Реферат: Процесс коммуникаций

Московский Государственный Открытый Университет

РЕФЕРАТ

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ.

Тема:Процесс коммуникаций.

Студентка Буравова Татьяна Васильевна.

Специальность 061100

1999 год

Содержание:

1.Введение 3

2.Процесс коммуникаций и эффективность управления. 4

3. Коммуникации между организацией и ее средой. 5

4. Коммуникации между уровнями и подразделениями. 6

4.1 Межуровневые коммуникации в организации. 6

4.2 Коммуникации по восходящей. 7

4.3Коммуникации между различными отделами 7

4.4 Коммуникации руководитель- подчиненный. 8

4.5 Коммуникации между руководителем и рабочейгруппой. 8

5. Коммуникационный процесс. 9

5.1 Элементы и этапы процесса коммуникаций. 10

5.11 Зарождение идеи. 11

5.12 Кодирование и выбор канала. 13

5.13 Передача. 14

5.14 Декодирование. 14

6.Заключение. 15

7.Список использованной литературы. 16

1. Введение

Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций вуправлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчитьорганизации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Еслилюди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работатьвместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящийиз взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобысделать наши мысли понятными другому лицу.

Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будемнебрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.

Цель работы – ознакомить с природой и сложностямикоммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, атакже с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениватьсяинформацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга

2.Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до90% всего времени на коммуникации. Этокажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководительзанимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях,информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческихфункциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, чтообмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности,коммуникации являются связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли иосуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать целиорганизации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять настепень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организацийнеобходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромноезначение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63%английских, и 85% японских руководителей считают коммуникации главнымпрепятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно ещеодному опросу примерно 250000 работников 2000 самых разных компаний, обменинформацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Этиопросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфервозникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности иорганизации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективныхкоммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективноработающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Онипредставляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умениемустного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обменинформацией.

Проведем анализ коммуникационного процесса ворганизациях.

Размышляяоб обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят впроцессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефонуили читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходитсяосновная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собойвсепроникающий и сложный процесс. Начнемс выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективныекоммуникации.

3. Коммуникации между организацией и ее средой.

От факторов внешней среды зависят коммуникационныепотребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают вдействительности люди в организации, основное внимание пришлось бысосредоточить на каких то вопросах, которые связаны с потребностямиинформационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будетвлиять на организацию.

К примеру, в 1982 году и еще раз в 1985 году, когдафирма “Джонсонэнд джонсон” установила, что некоторые капсулы “Тиленола” ядовиты , высшему руководству фирмы пришлось наладитьэффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации ипотребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов имедикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителямисреднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странахмира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями болеенизких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы,вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание такихсредств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры,формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечномсчете охватить многих работников фирмы.

Организации пользуются разнообразными средствами длякоммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися ипотенциальными потребителями но и сообщаются с помощью рекламы и другихпрограмм продвижения товаров на рынок. в сфере отношений с общественностьюпервостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджаорганизации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациямприходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связипространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компаниясообщает информацию по финансам имаркетингу, а также приводит сведения освоем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.

Ииспользуя лоббистов и делая взносы в пользу разныхполитических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержаниебудущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должнаподдерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Еслипрофсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своимиработниками ради того, чтобы профсоюз не появился . Это лишь немногие примеры из всегоразнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебныезаписки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастуюявляются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

4. Коммуникации между уровнями и подразделениями.

4.1 Межуровневые коммуникации в организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня науровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться понисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровнямуправления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретныхзаданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент попроизводству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня)о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющийзаводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностяхготовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается вкоммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, чтоновая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чемпрежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могутсделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банкэффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента –первая наша забота. В этом случае служащие готовы своему непосредственномуначальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, долженпроинформировать управляющего операциями, а тот – вице – президента побанковским операциям.

Передачаинформации с низших уровней на высшие может заметно влиять напроизводительность. В одном реальном примере инженер разработал болееэффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает освоей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержатьпредложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровеньуправления. изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом илиуправляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицоситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх,последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот примериллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышенияконкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

Налюбом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклоненииновой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщениеинженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его отом, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, ик выработке подобных предложений в будущем. В результате организация можетлишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и полученияэкономии. Описанная конкретно идея за 5 лет организации принесла экономию в 13,5млн. долларов.

4.2 Коммуникации по восходящей.

Т.е. снизувверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низшихуровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах ипредлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняяуправленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп израбочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсужденияи решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группыполучили название кружков качества. Обмен информацией по восходящейобычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок .

4.3 Коммуникации между различными отделами .

В дополнение к обмену информацией по нисходящей иливосходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организациясостоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужендля координации задач и действий. поскольку организация – это системавзаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобыспециализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужномнаправлении.

К примеру, представители разных отделов в школебизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, каксоставление распсания занятий, уровень требований в программах для выпускников,сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности иобслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий иврачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией ораспределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле заиздержками, новых методах лечения и т.п. в сфере розничной торговлирегиональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсужденияобщих проблем, координации стратегии сбыта о обмена информацией о продукции. Вкомпаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена изпроизводственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделоввстречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовойтехнологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайноважно через научно- исследовательский отдел получать информацию о том, чегохочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю ипродолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом,производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат пореализации будущих инноваций проектно- исследовательского отдела с тем, чтобыдальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонталичасто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительныевыгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являютсяважной составляющей удовлетворенности работников организации.

4.4 Коммуникации руководитель- подчиненный.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации ворганизации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информациейпо вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку онсоставляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторыеиз многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем иподчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов,обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблемэффективности работы, достиженияпризнания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностейподчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующейпроблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получениемсведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

4.5 Коммуникации между руководителем и рабочейгруппой.

В дополнение к обмену информацией между руководителеми подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой.Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повыситьэффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы,каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, отом, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных ихпоследствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях,предложениях рационализаторского характера.

Кроме того иногда рабочая группа собирается безруководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихсяперемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышениюудовлетворенности сотрудников своей работой.

5. Коммуникационный процесс.

Обмен информацией широко охватывает разные частиорганизации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обменинформацией не всегда так эффективен как следовало бы… на деле люди общаютсямежду собой менее эффективно, чем им это кажется.

Для примера возьмем факт проиллюстрированный Ренсисом Лайкерто приизучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунальногообслуживания.

В то время как 85 % мастеров считали, что их подчиненныечувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 %подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другомисследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемыеподчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных,они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователейпроанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения ивыявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровня в том, как они оцениваютэффективность коммуникаций в их организации.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщениеоказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией –неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в областиуправления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией приводитк обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективностисостоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют огромнуюактивную роль. К, примеру, если вы какуправляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, этотолько начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненныйдолжен сообщить вам, как он понимает ваши задачу и ожидания в отношениирезультатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае,когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы былоименно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией междудвумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса–обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения.Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общенияучаствовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией иусловия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, вкотором участвуют двое или большее число людей.

5.1 Элементы и этапы процесса коммуникаций.

Впроцессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.

Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию ипередающее ее.

2.

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощьюсимволов.

3.

Канал, средство передачиинформации.

4.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и котороеинтерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанныхэтапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для егопередачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этотрудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл можетбыть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.

Зарождениеидеи.

2.

Кодированиеи выбор канала.

3.

Передача.

4.

Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 1 в виде простоймодели процесса коммуникаций.

ОТПРАВИТЕЛЬ

Формулирует или отбирает

ИДЕЯ

Кодирует и выбирает канал

СООБЩЕНИЕ

ПОЛУЧАТЕЛЬ

Передает по каналу

Декодирует

ПОНЯТА ЛИ ИДЕЯ

Рисунок 1 (простая модель процесса обменаинформацией).

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается занесколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем этиэтапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

5.11 Зарождениеидеи.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправительрешает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Ксожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе,поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.Кит Девис подчеркивает важность данного этапа : “ Неудачное сообщение нестанет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя.Леймотив этапа – не начинайте говорить не начав думать”.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована вслова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обменуинформации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделатьпредметом обмена информацией. Чтобыосуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.К примеру, руководитель, желающийобменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, чтоидея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об ихсильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведенияподчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием икоммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными кразвитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкойрезультатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему посуществу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих,чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательногосвойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных проблем на этапезарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение отвысшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производствовидеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможетсообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненнымии направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможнынедоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменениянеобходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуютпередачи, он может прийти к следующим заключениям:

1.

какие именно нужны изменения – прирост объемапроизводства на 6% без дополнительныхсверхурочных.

2.

Рабочие должныпонять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделатьвывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, ивзбунтоваться.

3.

Рабочие должныпонять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должныизмениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность можетснизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшееруководство.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиесяинформацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство.Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью дляповедения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или неоткровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобнымобразом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. однако вы находитесьв ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действоватьв том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительностинеобходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, каквы отправляете сообщение, и уверенностьв адекватности и уместности ваших идей сучетом конкретной ситуации и цели.

5.12

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощьюсимволов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (языктела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый стипом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестнымканалам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронныесредства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты ивидеоконференции.

Если канал не пригоден для физического воплощениясимволов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не припередаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимымодновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятныезаписки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения пониманиясообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейсяна первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например,руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенныхпоследним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкойбеседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам,вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно,как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направлениеподчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том,насколько важен сделанный ею вклад вработу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующимофициальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиватьсяединственным каналом. Часто желательно использовать два или большее числосредств коммуникаций в сочетании.Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливатьпоследовательность использования этих средств и определять временные интервалыв последовательности передачи информации. Тем не менее, исследованияпоказывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменнойинформацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменнойинформацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчел указывает:” Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всегоделают обмен информацией более эффективным в большей части случаев”. Ориентация

на оба каналазаставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации.Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. Вэтом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительнохорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которуюпотребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образоммногие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символови вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такоепроисходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

5.13 Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал длядоставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речьидет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимаютза сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача являетсялишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донестиидею до другого лица.

5.14 Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получательдекодирует его.

Декодирование — это перевод символов отправителяв мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое жезначение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Если реакции на идею не требуется, процесс обменаинформации на этом должен завершиться.

Заключение.

1.

Осуществлениекоммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важногоуправленческого действия.

2.

Коммуникация –это обмен информации между людьми.

3.

Междуорганизацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, междуподразделениями организации необходим обмен информацией. Руководителисвязываются напрямую с подчиненными.

4.

Основнымиэлементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал иполучатель.

5.

Этапы процесса –разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.Список использованной литературы:

1.

“Предпринимательство :Основной курс.” БусыгинА.В.

Москва 1994 г.

2.

“Основы менеджмента .” Ме

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)