Реферат: Стратегическое планирование
Тема: «Стратегическое планирование»
Содержание
Введение
1. Задачи и функциистратегического планирования
2. Цели организации
3. Оценка и анализвнешней среды
4. Управленческоеобследование организации
5. Изучениестратегических альтернатив
6. Стратегическиехозяйственные подразделения
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Никакое управление впринципе невозможно без планирования деятельности организации, без установленияее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо оттого, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночнымиотношениями, или о директивном управлении в условиях централизованнойгосударственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающейобщей функцией управляющей системы.
Вместе с тем, характерэкономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и,соответственно, планирования. В условиях административно-командной системыуправления, характерной для централизованной государственно регулируемойэкономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственнойдеятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первыепозиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий иорганизаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативногохарактера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определениеперспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органовуправления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этомотношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах еевыживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этойорганизации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования иуправления.
Степень актуальностистратегического планирования в современной России можно косвенно оценить поуровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включаямашиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность,фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие,показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьмаактуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этойпроблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансовогохарактера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговыхплатежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий ипроблем оценки собственности и бизнеса.
Стратегическоепланирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющихместо в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное(перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто встепени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, преждевсего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планированиянаправлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагаетвыстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего внастоящее.
1. Задачи и функции стратегическогопланирования
Стратегическоепланирование представляет собой комплекс решений и действий по разработкестратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия.Современное стратегическое планирование является инструментом управления,помогающим высшему управленческому персоналу предприятия приниматьосновополагающие решения.
Главная задачастратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения вдеятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейсясреде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведенияпредприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегическогопланирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптацияк внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационнойкультуры.
Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределениеограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческийперсонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы
Адаптация к внешнейсреде представляетсобой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании сее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешнимвозможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающимусловиям.
Внутренняя координация. Координация стратегическойдеятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутрипредприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечениеэффективных внутренних операций в организациях является важнейшим факторомпланирования.
Стратегическаяорганизационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персоналапутем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных напостоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Способность учиться наопыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности,повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.
Стратегическоепланирование реализуется последовательно по этапам:
→ Формулировкамиссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешнейсреды → Управленческое обследование организации → Анализстратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегиии последующая оценка результатов.
Циклы управления,включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любомэтапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основнойтенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменениястратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Стратегия представляетсобой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический планобосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должнопостоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах.
Стратегические планыдолжны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.
Основные особенностипрактики стратегического планирования.
1) За стратегическоепланирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегическиххозяйственных подразделениях.
2) Основные элементыстратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации,проводимых ежегодно или чаще.
3) Годовой стратегическийплан объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образуетвнутрифирменный план.
На крупных предприятиях,занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляютсяв письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессепланирования.
Стратегическоепланирование предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целейфирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средствдостижение этих целей;
в) сегментация, то естьразделение общей цели на подцели;
г) разработкасоответствующих перспективных планов и программ.
2. Цели организации
Миссия организации — это основнаяобщая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные целивырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение миссии, котораяформально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайновелико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериевдля всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.
Формулировка миссиидолжна содержать следующие положения:
1) потребности общества,которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты итехнологии;
2) среда, в которойпредстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работыпредприятия;
3) основные особенности культурыпредприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требованияк персоналу.
Выбор миссии. Некоторые предприниматели,руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собойкоммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, чтотакое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условияхрынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.
Стратегия и миссияпредприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев иперсонала, прежде всего руководителей.
Цели предприятия должныбыть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной цельюудовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретнымицелями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийногооборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие целиточно определяют задачи персонала.
Ориентация целей вовремени. Конкретныйгоризонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей.Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда долженбыть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткиевременные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять иболее лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, которыйследует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонтпланирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные целиформулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочныецели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближегоризонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например,долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так:«увеличить общую производительность на 25% за пять лет». Тогдасреднесрочная цель — повышение производительности на 10% за два года.
Достижимость цели. Цель должна быть достижимой.Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести ккатастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников куспеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые целидезорганизуют персонал.
3. Оценка и анализ внешней среды
После установления своеймиссии и целей руководство должно начать диагностический этап процессастратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегическогоплана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:
1) изменения, которыевоздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен натопливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постояннооценивать динамику цен на топливо;
2) факторы, которыепредставляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличииконкурентов нужен контроль их деятельности;
3) факторы, которыеопределяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появлениевозможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги уроссийских вузов стало для многих из них фактором развития.
Для оценки этих угроз ивозможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:
1. В каком положениинаходится предприятие?
2. В каком положениидолжно находиться предприятие в будущем?
3. Что нужно сделать,чтобы предприятие заняло это положение?
Угрозы и возможностиобычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология,конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Факторы внешней среды.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояниеэкономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы вэкономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться.Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов и банковские проценты,уровни доходов населения и занятости, курсы валют.
Каждый из этих факторовможет представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во временаспада фирма, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будетпроцветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать старые автомашины,а не покупать новые.
Политические факторы. Руководство должно следить занормативными документами местных муниципальных, региональных властей ифедерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитамифедерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ,ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также засоглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран илизаключенных с другими странами.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя средапредставляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироватьсядолжны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи илинеудачи организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографическиеусловия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность)проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции вотрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможностьруководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению кконкурентам.
Технологическиефакторы. Изменения втехнологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное,проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды долженучитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров впроектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи.
Не все организации быстроподвергаются воздействию научно-технического прогресса. Но изменения могутнаступить внезапно. Например, в развитых странах фирмы, выпускающие бумажныепакеты, казалось, находятся в относительно устойчивом состоянии. Но успехи втехнологии производства пластиковых пакетов быстро поставили их в критическоеположение.
Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячимелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должнопостоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы ивозможности могут возникнуть в результате деятельности международныхорганизаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах,выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Политика в других странахможет подразумевать усилия по защите национального рынка. В свете стратегии,выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена наукрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранныхконкурентов или на расширение международной активности для противодействиястратегиям других компаний.
Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себепозволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включатьследующие элементы: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущейстратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли,в которой функционируют предприятия, 4) углубленное изучение сильных и слабыхсторон конкурентов.
Факторы социальногоповедения. Этифакторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным внастоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношениюк предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение взащиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самыекрупные проблемы для организации.
Перечень внешнихопасностей и возможностей. В результате анализа внешней среды необходимо создать переченьопасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде.Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов навозможность достижения предприятием его целей.
Влияние факторов можетоцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или бальныеоценки. Например, определенный экономический фактор может оцениваться по100-бальной шкале величиной +50 баллов, а некоторый технологический фактор — величиной -100 баллов.
После анализа перечняруководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Дляуспешного планирования необходимо иметь полное представление о существенныхвнешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостаткахорганизации.
4. Управленческое обследованиеорганизации
Управленческоеобследование представляет собой методичную оценку функциональных сфердеятельности организации, предназначенную для выявления ее стратегическисильных и слабых сторон.
В простейшем случае вобследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы ибухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура иобраз организации.
Маркетинг. При обследовании функций маркетингавыделяют семь областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка иконкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкостиявляется существенной целью, которая обычно контролируется руководством успешнодействующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденцииизменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
2. Разнообразие икачество ассортимента товаров и услуг. Многие предприятия довольствуютсяединственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время какдругие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент долженбыть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений отоптимальности.
3. Рыночнаядемографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и винтересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемыдля производителей некоторых товаров детского ассортимента, но оно открываетвозможности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди.
4. Рыночные исследованияи разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новыхтоваров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования иразработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное ипослепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест всовременном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное идобротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняетлояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаряпревосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт,реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков можетоказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творческинаправленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением кассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара являетсяважнейшей управленческой функцией.
7. Прибыли. Лучшие товарыили стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если врезультате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различныхтоваров и услуг является важным рычагом управления при анализе функциимаркетинга.
Финансы ибухгалтерский учет.Анализ финансового состояния — процедура обязательная. Он может принести пользублагополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективностипроцесса стратегического планирования.
Детальный анализфинансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренниеслабости в организации, а также положение организации в сравнении с ееконкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководствуобласти внутренних сильных и слабых сторон и в долгосрочной перспективе.
Производство. Важным для развития фирмы являетсянепрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назватьпроизводством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управленияоперациями необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Может ли предприятиепроизводить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению сконкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новыематериалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченногоколичества поставщиков? Почему?
3. Являются лиоборудование и производственные мощности современными, и хорошо ли ониобслуживаются?
4. Можно ли снизитьматериальные запасы и время реализации заказов? Существует ли системауправления и контроля запасов и заказов?
5. Подвержена липродукция сезонным колебаниям спроса? Что вынуждает прибегать к использованиювременных работников? Как можно исправить данную ситуацию?
6. Может ли предприятиеобслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
7. Существует ли напредприятии эффективная и результативная система регулирования и контролякачества?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблемпредприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Некоторые основные проблемы,связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующиевопросы:
1. Каков характернынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Каковы компетентностьи подготовка высшего руководства?
3. Имеется ли эффективнаясистема вознаграждения?
4. Спланирован ли порядокпреемственности руководящих кадров?
5. Эффективна липодготовка, повышение квалификации руководства?
6. Имелись ли потериведущих специалистов? Если да, то почему?
7. Когда проводилсяанализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшитькачество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участияработников в управлении?
9. Участвует ли персоналв доходах, прибылях и собственности?
10. Насколько эффективнаорганизация труда?
Если организация обладаетквалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированнымицелями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. Впротивном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровуюполитику.
Культура и образорганизации. Этинетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешнойдеятельности организации в долгосрочной перспективе.
Атмосфера или климат ворганизации называются культурой организации. Культура отражает преобладающиеобычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру дляпривлечения работников определенных типов и для стимулирования определенныхтипов поведения. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее относится ктому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов иобщественного мнения в целом. Эго впечатление стимулирует клиентов к покупке товарову определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-токонкретному колледжу и университету, а не к другим.
Культура и образ фирмыподкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмыв отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своейдеятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли?Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколькоудачными являются культура и образ компании.
5.Изучениестратегических альтернатив
Обычно считают, что передруководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Этоограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий;отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ограниченного роста·.В действительности практически все успешно действующие в условиях рынкапредприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.
Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегииограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированныхс учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий,наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-тоне любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированныйинфляцией спад.
Для успешно действующихпредприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, длякоторой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышаюттемпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Часто считают, что стратегия ростаосуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных идолгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешноразвивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающихтемпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривалорост как благотворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, онозначает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странахрассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и вменьшей мере обращают внимание на текущую прибыль.
Рост может бытьвнутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширенияассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в формевертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретаетоптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Ростможет приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанныхотраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую вынужденыиногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемыхцелей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимодля рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативысокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболеерадикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности иликвидация всех своих активов.
2. Отсечение лишнего.Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые видыдеятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы илиподразделения.
3. Сокращение ипереориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмысчитают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличитьприбыльность по остальным видам деятельности.
Сочетание. Стратегия сочетания представляетсобой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста исокращения.
Рассмотрев имеющиесястратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, котораямаксимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияниена предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следуетиметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия- от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетнойполитики и работы бухгалтерии.
6.Стратегическиехозяйственные подразделения
Для решения основныхзадач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, егоструктура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Длярешения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение(СХП) — самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее заассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, сконцентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полнойответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи.
СХП могут производить всетовары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать дляодинакового пользования в зависимости от задачи организации. СХП — это основныеорганизационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана.Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию;точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контрольнад своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов;явное отличительное преимущество.
Концепция СХП быларазработана одной из компаний для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г.и получила широкое распространение начиная с 80-х годов. Она позволяет выявитьхозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, ипредоставить им ресурсы, необходимые для их роста.
Каждое СХП фирмы должноиметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основныехозяйственные функции — производство, финансирование, маркетинг осуществляютсяСХП самостоятельно, но управляются руководителем данного СХП. В фирме«Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения,электромоторов, реактивных двигателей, медицинского оборудования, электроники,а также подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и92% прибылей; во всех этих областях «Дженерал электрик» являетсялидером.
Другие СХП, связанные спроизводством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своегофункционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты. СХП внастоящее время рассматриваются подобно товарам на основе концепции жизненногоцикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и вслучае необходимости продают или закрывают.
Организация может статьнеуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений.Например, в свое время фирма «Вестингауз» имела 135 СХП. Результатомэтого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире, что их простофизически нельзя было прочитать и проанализировать. Структура компании«Вестингауз» была преобразована. Было создано 26 стратегическихподразделений начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов.
Сколько необходимо СХП, вкакой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, еересурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследованиясвыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичнаякомпания имеет около 30 СХП. Небольшая специализированная фирма может иметь иодно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основерыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являютсясамостоятельными предприятиями.
Заключение
В заключение можносказать, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразнаядеятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организациидолжны следовать в русле стратегий развития бизнеса.
Можно порекомендоватьследующие основные направления совершенствования стратегического планированияна предприятиях:
1) внедрение программпланирования на разных уровнях;
2) объединениестратегических, финансовых и оперативных планов;
3) сосредоточение усилийна формировании стратегий;
4) повышение роли высшегоруководства;
5) усилениемаркетингового подхода, внимания к внешним факторам;
6) специальная подготовкаменеджеров в области стратегического планирования.
Список использованнойлитературы
1. Басовский Л. Е.Прогнозирование и планирование в условиях рынка, ИНФРА-М, Москва, 2008
2. Ефремов В.С.Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование, Москва, 2001
3. Смирнов С.И.,Шарипова О.Э. Новыйтехногенно-психологический подход к стратегическому управлению, Москва, 2006
4. www.MBS-Journal.ru