучение управления трудовыми ресурсами в гостинице «Oreanda»
2.3. Преимущества и недостатки системы управления трудовыми ресурсами вгостинице «Oreanda»
Глава III. Усовершенствование системы управления трудовыми ресурсами:
3.1. Основные условия для эффективногофункционирования системы управления трудовыми ресурсами
3.2. Основные рекомендации поусовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами
Заключение
Список использованнойлитературы
Приложения
Введение.
Значительно изменяетсясегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества ¾ человеку труда. Роль человека впроцессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относитсяи к нашей стране. Украина уже более десятилетия переживает период социальныхперемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические исоциальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознаниелюдей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, тоесть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какиеидеалы опираться. С переходом Украины на рыночную экономику стало очевидно, чтозаконы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы иценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встаетвопрос о важности изучения украинскими руководителями накопленного за долгоевремя существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управленияперсоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулированияработников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.
При планировании иорганизации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимовыполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должензаниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководительполучает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовыватьпотенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектрасредств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ееэффективность.
Готовность и желаниечеловека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционированиясервисной организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить»,когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его трудеотпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюсяконтролю и учету, не требующую творческого подхода, ¾ даже и в этом случае механическоепринуждение к труду не дает желаемого результата.
Путь к эффективномууправлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности иповышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошопонимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему онстремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения,требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналомфирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшимобразом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своихцелей.
За последние 25 летлишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос отом, что является стимулом для работников в коммерческих организациях.Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек,создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду исвязанное с этим состояние морали в производственных отношениях являютсяважнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, взначительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работникаи клиента.
Хотя качество сервиса иявляется в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точкизрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, чтонеудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависитот самого обслуживания.
Исследования показывают,что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятиеобслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание емупредоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатыминтерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаряпрофессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученномуранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, такимобразом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямогои очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественногообслуживания.
Конечно, каждыйруководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоинли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку вцелом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например,смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя вмногосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемыхрабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и товпечатление, которое складывается у гостей, — то самое, что является важнейшимв успехе гостиничного дела.
В курсовой работерассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом всервисной организации, а именно раскрывается структура понятия управлениятрудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которыхосуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможноеиспользование трудового потенциала.
Главная цель работысостоит в том, чтобы п роанализировать состояние системы управлениятрудовыми ресурсами в сервисных организациях, и указать направления еесовершенствования.
Объектом исследования вданной курсовой работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которымпринадлежит очень важная роль в сервисных организациях.
Предметом исследования вкурсовой работе является процесс управления трудовыми ресурсами.
Глава I. Теоретические основы управления трудовымиресурсами
1.1. Сущностьуправления трудовыми ресурсами.
Персонал– коллектив работников с определенной структурой, соответствующейнаучно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производстварабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческиересурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества иэффективности использования которого во многом зависят результаты деятельностипредприятия и его конкурентоспособность [10]. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщитьинформацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.
Управленческийтруд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виденервно-психических усилий.
Влитературе по менеджменту представлено множество определений понятия«управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономикаперсонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, исоциальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останетсянеизменной — в основе лежит деятельность организации, направленная начеловека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от негомаксимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управлениеперсоналом — это совокупность множества элементов.
Рассматриваяпроцесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основныеэлементы, реализующие следующие функции:
Ø организационную:
§ информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
§ объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство,и др.;
Ø воспроизводственную:
§ обеспечивающую создание учебно-материальной базы иразвитие персонала.
Функцииуправления трудовыми ресурсами:
· планирование имоделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);
· ведение историиштатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;
· профилированиедолжностей в целях полнофункционального управления персоналом (профильдолжности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламентаттестаций, регламент обучения, показатели, учитываемые для монетарноймотивации, параметры подбора); назначение «профиля должности» дляконкретной штатной единицы в штатном расписании;
· управлениеперсоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:
· управлениемотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметроврасчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат(удержаний) на основе механизма нарядов;
· управлениеперсоналом в части обучения и переподготовки:
· учет образования,умений и навыков сотрудников;
· планированиемероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;
· автоматическоеформирование списков на плановое обучение и повышение квалификации;
· учет учебныхзаведений и курсов переподготовки;
· планирование иучет лимитов и затрат на обучение;
· учет кадровогорезерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;
· управлениеперсоналом в части оценки и аттестации:
· формированиемоделей компетенции в профилях должностей;
· описаниеоценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала,описание шкал оценки;
· автоматизированноепланирование мероприятий по оценке персонала;
· автоматическоесоставление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;
· автоматизированноепроведение мероприятий по оценке персонала;
· автоматическийрасчет соответствия работников «профилям должностей», просмотрнормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранениерезультатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по «профилямдолжности» и т.д.;
· управлениеперсоналом в части подбора (рекрутинга);
· автоматическоеопределение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетомутвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантныхв будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого измененияназначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);
· учет всех личныхданных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
· автоматизированнаяоценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
· формированиеприказов о приеме сотрудника;
· формированиеплана подбора персонала;
· планированиемероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемогоколичества кандидатов;
· оценкаэффективности мероприятий по подбору персонала;
· управление персоналомв холдинговых структурах.
Управление персоналомбазируется на следующих исходных положениях:
1) необходимостьтесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2) количественнаяоценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показателипроизводства;
Руководство персоналомкак функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать иинтегрировать все прочие функции в единое целое.
Достигается этореализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.
Обеспечение гарантийзанятости для персонала делает любую фирму более прибыльной иконкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работниковиспользуется в качестве средства для повышения гибкости в управленииперсоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранениянаиболее квалифицированного их состава.
В управлении персоналомнеобходимо знать какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иныхсредств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.
Арсеналприменяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных вразличных организационных формах) достаточно разнообразен:
-кадровое планирование;
-управление изменениями;
-оптимизация численностии структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
-выработка правил приема,расстановки и увольнения работников;
-структурирование работ,их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностныхобязанностей;
-управление затратами наперсонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;
-организация труда каксредство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя впроцессе работы;
-управление трудовойнагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
оценка и контрольдеятельности;
-политика вознагражденияза труд, его высокие результаты;
-предоставлениесоциальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;
-тарифные соглашениямежду администрацией и коллективом;
-социально-психологическиеметоды (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия ит.д.);
-формированиекорпоративной культуры и др.
Частьэтих средств носит организационный характер (кадровое планирование,организация труда), другие связаны с воздействием на работника с цельюизменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей(система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.)
1.3. Особенностиуправления трудовыми ресурсами в сервисных
организациях.
Управление трудовымиресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия,способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического дофилософско-психологического.
Система управленияперсоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрамии использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшегопроизводственного опыта.
Сущность управленияперсоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцевпредприятия заключается в установлении организационно-экономических,социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Воснове этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы,поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Какие бы прекрасные идеи,новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, безхорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именнолюди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.
Без людей не может бытьорганизации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможетдостигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениямивнутри предприятия.
Сегодня основнымифакторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень еемотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективностьиспользования персонала.
Успехи ведущих западныхгостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрогообновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персоналасвязаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристикрынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, какпоставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля,конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др.также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики[5].
Эти общие тенденциидолжны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы.
Целями управления персоналомпредприятия индустрии гостеприимства являются:
-повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективностипроизводства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокойсоциальной эффективности функционирования коллектива.
Успешноевыполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованногосоотношения между организационно-технической структурой производственногопотенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективноеиспользование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий длявысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации,самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника напредприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализациижеланий, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда,должностного продвижения и т.п.;
-согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективностиуправления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу.
Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполненияопределенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей иосновных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методовосуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятыхрешений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянноесовершенствование системы работы с персоналом [7].
Управление трудовымиресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планированиересурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людскихресурсах.
2. Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценкакандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора.
4. Определениезаработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот вцелях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация иадаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какойтруд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективноговыполнения работы.
7. Оценка трудовойдеятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведенияее до работника.
8. Повышение,понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работниковна должности с большей или меньшей ответственностью, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или участкиработы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовкаруководящих кадров, управление продвижением по службе: разработкапрограмм, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трударуководящих кадров.
Эффективность управленияперсоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы,познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методовработы с людьми.
Глава II. Анализ управления трудовымиресурсами в гостинице
«Oreanda».
2.1. Общаяхарактеристика гостиницы «Oreanda».
Один из старейших отелейЦарской России (построен в 1907 году), отель «Oreanda» всегда славился своим умением соответствоватьнаивысшим требованиям элиты общества. Находясь на побережье Черного моря, вцентре города Ялта (Крым, Украина), среди дворцов и замков императоров иаристократии, «Oreanda» по правуявляется «Короной Крымской Ривьеры». Во все времена отель «Oreanda» выбирали местом отдыха известнейшиеполитики, бизнесмены и артисты. Полностью переоборудованная иреконструированная в 2001 году, «Oreanda»является одной из наиболее современных, комфортабельных и престижных гостиниц вУкраине. Гостиница «Oreanda» располагает 114 номерами (среди которых 5 апартаментов, 14 люксов, 21полулюкс), которые могут разместить 200 гостей. Дизайн, интерьер, оборудованиеномеров полностью соответствует международным стандартам (см. приложение 1). Вкаждом номере: система автоматического кондиционирования (отопления),электронная система безопасности, система автоматического включения /выключения света, прямой доступ к международной телефонной сети, системы шумо-и пылезащиты, мини-сейф, системы интерактивного TV, мини-бар, косметическиезеркала, халаты и фены. Кровати евростандарта (постельное бельё изготовлено изсамых современных антиаллергических материалов). Ванные комнаты оснащеныполом с подогревом и кнопкой экстренного вызова персонала.
В стоимость размещениявключено:
· Завтрак –шведский стол.
· Ужин - шведский стол.
· Бассейн с морскойводой.
· Тренажерный зал.
· Закрытый бассейнс морской водой.
· Турецкая баня.
· Пользованиепляжем.
· Детская комната(сезон, высокий сезон).
· Поднос багажа.
· НДС.
Гостиница «Oreanda» предоставляет своим клиентамследующие виды услуг: ресторан, круглосуточно работающий лобби-бар, сауна,солярий, массажный и косметический салоны, детская комната, разнообразныеэкскурсионные программы. В Развлекательном Комплексе «Ореанда» расположены:казино с 10-ю игровыми столами, VIP-салон с 4-мя столами, салон игровыхавтоматов. Боулинг-центр «Экстрим» оснащен новым оборудованием и шестьюдорожками AMF. Для модных и стильных людей – MEGA-DANCE CLUB «Матрица».Работают пункт обмена валют, медпункт, междугородный телефон, магазин,сувенирные киоски, парикмахерская, косметический кабинет, конференц-зал на 150мест, две комнаты для переговоров (на 25 и 30 мест), бизнес-центр,оборудованный современной видео и оргтехникой, зал для банкетов, вмещающий до40 гостей. Возможна организация охоты, рыбной ловли, конных прогулок. Встоимость проживания входит пользование услугами фитнесс-центра (бассейныоткрытый и закрытый с морской и пресной водой, турецкая баня, тренажерный зал).Собственный галечный пляж расположен в 50-и метрах от отеля.
Многоуровневыйконференц-зал общей площадью 207 м2, вмещающий 150 человек. Оборудован большойсценой с широкоформатным экраном и стереозвуковой системой “Dolby Surround”.Способен выполнять функции как конференц-зала, так и концертного зала,кинотеатра, зала с подиумом для дефиле и т.п.
Имея, практически,вековой опыт приема VIP гостей, персонал отеля работает по системе абсолютногоудобства. К каждому, кто почтил честью поселиться в отеле «Oreanda», относятся как к «владельцам» своихапартаментов [11].
2.2. Изучениеуправления трудовыми ресурсами в гостинице
«Oreanda».
При определении целейсвоей гостиницы руководство должно также определить необходимые для ихдостижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах являетсявполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты припланировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению,зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же емуне уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование трудовыхресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования длякомплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя триэтапа:
1. Оценка наличныхресурсов.
2. Оценка будущихпотребностей.
3. Разработка программыудовлетворения будущих потребностей.
Набор заключается всоздании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Наборобычно ведут из внешних и внутренних источников. Ответственные за наборперсонала — это специалисты из аппарата отдела кадров. Они занимаются поискомподходящих кандидатов среди сотрудников самой гостиницы; они наводят справки услужащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления вгазетах или действуют через посредство государственных или частных агентств потрудоустройству.
В наибольшей степени руководствогостиницы «Oreanda» предпочитает проводить набор восновном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работниковобходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшаетморальный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласнотеории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верятв существование зависимости их служебного роста от степени эффективностиработы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Популярным методом набораза счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников. Для этого руководствоуведомляют всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людейсо стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам спросьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Из общего числапретендентов отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаеввыбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, которыйпредставляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Основой для отборасотрудника может быть анкета стандартной формы, заполнение которой требуется отвсех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) оего образовании, опыте работы и личных данных.
Для руководящихдолжностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата свышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадровпредставляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов.
К трем наиболее широкоприменяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения приотборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Собеседование с каждымкандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнитькакие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается втом, чтобы получить представление о личности кандидата. В зависимости отхарактера конкретной работы кандидату могут предложить пройти тест или рядтестов. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров гостиницы можетпровести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшимикандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущийнепосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего изкандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изученияпретендентов, таким образом, завершен — при условии, что кандидат принимаетпредложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует.Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляютпроверку представленных документов и отзывов, а порой проводят и медицинскоеобследование. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования,должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи скандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы наосновании представленных им данных. Во время опроса представитель отеля долженсконцентрировать внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить,подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросыдолжны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональныеустремления, а также его знания, навыки и интересы.
Одним из наиболеераспространенных компонентов процесса найма является тестирование. Тестыиспользуют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта,интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств.
При приеме на работу вотель «Oreanda» используют три основных метода:квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употреблениенаркотических средств.
Наиболее широкоприменяются квалификационные тесты, позволяющие оценить компетентность и особыеспособности, необходимые для выполнения конкретной работы.
Психологическоетестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранеесоставленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальныйуровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческойдеятельности и личные качества. Сторонники психологических тестов утверждают,что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошопретенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, чтопсихологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационныйхарактер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующиепредварительное тестирование, взяли себе за правило: предлагая прошедшиетщательный отбор и проверку тесты всем без исключения претендентам наконкретную должность, при принятии решения о найме никогда не руководствоватьсятолько результатами тестирования.
В последнее времяиспользуется другой вид проверки — наркологическая экспертиза. Исследования показали, что на долю наркоманов приходится больше прогулов, по их вине чащепроисходят конфликты в коллективе, невыполнения возложенных обязанностей, ирасходы на медицинское обслуживание гораздо выше, чем на сотрудников, неупотребляющих наркотики. Чтобы избежать лишних расходов и сниженияпроизводительности, связанных с употреблением наркотиков на работе, руководствоотеля «Oreanda» все чаще требует у претендентоврезультаты наркологической экспертизы. Если результаты проверки окажутсяположительными, претенденту дают возможность еще раз пройти тестирование.Наниматели также имеют право проверять претендентов на наличие инфекционныхзаболеваний, в том числе на СПИД, но тоже только на добровольных началах.Прежде чем проводить любой физический тест, следует убедиться в том, что он действительнонеобходим.
Сегодня руководство отеля«Oreanda» использует для отбора кандидатов наповышение центры оценки.
В центрах оценкиоценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течениетрех часов он должен принимать решения — какотвечать на письма, памятные записки, какреагировать на различную информацию. Он должен приниматьрешения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливатьприоритеты и т.д. Другим методом является имитациясобрания. Кандидатов оцениваютпо таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методамотборочных центров относятся: устные доклады группеслушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты,тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качествкандидатов.
Первым шагом к тому,чтобы сделать труд работника как можно более производительным, являетсяпрофессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Еслируководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегдапомнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — этоличность [5].
На практике используютцелый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобыввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работупредставитель отеля дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожиданиякандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальнымтрудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
В ходе неофициальногообщения, новые работники узнают неписанные правила гостиницы, кто обладаетреальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и роствознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги поработе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах,могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установокгостиницы.
Гостиница «Oreanda» имеет постоянную потребность вобеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способовдостижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных испособных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство такжепроводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогаяполному раскрытию их возможностей.
Подготовка представляетсобой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность ихтруда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей гостиницыдостаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми длядостижения целей организации.
Обучение полезно итребуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает напредприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когдаему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человекане хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [10].
Руководство гостиницывыделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, посколькувысокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля.Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогаетновичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалистчитает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, таккак обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы.Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работычасто совмещается с обучением в других гостиницах или учебных заведениях.
В гостинице «Oreanda» применяются следующие методыобучения:
1. на рабочемместе:
а) Копирование — работник прикрепляется к специалисту, учится, копируядействия этого человека. (В старину это называли “отдать в подмастерье”).
б) Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневнойработы.
в) Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач сполномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджеробучает подчиненных в ходе выполнения работы.
г) Метод усложняющихзаданий – специальная программа рабочихдействий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышениясложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
д) Ротация — работник переводится на новую работу или должность дляполучения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
е) Использование учебныхметодик, инструкций (например:как работать с конкретной машиной и т.п.).
2. обучение внерабочего места:
а) Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разборучебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровойделовой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
б) Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросамидля анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковываютмысль в производственной обстановке.
в) Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например,использование тренажеров, макетов и др.).
г) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческойвосприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится вприсутствии психолога.
д) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) — работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта(обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своегоповедения.
Каждый метод имеет своипреимущества и недостатки (см. приложение 2). И главным критерием при выборетого или иного метода является его эффективность для достижения целей обучениякаждого конкретного работника.
Часто учебныепрограммы сводятся просто к обучению элементарным приемам выполненияконкретного вида работы.
Обучение — этобольшая, специализированная область. Специфические методы обучения весьмамногочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и отеля.Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения,сводятся к следующему:
1. Для обучения нужнамотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повыситих производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своейработой.
2. Руководство гостиницыдолжно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрениеучащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороныпреподавателей, желание отвечать на вопросы.
3. Если навыки,приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обученияследует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметьвозможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапеобучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должныпочувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимообеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Повышение квалификации,как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самойпроизводственной деятельности. Специально организованное обучение позволяетдостичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено напоследовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков,рост мастерства по имеющейся у работника профессии.
Продолжительностьобучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах оттрех месяцев (с отрывом от работы) до шести (без отрыва от работы).
Обучение включает в себяпрактические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а такжетеоретические занятия, проводимые специалистами.
Обучение ставит цельюдать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний,призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровняквалификации.
Повышение квалификациидолжно быть тесно связано с профессионально-квалификационным продвижениемрабочих [9].
Для менеджеров высшего исреднего звена очень важно наличие уравновешенного эмоционального ипсихологического состояния, т.к. их работа связана с большой ответственностью ипостоянными стрессами. Существуют специальные психологические тренинги, которыепомогают поверить в себя, свои возможности и способности, придают уверенностименеджерам. Менеджеры гостиницы «Oreanda»проходят эти тренинги 2 раза в год. Для того, чтобы сократить до минимума расходы,связанные с такого рода тренингами, руководство отеля приглашает к себеспециалиста в этой области (тренера), который на протяжении 5 дней будетпроводить психологические тренинги. Стоимость таких курсов составляет 150$ за 1человека за 5 дней. Тренинг длится 4-5 часов, что позволяет менеджерам поокончанию курсов заниматься своей повседневной работой.
Рассчитаем расходы,связанные с психологическими тренингами для менеджеров высшего и среднегозвена. В распоряжение тренеру предоставляется одноместный стандартный номер,также выделяются средства на его питание, проезд (за 5 дней 250грн.). Тренингпроходят 15 менеджеров, следовательно стоимость всего курса составляет:
150$*15чел.=2250$ за 5дней.
Поскольку менеджерыпроходят такого рода тренинги 2 раза в год, то затраты с ними связанные будутсоставлять:
2250$*2+100$(питание,проезд)=4600$.
Для принятияуправленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы взависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимуловв повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловленаразличными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах изанимать различные сроки.
Повышение квалификациисвязано с определенными издержками как для гостиницы, так и для работника. Этозатраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов ит.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от работы, вследствиечего отель испытывает временные трудности, должно быть организовано такимобразом, чтобы результат от этого — более высокий уровень производительноститруда, качества предоставляемых услуг вследствие освоения новых технологий,оборудования, приемов и методов труда — перекрывал издержки.
Программа повышения квалификациии отбор направляемых на учебу лиц должны быть связаны с целями и проблемамигостиницы, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивацииработников к обучению и саморазвитию используется не только правильноорганизованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы,но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане сповышением им своей квалификации.
Повышение квалификациислужащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. Вчастности, это могут быть курсы при отеле с использованием в качествепреподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистовсо стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер иобеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсовосуществляет отдел кадров.
Более глубокие знания поширокому кругу вопросов в порядке повышения квалификации работники гостиницы «Oreanda» могут получить на специальныхфакультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях,учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых илимежотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также накурсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися наобучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило,оперативно откликающимися на нужды гостиницы.
Повышение квалификациируководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципапреемственности обучения и последующего рационального использования кадров сучетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность изаинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации,необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации,аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качествомзнаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовкикадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорамиадминистрации с работниками отеля, а сами мероприятия по повышению квалификациинаходят отражение в системе планирования в гостинице.
Руководство гостиницы «Oreanda» придает большее значение наличию усотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокийуровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Большинство мотивационныхпрограмм представляют собой компенсационные программы, построенные на основевключения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрениеза соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения внегативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждениезвания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенногоколичества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение закачественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, дажепоощрение за улыбку.
Постепенно все подобныепоощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятсянормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызываетразочарование в коллективе.
Если начать разбираться впричинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкийуровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они началиработать.
Наоборот, если мы возьмемза основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлятьмотивированные и способные работники или, по крайней мере, простомотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степениотпадает.
С точки зрения теорииуправления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкогопорядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметьпродолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу приподборе кадров.
Сравнительно большой, ноне используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работниковзаложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, науровне ориентации, официального назначения и обучения [7].
Известно, что текучестьрабочей силы на многих должностях в гостинице «Oreanda» не просто высокая, а высочайшая именно в первыемесяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытываетв первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к даннойработе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями оработе и самой работой.
Новым работникам нужны знанияо Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе– т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт вповседневных делах, Политике – т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ееработников, и Продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходитна рынок.
Одна из последних важныхразработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Oreanda» связана с созданием программ иметодов повышения качества трудовой жизни.
Сейчас интерес к качествутрудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада инабирает популярность и в нашей стране.
Высокое качество трудовойжизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна бытьинтересной.
2. Рабочие должныполучать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должнабыть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороныруководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в немвозникает необходимость.
5. Рабочие должныпринимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспеченыгарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспеченысредства бытового и медицинского обслуживания.
Вид и количествовознаграждений, предлагаемых гостиницей, имеют важное значение для оценкикачества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждениявлияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том,сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. Прихорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имееттенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительновозрастает.
Разработка структурызаработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью анализаобследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а такжепроизводительности и прибыльности гостиницы. Разработка структурывознаграждения административно-управленческого персонала более сложна,поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемыучастия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы отель«Oreanda» предоставляет своим работникамразличные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска,оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодныеотпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.
Расчет отпускныхпроизводится по формуле:
От.=(Σз/пл:(365-10))*Ккд,
где Σз/пл –суммарный заработок работника за предшествующие отпуску 12 месяцев;
Ккд – количествокалендарных дней отпуска (обычно около 24 дней).
Например, отпускныеадминистратора гостиницы «Oreanda»составляют:
От.=(8400грн: (365-10)дн)*24дн= 568грн.
Расчет больничныхосуществляется по формуле:
Бл.=((Σз/пл: Рдн)*Ккд)*%застаж работы
где Σз/пл –суммарный заработок работника за предшествующие больничному 6 месяцев;
Рдн – количество рабочихдней за предшествующие больничному 6 месяцев;
Ккд – продолжительностьбольничного в рабочих днях.
Например, больничныеадминистратора отеля, работающего в нем 2 года, будут составлять:
Бл.=((4200грн: 90дн)*7дн)*60%=196грн.
2.3. Преимущества инедостатки системы управления трудовыми
ресурсами в гостинице«Oreanda».
В результате анализасистемы управления трудовыми ресурсами в отеле «Oreanda» можно сделать вывод, что в данной системе ярковыраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успехв индустрии гостеприимства зависит прежде всего от персонала, от его готовностии желании работать.
Для того, чтобы занятьопределенную должность человек проходит несколько видов тестирования:психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств.Эти тесты позволяют руководству отеля оценить интеллектуальный уровень,интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время длявыполнения конкретных работ.
Подбор нужной рабочейсилы строится на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, аэффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплатытруда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такойподход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый,благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту,отелю.
Благодаря разработаннойсистеме управления трудовыми ресурсами, гостиница «Oreanda» обладает высокой производительностью труда.Достижению таких результатов способствовало систематическое обучение иподготовка персонала. Руководство гостиницы выделяет значительные средства наобучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочегонепосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель обеспечендостаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми длядостижения его целей.
Руководство гостиницы «Oreanda» придает большее значение наличию усотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокийуровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Мотивация позволяет решить такие задачи, какстабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованностив мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематическогороста квалификации.
Большинство мотивационныхпрограмм представляют собой компенсационные программы, построенные на основевключения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрениеза соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения внегативных случаях.
Мотиваторами служат нетолько различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения трудазависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий инадежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческоготруда – продвижение по службе.
Одна из последних важныхразработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Oreanda» связана с созданием программ иметодов повышения качества трудовой жизни. Работа должна быть интересной,надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществлятьсявсегда, когда в нем возникает необходимость, рабочие должны принимать участие впринятии решений, затрагивающих их и работу, получать справедливоевознаграждение и признание своего труда и т.д.
Отель «Oreanda» предоставляет своим сотрудникамразличные льготы: программы физического оздоровления, оплата больничных иотпусков, льготы на питание, ссуды с пониженной процентной ставкой наполучение образования детей сотрудников и многое другое.
Сегодня особое значениепридается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочныйнаучный фундамент, использованию накопленного в течение многих летотечественного и зарубежного опыта.
Важнейшимпринципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждогоработника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому онподчинен и от кого может получить приказания.
Социально-экономические исоциально-психологические методы управления персоналом ныне явно преобладаютнад административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничестваперсонала и администрации в целях достижения поставленных перед гостиницей целей.Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджерыработают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества,взаимозависимости и взаимопомощи.
Управление персоналомосуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы скадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки,способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовойдеятельности.
Главными принципамиработы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация,системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учетпожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышенияквалификации.
ГлаваIII. Усовершенствование системыуправления трудовыми
ресурсами.
3.1.Основные условия для эффективного функционирования
системыуправления трудовыми ресурсами.
Сложностьуправленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами:масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложностьуправленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений,объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поисканетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намногосложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет понакатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.
Посредствомуправленческого труда осуществляется взаимодействиемежду субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий:
— субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такогосоответствия не будет, окажется трудно их «состыковать», они несмогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когдаумный и способный человек становится руководителем в той области, одеятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего,принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогуттрудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должныбыть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководительи подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ниминачнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результатработы.
— врамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительнойсамостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть всеинтересы объекта и возможныеварианты его действий в той или иной ситуации,особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от местасобытий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами,и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем илииным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим негативные результатыдля объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живыелюди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуацию,они должны иметь возможность реализовать их напрактике. При отсутствии такой возможности людилибо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия субъектаи объекта могут быть самыми неприятными.
— субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннеевзаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны.Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий,которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не толькок изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.
— как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четкомвзаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой — в ихсвоевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае,если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать иодновременно соответствовать целям объекта управления. То есть степеньдостижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находитьсяв прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающихиз потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблемууправления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Любойуправленческий процесс должен основываться на принципе последовательности.Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например,сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаевпоследовательность управленческих действий может иметь циклический характер,предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежуткивремени.
Управлениедолжно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решатьвозникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие ифункционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементоворганизации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно безсоблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей ипсихологии работников, закономерностей межличностныхотношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальныйморально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений,которые будутнадлежащим образом исполняться .
Длятого чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдениетакого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности вкаждом его звене. Избыток прав по сравнению сответственностью приводит на практике к управленческому произволу;недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даженебольшой «перебор» здесь может привести к крупным неприятностям.
Важнымпринципом процесса управления считается состязательность участниковуправления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой спомощью различных мотиваторов, таких какматериальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
Всовременных условиях управление не может быть по-настоящему результативным безсоблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей впроцесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственныйтруд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью изаинтересованностью, чем «спущенные сверху».
Работас персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностейруководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживатьсяопределенных правил. Основные из них следующие:
— безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
— учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации вперсонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры итенденций естественного движения рабочей силы;
— соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
— создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
— максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод,достоинств.
Результативное управлениеперсоналом основывается на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногдапредставителей государства.
3.2. Основные рекомендации по усовершенствованию системы
управления трудовыми ресурсами.
Структурныерекомендации.
Названия должностейдолжны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимопомнить, что в Украине сложные иностранные наименования могут произвестинеблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовитсвоего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можновыбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверкиспособностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на постуруководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они несделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В отеле должна бытьгибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Придобросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволитсебе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков поуважительным причинам.
Прежде чем начать новоедело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты.В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либосамолюбию.
Для успешногофункционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этомслучае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудникаминеправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя.Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводурешения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Стремитесь ликвидироватьсовместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключатьсятолько в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
Избегайте кумовства – оноснижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в томслучае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Нои тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом кхалатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками,легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизнируководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.
В отношении привилегийцелесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращенииспециального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещениемузыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещениенайма штатных психологов или проведения психологических исследований дляначальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярныхотношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежаниянесправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказот постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всехобластях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.
Создание и поддержание воптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолетьлюбые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию отсотрудников.
Рекомендации постимулированию персонала.
Изучение практическойдеятельности гостиницы «Oreanda»позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулированиятруда и участия в прибылях:
— непосредственная итесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,выраженного в процентах для каждого работника;
— заранее согласованныепринципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в системубухгалтерского учета;
— отсутствие «потолка»для премий, основанных на участии в прибылях;
— соответствие зарплатыреальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;
— ограничение базовыхокладов для руководителей высшего уровня;
— принцип материальногостимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянныйхарактер;
— жесткая схеманачисления премий, включающая только три категории оценок результатов работыдля каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
— каждая премия вручаетсянепосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; сработниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишенияпремии проводится обязательно и наедине;
— не должно быть никакихвыплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
— плохие работники немогут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
— никогда нельзянаказывать материально работников, которые допустили ошибки по винеруководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участкеотлично, он должен быть поощрен;
— в отеле не должно бытьникаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих напремиальную систему.
Помимо премиальнойсистемы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа:на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. Прижелании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплататруда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущихспециалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобыего выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повыситьсотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способногозанять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, которыйсоответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Черезнекоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человекасо стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже черездлительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретамидеятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должностьработников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциалрасполагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесьвыбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспеченаподдержка коллектива в случае провала.
Уделяя должное вниманиепрофессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить,что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретическихлекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительнотеории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до техпор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.
Никогда не экономьте назарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно дляпродолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны бытьудовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, какпотребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размереоклада.
Обязательно долженсуществовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников влюбой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью —предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадиивозникновения.
Коммуникационныерекомендации.
Обращаться круководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточныеучастники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.
Для того чтобы поближепознакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе наработу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Этопоможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры поих устранению [2].
Формальныерекомендации.
Все решения должныприниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и безособых затрат исправлять принятое решение.
О необходимостиделегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надоотметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надотолько научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. Отподчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться нетолько продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательныхответов на некоторые насущные вопросы.
Психологическиерекомендации.
Самые большие ошибкиобычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себянепревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе— верный путь к разорению.
Формой вознаграждения,которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является«спасибо». Необходимо об этом помнить.
Всегда надо старатьсявыполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать иопределенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботитсяо росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньшеназначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно этокачество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависитот занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75%руководителей необязательны [2].
Необходимо следить зафизическим состоянием работников. Согласно последним медицинскимисследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенностиработой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будетликвидирован скрытый конфликт.
Заключение.
Качественно новый уровеньразвития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персоналапредприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли в большинствегостиниц промышленно развитых стран.
Рассмотрев в даннойработе существующую практику по управлению трудовыми ресурсами на примерегостиницы «Oreanda», можно сделать вывод, чтоправильное управление персоналом гостиницы может увеличить производительность иобеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активомпредприятия индустрии гостеприимства. Его поиск, развитие и сохранение требуютзнания того, чего хотят работники, и способности гостиницы удовлетворять ихжелания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый переченьпреимуществ: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решенийдо приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
Позитивная политикачеловеческих ресурсов должна предусматривать имидж гостиницы, спланированныйнабор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализаработы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки ипродвижения рабочего, программу зарплаты и дохода.
Что же касается персоналагостиницы, то в него должны входить высококвалифицированные работники с высокимуровнем мотивации, которые должны проявлять творческий подход, ведь онинепосредственно общаются с клиентами.
Эффективномуиспользованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персоналагостиницы. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центровуправления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепьнепредвиденных осложнений в работе отеля связанных с возможным перемещением, аиногда и увольнение сотрудника.
Имея постояннуюнеобходимость в обеспечении высокой производительности труда, руководствогостиницей (отелем) должно реализовывать программы по обучению и переподготовкеперсонала, тем самым помогая полному раскрытию способностей работников. Дляэтого необходимы значительные средства, но в последующем высокая квалификацияперсонала будет положительно сказываться на прибыли гостиницы (отеля).
Эффективного управлениядеятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблеммотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе вуправлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такойреализации у других менеджеров.
Если хорошо понимать, чтодвижет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему онистремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то естьиндивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформироватьстратегию активизации деятельности персонала гостиницы (ресторана).
Эта стратегия поможетменеджеру таким образом построить управление персоналом, что люди будут самиактивно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболеерезультативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Таким образом, учитывая,что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и наосновании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можносделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечьза собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельностиобщества.
Список использованнойлитературы:
1. Баско В.Н. и др.«Управление кадрами: наука и практика»// Д. и К. – 2003г. — №10.
2. Берзой Ю.«Общение: с пользой и в удовольствие/ Персонал. – 2003г. — №12.
3. Верхоробин В.И.,Лелекова О.С. «Современные методы управления персоналом»// Д. и К. – 2003г. — №8.
4. Веснин В.Р.«Менеджмент».- М.: издательство «Элит-2000», 2003г.
5. Кабушкин Н.И.«Менеджмент туризма».- Минск 2004г.
6. Котлер Ф.«Маркетинг. Менеждмент».- М., СПб., К. и др. 2004г.
7. Мескон М.Х.«Основы менеджмента»: пер.с англ.- М. 1992г.
8. «Основыпредпринимательского дела»/ Под ред. Осипова Ю.М. – М. 1992г.
9. «Управлениеперсоналом фирмы»: учебное пособие.- Симферополь: Крымская академияприродоохранного и курортного строительства, 2002г.
10. Экономикапредприятия/ Под ред. О.И.Волкова – 2-е изд.- М. – 2001г.
Приложение . Преимуществаи недостатки методов обучения
Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям гостиницы.— Вряд ли точно соответствует потребностям организации
Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
— Участники встречаются только с работниками этого же отеля. + Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других гостиниц +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе
проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, а также процедуры и/или методы выполнения работ.+ Может использоваться дорого-
стоящее учебное оборудование,
— Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, в случае, если оплачены внешние курсы с ис- пользованием безвозвратной формы оплаты.
— Если участники были отозваны с
курсов, оплата может быть и не
возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в
обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение в гостинице
+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.
+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен отеля, а не внутри.
— Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. + В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.— Могут возникнуть проблемы при
переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; — недостатки