Реферат: Организация работ на фирме

Санкт-ПетербургскийГосударственный Технический Университет

Факультет Экономики иМенеджмента

Кафедра «Мировая Экономика»

РЕФЕРАТ

по дисциплине«Управление Персоналом»

на тему:

«Организация работ нафирме»

Выполнил:Егоров Сергей гр.2078/2

Проверил:Лебедев О. Т.

Санкт-Петербург

1998

Содержание:

Содержание 2

1.

Элементыорганизации. 4

1.1. Цель 4

1.2.Структура 4

Линейнаяорганизационная структура 5

Функциональнаяорганизационная структура 5

Адаптивнаяорганизационная структура 6

1.3.Технология 7

1.4.Финансы 7

1.5.Управление 8

1.6.Персонал 8

2.

Жизненныестадии и циклы организации. 9

2.1. Стадииразвития организации 10

2.2. Циклыразвития организации 12

3.

Трудовойколлектив. 13

3.1.Понятие и основные признаки коллектива 13

3.2. Видыколлективов 14

3.3. Путиформирования коллектива 15

3.4. Роли иотношения в трудовом коллективе 16

4.

Персоналорганизации. 16

4.1.Численность персонала 17

4.2.Категории персонала 17

4.3.Структура управления персоналом 18

5.

Должность идолжностные полномочия. 18

5.1.Должность и её разновидности 18

5.2. Видыдолжностных полномочий 19

5.3.Распределение должностных полномочий 19

6.

Подчинённые. 20

6.1.Психологические типы подчинённых 20

6.2.Категории подчинённых 20

6.3.Основные права и обязанности подчинённых 21

7.

Стилируководства. 22

Приложение 1. Характеристика стилей руководства 24

Список используемой литературы. 25

Любая фирма по своей сущности является организацией.Каждый работник этой организации имеет определённое место в иерархии персонала,определённые функции, права и обязанности. В зависимости от величины инаправленности деятельности фирмы она может иметь различную структуру, но влюбом случае будет представлять собойорганизацию. Для успешного ведения работ на фирме необходимо знать основные еёэлементы.

6.. Элементы организации.

<img src="/cache/referats/3348/image004.jpg" v:shapes="_x0000_s1032">
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколькоэлементов, составляющих её структуру и определяющих её как особое образование,отличное от многих других.

1.1. <div v:shape="_x0000_s1102"> Рис. 1 Цель.

Ни одна организация, в томчисле коммерческая структура не сможет сформироваться и тем более далеесуществовать, если не будет определена её цель– то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем.

6.3.

Структура.

Следующий важный элемент,без которого не может существовать ни одна организация, — её структура. Под структурой организации понимается её архитектоника,наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкостиорганизационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.В литературе и управленческой практике выделены три основных типаорганизационных структур:

·

линейная;

·

функциональная;

·

адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строгоиерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственностии единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

·

четкая система взаимных связей;

·

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

·

согласованность действий исполнителей;

·

оперативность в принятии решений;

·

ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур линейноготипа – ограниченность количества подчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. Ограниченность диапазона(сферы) контроля.

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

Функциональный руководитель1

Президент (директор…)

Функциональная организационная структурапостроена по принципу распределения функций внутри организации исоздания сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 2).

П р о и з в о д с т в е н н ы е п о д р а з д е л е н и я

<div v:shape="_x0000_s1104"> Рис. 2

Преимущества функциональных организационных структур:

·

более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

·

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

·

высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональнымируководителями.

К основным проблемамфункциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализациюв основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости приизменении ситуации как в организации, так и во вне её.

Адаптивная организационнаяструктура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) ктребованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивныеорганизационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейныхи функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типыадаптивных организационных структур:

·

проектная –временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этойструктуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всехспециалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

·

матричная –функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целикомпостроенной по проектному типу, действующий длительное время, что характернодля организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строитсяуправление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонталиосуществляется управление проектами (рис. 3). Для матричной структуры характернысоздание связей между специалистами, организация работ по определённым задачам,вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационнойструктуры:

·

Недостатки структуры такоготипа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большогоколичества вертикальных и горизонтальных связей, а так же в сложностиуправления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Проекты Проект 1 Проект 2 Проект 3 Директор

Опытное производство

Вычислительный центр

Рабочая группа проекта 1 Рабочая группа проекта 2 Рабочая группа проекта 3 Рис. 3 <img src="/cache/referats/3348/image026.gif" v:shapes="_x0000_s1071 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1083 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1091 _x0000_s1096 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107"> <img src="/cache/referats/3348/image027.gif" v:shapes="_x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1094 _x0000_s1095">

6.3.

Технология.

Технология – это способпреобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизмы работы организациипо превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся цельюдеятельности организации.

Для управления персоналом важноучитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров,определяющих особенности самих исполнителей. в том числе тип совместнойдеятельности. характерный для той или иной технологии , что косвенно влияет на отбор людей;обладающих особыми психическими свойствами и характерологическимиособенностями.

1.4.Финансы.

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которымирасполагает или которые может привлечь организация для выполнения собственнойдеятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

·

Важным параметром эффективностидеятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы – финансовый менеджмент - направлена на разработку и реализациюэффективных программ использования финансовых средств рамках достижения целейдеятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющиецели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

·

1.5.Управление.

Современноепонятие “управление” означает процессцеленаправленного воздействия субъекта управления на объект управления длядостижения определённых результатов.

Под субъектом управления понимаетсяфизическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие.Властные полномочия субъекта управления, его экономические и морально-этическиерычаги воздействия лежат в основе процесса управления.

Объектом управления, т.е. тем, на чтонаправленно властное воздействие субъекта управления, могут быть физические июридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.

Процессуправления характеризуется рядом особенностей.

1.

2.

3.

Организовывая фирму, предпринимательв первую очередь должен опреде-лить, какие задачи будет выполнять блокуправления в конкретной организации икак он будет это делать, т. е. Определить, какие области станут предметомкоординации и регулирования и какимобразом эта координация будет осуществляться.

1.6. Персонал.

Под персоналом понимаем совокупность всех человеческих ресурсов,которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры,которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которыемогут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии,реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именноорганизация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организациии соответственно менеджмента по персоналу. Для достижения этой цели необходимохорошо представить себе такие особенности персонала организации:

·

Особенности индивидуального поведениядетерминируются многими параметрами, среди которых

·

деятельности;

·

Особенности группового поведения связаны со многимипараметрами, среди которых основные:

·

Особенности поведенияруководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самихруководителей можно рассматривать и как:

·

6..

Жизненные стадии и циклы организации.

Согласно органическому подходук управлению функционирование организации по шкале времени может бытьпредставлено в терминах жизненного цикла,означающего как процессуальностьразвития так и его стадийность.

Как правило, специалистынесмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный циклорганизации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ееинтенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причемпоследняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидациейорганизации. Вполне возможным считается и вариант ее « возрождения» или «преображения» (рис.4).

Эффективность организации

<img src="/cache/referats/3348/image029.gif" align=«left» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1125">Время

1 2 3 4

Жизненные циклы организации

1- формирование организации; 2- интенсивный рост; 3 – стабилизация; 4 – кризис.

рис. 4

В соответствии с концепциейпроцессуальность и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие)не может слишком долго оставаться в одном и тои же состоянии, а всегда проходитнесколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, нозачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделитьнесколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмойв рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь,специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации,мы будем называть — стадиями;периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности иориентации, — циклами развития.

2.1.Стадии развития организации.

Первая стадия развитияорганизации — ее формирование. Наэтой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложенпотребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить»свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растёт, увеличиваетсяобъём продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов,подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться наволне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке еже в качестве полноправногоагента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации. На этой стадии для организации важно максимальностабилизировать свою деятельность. На этого она старается снизить себестоимостьпродукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственнойдеятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизнитовара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийностиразвития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейтив следующую стадию – кризис, которыйхарактеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границрентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться иперейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможетнайти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место нарынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережитьстадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будутсменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Анализ историй успешныхкомпаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентацииорганизации на различных стадиях ее развития.

1.

Стадияформирования — в условиях рыночных отношений определение цели черезуточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесениес представлениями о задачах деятельности организации.

2.

Стадиязакрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавшихсебя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей,поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа.А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией состороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важнойособенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3.

закрепление на достигнутом – потребуетот организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий.Это связанно с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии,носят преимущественно внутренний характер, т. е. Связанны с самой организацией.Если для первой стадии была характерна определённая «пассионарностьотцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативноготворчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азартборьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам(причём без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организациина той стадии зависит от её «аутентичности» существующем во внешней среде образцам.Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации,что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4.

Стадиякризиса организации – самый трудный этап её существования, поскольку это –сопротивление кризису и поиск путей выхода из кризисного состояния и поиск альтернатив.

На каждой стадии организацияреализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призмустадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые истратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможностьопределить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

2.2.Циклы развития организации

Однако, если мы сравнимособенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, чтоне только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которыевыполняются руководством в конкретный период существования организации. Неменее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установкафирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировалиряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организациипроходят еще один временной цикл, болеедлительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различныхтипа ценностных установок.

1.

«тусовка», ставит во главуценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов,приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческимособенностям.

2.

в личностнуюнеформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3.

провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудниковв «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит отом, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своейдеятельности как предприниматель, который представляет свой товар на рынке. Апоэтому любой сотрудник должен хорошознать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работатьтак, чтобы его продукт находил сбыт.

4.

«управление качеством», связана с всемернойориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудникорганизации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениямзаказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен бытьмаксимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будеттребовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара. Длякого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то остромоднаявещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на ориентацию сквозьпризму циклов развития позволяет более точно идентифицировать её основныеценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие передорганизацией, а так же особенности управленческих подходов и кадровогообеспечения.

6..

Трудовой коллектив.

Одной из главных составляющихуспешной работы фирмы являются её работники. Очень важно создатьработоспособный коллектив, способный решать поставленные перед ним задачи.Рассмотрим некоторые вопросы, связанные с формированием трудового коллектива.

6.3.

Понятие и основные признаки коллектива.

Сегодня люди, как правило,работают не в одиночку, а в составе группы, объединённой по какому-то принципу,например, общности территории, профессии, социальных условий, случайныхобстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постояннодолжны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь – включённостьв определённую систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовыватьсякоалиции – подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.

Группа может выступать вкачестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различнойстепенью сплоченности её членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом,группа из которых можно считать наличие общейцели у всех её членов. Последняяможет формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей илизадаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будетсовместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.

Другим признаком коллективаявляется психологическое признаниечленами группы друг друга и отождествлениесебя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходствоили взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. п., хотяпереоценивать эти моменты не следует.

Такоепсихологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциалколлектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого изего членов.

Во-первых,взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальныхспособностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удаётся выполнитьгораздо больший объём обычной работы вследствие разделения и специализациитруда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующегоскрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности.В-третьих, создаются условия для решения проблем там, где по тем или инымпричинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Четвертымпризнаком коллектива можно считать наличие определённой культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах иправилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях кфизическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существуетсклонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболеевыгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений особственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придаёт емудополнительную силу, устойчивость, сплочённость, препятствует дезорганизации.

Идеальная суправленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительнымипартнёрскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимисяот собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

6.3.

Виды коллективов.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различиямогут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенныеколлективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны такжепри интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решаютпростые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнеевлияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувствообщности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенныеколлективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобысоотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целомэффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждыйколлектив имеет определённую структуру. Она может быть функциональной (наоснове разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии спринадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию,квалификации и проч.); социально-психологической(в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимости от движущихфакторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации илиподразделения, оформлены юридически и действуют в рамках п

еще рефераты

Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Предпринимательство: понятие, экономический рост, роль в современных экономических процессах

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Организация строительного производства

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Предпринимательская деятельность

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Основные экономические параметры строительного предприятия

29 Августа 2013