Реферат: Стратегия успеха менеджера
<span Courier New"">
<span Courier New""> Государственный комитет РоссийскойФедерации
<span Courier New""> по высшему образованию
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Московский Ордена Трудового КрасногоЗнамени
<span Courier New""> Экономико-статистическийИнститут
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Кафедра бизнеса и финансов
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Курсовая работа на тему: «Стратегияуспеха менеджера».
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Исполнитель: студентка группы ДЭ-101Барышникова Е.И.
<span Courier New""> Научный руководитель: доцент, к.э.н. ЩеголеваН.Г.
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Москва, 1995 год
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 2 -
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> ПЛАН
<span Courier New"">
<span Courier New""> стр.
<span Courier New""> Введение. | 03
<span Courier New""> |
<span Courier New""> Глава I. Стратегии эффективногоменеджмента. | 03
<span Courier New""> 1. Эффективный менеджмент ичеловеческие ресурсы.| 03
<span Courier New""> 2. Стратегии эффективногоменеджмента. | 08
<span Courier New""> 2.1. Стратегия основательныхрешений. | 08
<span Courier New""> 2.2. Стратегия риска. | 09
<span Courier New""> 2.3. Стратегия идейменеджмента. | 10
<span Courier New""> 2.4. Стратегия действенности. | 11
<span Courier New""> 2.5. Стратегия эффективныхсотрудников-профес- |
<span Courier New""> сионалов. | 11
<span Courier New""> 2.6. Стратегия упрощения. | 12
<span Courier New""> 2.7. Стратегия качества. | 13
<span Courier New""> 2.8. Стратегия лояльности ипреданности. | 13
<span Courier New""> 2.9. Стратегия сотрудничества. | 14
<span Courier New""> Глава II. Современная технологияэффективных ком-|
<span Courier New""> муникаций. | 14
<span Courier New""> 1. Процесс коммуникации. | 14
<span Courier New""> 2. Стратегия мышления. | 16
<span Courier New""> 3. Этапы эффективнойкоммуникации. | 17
<span Courier New""> Глава III. Психотехнологии и менеджментчеловечес- |
<span Courier New""> ких ресурсов. | 18
<span Courier New""> 1. Психофизические технологии. | 18
<span Courier New""> 1.1. Смена ГСД. | 18
<span Courier New""> 1.2. Переключение из АС в ДС. | 19
<span Courier New""> 1.3. Рефрейминг. | 20
<span Courier New""> 2. Этапы эффективного менеджмента.Необходимые |
<span Courier New""> условия эффективного менеджмента. | 21
<span Courier New""> 3. Технологии эффективногоменеджмента. | 24
<span Courier New""> 3.1. Технология постановкицели. | 24
<span Courier New""> 3.2. Технология определения стратегиидостижения|
<span Courier New""> и способа вознаграждения. | 24
<span Courier New""> 3.3. Технология вознаграждения длявновь приня- |
<span Courier New""> тых сотрудников. | 25
<span Courier New""> 3.4. Технология для «нерадивыхподчиненных». | 25
<span Courier New""> 3.5. Технология управленияшефом. | 26
<span Courier New""> Заключение. | 28
<span Courier New""> Литература. | 29
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 3 -
<span Courier New"">
<span Courier New""> Введение.
<span Courier New"">
<span Courier New""> До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали
<span Courier New""> очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на
<span Courier New""> практике, при управлении конкретными предприятиями разве что
<span Courier New""> одиночки-фанатики. Между тем успех любогопредприятия, дости-
<span Courier New""> жение им прибылей или убытков, его рост и процветание или
<span Courier New""> упадок и загнивание практически полностью зависит от того,
<span Courier New""> насколько грамотен, профессионален иэффективен руководитель,
<span Courier New""> стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом
<span Courier New""> перестройки экономики, когда предприятиястали превращаться
<span Courier New""> из государственных, принадлежащих всему народу, а значит ни-
<span Courier New""> кому, в капиталистические, с разнообразнымиформами собствен-
<span Courier New""> ности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к
<span Courier New""> искусству управления резко повысился, а отношение к нему из-
<span Courier New""> менилось. Теперь руководитель должен сампроявлять активность
<span Courier New""> и нести полную ответственность засвои управленческие реше-
<span Courier New""> ния, а не ожидать сложа руки, пока сверхуспустят планы и ди-
<span Courier New""> рективы. Вот к такому-то повороту событий иоказались негото-
<span Courier New""> выми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу
<span Courier New""> сумели переориентироваться на новые условия, скоторыми стал-
<span Courier New""> кивается менеджер. Когда я училась еще вгимназии, у нас пре-
<span Courier New""> подавались интереснейшие дисциплины, в томчисле основы ме-
<span Courier New""> неджмента и эффективных коммуникаций. На этих уроках мы не
<span Courier New""> только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт,
<span Courier New""> но и вместе находили собственные решения илиадаптировали то,
<span Courier New""> что уже опробовано во многих передовых странахс развитой ры-
<span Courier New""> ночной экономикой, к условиям нашей страны. Данная работа
<span Courier New""> построена, в основном, на моем гимназическомопыте, а также
<span Courier New""> различной литературе по этой теме, большей частью еще не из-
<span Courier New""> данной на русском языке.
<span Courier New""> Структурно данная работа «Стратегия успеха менеджера»
<span Courier New""> построена так: в первой главе содержатся 9 стратегий эффек-
<span Courier New""> тивного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко
<span Courier New""> повысить эффективность работы своей фирмы и еесотрудников; во
<span Courier New""> второй главе рассмотрена современная технология эффективных
<span Courier New""> коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников
<span Courier New""> на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить
<span Courier New""> переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролинг-
<span Courier New""> вистического программирования и т.п.; а в третьей главе при-
<span Courier New""> ведены психофизические технологии итехнологии эффективного
<span Courier New""> менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений
<span Courier New""> второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менедж-
<span Courier New""> мента и условия, необходимые для успешногоуправления фирмой.
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Глава I. Стратегии эффективногоменеджмента.
<span Courier New"">
<span Courier New""> 1.Эффективный менеджмент ичеловеческие ресурсы.
<span Courier New"">
<span Courier New""> Одна из важнейших функций менеджмента — сделать продуктив-
<span Courier New""> ными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном ме-
<span Courier New""> неджменте очень популярен взгляд начеловека с точки зрения
<span Courier New""> его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак
<span Courier New""> Грегор в своей работе «Человеческий фактор впроизводстве»
<span Courier New""> пришел к выводу, что в практике управленияперсоналом сущест-
<span Courier New""> вует два подхода: теория Х и теория У (см.таблицу 1).Эти те-
<span Courier New""> ории отражают естественные противоречивыеотношения человека
<span Courier New""> к труду. Задачей эффективногоменеджмента является создание
<span Courier New""> таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь-
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 4 -
<span Courier New""> зован наилучшим образом. Действительность такова, что теория
<span Courier New""> Х (т.е. способ «кнута и пряника») вцивилизованных странах не
<span Courier New""> срабатывает даже применительно к работникам физического тру-
<span Courier New""> да: «кнут» сегодня не доступен менеджеру, а «пряник»перестал
<span Courier New""> быть единственным стимулятором добросовестнойработы. Поэтому
<span Courier New""> все процветающие корпорации США придерживаютсяподхода У, по
<span Courier New""> которому главной обязанностью эффективногоменеджера является
<span Courier New""> достижение заинтересованности работников втруде и эффектив-
<span Courier New""> ности их работы. Дуглас Мак Грегор создал своютеорию, наблю-
<span Courier New""> дая за американскими компаниями, а японецУильям Оучи, основы-
<span Courier New""> ваясь на его теории, развил свой подход вуправлении персона-
<span Courier New""> лом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).
<span Courier New""> Таблица 1.
<span Courier New"">
<span Courier New""> ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ ZУ.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-
<span Courier New""> ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ
<span Courier New""> _____________________________________________________________
<span Courier New""> | теория Х | теория У | теория Z |
<span Courier New""> |____________________|____________________|_________________|
<span Courier New""> |традиционный подход| современныеподходы |
<span Courier New""> |____________________|______________________________________|
<span Courier New""> |1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |
<span Courier New""> |рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |
<span Courier New""> |работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |
<span Courier New""> |по возможности ее | |в целом (забота о|
<span Courier New""> |избегать | |качестве жизни) |
<span Courier New""> |2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |
<span Courier New""> |рудников необходимо |ны к целеустремлен-|сотрудников к |
<span Courier New""> |заставлять выполнять|ности и самоконтро-|групповому про- |
<span Courier New""> |работу, оказывая ад- |лю, способнысамосто-|цессу принятия |
<span Courier New""> |министративное, эко- |ятельно определять |управленческих |
<span Courier New""> |номическое и психо- |стратегиидостижения|решений |
<span Courier New""> |логическое давление |целей | |
<span Courier New""> |3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |
<span Courier New""> |рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |
<span Courier New""> |ваны только в безо- |от системывознагра-|пожизненная га- |
<span Courier New""> |пасности |ждения по конечному|рантированность |
<span Courier New""> | |результату |занятости |
<span Courier New""> |4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |
<span Courier New""> |рудников предпочита-|мятся к ответствен-| |
<span Courier New""> |ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |
<span Courier New""> |ми и избегает ответ-|тельно принимаютуп-| |
<span Courier New""> |ственности |равленческие решения| |
<span Courier New""> |5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники| |
<span Courier New""> |ники не имеют твор- |имеют развитоевооб-| |
<span Courier New""> |ческих способностей |ражение, творческие | |
<span Courier New""> |и инициативы |способности, изобре- | |
<span Courier New""> | |тательны | |
<span Courier New""> |____________________|____________________|_________________|
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Для успешного менеджмента важно также ито, в какой форме
<span Courier New""> принимаются управленческие решения нафирме. Существуют сле-
<span Courier New""> дующие формы управленческих решений:
<span Courier New""> А1 — жесткая авторитарная форма. При этом руководитель
<span Courier New""> ставит цель перед подчиненными, идеиработника менеджера не
<span Courier New""> интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не
<span Courier New""> знает, весь риск за целесообразностьрезультатов несет только
<span Courier New""> руководитель.
<span Courier New""> А2 — смягченная авторитарная форма. При этом руководитель
<span Courier New""> объясняет работнику целесообразностьдостижения результатов,
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 5 -
<span Courier New""> что улучшает качество выполнения работы.
<span Courier New""> Авторитарные формы присущи патриархальномустилю руководс-
<span Courier New""> тва и были единственными до недавнеговремени в нашей стра-
<span Courier New""> не.Работник при этом является толькоисполнителем, а информа-
<span Courier New""> ция снизу к руководителю не поступает.
<span Courier New""> К1 — первая консультативная форма. Наиндивидуальном уров-
<span Courier New""> не руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним
<span Courier New""> проблему, выясняет его мнение, но решениепринимает самостоя-
<span Courier New""> тельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответс-
<span Courier New""> твует крылатой фразе «мы посоветовались,и я решил».
<span Courier New""> К2 - вторая консультативная форма. Приэтом руководитель
<span Courier New""> поручает группе подготовить согласованный вариант решения
<span Courier New""> проблемы, знакомится с мнением группыспециалистов, но остав-
<span Courier New""> ляет за собой право принятия окончательногорешения.
<span Courier New""> Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в пос-
<span Courier New""> леднее время наиболее преуспевающиеамериканские топ-менедже-
<span Courier New""> ры стремятся к использованию такой формыпринятия решения, как
<span Courier New""> Д — полное делегирование полномочий. Приэтом руководитель
<span Courier New""> передает полностью права и ответственность за принятие реше-
<span Courier New""> ний в конкретном направлении одному изработников фирмы. Наи-
<span Courier New""> более точно определил концепцию делегирования калифорнийский
<span Courier New""> профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).
<span Courier New"">
<span Courier New""> Рисунок 1.
<span Courier New""> КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯД.СТОКМАНА
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> шаг 1 необходимо затратить больше времени
<span Courier New""> рабочего нерабочего
<span Courier New""> шаг 2 упрощение выполнения работы
<span Courier New""> что ? как ?
<span Courier New""> -отмена отдельных видов работы -эффективные ме-
<span Courier New""> -расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения
<span Courier New""> жен, могу, хорошо бы)
<span Courier New""> шаг 3 анализ перед делегированием
<span Courier New""> -что я делаю ?
<span Courier New""> -зачем я это делаю ?
<span Courier New""> -кто это может сделатьсейчас ?
<span Courier New""> -кого можно научить делатьэто ?
<span Courier New""> шаг 4 делегирование
<span Courier New""> себе другим
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New""> Г — групповая форма принятияуправленческого решения. Эта
<span Courier New""> форма используется японскими предпринимателями. Ее преиму-
<span Courier New""> щество заключается в откровенном обмене информацией и идеями
<span Courier New""> между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не
<span Courier New""> принимают решения по стратегическому развитию предприятия до
<span Courier New""> тех пор, пока руководители среднего звена и работники не
<span Courier New""> осознают сути проблемы и не дадут своипредложения.
<span Courier New""> Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и
<span Courier New""> принимаются, но затем требуется много временидля их реализа-
<span Courier New""> ции, поскольку далеко не все работники приэтом понимают цели
<span Courier New""> руководства. Такой подход целесообразен толькопри ситуацион-
<span Courier New""> ном управлении (использовании многообразиятактик). Для опре-
<span Courier New""> деления стратегических целей значительно эффективнее группо-
<span Courier New""> вая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется
<span Courier New""> много времени при подготовке. Большая тратавремени оправдана
<span Courier New""> сплоченностью фирмы при достижениидолговременных результатов
<span Courier New""> (см. рисунок 2).
<span Courier New"">
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 6 -
<span Courier New""> Рисунок 2.
<span Courier New""> ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ КПРИНЯТИЮ
<span Courier New""> УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
<span Courier New""> форма |
<span Courier New""> решения|
<span Courier New""> | t под t реал
<span Courier New""> |______________|________|
<span Courier New""> |
<span Courier New""> | t под t реал
<span Courier New""> |_________|________________________|
<span Courier New""> |
<span Courier New""> |________________________________________ время
<span Courier New"">
<span Courier New""> t под — подготовительный период
<span Courier New""> t реал — период реализации
<span Courier New"">
<span Courier New""> Проблеме использования человеческихресурсов топ-менеджеры
<span Courier New""> процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с
<span Courier New""> этим было много попыток разработать идеальнуюмодель менедже-
<span Courier New""> ра и одной из наиболее удачных, как мнепредставляется, стала
<span Courier New""> идеальная модель менеджера с целью«помочь сотрудникам выпол-
<span Courier New»"> нить работу", разработанная «Чейз Манхэттен Бэнк»(см. рису-
<span Courier New""> нок 3).
<span Courier New""> Рисунок 3.
<span Courier New""> ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
<span Courier New"">
<span Courier New""> 1.Гуманное отношение к работникам — 100%
<span Courier New""> 2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%
<span Courier New""> 3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы
<span Courier New""> нравиться людям) - 30%
<span Courier New""> 4.Использование работников в своихинтересах - 40%
<span Courier New""> 5.Зависимость от чего-либо - 20%
<span Courier New""> 6.Избегать принятия решений - 40%
<span Courier New""> 7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%
<span Courier New""> 8.Применять административное давление - 25%
<span Courier New""> 9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%
<span Courier New""> 10.Неудовлетворенность получаемымирезультатами - 60%
<span Courier New""> 11.Целеустремленность — 100%
<span Courier New""> 12.Получать удовлетворение от своейработы — 100%
<span Courier New"">
<span Courier New""> Примечания к модели:
<span Courier New""> К 2.-дружеские отношения не означают панибратства
<span Courier New""> К 3.-без саморепрезентации менеджеру необойтись, но главное
<span Courier New""> для каждого специалиста фирмы -самоутверждениеблагодаря дос-
<span Courier New""> тижению конкретных результатов. Кстати, внашем обществе дли-
<span Courier New""> тельное время правилом движения поиерархической лестнице бы-
<span Courier New""> ла саморепрезентация (способность хорошопреподнести себя), а
<span Courier New""> не самоутверждение (достижение конкретныхрезультатов). Неу-
<span Courier New""> дивительно, что с течением времени, не имея прочной основы
<span Courier New""> самоутверждения, многие руководители стремительно срывались
<span Courier New""> со своих командных высот или попадали взависимость от «лапы»
<span Courier New""> ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New"">
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 7 -
<span Courier New""> Рисунок 4.
<span Courier New""> СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ ИСАМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ
<span Courier New""> В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
<span Courier New"">
<span Courier New""> Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии
<span Courier New""> способности объяснить достижения окружающим :
<span Courier New""> САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%
<span Courier New""> Полная ориентация на себя с целью продвиженияпо служебной
<span Courier New""> лестнице :
<span Courier New""> САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%
<span Courier New""> Оптимальное соотношение для эффективногоуправления персона-
<span Courier New""> лом:
<span Courier New""> САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%
<span Courier New"">
<span Courier New""> К 4.-необходимо помнить о том, что никто и наодну десятую не
<span Courier New""> будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проб-
<span Courier New""> лемами; показателем мастерства менеджераявляется способность
<span Courier New""> оказать помощь подчиненным в решении ихпроблем и, таким об-
<span Courier New""> разом, стремиться к достижению целей
<span Courier New""> К 6.-это качество является отрицательным для американского
<span Courier New""> менеджера, но положительным для японского,который использует
<span Courier New""> групповую форму принятия решения
<span Courier New""> К 7.-само по себе это качествоотрицательное, но так как для
<span Courier New""> американских менеджеров самым ценным является время, то для
<span Courier New""> них допустимо на 20% не воспринимать то, чтозаведомо нецеле-
<span Courier New""> сообразно
<span Courier New""> К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не
<span Courier New""> должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем са-
<span Courier New""> мым мотивирует подчиненных на достижение болеезначимых целей
<span Courier New"">
<span Courier New""> Наша страна имеет богатейшие человеческиересурсы, при эф-
<span Courier New""> фективном использовании которых нашэкономический успех будет
<span Courier New""> огромен, но для того, чтобы его достичь, всенаши руководите-
<span Courier New""> ли должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить
<span Courier New""> систему распределения на системувознаграждения. Американский
<span Courier New""> профессор Мишель Ле Беф открылосновополагающий принцип ме-
<span Courier New""> неджмента, который прост и очевиден, нокоторый до сих пор
<span Courier New""> игнорирует большинство нашихпредприятий:«ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО
<span Courier New»"> ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российскихменеджеров вознаграж-
<span Courier New""> дается предприятиями, на которых они работают, за достижение
<span Courier New""> сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получе-
<span Courier New""> ние максимальной прибыли. Врезультате руководители высшего
<span Courier New""> звена мало средств вкладывают в развитиесотрудников, техни-
<span Courier New""> ческое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в
<span Courier New""> состояние стагнации, которое свойственно многим нашим произ-
<span Courier New""> водителям в настоящее время. Лучшие фирмыСША, такие, как
<span Courier New""> «IBM»,«Digital EquipmentCorp.» и др., затрачивают на совер-
<span Courier New""> шенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в
<span Courier New""> году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 годапроизводят рота-
<span Courier New""> цию кадров: каждого работника стараютсяразвить всесторонне,
<span Courier New""> в него «вкладывают» деньги, обучаютновой профессии и обеспе-
<span Courier New""> чивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только
<span Courier New""> российские, но и американские менеджеры имеютпроблемы с сис-
<span Courier New""> темой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то,
<span Courier New""> что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие
<span Courier New""> конкретных результатов. Американские жеменеджеры удивляются,
<span Courier New""> почему их работники не так преданы своейработе, как японцы.
<span Courier New""> Ответ ясен, если мы сравнимамериканскую и японскую системы
<span Courier New""> вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно
<span Courier New""> гарантированную работу и более 30% оплаты ихтруда зависит от
<span Courier New""> прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японс-
<span Courier New";mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: EN-US;mso-bidi-language:AR-SA"><span Courier New"">
<span Courier New""> — 8 -
<span Courier New""> кий рабочий видит свой будущий успех.Американские рабочие не
<span Courier New""> имеют гарантированной работы, и, если дела нафирме идут пло-
<span Courier New""> хо, тов первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому
<span Courier New""> в каждом техническом новшестве американецвидит угрозу себе и
<span Courier New""> своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских ра-
<span Courier New""> ботников получают вознаграждение не законечные результаты, а
<span Courier New""> за отработанное время (что, кстати, типично и для России).
<span Courier New""> Как результат, в последнее время срок использования оборудо-
<span Courier New""> вания на американских предприятиях почти удвоился по сравне-
<span Courier New""> нию с японскими, а количество внедряемых нововведений значи-
<span Courier New""> телно ниже.
<span Courier New""> Стратегии эффективного менеджмента в числепрочего позво-
<span Courier New""> ляют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы исполь-
<span Courier New""> зовать человеческие ресурсы наилучшим образом.
<span Courier New"">
<span Courier New""> 2. Стратегии эффективногоменеджмента.
<span Courier New"">
<span Courier New""> 2.1. Стратегия основательныхрешений.
<span Courier New"">
<span Courier New""> Во-первых, определимся, что понимать подосновательным ре-
<span Courier New""> шением (см. таблицу 2).
<span Courier New""> Таблица 2.
<span Courier New""> ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАТЕЛЬНЫМРЕШЕНИЕМ ?
<span Courier New"">_____________________________________________________________
<span Courier New"">|приверженностьоснователь- |приверженность сиюминутнымре-|
<span Courier New"">|ным решениям идостижению |шениям и ситуационномууправ- |
<span Courier New"">|стратегическихцелей |лению |
<span Courier New"">|_____________________________|______________________________|
<span Courier New"">|1.Регулярнаямодернизация |1.Использованиеимеющегося |
<span Courier New"">|производства ивложение |оборудования до тех пор,пока |
<span Courier New"">|средств в новыеспособы вы- |оно не выйдет из строя |
<span Courier New"">|полненияработы | |
<span Courier New"">|2.Инвестированиеличного рос-|2.Отсутствие внимательного от-|
<span Courier New"">|та сотрудников,постоянное |ношения к развитиюсотрудников|
<span Courier New"">|совершенствование |и повышению квалификации |
<span Courier New"">|3.Приверженностьразработке |3.Отказ от разработкиновой |</spa