ronl

Реферат: Управление конфликтами

Дальневосточная Академия Государственной службы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу

«Социальный менеджмент»

тема № 17

«Управление конфликтами»

                                                          Выполнила: Попова

 Наталья Николаевна

студенткафакультета ГиМУ

2курс заочного 3х годичного отделения группа 122-ВЗ

г. Хабаровск

1999 год


ПЛАН

                                                                                                            стр.

Введение

1.   Природа конфликта                                                                                4

1.1  Понятиеконфликта                                                                                4

1.2  Типологияконфликта                                                                            6

1.3  Причиныконфликта                                                                              10

1.4  Последствияконфликта                                                                         11

2.   Управление конфликтами                                                                     13

2.1. Методы разрешения конфликта                                                           13

2.2. Линия поведения руководителя(менеджера) в конфликте              14

2.3. Общие рекомендации по решениюконфликтной ситуации                        15

Заключение                                                                                                   23


I Введение.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общенияиндивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существуетчеловек. Однако  общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу,влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленныеисследования по вопросам  возникновения, функционирования конфликтов,управления ими.

Руководитель безконфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом понимать  каждое критическоевыступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепцияуправления без конфликтов была бы просто утопией.

В трудах  по управлению,как правило, подчеркивается важность  гармоничного функционированияорганизации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, тоорганизация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты,возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативныедеструктивные явления., приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их впроцесс оптимального использования. Сегодняшние теоретики управления признают,что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не тольконевозможное, но и нежелательное.

Самая последовательнаяполитика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управленияне защитят от  необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого этовызывает пессимизм, должен задаться вопросом,  а отвечает ли это его интересам,например стремлению к коллективному управлению. Ведь стиль немыслим безспецифических конфликтов, и более того, он вызывает  эти конфликты.

Само слово «конфликт»содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает«столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеемситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать ссотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются  молчаливыми ибездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющимивсе им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет одейственном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят своипредставления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятиирешений. Возникающие дискуссии должны  приводить к выработке совместныхпредложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) иконтрпредложение (антитезис0 в идеале образуют совместное решение (синтез).

Руководить без конфликтоввозможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленномсотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача.

Деятельность зарубежныхфирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях измененияформ собственности, показывает, что современным руководителям и управляющимперсоналом необходимы знания  и навыки по управлению конфликтами и ихпрогнозированию.


1.Природаконфликта

1.1  Понятие конфликта

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия иоценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Еслик тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу  для достиженияпоставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникаетконфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтнаяситуация  — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу,стремление к противоположным целям, использование различных средств  по ихдостижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основеконфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бываетдостаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова. мнения, т.е. инцидента– и конфликт может начаться.

Конфликтная ситуация – этоусловие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, вдинамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Что же такое конфликт? Впсихологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных,несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, вмежличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групплюдей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно,что основу конфликтных ситуаций в группе  между отдельными людьми составляетстолкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями,различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разныешколы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев припринятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может бытьконфликт.

В силу того, что людипреследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различноевознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группыили организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Однако заметим, чторасстройство интересов одной стороны может вызываться  и применением властидругой стороной. Например, менеджер приказывает подчиненному работать всубботу, расстраивая его планы провести выходные, благоустраивая дачу.Конфликт возникает тогда, когда подчиненный не выполняет решение руководителя.Более тог, вследствие этого неподчинения либо снижается эффективность работыорганизации, либо возрастает риск. Поэтому предлагается более точноеопределение конфликта.

Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группыили организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны,которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результатеприводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска,прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Такое уточнениеопределения конфликта позволяет:

1. устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти;

2.    выделитьважнейшую черту конфликта – непризнание власти и сопротивление ее проявлениямодной из сторон.

Управление конфликтомявляется одной из составляющих  важнейших – согласующей функции менеджера. Всреднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разногорода конфликтов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют егос агрессией, угрозами, спорами,. враждебностью, войной и т.п. В результате,бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимоизбегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, кактолько он возникает.

Современная точка зрениязаключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторыеконфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегдаимеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому,что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребностив принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы приниматьэффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика толькодля того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже небудучи уверенным, что поступают правильно.

Но вы многих случаяхконфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительнуюинформацию,  помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Этоделает процесс  принятия решений группой более эффективным, а также дает людямвозможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности вуважении и власти. Это также  может привести к более эффективному выполнениюпланов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения наних происходит до их  фактического исполнения.

таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или онможет быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности,группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, восновном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлятьконфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможныепоследствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2. Типологияконфликта.

В социальной психологии существует многовариантнаятипология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.Так, например, конфликт может быть внутриличностным.

Внутриличностныеконфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, нопротивоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликтывыбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а унего дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы.Либо – это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и«минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильногорешения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решенияповедение личности может стать неконтролируемым.

Межличностный конфликт  -самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый изних считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееруководство выделить эти ресурсы ему, а не другому  руководителю

Межличностный конфликттакже может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценнстями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт междуличностью и группой. между отдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будетсчитать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будетубежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек,мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцуинтересы компании, его все равно можно  рассматривать  как источник конфликта,потому что он идет против мнения группы.

Межгупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных  и неформальных групп. Дажев самыхлучших орагнизациях между такими группами могут возникнуть конфликты.Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к нимнесправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с нимснижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликтмежду профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтовзависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения,последствий для участников, степени выраженности, колиества участников.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структурвсех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия вконфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы,  полное поражениепротивника в споре.

Компромиссныеконфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимногоизменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Например,заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенныйсрок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Заводвправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия.Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить графикпоставки, помочь с кредитом, вступить  в переговоры.

Характерной чертой вертикальныхи горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагаютоппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и  определяетразные стартовые условия участников конфликта: начальник -  подчиненный,вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. Пригоризонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объемурасполагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одногоуровня, специалисты между собой, поставщики — потребители.

Открытые конфликтыхарактеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военныестолкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими  ситуации иуровню участников конфликта: международными (при межгосударственныхстолкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытомконфликте отсутствуют  внешние агрессивные действия между конфликтующимисторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Этопроисходит при условии, что  один из участников конфликтного взаимодействияопасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытойборьбы.

Наиболее распространеныконфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80-% от всехостальных. Они также наиболее нежелательны для  руководителя, так как в них онкак бы  «связан по рукам и действие руководителя рассматривается всемисотрудниками через призму этого конфликта. Деление конфликтов на видыдостаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и напрактике возникают конфликты: организационные  вертикальные межличностные;горизонтальные открытые межгрупповые и т.п. Допустима классификация также опхарактеру вызвавших конфликт причин. Перечислять все причины возникновенияконфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указываетР.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группамипричин, обусловленными:

·    трудовым процессом;

·    психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, тоесть их симпатиями  и антипатиями, культурными, этническими различиями людей,действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.

·    личностным своеобразием  членов группы, например неуменияконтролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью,некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и поих значению для организации, а также способу их разрешения. Различаютконструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтовхарактерны разногласия, которые затрагивают принцип  цельности  организации иее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий иэффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным,часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению  эффективностиработы группы или организации.

1.3. Причины конфликта.

У всех конфликтов  есть несколько причин, основными изкоторых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия вцелях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения,уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководствоможет рушить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболееэффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чегоконкретно касается это решение – люди всегда хотят получить больше, а неменьше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет кразличным видам конфликта.

Взаимозависимостьзадач.  Возможность конфликта  существует везде, где один человек или группазависят в выполнении задач  от другого человека или группы. Определенные типыорганизационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможностьвозрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся болееспециализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, чтоподразделения могут сами формулировать  свои цели и большее внимание уделять ихдостижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта можетнастаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ееразновидностей, потому, что это повышает конкурентоспособность и увеличиваетобъем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные вкатегориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукциименее разнообразна.

Различия впредставлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит отжелания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценитьситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспектыситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личныхпотребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своегомнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный можетвыражать  свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнятьто, что ему говорят.

Различия в манереповедения и жизненном опыте. Эти различия могут увеличить возможностьвозникновения  конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляютагрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такиеличности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительныекоммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так иследствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешаяотдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новаясхема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжиматьсоки» из рабочих, а увеличить  прибыль компании и ее положение средиконкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другиераспространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт –неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностныеобязанности и функции всех  сотрудников и подразделений, а также предъявлениевзаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть илиусугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведенияподчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.4. Последствияконфликта.

Функциональныепоследствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно изних заключается в том, что проблема может быть решена  таким путем, которыйприемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать своюпричастность к решению  этой проблемы. это, в свою очередь, сводит к  минимумуили совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность,несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональноепоследствие состоит в том, что стороны будут больше расположены ксотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт можетуменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когдаподчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеямих руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать  проблемы висполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональныепоследствия.  Если  конфликтом не управляли или  неэффективно, то могутобразоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающиедостижению целей:

·    Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадрови снижение производительности.

·    Меньшая степень сотрудничества в будущем.

·    Сильная преданность своей группе и больше непродуктивнойконкуренции с другими группами в организации.

·    Представление о другой стороне как о «враге»; представление освоих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

·    Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими  сторонами.

·    Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мереуменьшения взаимодействия и общения.

·    Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения,чем решению реальной проблемы.

II Управление конфликтами.

Управление конфликтами  -это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин,породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно многометодов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виденескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

·    внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

·    структурные, т.е. методы по устранению организационныхконфликтов;

·    межличностные методы или стили поведения в конфликте;

·    переговоры;

·    ответные  агрессивные действия. эту группу методов применяют вкрайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

2.1.Внутриличностные методы  заключаются  в умении правильноорганизовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, невызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторыпредлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другомулицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, нотак, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способпомогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание»может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когдачеловек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, чтоприменение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным  в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так,  чтобы позволитьвысказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения.Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет,что бы тот воспринял это негативно  и перешел бы в атаку.

2.2.Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределенияполномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К такимметодам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные иинтеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системвознаграждения.

Разъяснениетребований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращенияконфликтов.  Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты  отнего требуются,  в чем состоят его обязанности, ответственность, пределыполномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующихдолжностных инструкций (описаний должности), распределения прав иответственности по уровням управления.

Координационныеи интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтнойситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд.Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятиерешений и информационные потоки внутри организации. Если два или болееподчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принципединоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной  ситуацией,так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезнысредства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы,межотдельские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликтмежду взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственнымотделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемызаказов и продаж.

Общеорганизационныекомплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместныхусилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основеэтой методики – направить усилия всех  участников на  достижение общей цели.Компьютерная компания «Apple» всегда раскрываетсодержание  комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженностив деятельности всего персонала. Не менее яркий пример  — компания “McDonalds”, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрогообслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оносчитало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказываетуслугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придалабольший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской “McDonalds” легче соблюдать жесткие стандарты в контекстепомощи обществу.

Структурасистемы вознаграждений. Вознаграждения  можно использовать как методуправления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных комплексныхцелей, помогают другим  организациям и стараются  подойти к решению проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряланеконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическоескоординированное использование системы  вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, каким следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниямруководства.

2.3.Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение.Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. его позиция –не попадать в ситуации. которые провоцируют возникновение противоречий, невступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придетсяприходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все-одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель»старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности всолидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта.В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечномитоге произойдет «взрыв».

Принуждение.В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрениялюбой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других,обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую властьнад подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большуювероятность того, что будет принято неверное решение, так как представленатолько одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого иболее образованного персонала.

Компромисс. Этотстиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческихситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто даетвозможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако,использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблемеможет сократить время поиска альтернатив.

Решениепроблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовностьознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найтикурс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль нестарается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариантрешения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблеморганизации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиляразрешения конфликта:

·    Определите проблему в категориях целей, а не решений.

·    После того, как проблема определена, определите решения,приемлемые для всех сторон.

·    Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

·    Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние и обменинформацией.

·    Во время общения создайте  положительное отношение друг к другу,проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой стороны.

Переговоры  представляютширокий  аспект общения, охватывающий  многие сферы деятельности индивида. Какметод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактическихприемов, направленных  на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующихсторон.

Для того, чтобы переговоры сталивозможными. необходимо выполнение определенных условий:

·    существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

·    отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектовконфликта;

·    соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

·    участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решенияв сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем  развитиипроходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть  неприняты, так как  еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогдавозможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговорыцелесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейсяситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьиинтересы затрагиваются в конфликте:

·    первичные группы – затронуты их личные интересы,  они самиучаствуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешноговедения переговоров.

·    вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы нестремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрытыдо определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, такжезаинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговорыпроходят последовательно несколько стадий:

·    подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

·    предварительный выбор позиции (первоначальные заявленияучастников об их позиции в данных переговорах);

·    поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба,установление реальной позиции оппонентов);

·    завершение (выход из возникшего кризиса или переговорноготупика).

1.   Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайневажно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать  расстановкусил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп онипредставляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимочетко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следуетответить на такие вопросы:

·    в чем состоит основная цель проведения переговоров;

·    какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговорыпроводятся ради достижения  результатов, которые были бы наиболее желательнымии допустимыми;

·    если соглашение не будет достигнуто, как это  отразится наинтересах обеих сторон ?

·     в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражаетсявнешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводитьпереговоры?, какая атмосфера ожидается на переговорах?, важны ли в будущем хорошиеотношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильноорганизована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

2.   Первоначальный выбор позиции (официальные  заявления участниковпереговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участниковпереговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и выих учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем какможно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниижеланиях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например«задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорника),то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать  все от негозависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий  определяет факторы сдерживания сторон и управляетими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможностиприйти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство,консенсус. Определяет процедурные вопросы.

3.   Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения,  психологическойборьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальнытребования каждой  из сторон и как их выполнение может отразиться на интересахдругого участника. Оппоненты  представляют  факты, выгодные только им, заявляюто наличии у них  всевозможных  альтернатив. Здесь же возможны различныеманипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить  инициативы всемивозможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия илинебольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные  комбинации интересов  участников, способствовать  внесению большогоколичества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретныхпредложений. В случае, если переговоры  начинают приобретать резкий характер,задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегосяположения.

4.   Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существуетзначительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по нимеще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанныхобеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторончетко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какиесводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последниеразногласия и приводит стороны к компромиссу.

Для сниженияинтенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы,связанные:

·    с усилением административного давления (давления власти) наконфликтующих со стороны высшего руководства;

·    с изменением  порядку расходования или перераспределениемресурсов;

·    с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении)технологий и их распределении  между структурными подразделениями;

·    с изменением структуры организации с последующим перераспределениемфункций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

·    с введением специального интеграционного звена: общийруководитель, куратор и т.п.

Управляющий всостоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, еслипри обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считаетконструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении,выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный нижеперечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействуетвозникновению конфликтов.

Основныеправила:

1.   Признать друг друга.

2.   Слушать не перебивая.

3.   Демонстрировать понимание роли другого.

4.   Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этомчувствует.

5.   Четко формулировать предмет обсуждения.

6.   Устанавливать общие точки зрения.

7.   Выяснить, что вас разъединяет.

8.   После этого снова описать содержание конфликта.

9.   Искать общее решение.

10.  Принятьобщее «коммюнике».

«Признавать другдруга» – это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», спонятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и небольше, чем я. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб.Дать партнеру почувствовать, что его внимательно слушают. Интересоваться егопредставлениями и не скрывать этого. Сказать ему, например: «Пожалуйстаговорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратить внимание наего чувства; «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Тогда можноувидеть, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станетвысказывать свои мысли и чувства.

«Понимать рольдругого». Сказать: «На Вашем месте я…», и пригласить его оказаться в своейроли. Выразить его представления и мысли своими словами: «Если я правильнопонял, Вы недовольны тем, что…». Можно увидеть, как оттает партнер. Взятьлисток бумаги и сформулировать вместе с ним, о чем, собственно, идет речь.Вместе зафиксировать, что объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел.В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросить партнера дать своипредложения. Каждое предложение – и его, и свое – надо записать. Вместе выбратьлучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальныйпуть, он нелегок. Для этого нужен опыт.

Общиерекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены кследующему.

1.   Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположныхцелей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически этивопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявитьвслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-товопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытогопризнания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия надругого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации непроисходит.

2.   Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта иневозможности  его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможностипроведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником илибез него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.   Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутсяпереговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время началасовместной деятельности.

4.    Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основнаяпроблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, чтоявляется предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываютсясовместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точкинаибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.   Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагаютнесколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому  из них, с учетомвозможных последствий.

6.   Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможныхвариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят ксоглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде:коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных илиответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапапереговоров.

7.   Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместныхдействий заканчивается только принятием проработанного  и согласованного решения,а дальше ничего не происходит и не меняется,  то такое положение может явитьсядетонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины,вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненнымиобещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

III Заключение

Следует учитывать, что дляроссийской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признаниюи уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономическойситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделятьнематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников,гуманизируя труд, в том числе:

·    признавать ценность работника для организации, предоставлять емутворческую свободу;

·    применять программы обогащения труда и ротации кадров;

·    использовать скользящий график, неполную рабочую неделю,возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

·    устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемуюкомпанией, в которой он работают;

·    предоставлять средства для проведения отдыха и досуга,обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садовогоучастка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулироватьмотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворениюпотребностей высших уровней. На своем рабочем месте каждый хочет показать, начто он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признаниерезультатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностипринимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультироватьдругих работников.

На рабочих местах следуетформулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающиенеформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации. Практическикаждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу

еще рефераты
Еще работы по социологии