Реферат: Методы и модели оценки риска в принятии решений

Введение

Процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

«Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, — принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства» [4. с.10].

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы принятия решений, их природа, требования, которые к ним предъявляются, роль в деятельности менеджера.

Во второй главе рассмотрены модели, методы разработки и выбора управленческого решения. Третья глава раскрывает эффективность управленческих решений на современном этапе.

В данной курсовой работе на основе системного анализа методов и моделей принятия решений предпринята попытка выявить основные проблемы, связанные с их использованием.

Таким образом, актуальность выбранной автором темы, посвященной методом и моделям оценки риска обосновывается необходимостью и важностью эффективного принятия решений.

Целью написания в данной курсовой работе является оценка методики и моделирования риска в принятии решений в области менеджмента.

Для достижения поставленной в рамках курсовой работы цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы принятия решений и модели и методы оценки риска;

2. проанализировать модели и методы оценки риска и выбора управленческих решений;

3. охарактеризовать эффективность правильности выбора метода управленческих решений.

Объектом исследования в данной курсовой работе является процесс принятия решений на уровне современного менеджмента.

Под предметом исследования понимается организация.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составили переводные труды западных ученых, а также труды ведущих российских ученых в области менеджмента, таких как Веснин В.Р., Смирнова В.Г., Козлова О.В., Батчиков С.А., Глазьев А.Ю., Юкаева B.C. и другие.

1. Теоретические основы принятия решений и моделей и методов оценки риска

1.1 Теоретические определения.

1.1.1 Риск

В экономической литературе подчеркнуто, что важнейшей чертой предпринимательства является наличие риска как на стадии создания собственного дела, так и в течение дальнейшего функционирования предприятия.
Риск характеризуется как опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами. Его величина измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.
Хозяйственные, финансовые и инвестиционные риски представляют собой обязательные атрибуты функционирования субъектов рыночной экономики. Само по себе наличие риска, сопровождающего деятельность того или иного предприятия, не является ни достоинством, ни недостатком. Наоборот, отсутствие риска, то есть опасности наступления непредсказуемых и нежелательных для субъекта последствий его действий, как правило, в конечном счете вредит экономике, подрывает ее динамичность и эффективность.
В настоящее время принято делить все риски на две большие группы. Риски делятся на внешние и внутренние.
Из всего многообразия рисков особо следует обратить внимание на хозяйственный или предпринимательский риск. Этот риск, возникающий при любых видах деятельности, связан с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, коммерцией, финансовыми операциями и осуществлением различных проектов.
Каждому известно, что риск — это опасность. Говоря о предпринимательском, хозяйственном риске, имеют в виду опасность понесения предпринимателем ущерба, убытков, потерь. При этом имеются в виду прежде всего потери имущества, ценностей, денег, то есть любых видов экономических ресурсов, включая труд и время. Ведь трудовые потери и потери времени наносят очевидный ущерб результатам предпринимательской деятельности. Исходя из высказанных соображений приходим к определению риска.
Под хозяйственным, предпринимательским риском понимается опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов, возникающая при любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией.

Иначе говоря, риск есть угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, проектом, планом, программой его действий либо получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Оценка риска – анализ всех рисковых обстоятельств, характеризующий параметры риска. Выявление опасностей, существующих на производстве, определение масштабов этих опасностей и их возможных последствий.

1.1.2 Решение

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.

Различные специалисты дают различные определения понятию “решение”, но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы

В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

Рисунок 1 — Процесс принятия решения [14. С. 68]

Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений.

В данной работе будут рассмотрены факторы, связанные со средой принятия решений: определенность, риск и неопределенность.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В работе я ответила на вопросы: что такое риски предприятия, оценка рисков, как они классифицируются, процесс принятия решений.

1.2 Подходы к управлению риском

Действия по ограничению риска носят название управления риском, или

риск-менеджмента.

В широком смысле слова управление риском предполагает:

• выявление последствий деятельности экономических субъектов в условиях

риска;

• определение вероятности его наступления;

• принятие решения о вхождении или невхождении в соответствующую ситуацию;

• проведение предупредительных, защитных или компенсационных мероприятий, направленных на сокращение неблагоприятных последствий.

Выделяют следующие основные способы уменьшения рисков.

Во-первых, научная рационализация хозяйственной деятельности (например, на основе тщательного изучения партнера, его личности, финансового положения и проч.).

При опасности несоблюдения обязательств партнерами можно составить протокол о намерениях, куда включаются положения о материальной ответственности за отказ от подписания контракта; о вступлении его в силу с момента согласования, а не подписания; о штрафных санкциях, неустойках; о предоплате, залоге; о передаче права собственности после полной оплаты и др.

Другими способами рационализации хозяйственной деятельности являются:

бизнес-планирование, тщательный подбор кадров, организация защиты коммерческой тайны.

Во-вторых, отказ от деятельности, связанной с риском. Но иногда он не выгоден, может вызвать другие риски, а подчас и невозможен. Поэтому риск приходится брать на себя (в одном случае как неизбежный, в другом — как выгодный, ибо, как правило, наибольших успехов добиваются те, кто на него идет).

В-третьих, компенсация рисков. Для этого создается страховой финансовый резерв в размере усредненной величины потерь за три года (с поправкой на инфляцию).

Можно говорить о следующих видах финансовых резервов:

* страховых, предназначенных для покрытия так называемых запланированных рисков.

Незапланированные риски компенсируются из любых других доступных источников;

* стоимостных, предназначенных для платежей по долгам, замены основных и оборотных

средств и проч. в случае их потери при форс-мажорных обстоятельствах;

* резервов обязательств, которые создаются для выплаты обязательных платежей, например налогов;

* резервов прибыли, предназначенных для накопления средств на расширение масштабов деятельности.

Поскольку такие средства, образующие данные резервы, исключены из оборота, они не приносят дохода.

В-четвертых, разделение (сегрегация) рисков. Для этого осуществляется физическое или юридическое разделение активов, например диверсификация инвестиций и формирование их сбалансированного портфеля; задействование 2-4 поставщиков;

разделение груза минимум на 2 партии; сбыт на нескольких сегментах рынка; хранение ценностей в разных местах.

Но таким способом можно снизить не любой риск, кроме того, возрастают

сложности управления.

В-пятых, объединение рисков путем их деления между несколькими субъектами (скажем, через продажу акций).

В-шестых, передача {трансферт) рисков. Он осуществляется с помощью условий, заложенных в договоры биржевых сделок (опцион, фьючерс), страхования в соответствующих организациях, которое возможно там, где выделяется статистическая закономерность возникновения рисков.

Для эффективного управления важно знать, какие именно виды рисков нужно учитывать, какой объем риска можно взять на себя, какими способами можно ими управлять.

Главная цель управления риском состоит в обеспечении в худшем случае бесприбыльности работы фирмы. Это достигается на основе балансировки возможной величины риска и потенциальной выгоды путем сопоставления положительных и отрицательных финансовых последствий принимаемых решений.

1.3 Модели и методы оценки рисков в принятия решений

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

теория игр (данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность);

модели теории очередей (модели теории очередей используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. );

модели управления запасами;

Рисунок 3 – модель управления запасами. (модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.)

модель линейного программирования (модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. );

транспортные задачи (транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты);

имитационное моделирование (имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации);

сетевой анализ (позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему);

экономический анализ (экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете).

Классические модели оценки риска

Методы принятия решений. При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

платежная матрица;

дерево решений;

Рис. 4 – древо решений [14]

методы прогнозирования.

Чтобы принять оптимальное решение руководителю нужно свое решение просмотреть с группой экспертов.

Однако в практике риск-менеджмента применение стандартного отклонения в качестве оценки риска имеет серьезные недостатки, из которых выделим два наиболее важных:

* во-первых, стандартное отклонение не дает корректной оценки риска, если распределение изменений рыночной стоимости (в дальнейшем — стоимости) портфеля инвестиций перестает быть нормальным (гауссовским) и симметричным;

* во-вторых, лица, принимающие решения по управлению портфелем, как правило, предпочитают получать информацию о риске в виде величины.

Международные рынки особенно динамично развиваются в течение последних двух десятилетий в ответ на значительные изменения в мировой экономике и экономической политике. Все эти события и факторы вызывают повышенный интерес к выбору методологии количественной оценки рисков.

2. Анализ эффективности моделей и методов оценки риска в принятии решения на примере ООО «Кристалл»

2.1 Проблемы принятия решений, пути их преодоления

ООО «Кристалл» является компанией по оптовой и розничной торговли в г. Москвы. Фирма ООО «Кристалл» является членом российской ассоциации поставщиков вино-водочной, слабоалкогольной продукции и табачных изделий. Являясь юридическим лицом ООО «Кристалл» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках РФ, фирменное полное наименование, печать со своим наименованием. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формирования системы управления, принятия хозяйственных решений, снабжения, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Иными словами, ООО «Кристалл» действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Кристалл» было создано в полном соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.

Таблица 2. Области принятие решений менеджерами отдельных функциональных подразделений ООО «Кристалл»

Название должности	Содержание решения
Директор	Управляет компанией в соответствии с ее уставом, имеет право первой подписи на денежных документах и обладает правом приема и увольнения с работы сотрудников. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решает текущие вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.
Главный бухгалтер	Осуществляет постановку системы бухгалтерского учета на фирме. Осуществляет разработку финансовой учетной политики предприятия на основе анализа различных видов деятельности компании.
Менеджер по вопросам рекламы	Организация работы по поиску и оформлению новых мест для размещения крупноформатной наружной рекламы, работа с согласующими организациями.
Менеджер по сбыту	Разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по организации и созданию сети сбыта продукции (разработка и построение каналов движения продукции к потребителям; формирование коммерческих связей с потребителями)
Начальник склада	Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, обеспечивает сохранность складируемых товаров. Обеспечивает соблюдение режимов хранения

Таким образом, анализ исследуемой фирмы показал, что имеющиеся функциональная и управленческая структуры, сформированные области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, позволяют им применять и реализовать управленческие решения, направленные на достижения основной цели функционирования организации.

2.1.2 Анализ факторов (сильных и слабых сторон), определяющих степень риска деятельности организации ООО « Кристалл»

Любое решение начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки факторов (возможностей и угроз), с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является одним из самых распространенных видов анализа.

SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Кристалл», его возможностей и угроз, осуществим SWOT-анализ и сравним деятельность ООО «Кристалл» с деятельностью одного из его конкурентов — ООО «Ароматный мир».

Целью анализа — получение информации по конкуренту, необходимой для определение проблемы и снижение факторов риска для фирмы.

Таблица 2.2

SWOT-анализ деятельности ООО « Кристалл» и ООО «Ароматный мир»

ООО «Кристалл»	ООО «Ароматный мир»
Сильные стороны	Наличие эксклюзивной алкогольной продукции
Доступные цены
Высокий профессионализм сотрудников
Большой опыт на Российском рынке
Известность торговой марки
Широкий ассортимент по всем группам товара	Широкий ассортимент по отдельным группам товара
Предоставление товара в кредит
Система обучения персонала
Слабые стороны	Отсутствие рекламной поддержки в СМИ
Недостаток квалифицированных специалистов
Нет четкого стратегического направления
Продолжение таблицы
Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений
Отсутствие службы риск — менеджмент
возможности	Появление эксклюзивной продукции	Расширение ассортимента товара
Повышение квалифицированных сотрудников
угрозы	Возможности появления новых конкурентов
Изменение потребительских предпочтений
Хищение персонала

Сравнение показало, что и исследуемое предприятие, и его конкурент имеют как сильные, так и слабые стороны деятельности. Сильными сторонами деятельности ООО «Кристалл» являются:

— большой опыт работы компании на российском рынке (больше 7 лет);

— известность торговой марки владельцам розничных точек;

— широкий ассортимент продукции по каждой группе товаров;

— предоставление товарной продукции в кредит.

А у конкурирующей организации — ООО «Ароматный мир» выявлены следующие сильные стороны:

— наличие эксклюзивной алкогольной продукции;

— высокий профессионализм сотрудников;

— широкий ассортимент продукции по отдельным группам товаров.

Конечно, управленческие решения менеджеров ООО «Кристалл» должны быть прежде всего направлены на усиление сильных позиций компании.

Анализ слабых сторон исследуемой организации и её конкурента показал, что имеются общие для обеих компаний слабые стороны.

Но особое внимание менеджерам ООО «Кристалл» необходимо обратить на следующие слабые стороны:

— отсутствие стратегии фирмы;

— ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;

— недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников.

2.1.3 Основные проблемы организации ООО « Кристалл»

На ее основании предыдущего пункта были выявлены следующие проблемы функционирования ООО «Кристалл»:

— отсутствие стратегии фирмы;

— ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;

— недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников;

— слабая мотивация персонала.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Построим таблицу проблем исследуемого предприятия и наметим пути их решения (рис 2.8).

Создание службы риск — менеджмент
Разразработка стратегии	Усиление рекламы	Повышение квалификации сотрудников	Повышение спроса на продукцию
Пути решения
Внутренние
Отсутствие мотивация персонала	Отсутствие стратегии	Ужесточение конкуренции	Отсутствие квалификационных сотрудников
Проблемы
Рост количества конкурентов	Снижение спроса на продукцию	Отсутствие службы риск — менеджмент	Высокая текучесть торгового персонала

Рис. 2.8. Проблемы исследуемого предприятия

2.2 Оценка эффективности в выборе стратегий снижения риска в деятельности менеджера ООО «Кристалл»

На основании анализа деятельности предприятия была выявлена наиболее важная, на наш взгляд для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с отсутствием в структуре управления предприятием службы риск — менеджмента.

Остановимся более подробно на необходимых изменениях принципов работы менеджеров фирмы. Для этого разработаем дерево решений выявленных проблем.

Для более эффективного решения выявленных в деятельности ООО «Кристалл» проблемы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1 Разработать стратегические подходы менеджера фирмы к решенитекущих задач, основанных на разработке стратегии фирмы.

2 Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3 Расширить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4 Установить ценовую политику по системе «издержки плюс».

5 Провести исследование рынка слабо- и алгогольной продукции и покупательских предпочтений, после чего переработать ассортимент предлагаемой продукции в соответствии с результатами исследований.

При этом критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой стратегия менеджера на предприятии, в результате которой вся поставляемая продукция будет реализована за заранее установленный период с максимальной прибылью.

Концетуально систему риск — менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство ( в бизнес — организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение — своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объяктам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы — это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов — достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск — менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками — это самостоятельная бизнес — культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персанал, менеджеры и бизнес — единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инстументы и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного кправления рисками всей организации.

Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что периодически приходитсяя заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры предствавляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии урпавления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.

Общим при реализации интегрированного подхода является, прежде всего само отношение менеджмента к риску. При интегрированном подходе риск рассматривается в большей степени как дополнительные возможности в развитии предприятия и возможности в получении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный подход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного преимущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на практике бизнес- действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Рассеянный подход применяется, когда факторы риска существенно отличны для функциональных и «производственных» единиц, которые работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес — единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

В каждой организации менеджмент должен самостоятельно решить, каким должен быть их подход к риску.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Кристалл»

Выработка подходов преодоления рисковых ситуаций предопределяет необходимость разработки определенного плана. План направляет действия менеджера на принятие компанией достаточных мер по сведению рисков к минимуму, отражает нахождения путей их смягчения внутри компании и затем использования страхования для покрытия любых рисков, которые нельзя нейтрализовать иными способами.

1. Обеспечение всесторонней информированности.

Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение менеджером характера и последствий реализованного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению, ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы.

2. Общая оценка и классификация материалов.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, менеджер сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. В связи с этим, менеджер должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

3. Изучение проблемы и ее уяснение.

Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Роль менеджера состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, менеджер, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. возможности, которые представляет ему данная ситуация.

6. Определение сферы влияния решений.

После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

7. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.

Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого менеджера. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Выработка предварительного решения.

Вырабатывая предварительное решение, менеджер может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального.

9. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке.

Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий.

10. Согласование решения.

Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

11. Окончательное решение проблемы.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

— на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

— какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

— срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

— риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

— Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений в условии неопределенности и риска и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений в рисковых ситуациях.

Заключение

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до логичных.

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять рациональный подход к принятию решений.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата. В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску.

В ходе исследования методов и моделей принятии решений в данной курсовой работе были получены следующие основные результаты:

1. Рассмотрены теоретические основы принятия решений их процесс, подходы к принятию, а также роль решений в деятельности менеджера;

2. Даны понятия моделям и методам разработки и выбора управленческого решения, алгоритмам формирования новых решений;

3. Охарактеризована экономическая сторона эффективности принятия решений: составляющие компоненты, непосредственно оценка.

При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

Список литературы.

1. Акоф Р. Планирование будущего корпорации. М., 2006

2. Веснин В.Р. Менеджмент. — М., Проспект, 2007

3. Ермаков В.П., Макиев З.Г Менеджмент для студентов ВУЗов. — Ростов-н-Д. 2005г.

4. Егорова Е.Е. Системный подход оценки риска// Управление риском, 2004

5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». — М.: Контакт, 2006г.

6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. — М.: НОУ МАЭП, ИИК? — М.: Калита, 2006.

7. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — М.: Инфра-М, 2006г.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2008.

9. Рэдхед К., Хьюс С. Управление рисками, пер. с англ.: ИД «Альпина», 2008

10. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. — М.: Контакт, 2008.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. — М.: ИНФРА-М, 2009.

12. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Менеджмент организации. — М.: ИНФРА-М, 2009.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

14. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менеджеров № 2, — М.: ИНФРА-М, 2009.

15. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. — М.: Экономика, 2008.

16. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ОПС, 2008.

Содержание

· Введение 1

· 1. Теоретические основы принятия решений и моделей и методов оценки риска 3

o 1.1.Теоретические определения 3

o 1.2.Модели и методы оценки рисков 8

o 1.3.Подходы к моделям и методам управления риском 11

· 2.Анализ эффективности моделей и методов оценки риска в принятии решения 14

2.1.Проблемы принятия решений пути их преодолени 14

2.2. Оценка эффективности принятого управленческого решения 15

· 3.Формирование выбранных решений и их оценка 19

· Заключение 22

· Литература 24