Реферат: Управление предприятием

Введение. Живущая, но не живая система

Если рассматривать организацию как некую систему, то нарядус такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность,полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, чтоорганизация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы ивыходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеетсвои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Живой системой можно назвать растение, животное, человека,т.е. любой объект белковой формы существования. Понятно, что организация неявляется таким объектом, следовательно, она не живая система. Но любаяорганизация проявляет некоторые свойства живого организма, такие какизменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость,выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, являетсяживущей системой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организациисвойства живущей системы, развивать ее.

Внешняя среда

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей измножества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с ихинтересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительствос его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению ккоторым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии,оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровнюисполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельностьконкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет наорганизацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать этозначительное влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется.Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, итакую, которая меняется резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняясреда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация черезреорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизациякорпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций былаустойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в нейбыли незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешнейсреды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия такимобразом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемыеподобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

n

Изменчивая внешняясреда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70‑х, начала 80‑хситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительныйнаучно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуетсяповышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильноусложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласнокоторым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. Втаких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций кповышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. Врезультате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния визменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателейсреды. Так, можно отметить:

n

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнениюразработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмыпроизводят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы,формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшеетщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся всоответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты ивремя проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальныхзнаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы другихклиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство такихзнаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это неединственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснениеневыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшиефирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания иинвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу совсеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которымсуществующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия«звучат»как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильнойона бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменятсвою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздночто-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современнымконкурентам.

Коротко эти требованиятаковы:

n

При «in time» производстве части изготавливаются в точноназначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причиныустраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, видеале, вообще без попадания на склад.

Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают,что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теориейАдама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала напрактике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время онапроизвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация,reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях,придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторыупомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущиеученые современности.

Граница системы. Еслисуществует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательнодолжна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должныуправлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессывнутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно длянормального функционирования организации как живущей системы. Граница создаетсякак физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная(отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознаниилюдей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит она будет прозрачна для входоворганизации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов ввыходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди,информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны дотех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это еепродукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду.Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступк новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшегофункционирования —жизни.

Для живых систем процесс трансформации входов в выходызаключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем еепереваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода(выход). В живущих системах, организациях, трансформация —это, например,переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество другихпродуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодногочеловека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —вздорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулируетвходами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка(внешней среды).

Менеджмент и самоорганизация

Можно выделить четыре основных функции всей социальнойподсистемы организации, а также ее менеджеров всех уровней. Этими функциямиявляются:

Адаптация ( А ), Интеграция ( И ), Долгосрочное Развитие ( Р ), Достижениецели (Ц) — краткосрочные цели, связанные с производством продукции.

Адаптация (А)—концентрация ресурсов для выживания. Адаптация к изменениям ситуации внутри ивокруг организации.

Организация должна также объединять и интегрировать действияпо разрешению внутренних конфликтов организации и для становления мягкоговзаимодействия между ее людьми — Интеграция(И).

Наконец, она должна гарантированно обеспечить долгосрочноеразвитие технической системы, структур, знаний, навыков, мотивации людей длясоответствия будущим требованиям целей, среды и системы — Долгосрочное развитие (Р).

Многие организации имеют специальные отделы и институты длявыполнения функций (Ц, А, И, Р). Например, отделы промышленного инжиниринга,планирования, управления кадрами и обучения, институт менеджеров могут отвечатьза ту или другую из четырех функций. Однако, по опыту известно, что не вседеятельности управляются специализированными отделами. В самом деле,неформальная деятельность, зачастую, является более влиятельным и действеннымсредством управления по сравнению с официальными методами.

Интегрирование, адаптация, развитие могут осуществляться порешению и под волевым воздействием менеджеров или формироваться специальновыделенными людьми (социологи, психологи) —структурными элементами организации.Это необходимо и полезно. Однако, если эти функции социальной системы не сталисущностью целевых установок и постоянным усилием каждого (большинства)индивидуумов организации, административная «управляющая» часть элементовсоциальной системы рано или поздно будет вступать в конфликты явного и скрытоготолка со своими подчиненными.

Когда система целеформирования, мотивации и структурированияорганизации приблизится к тому, чтобы личная цель каждого индивидуума (группы)совпадала с целью организации, тогда причины конфликтов будут сведены кминимуму.

Самоорганизацияможет помочь компании сконцентрировать свои силы и ресурсы, и направить их внужном направлении. В быстроменяющейся внешней среде, при условии, чтоменеджеры будут быстро и вовремя принимать верные решения, общая направленностьвсех работников предприятия на осуществление функций социальной системы (ЦАИР)может помочь принять верное решение и быстрее воплотить его в жизнь. Благодаряэтому реакция на изменения внешней среды будет производиться быстрее ипродуманнее, что сделает организацию лучше приспособленной к этой среде. Такаяорганизация будет лучше функционировать как живущая система.

Организация, в период перевода себя в новое состояние должнаодновременно выживать и адаптироваться в турбулентной окружающей среде. Главнойсилой реализации изменений является социальная система организации. Длясогласования внутренних отношений, для выработки внутриорганизационных законов,писаных и неписаных правил поведения членов организации необходимо при участиивсех членов организации создать документ, определяющий границы некой «трубки»допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных дляуправления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развиватьреализацию новой внутренней культуры, основных функций организации исамоорганизации.

Предприятие, определение

В то время как задача претворения в жизнь разработанной ипринятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия,действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту)предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — какправильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такогосложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения:структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию кактаковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия иответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находитсячеловек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структураорганизации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящимив состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Менеджмент

Прежде чем приступить к изучению данного вопроса, определим,что мы понимаем под словом «менеджмент». Это слово употребляется нами в трехзначениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

Генеральныйменеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры(управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которыеотвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные спланированием и организацией, контролем и управлением компанией. Частоупотребляются такие термины, как «высшее руководство» или «высшаяадминистрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор,директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другиевысшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовымотделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) илинепосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генеральногоменеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемыхею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая имроль в целом одинакова для большинства компаний ифирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятиявключают:

n

олее приемлемой организационнойструктуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждыйслужащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к немупроизводственным требованиям;

n

Менеджмент на уровнеотдела (подразделения). Специфическая рольэтого вида менеджмента будет рассмотрена позднее. На этом этапе отметим лишьего составляющие, к которым относятся: постановка задач и целей на уровне отделав соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела(создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов);управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированиюкачественной работы сотрудников отдела, координация производственного процессав рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Процесс менеджмента.Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментоми менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределахполномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включаетв себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любымчленом данной организации в пределах своей компетенции. Несмотря на то что мыдали определение менеджмента по отношению к тем служащим компании, которыеотвечают как минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могутвыполняться инспектором (контролером), мастером(бригадиром), то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако имвсе же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне.

Организация. Некоторые определения

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организациикак процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решениивопросов формирования структуры, касающихся:

n

заимоотношениймежду служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Данное определение окажется нужным и при рассмотрениивопросов, затрагиваемых в последующих главах.

Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов ивыражений, используемых в данной области:

«Организовать» — значит спланировать и определить те функциии действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а такжеобъединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела,подразделения.

«Организационноевзаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается наотдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения,которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называтьсяорганизационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некуюцель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и техническиеприемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлениивыполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразныетехнические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система,специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди моглинаиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму какпроизводственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Построение организации

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

n

Определение характеравыполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию созданияорганизации полезно также разбить на подпункты,предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач,расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранениебесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобыне опустить важную составляющую часть работы).Автор известных книг по вопросампредпринимательства профессор Друкер выделяет триэтапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемомнами этапе построения организации. Они включают анализ:

n

лжна осуществляться, и способов координациивзаимодействия;

n

олжен внести менеджер; лиц, скоторыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджерадругими лицами, принимающими решения.

Распределение работмежду отдельными элементами менеджмента… Этот этап включает в себя:установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностныхобязанностей для каждого руководителя любого уровня);технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализрабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установлениеполного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификацияэлементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно,чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы,а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетомруководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределениепроизводственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежнопривести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей,выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководствомначальника.

Место и роль подразделений ворганизационной структуре

Создание отделов (подразделений)путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяетдобиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководствакомпанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределенияобязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот методприменяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенноечисло людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболеераспространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам,финансовым вопросам и т. д. Их число зависит отпотребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способнаиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет своюдеятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на даннойтерритории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ внастоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях,расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишьк усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях,где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающеевлияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используютсявсе или некоторые из вышеприведенных способов.

Первичная форма организации — когда осуществляется приемсотрудников — может быть представлена в следующем виде (см. рис. 1).

Рис.1

Примечание.В данном случае функция сбыта осуществляетсяпо географическому признаку, но может быть организована и по признакувыпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависитот того, какому фактору мы отдаем предпочтение.

При формировании структур управления во внимание принимаютсяследующие вопросы:

n

оводство;

n

лько сложным должно быть управление сорганизационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав иобязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структурыуправления, что будет рассмотрено ниже.<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;color:white; position:relative;top:-4.0pt;mso-text-raise:4.0pt;mso-font-kerning:10.0pt; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Определение обязанностей и полномочий.Схемы организации

Для эффективной работы организации важно четко и ясноопределить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамкахорганизации. Каждый сотрудник компании долженпонимать, что ожидается от него, какимиполномочиями он обладает, какими должны быть еговзаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненнойсоответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы,таблицы. Слушателю рекомендуется построить схему структуры организации ссистемой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимоучитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; онадолжна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей;не существует стандартных построений организационнойструктуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальнуюструктуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схемуструктуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что самаорганизация дефектна, то есть с течением времени ее структура сталанеэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторонаиспользования схематичных построений. На подготовительном этапе построениясхемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такоеисследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает«слабые места», накладки полномочий, недостаточноуправляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношенийвнутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью иструктурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), атакже в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностныхинструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможнойреорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочногоматериала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими врамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организацииможет быть помещена на доске объявлений.

Недостаткииспользования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схемастроения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенныймомент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то,несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течениедлительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений(например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен идополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, чтоснижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибкии отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных,коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельностиорганизации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении обуровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результатечтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров,что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначитьреальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство(справочник) по организационному построению предприятия. Такие видыдокументов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Онисодержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описанияпроизводственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующихпринципов и практики).

Распределениеобязанностей означает определение масштаба полномочий и мерыответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержитсяописание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должнысодержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеетсяэта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности иправа; взаимоотношения с руководством, коллегами иподчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственногоруководителя; особые полномочия (обязанности);ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своемуусмотрению, определение величины денежных средств).

Типы организационных структур

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональнойточки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями,постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур,среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболеепростым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределенияполномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можноклассифицировать по таким типам построения управления:

n

Линейная организацияуправления. Распределение должностных обязанностей осуществлено такимобразом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнениепроизводственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звенауправления к низшему. В числе преимуществ линейной организации —ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностейи полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании ииспользовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческойструктуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации —негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезнымпоследствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Методуправления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшаетпотенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, чтоможет привести к стрессу и плохому управлению.

Линейное ифункциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход(см. рис. 2). В данном случае линейное управление подкрепляется специальнымивспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения —разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащиечасто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласиямогут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации,которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Рис. 2

Примечания:

1.

Производство продукции Бвключает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, окраску,сборку и т.д.). Информация о каждом процессепоступает управляющему производством Б.

2.

Руководитель отделапланирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службырационализации управления являются сотрудниками, занимающими должностируководящего аппарата, оказывают помощь или дают свои рекомендации линейным руководителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построениефункциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации всвоем чистом виде — довольно редкое явление.

Матричная системапостроения организации. Такая схема распределения полномочий предназначенадля объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальнымпроектом (см. рис. 3).

Построение организации с использованием комиссий.Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий,что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень частокомиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляетсяуправление.

Взаимоотношения членов организации

Существование столь большого разнообразия типов построенияорганизации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений междучленами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношенийвнутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Онивключают следующие варианты:

n

Линейные отношения— это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальникцеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональныеотношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту илииную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычнотакая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например,начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальникомцеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспеченияработников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделомсбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п.Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейнойорганизации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своегоотдела.

Отношенияуправленческого аппарата. Данный тип отношений

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Планирование персонала

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Основные направления улучшения условий труда на предприятии

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Психология менеджмента: стрессовая ситуация

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления

29 Августа 2013