Реферат: Управление персоналом
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательноеучреждение высшего профессионального образования
Томский государственный университет
Факультет психологии
Кафедра управления образованием
Курсовая работа
Управление персоналом
Выполнила: студентка группы М-16
Иминахунова М.Р.
Проверил: Ганай Е.И.
Томск-2007
Содержание
Введение
Глава 1. Подготовка и развитие персонала
1.1 Методы обучения и аттестацииперсонала
1.2 Эффективность обучения
Глава 2. Формирование кадрового резерва
2.1 Принцип формирования и источникикадрового резерва
2.2 Этапы работы с резервом
Заключение
Список литературы
Введение
Сегодняуправление персоналом является одним из стратегических Направлений развитияпредприятий. Наиболее важными понятиями, имеющими отношение к программамобучения, являются характер задач, которые подлежат решению, личностныевозможности работников и их позиция. Потребность в обучении может быть выясненав процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, изтекущих бесед. В результате специального обучения, увеличивается производительностьтруда, экономятся средства, теряемые из-за некачественного выполнения работ.
Занимаясьорганизацией и проведением обучающих программ, на переговорах мы часто слышим,что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. Авозможно ли достижение подобной цели посредством обучения персонала? Чтобыполучить ответ на этот вопрос, необходимо проделать определенную работу, тоесть оценить эффективность обучения (А.Паринова, 2006).
Исходяиз актуальности проблемы, целью работы является исследование системы подготовкии развития персонала, а также определение ее эффективности. Для достижения целинеобходимо изучить следующие задачи:
1. Рассмотреть методы обучения иаттестации персонала.
2. Определить эффективность обучения.
3. Выявить принципы формирования иисточники кадрового резерва.
Глава 1. Подготовкаи развитие персонала
1.1 Методы обучения и аттестации персонала
Развитиеперсонала является важнейшим условием успешного функционирования любогопредприятия. В условиях ускорения научно-технического прогресса значительноактивизируется процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Профессиональноеразвитие представляетсобой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций,занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персоналаявляются различные формы обучения. Предприятие создает специальные методы исистемы управления профессиональным развитием — управление профессиональнымобучением, подготовкой, развитием карьеры.
Организациязатрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затратыявляются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которыхона ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вкладакаждого сотрудника в достижение поставленных целей.
Профессиональноеразвитие также способствуют созданию благоприятного климата в организации,повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.
Профессиональноеразвитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышаяквалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся болееконкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности дляпрофессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Этоособенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональныхзнаний. Профессиональное обучение также, способствует общему интеллектуальномуразвитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность всебе.
Традиционнымметодом определения потребностей в профессиональном развитии являетсяаттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развитияработника.
Традиционнаязадача многих компаний — составить план обучения персонала. При этом пландолжен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников.Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мыопределились с задачами организации, аттестация поможет ответить на этивопросы.
Аттестация- это процедура систематической формализованной оценки соответствиядеятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данномрабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работыконкретного сотрудника за конкретный период.
Каждаяорганизация должна иметь свое положение об аттестации персонала, утвержденное вустановленном порядке. В положении об аттестации должна быть расписана процедураи порядок ее проведения.
Аттестация- это право администрации организации, которое может быть реализовано вотношении всех или отдельных категорий работников. По решению руководствааттестация персонала может быть очередной или внеочередной [2,C.497].
Аттестацияоценивает характеристики работника: квалификация, уровень знаний и практическихнавыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки являетсяпрофессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Цельаттестации — это не только определение соответствия достижения должностьюпоставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочегопроцесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должностиозначает: определить, насколько цели должности совпадают со стратегическимицелями компании;
- определить,соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;
- выявитьприоритетность задач и реализуемых функций, какие функции должности являютсяприоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются лиони приоритетными в их исполнении непосредственно работником — с другой.
Подготовкак аттестации персонала в организации включает в себя несколько этапов:подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап в проведенииаттестации, когда составляются список аттестуемых, готовятся графикипроведения, устанавливается количество и состав аттестационных комиссий,готовятся необходимые документы на аттестуемых, проводится разъяснительнаяработа в целях и порядке проведения аттестации. В это ж время необходимоуточнить положения о подразделениях и должностные инструкции, с целью приведения их в соответствие с фактическим распре делением работ междуруководителями и специалистами различной квалификации, внести изменения враспределение, если это необходимо. Подготовка начинается с издания приказаруководителем предприятия, в котором устанавливаются сроки проведенияаттестации, должности работнике не подлежащих аттестации, утверждается составаттестационных комиссий и графики проведения аттестации.Перечень работников,подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия.
Срокаттестации устанавливают руководители предприятий. Обычно он не превышает 3-6месяцев, на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.
Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадровсовместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менеечем за один месяц до начала аттестации. В графиках указываются подразделение, вкотором работает аттестуемый, его фамилия, должность, да проведения аттестациии представления документов в аттестационную комиссию, а также фамилииответственного за их подготовку. Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых быловсесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначать аттестацию неболее 6-8 человек [2,C.503].
При этомсначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затемего руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценкурезультатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников.
Количествои состав аттестационных комиссий зависит от численности работников, подлежащихаттестации, и установленных сроков ее проведения.
Комиссиимогут создаваться по профессиональному признаку, например, для аттестацииспециалистов, занятых экономической работой, технологов, конструкторов.Целесообразно образовывать специальные комиссии для аттестации специалистовразличных подразделение и разных рангов. Решение этих вопросов зависит отособенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационногосостава аттестуемых и их численности. [4, С. 500]
Аттестационнуюкомиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или егозаместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущихспециалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовитаттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый,представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. Приэтом отражаются полнота, качество и своевременность выполняемых работ, а такжесамостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого.Отмечаются также профессиональные знания работника, его деловые и личныекачества и общественная активность. (В характеристике на руководителярекомендуется отражать достигнутые результаты деятельности возглавляемого имколлектива.) В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемогозанимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо, по улучшениюотдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т.п. Характеристикапредставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели доаттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю доаттестации.
Проведениеаттестации. Комиссиярассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает егосообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающий всестороны него деятельности.
Затематтестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательноприсутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждениякомиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень егоквалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностныхобязанностей. Решение принимается открытым голосованием в отсутствиеаттестуемого. Оценка дается в одной из следующих формулировок:
1)соответствуетзанимаемой должности;
2)соответствуетзанимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендацийкомиссии (требуется повторная аттестация через год);
3)не соответствуетзанимаемой должности.
Поитогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников,повышении должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобожденииот занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.
Заключительнымэтапом аттестацииявляется использование ее результатов.
Анализируязнания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссияустанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточноконкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнить знания.
Еслиаттестация проведена качественно, можно ожидать ощутимых результатов, чтообычно выражается в повышении ответственности, творческой активности, встремлении к повышению квалификации, в укреплении дисциплины. Она позволяетруководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование,выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение,обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.
Во времяпроведения аттестации работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада ввыполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии),профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностныхобязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностейслужащих. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованиемдает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствуетзанимаемой должности;
- соответствуетзанимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендацийкомиссии с повторной аттестацией через год;
- не соответствуетзанимаемой должности.
Аттестационныеоценки и рекомендации комиссии призваны способствовать более рациональномуиспользованию специалистов, повышению эффективности их труда, улучшению подбораи воспитанию кадров, созданию для работников социальных гарантий и т.д. Все этосоответствует интересам, как администрации предприятия, так и самихаттестуемых.
Аттестацияспециалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческимикадрами, так как она должна осуществляться систематически и иметь юридическуюсилу. Большие возможности аттестации связаны также с тем, что она носиткомплексный характер и предусматривает строго определенный порядокиспользования ее результатов.
Сведениеи обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Дляподведения обобщенных итогов:
- составляютсясравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются группыриска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развитияпрофессионально важных качеств);
- выделяются группыроста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональномупроведению);
- готовятсярекомендации по использованию данных аттестации.
Проведениесобеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, входе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровойинформации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы ианализируются.
Поокончании аттестации необходимо оценить, достигнуты ли поставленные цели исоставить план действий — как для организации в целом, так и для отдельныхруководителей и сотрудников.
Взависимости от поставленной цели возможных результатов аттестации будетдостаточно много. Одним из возможных результатов аттестации потребность вобучении и развитии.
Междупонятиями «обучение» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано нанастоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привитьсотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитиеориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией развитияпредприятия. Развитие также включает в себя и расширение, и повышение мотивацийсотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Толькокомплексный подход к развитию даст эффекту [2,C. 98].
Важнымсредством профессионального развития персонала является профессиональноеобучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков илизнаний сотрудникам предприятия. Профессиональное обучение и развитие служатодной цели — подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящихперед ним задач.
Существуетнесколько видов обучения:
- без отрыва отпроизводства в специализированных учреждениях;
- с отрывом отпроизводства в специализированных учреждениях;
- через экстернат саттестацией в специализированных учреждёниях;
- самообразованиебез аттестации;
- корпоративноеобучение.
Рассмотримподробнее процесс профессионального обучения.
Обучениеперсонала — видуправленческой деятельности, направленный на подготовку персонала длявыполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решенияновых задач.
Обучениеперсонала имеет три основных направления: базовую, квалификационную и должностнуюподготовку.
Базоваяподготовка носитмногофункциональный характер заключается в изучении теоретических курсов вучебном заведении в системе повышения квалификации.
Квалификационнаяподготовка имеет цельюпериодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранееприобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах,представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующегоуровня.
Должностнаяподготовка являетсяпродолжением базовой и носит (конкретный характер, вводя работника в новый кругего обязанностей.
Целипрофессионального обучения образуют основу для создания детальных учебныхпрограмм.
Целисистемы профессионального развития персонала:
- обеспечениекадрового резерва (главным образом подготовка будущих руководителей);
- мотивационноевоздействие (формирование мотивирующей организации труда);
- инновационноевоздействие (вовлечение работников в сферу рационализаторства иизобретательства);
- гибкость(обеспечение взаимозаменяемости работников на рабочих местах);
- идентификация(обучение рассматривается как средство повышения идентификации работников сосвоей организацией);
- интеграция(развитие навыков сотрудничества, коммуникативных связей, понимания общих ичастных задач в какой-либо деятельности);
- конкурентоспособность,т.е. признание работника со стороны внутреннего и внешнего окружения (коллег,руководства, внешних партнеров).
Привыборе форм и методов профессионального развития персонала организация должна,прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретнуюгруппу обучающихся.
Выборформ обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов.Принята следующая классификацияформ обучения.
Вкачестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работникас рабочим местом степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этомукритерию формы обучения подразделяются:
- на рабочем месте- внутрипроизводственное обучение (on the job);
- вне рабочего места- внепроизводственное обучение (off the job).
Существуетбольшое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод илигруппу методов обучения, для каждой группы работников исходя из задач обучения,сроков, финансовых средств и прочих критериев. Кроме того, следует учесть рядхарактеристик обучающих методов, позволяющих правильно подобрать программуобучения, таких как:
1)область применения — ориентация метода на развитие: знаний, умений, навыков,личностных особенностей (мотивации, целей, ценностей и т.д.),
способностей,навыков межличностного общения, креативности (творческого решения проблем ит.д.);
2)валидностьобучающих программ — соответствие содержания, формы, подачи материала исходнойпроблематике, сформулированному запросу, восприятию обучаемых;
3)техническоеобеспечение — необходимость технического (или иного) оснащения обучающейпрограммы;
4)система контроля- наличие (или отсутствие) стандартизированных норм, соответствующих фактууспешности обучающей программы;
5) формапроведения обучающей программы — активное или пассивное обучение,индивидуализированное или обучение в группе
6)связь спрактикой — ориентация обучающей программы на тренировочную практическуюдеятельность;
7)прагматизм — использование результатов обучения в реальной практике;
8) учетиндивидуальных особенностей — ориентация обучающей программы на биологические,возрастные, половые, профессиональные, ролевые различия обучаемых;
9)длительность обучающей программы — количество учебных часов, необходимых дляусвоения материала;
10)рентабельность — отношение себестоимости обучающей программы к эффективностиприменения полученных знаний в реальном производственном процессе [8,C.397].
Приразработке образовательных программ используются разные методы обучения.
Производственныйинструктаж представляет собой разъяснение идемонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и можетпроводиться как работником, давно выполняющим данные функции, так и специальноподготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, непродолжителен,ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в кругпрофессиональных обязанностей обучающегося работника, недорог и являетсяэффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он стольшироко используется на всех уровнях современной организации.
Сменарабочего места (ротация) — получение знаний и приобретение опытав результате систематической смены рабочего места. В результате этого заопределенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельностии производственных задач (специальные программы молодых специалистов). Ротацияшироко применяется организациями, требующими от работников владения несколькимипрофессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация положительно влияет намотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразнымипроизводственными функциями. Этот метод обеспечивает полную взаимозаменяемостьработников одного подразделения и позволяет избежать кризисных ситуаций вслучае болезни, увольнений, внезапного увеличения работ.
Ротацияобладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать припланировании профессионального обучения — высокими издержками, связанными спотерей производительности при перемещении работника с одной должности надругую.
Наставничество(коачинг) являютсятрадиционными методами профессионального обучения ремесленников с древних времен. Работая с мастером, молодыеработники осваивали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня,особенно там, практический опыт играет исключительную роль в подготовкеспециалистов — медицине, управлении, виноделии.
Наставничествотребует от наставника особой подготовки и склада характера.
Методусложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности,расширения Объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень — самостоятельное выполнение задания.
Кружоккачества — (рабочая группа) — работники организации разрабатывают конкретные решения попроблемам управления ею, объединившись в рабочие группы. Разработанные врабочих группах предложения передаются руководству организации, котороерассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочуюгруппу о принятии или отклонении ее предложений.
Производственнаяиерархия при этом методе обучения не имеет никакого значения, результаты работыгруппы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга,прежде всего — постановкой цели. Кружок качества традиционно стараетсяподчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обученияквалифицированных кадров, в то время как рабочая группа на передний план выставляетэлементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность,т.е. выработку манеры поведения, способы общения.
Лекция — традиционный и один из самых древнихметодов профессионального обучения. Это монолог лектора, аудитория воспринимаетматериал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большогообъема материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей. Этотметод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку одинпреподаватель работает с большой аудиторией.
Практическиеситуации (кейсы) позволяютв определенной мере преодолеть недостаток лекции. Данный метод предполагаетанализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представленыв виде описания, видеофильма. В основе лежат дискуссия, групповое обсуждение, вкотором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет иконтролирует их работу. Использование этого метода позволяет участникамобучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыкипринятия решений, разработок стратегии и т.д. Для успешного использованияметода практических ситуаций от участников требуется определенный уровеньпрофессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочемместе или с помощью других методов обучения.
Подготовкав проектных группах предполагаетсотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемыхна предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.
Деловыеигры представляютсобой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельностиобучающихся работников. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясьмоделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительносократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к какимконечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бываютглобальными (управление организацией) и локальными (проведение переговоров,подготовка бизнес-планов). Этот метод позволяет обучающимся исполнять различныепрофессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление оборганизации и взаимоотношениях работников.
Участиев конференциях, семинарах — это активный метод обучения. Участие в дискуссиях развивает логическоемышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
Тренинг — участие в группе сцелью повышения восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими.Этот метод обучения проводится совместно с психологом. В сегодняшних условияхтренинг наиболее популярен в представительствах иностранных компаний, работающихв России.
Стажировка- метод обучения,позволяющий овладеть как теоретическими знаниями, так и практическими навыками.Стажировка бывает в головной организации (например, филиал банка направляетработников в головной офис для прохождения стажировки), в финансовых структурах(например, банк направляет своих работников на стажировку в брокерскуюконтору), за рубежом.
Самостоятельнееобучение являетсянаиболее распространенным простым видом обучения. Не требуются инструктор,специальное оборудование, определенное время; обучающийся учится сам тогда итак, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообученияпри условии разработки и предоставления работникам эффективных вспомогательныхсредств: аудио-, видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основнойчертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер.Обучающийся работник может сам определять темп обучения, число повторений,продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процессаобучения, являющиеся заданными при других видах обучения. Индивидуальныйхарактер обучения имеет один недостаток — обучающийся предоставлен самому себе.
Программированноеобучение персонала — поэтапная подача материала и обеспечение на каждом этапе обратной связи,позволяющей контролировать правильность ответа на задание.
Обратнаясвязь обеспечивается мгновенно, в реальном времени. Современное развитиекомпьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но исделать данный метод практичным, надежным, вариативным.
Эффектобратной связи может быть многократно усилен за счет мультимедийных средств.Мультимедийное интерактивное видеообучение основано на использованииперсонального компьютера и программы, которая содержит звуковые, текстовые,графические и анимационные компоненты.
Такимобразом организация профессионального обучения — одна из основных функцийуправления персоналом, а затраты на него — самая большая (после зарплаты)статья расходов многих западных компаний. Капиталовложения в профессиональноеобразование способствуют созданию благоприятного климата в организации,повышают мотивацию работников и их преданность организации, обеспечиваютпреемственность в управлении [8,C.390].
Обучениеположительно влияет на самого работника. Повышая квалификацию и приобретаяновые навыки к знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынкетруда и.получают дополнительные возможности для профессионального роста каквнутри организации, так и вне ее.
1.1 Эффективность обучения
Оценкаэффективности обучения даетвозможность:
- определитьсильные и слабые стороны программы;
- оценить качествоорганизации обучения;
- оценить, чему вбольшей степени научились участники;
- разработатьформальную систему анализа результатов после окончания тренинга, котораяпослужит для закрепления новых методов работы;
- выбрать лучшую программу.
Эффективностьобучения определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. Послеобучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.
Например,один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы.
- Достигла липрограмма заявленных целей?
- Будут липрименять полученные знания в работе и какие?
- Насколько полными понятным было содержание обучения?
- Как оцениваютработу тренера?
- Каковы сильные ислабые стороны программы?
Методанкетирования, или обратной связи, является самым распространенным и широкоприменимым [3,C. 102].
Для тогочтобы выявить, как новые навыки применяются, можно через некоторое время послеобучения попросить участников заполнить еще один вопросник.
- Какие навыкиудалось применить на рабочем месте?
- Какие инструментыи методики считаете полезными?
- О чем можнорассказать коллегам как о главном открытии обучения?
Помимосотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачикоторого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующиевопросы.
- Изменилось личто-нибудь в работе подчиненного? Что именно?
- Получили лисотрудники, заявленные знания и навыки и смогли ли их применить? (Если нет, топочему?)
- Как изменилисьрезультаты бизнеса?
Чтобыобучение было эффективным, требуется выполнение следующих условий:
1)Ориентироватьсяна оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до, и послеобучения.
2) Разрабатыватькороткие курсы, которые закрепляют новые знания.
Еслипроводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамикуизменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ — т.е.постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достаетсотрудникам на данный момент [6,C.37].
Такаясистема позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможностьрассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.
Такимобразом, обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанныес ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышениепроизводительности труда за счет других факторов или издержек, связанных сошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых спомощью обучения квалифицированного персонала, сопряжен с определеннымитрудностями, то экономическая эффективность обучения рассчитывается в форме сниженияиздержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированногоперсонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышениепрофессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места,возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда истабилизации внутриорганизационного рынка труда, величине доходов организации,удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.
Глава 2. Формированиекадрового резерва
2.1 Принцип формирования и источники кадрового резерва
В современныхорганизациях заинтересованных в профессиональном росте своих работников на всехуровнях иерархии и способствующих этому существует группа должностей, которыморганизация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей,оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способностьвыявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителейявляется важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современныеорганизации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этойсистемой как стратегически важную задачу [8,C.403].
Резервработников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своимпрофессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могутбыть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Источникамирезерва руководящих кадров являются:
- работники,прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
- молодыеспециалисты, проявившие себя на практической работе;
- заместителируководителей разного ранга;
- работникиорганизации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения безотрыва от производства, и др.
Резервформируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерныхпланов работников с соблюдением:
принципаплановости учитываетобъективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей посравнению с технологическими и социально-экономическими характеристикамипроизводства;
принципаединства обеспечиваеткачественную подготовку руководителей всех уровней управления;
принципнепрерывности реализуетсяв том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста(в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться смомента его выдвижения в резерв.
Таким образом,обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работынепрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их вразнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а такжерегулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебныхцентрах;
принцип«больше — лучше, чем меньше состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатовбез потенциала, чем упустить управленческийталант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного дотрех на каждую должность руководителя среднего звена);
принципкомплексности обеспечиваетгармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видовтрудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
принцип«открытого списка» характеризуетвозможность попасть в резерв всем работникам,удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал внего или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
принцип«не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение врезерв не должно означать никаких привилегий или гарантийслужебногороста. Речь может идти только о создании условий и для профессионального роста;
принципучастия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
принципэтичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения озачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры,максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и неснижающие его самооценки;
принципгласности создаетусловия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Системаподготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
- определениеключевых должностей и плана их замещения;
- определениетребований к будущим руководителям;
- выявлениеработников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовкаиндивидуального плана развития работников;
- реализация плановразвития работников;
- оценка прогрессаразвития работников;
- обеспечениеплавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
2.2 Этапы работы с резервом
Работапо формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов[8,C.405].
Первымэтапом работы срезервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которыесерьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, ктозанимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целейисключительно высок.
Какправило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации(первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов иподразделений), а также некоторые должности на более низких ступеняхиерархической лестницы, например узкие специалисты.
Число исостав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. Вкрупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200человек.
Приопределении оптимальной численности резерва кадров необходимо приниматьво внимание:
1)фактическуючисленность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровнейуправления;
2)расчетноезначение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет
3)примерный процент выбытия из резерва отдельных работни ков из-за ихнесоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальнойпрограммы подготовки);
4) числоруководящих работников (высвобождающихся в результате организационныхизменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функцийуправления на другом участке.
Резервработников должен быть максимально мобилен. Это позволит организацииманеврировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.
Припланировании резерва необходимо определить:
— какиедолжности являются ключевыми для организации сегодня
— какиеиз них понадобятся через год, два, пять лет.
Организационнуюструктуру можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль наоснове анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды,изменений в деятельности организаций-конкурентов. Структура резерва кадровбудет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации исоответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками,входящими в резерв. Структура резерва руководящих работников определяетсясоответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право,назначения на которые имеют руководители определенного ранга.
Врезерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет праваи обязанности должностных лиц, ответственных за формирование иподготовкурезерва руководящих работников.
Критериямидля зачисления работника в резерв являются также:
а)мобильность(принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства);
б)способностьпереносить большие физические и психологические нагрузки;
в)возможностьосвобождения от ранее выполняемых функций.
Приотсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его невключают в число кандидатов на руководящую должность.
Второйэтап — этоподготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководствоорганизации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетомвозраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждогоиз работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождениякаждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкойпреемников.
Третийэтап — определениетребований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессеподготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями)должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация неможет эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развитияи оценить готовность занять планируемую должность.
Подтакими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Различныеаспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разныхорганизаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», которыйнаиболее соответствует ее особенностям. Но то же время известно, чтохарактеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которойдействует организация, следовательно, со временем меняются.
Руководствоорганизации должно определить, какие качества потребуются занимающему даннуюдолжность работнику через определенный период времени.
Важнымисточником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, являетсяработающий в должности руководитель.
Егомнение должно быть учтено при создании портрета, как по профессиональнымнавыкам, так и по личным качествам.
Присоздании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, таккак нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должностьсотруднику через три-пять лет.
Подборкандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановкеконфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевойдолжности с учетом трех основных критериев:
- соответствияиндивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для даннойдолжности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен,однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставленияоценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает впротиворечие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок- психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышаетобъективность оценок, но связано со значительными материальными затратами итребует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
- результатовработы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценкиперсонала и другие сведения из личного дела работника;
- степениготовности кандидата, определение которой — наиболее трудный момент в отборекандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на много летнем опытеработников служб управления персоналом.
Общийсписок кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-забоязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником,но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв навыдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке.
Подготовкапланов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервистас «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата потем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. посоставляющим элементам «портрета идеального руководителя».
Результатомсопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становитсяопределение областей развития — показателей, по которым кандидат несоответствует стандартам «идеала».
Планразвития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этогоразрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управленияперсоналом и утверждаются руководителем организации.
Реализацияпланов подготовки преемника требует участия трех сторон — самого работника,службы управления персоналом, высшего руководства организации[8,C.408].
Развитиепредполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого работника.Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует отнего дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий,поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника овключении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желаниесовершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие вработе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и
Отруководства организации, включая непосредственного руководителя, во многомзависит реализация плана развития, так как он:
- распоряжаетсяресурсами, необходимыми для развития;
- в значительнойстепени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста;
- непосредственновлияет на мотивацию преемника.
Рольруководителя состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля зафункционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшегоруководства к стратегически важному для организации процессу.
Следующимэтапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальнуюоценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работапреемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития илиизменение состава преемников.
Заключительнымэтапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результатыреализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации,зрелость.
Посленазначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяютсяразличные методы. Например, метод — «спаривания», или «близнецов», при которомв течение определенного периода времени старый и новый руководители работаютсовместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов».Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до несколькихмесяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полуторалет.
Другойметод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальникрегулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказываетнепосредственную помощь в управлении подразделением [8,C.410].
Подготовкапреемников является эффективным средством оптимизации использования персоналаорганизации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспеченияпреемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работывсей организации.
Одним изнаправлений работы по развитию работников в организации является выявление иразвитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективеможет позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний деньсуществует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers,fast-track employees.). В русском языке начинаетутверждаться термин «хаи-по» (англ. high-po — высокий потенциал).
Работа сэтой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленномразвитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 летключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодыхработников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом навыдвижение на руководящие должности.
В то жевремя он имеет ряд особенностей.
Подготовкаработников с потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их кзанятию не определенной должности, а руководящей должности вообще, уделяет вниманиепониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированиюкорпоративного духа и развитию чувства преданности организации.
Еще однонаправление работы с этой категорией работников — это постоянное предоставлениевозможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях,географических регионах.
Отбормолодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом вработе, поскольку нужно предугадать, что произойдёт с человеком через 10-20лет.
Многиеорганизации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаютсяспециальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которыевключают работу в различных должностях и подразделениях.
Периодическуюоценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этомосновной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свойпотенциал, а не на конкретные результаты работы.
Заключение
Такимобразом, разработка и внедрение системы подготовки и развития персонала иформирование кадрового резерва являются составной частью системы управления персоналоморганизации.
Традиционнымметодом определения потребностей в профессиональном развитии являетсяаттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развитияработника.
Аттестация- это процедура систематической формализованной оценки соответствиядеятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данномрабочем месте в данной должности.
Результатоматтестации может быть потребность в обучении и развитии.
Обучениеперсонала — видуправленческой деятельности, направленный на подготовку персонала длявыполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решенияновых задач.
Существуетбольшое количество методов обучения: производственный инструктаж, ротация,наставничество, кружок качества метод усложняющих заданий, лекции, кейсы,подготовка в проектных группах, деловые игры, семинары, стажировки.
Всистеме подготовки и развития персонала организация профессионального обучения- одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него — самаябольшая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. По этому обучениеэффективно лишь в том случае, когда связанные с ним расходы будут в будущем нижерасходов организации на повышение производительности труда.
Современныеорганизации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всехуровнях иерархии и способствуют этому. Поэтому современные организации формируютрезерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегическиважную задачу.
Резервформируется с соблюдением следующих принципов: принципа единства, принципнепрерывности, принцип «больше — лучше, чем меньше; принцип; принцип «открытого списка»; принцип «не создавать касты неприкасаемых»; принцип участиявысшего; принцип этичности и конфиденциальности; принцип гласности.
Формированиюкадрового резерва проходит в несколько этапов. Назначение на руководящуюдолжность является заключительными этапом.
Список литературы
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.Управление персоналом: Учебное пособие — Мн.: Интерпрессервис,Экоперспектива, 2002. — 352 с.
2. Веснин В.Р. Технология работы сперсоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическоепособие. — М.: ТД ЭЛИТ- 2000, 2002. — 592 с.
3. Макарова И.К. Управление персоналом:Учебник. — М.: Юриспруденция, 2002. — 304 с.
4. Маслова, В.М. Управление персоналомпредприятия: учебное пособие./В.М.Маслова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007.-159 с.
5. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С.,Наумов А.И. — М.: Экономист, 2005.-488 с.
6. Паринова А. Обучили! А как измерить результат.// Управление персоналом. — 2006. — №2. — с.32-37.
7. Управление персоналом:Учебно-практическое пособие для студентов экономическихвузов и факультетов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкина и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Государственный университет управления. — М., 1999. — 352 с.
8. Фёдорова н.В. Управление персоналоморганизации: учеб. пособие./Н.В. Фёдорова,О.Ю.Минченкова. — М.: КНОРУС,2007.- 416 с.
9. Чекалев М.,Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом.-2000.-№5 С. 30-31
10.Экономика труда: Учебно-методическое пособие. — М.:ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 490 с.