Реферат: Стратегическое планирование

 СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основыстратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическая установка — миссияорганизации

1.2  Ключевые цели и задачистратегического планирования

1.3  Природа стратегических решений

1.4  Слагаемые стратегического управления

2.  Стратегическое планирование иуправление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

2.1Характеристика предприятия

2.2 Управление предприятием

2.3 Основные услуги УП «ГродноОБЛПОЧТА

2.4 Анализ финансового состоянияпредприятия за 2004 г

2.4.1 Структура выручки

2.4.2 Структура себестоимости

2.4.3 Среднемесячная заработнаяплата, производительность труда

2.4.4 Распределение прибыли

2.2.5 Численность работников. Формы исистемы оплаты труда

2.2.6 Коэффициенты текущейликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами

2.4.7 Дебиторская и кредиторскаязадолженность

3. Стратегическое планирование на УП«ГродноОБЛПОЧТА»

3.1 По предоставлению услуг почтовойсвязи и нетрадиционных для почты услуг

3.2   В области модернизации производства

3.3 В области качествапредоставляемых услуг

3.4 В области потребности вспециалистах, подготовки кадров

3.5 В области совершенствования форми систем оплаты труда

3.6 Стратегия маркетинга

3.6.1 Потребители продукции

3.6.2 Оценка рынка и объема услуг связи.Анализ конкурентоспособности услуг

3.6.3 Существующие и потенциальныепотребности в услугах связи

3.6.4 Маркетинговая политикапредприятия

3.6.5 Ценообразование

3.6.6 Реклама

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Каждый руководитель, осуществляя свою деятельность,должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных,трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметьчетко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работыпредприятия.

Еще в большей мере это относится к менеджерам среднегои высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.

В рыночной экономике невозможно добиться стабильногоуспеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана иаккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении на нихконкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм собственности существуютключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой игосударственной деятельности, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовитьсяи обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск вдостижении поставленных целей.

Важной задачей являетсяпроблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиесяпредприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформлениепроектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целейприменяется бизнес-план.

В рыночной экономикебизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах торговли.Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, какимобразом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередьповышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятиюрасти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлятьперспективные планы своего развития.

Процесс составлениябизнес-плана позволяет тщательно проанализировать работу предприятия во всехдеталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах сбудущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основногоперсонала фирмы.

Таким образом,бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и можетбыть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторымкапиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта иосведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлени изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

Данная работа раскрывает особенности разработки стратегическогопланирования предприятия на примере Унитарного предприятия почтовой связиГРОДНООБЛПОЧТА.


1.Теоритические основы стратегического планирования на предприятии

 

1.1Стратегическая установка — миссия организации

Стратегическаяустановка, или миссия организации, в сущно­сти, означает попытку ответить навопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычнодовольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации. Разумеется, нетсерьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа­ций— парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазиновпродовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочнаяперспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и,по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерносистематическое стратегическое планирование — процесс трудо­емкий и дорогой.Так же трудно определять миссию для организа­ций, деятельность которых строгорегламентирована сверху, на­пример, органов муниципального управления. Однако вслучае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе­ния миссии может становиться одной из сложнейшихпроблем стра­тегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах,а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить вформе кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться винформацию, распространяе­мую организацией среди покупателей, поставщиков,кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой иточкой отсчета для всех начинаний в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либоопреде­ленного иуниверсального набора правил для формулирования стратегической установки,подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разныхорганизациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будетотличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об­щиеидеи и рекомендации. Представляется полезной предложен­ная Ф. Дэвидомнижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено встратегической установке.

1.       Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция илиуслуги. Описаниеосновных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренциифирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является литехнология предме­том внимания организации.

5.Формулирование широкихэкономических задач фирмы.

6.Философия. Подтверждение основных убеждений,этических ценностей ифилософских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хоте­ла бы выглядеть в глазахобщественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

1.2      Ключевыецели и задачи стратегического планирования

Целиорганизации, часто называемые корпоративными целя­ми, отличаются отстратегической установки тем, что они гораздо болееконкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могутотноситься желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размерыдивидендов или оценочная сто­имость акций.Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степеньудовлетворения персонала от рабо­ты. Процесс достижения таких целейконтролировать труднее.

Целитрадиционно рассматриваются как формальное выраже­ние ожиданий держателей акцийили других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованныхв успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п.Цели организации обычно формулируются со­бранием акционеров, членами правленияили президентом (гене­ральным директором) компании.

Вкачестве целей могут, например, выдвигаться следующие предложения:

♦  представитьпотребителю качественно новый продукт или ус­лугу;

♦  расширить географию продаж;

♦ найти альтернативные источники снабжения сырьемили энергией;

♦ получить прибыльна используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

♦ сохранять ростприбыли, пропорциональный росту объема продаж;

♦ поддерживатькачество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объемапродаж.

Разграничениемежду целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют ворганизации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организацииили ее филиа­лам.

Возможнотакже присутствие задач в целях, но на уровне под­разделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случаезадачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения,которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получитьопределенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована каккон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга,транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачиносят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны спланированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи посвоей сущности являются мно­жественными, так как они носят оперативный характери могут различаться в зависимости от направления деятельности компа­нии.

1.3      Природастратегических решений

 

Рассмотрим основные характеристики стратегическихрешений. Таковых можновыделить девять:

1) отражающие точкузрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должназаниматься;

2) призванныеоказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой.(Организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы орга­низации исодействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимисяресурсами;

4)включающиепредставление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайносложные, включающие различные степени нео­пределенности; они подразумевают, чтоорганизация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не оченьна­дежной информации;

6) требующиевсестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегическиерешения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а такжеконсультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды наперспективную деятельность организации;

7) имеющие дальнийприцел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные коценкам и ожиданиям ключевых участников компаниивнутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организацииявляется отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участниковкомпании;

9)серьезновоздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние наресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений болеенизкого уровня.

Представленныехарактеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегическиерешения от оперативных. Ниже­следующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Принятиестратегических решений не сводится просто к вы­движению, оценке и отборувариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, чтонакладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования иповышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следую­щие соображения,определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновениенедостатков стратегических планов.

♦ Динамичный характер внешнегоокружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих предприятий, заисключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

♦ Информацию невозможно получить в томколичестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего ана­лизавнутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающееисследование альтернативных стратегий.

♦ Лица, принимающие решения, всостоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупностьвзаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про­блемы,используя, например, разделение ее на отдельные управ­ляемые части и затемрассматривая их последовательно.

♦ Систематические формализованныепроцедуры планирова­ния могут исключитьпоявление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворныхидей.

♦ Там, где корпоративный плансоставляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должныиспол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятиикоторых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто неимеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

♦ Проблемы часто возникают при введениинового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколькотак называемых универсальных методов управления (на­пример, управление поцелям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новойсистемы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания какразви­тию организации, так и развитию методов управления.

Этисоображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже вдостаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедурформального стратегического планирования и структур, ответственных за этотпроцесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования,полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно сточки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации,работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формальногопланирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей.Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другиеподобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практикиформального стратегического планирования. Но это не означает, что они нерассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей ихосуществления. Просто они часто действуют ситуа­тивно, разрабатывая дляконкретных обстоятельств своего суще­ствования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболееприемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако вгосударственных организа­циях, даже узко специализированных в своейдеятельности, су­ществуют в высокой степени формализованные системы плани­рования.

Стратегическоепланирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано сежегодным оставлениемсметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Периодвремени. Составлениесметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда какстратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно оттрех до десяти лет.

Акценты.Сметное планированиеи прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей.Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которыеимеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозыиме­ют много финансовыхподробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу.Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическоепланирование связываетсяс важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительногопериода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование ипрогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которыеобес­печивают информацией стратегическое планирование.


Слагаемыестратегического управления

 

Существуетмножество моделей процесса стратегического уп­равления, которые в той или иноймере детализируют последова­тельность шагов этого процесса, однако три ключевыхэтапа явля­ются общими для всех моделей:

♦ стратегический анализ;

♦ стратегический выбор;

♦ реализация стратегии.

Стратегическийанализ

Этапстратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации спомощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическомокружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность,во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости отэтих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевыхвоз­действийна нынешнее и будущее положение организации и опреде­ление их специфического влияния настратегический выбор.

Одним изрезультатов стратегического анализа является опре­деление общих целейорганизации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целейопределяются задачи. Они ис­пользуются для представления показателейстратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели мо­гутиметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансо­вые показателимногочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторонразличных вариантов страте­гического развития, с их помощью легко осуществлятьконтроль.

Цельанализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий иограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализсосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторонорганизации и оп­ределение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческогопланирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас­пекты этих взаимоотношенийбудут рассматриваться в последую­щих главах, пока же следует отметить, что еслиорганизацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги­ческих планов должно учитывать их желания.

Стратегическийвыбор

Второйключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить трикомпонента.

 Выработка вариантов стратегии

Стратегическийвыбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целейкомпании, ее преимуществ и недостатков, атакже внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернативаможет представлять возможные направ­ления действий. На этом этапе фигурируетследующий основной вопрос: какиенаправления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? Приразработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов,так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидноприемлемые варианты и уже на ранних этапахвыдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегдасубъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И этообстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­кена этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

/>/>Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оцененыраз­личные вариантыстратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тотили иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой,учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целейорганизации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшеесоотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями иугроза­ми внешней среды.

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантовиз пред­ложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которымсобирается следовать руководство. Он может представ­лять собой однустратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно небывает жестко определенного плана последовательности действий по выборуиз альтернативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильнозависеть от оценок иожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятночеткое разделение между правильной и непра­вильной стратегиями, так как всегдабудет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность,которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выборстратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и невсегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор,исходя из своей собственной системы ценностей.

Выборстратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, сколькопроизводственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологиинеобходимо при­менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу­ществленииновой стратегии, и т.д.

Стратегическиелинии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследованиеи разработки, потребности в капитале ивопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующимистратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Всестратегические планы должнывключать обзор персонала организации. Так как большин­ство из них позволяеткорректировку, производимую в зависимо­сти от конкретной ситуации, персоналорганизации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовленс уче­том количества служащих различных категорий. Это поможет выявитьпотребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план долженучесть общую по­требностьв капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматриватьпотребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены илирасширения площадей, сооруже­ний, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план долженопределитьпроекты исследований и разработок, период их реализа­ции,ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимоскоординировать со стратегическим планом.


2.  Стратегическоепланирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

 

2.1      Характеристикапредприятия

 

Республиканское унитарноепредприятие почтовой связи «Гроднооблпочта», основанное на праве хозяйственноговедения, («Унитарное предприятие»), создано приказом Министерства связи иинформатики Республики Беларусь № 31 от 12.03.1996 г. и входит в составРеспубликанского объединения «Белпочта» (далее по тексту Объединение)

Имущество унитарногопредприятия принадлежит на праве собственности Республики Беларусь изакрепляется за Унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения.

Органом государственногоуправления Унитарным предприятием является Министерство связи и информатизацииРеспублики Беларусь (далее по тексту Министерство).

Унитарное предприятиеосуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РеспубликиБеларусь, решениями Министерства, Объединения и Уставом.

Фирменное наименованиеУнитарного предприятия:

полное:

-          на русском языке:Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Гроднооблпочта»;

-          на белорусскомязыке: Рэспублiканскаеунiтарнае прадпрыемства паштовай сувязi «Гроднааблпошта»;

сокращённое:

Унитарное предприятиеявляется юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленноеимущество, несёт самостоятельную ответственность по своим обязательствам, можетот своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественныеправа, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Унитарное предприятиеимеет самостоятельный баланс.

С разрешения МинистерстваУнитарное предприятие имеет право:

-          создаватьпредставительства и филиалы – обособленные структурные подразделения,расположенные вне места его расположения;

-          создавать вкачестве юридического лица другое унитарное предприятие путём передачи ему вустановленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (дочернеепредприятие);

-          участвовать всоздании объединений, в том числе и с участием иностранных юридических лиц;

-          промышленных ииных хозяйственных групп в порядке и на условиях, определяемыхзаконодательством о таких группах;

-          быть участникомхозяйственных обществ и вкладчиком в коммандитных товариществах.

Унитарное предприятие невправе выступать гарантом или поручителем перед банками-кредиторами юридическихлиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этимилицами своих обязательств возврата полученных кредитов.

МестонахождениеУнитарного предприятия:

230025 РеспубликаБеларусь, г.Гродно, ул.К. Маркса, д.23.

Унитарное предприятиесоздано с целью:

-          обеспечения натерритории области бесперебойной работы почтовой и специальной связи в целяхполного и всестороннего удовлетворения потребностей органов государственногоуправления, субъектов хозяйствования и населения;

-          извлечениеприбыли.

Предметом деятельностиУнитарного предприятия является выполнение работ, оказание услуг и реализациятоваров.

Отдельными видамидеятельности, перечень которых определяется законодательством, Унитарноепредприятие может заниматься только на основании специального разрешения(лицензии).

Уставный фонд Унитарногопредприятия составляет 225 067 000 (двести двадцать пять миллионовшестьдесят семь тысяч) рублей. Уставный фонд формируется в соответствии с законодательствомРеспублики Беларусь.

Имущество Унитарногопредприятия находится в собственности Республики Беларусь и принадлежит ему направе хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этимимуществом Унитарное предприятие осуществляет в пределах, определяемых законодательством.

Имущество Унитарногопредприятия составляет основные фонды и оборотные средства, а также иныеценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Унитарногопредприятия.

2.2 Управлениепредприятием

 

Органом управленияУнитарного предприятия является директор, который назначается на должностьМинистерством связи и информатизации Республики Беларусь на контрактной основепо представлению Генерального директора Объединения.

Главный инженер изаместитель директора Унитарного предприятия назначается на должность иосвобождается от неё генеральным директором Объединения по представлениюдиректора Унитарного предприятия и по согласованию с Министерством.

Директор Унитарногопредприятия несёт ответственность за результаты работы Унитарного предприятия ивыполнение обязательств перед Министерством и Объединением.

Унитарное предприятиесамостоятельно организует свою деятельность, исходя из необходимости выполненияработ, оказания услуг и определяет перспективы развития, если иное неустановлено законодательством Республики Беларусь

В порядке,предусмотренном законодательством, Унитарному предприятию могут быть установленызадания по объёмам производства, поставке товаров для государственных нужд,экспорту, импорту, а также по уровню рентабельности, снижению энергоёмкости ит.д.

Поставка товаров длягосударственных нужд осуществляется на основе государственного контракта напоставку товаров для государственных нужд, а также заключаемых в соответствии сним договоров поставки товаров для государственных нужд в порядке,предусмотренном законодательными актами.

Отношения Унитарногопредприятия с юридическими и физическими лицами строятся на основе договоров.

Унитарное предприятиереализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым всоответствии с действующим законодательством Республики Беларусь или на договорнойоснове.

Прибыль Унитарного предприятияпосле уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) остаётся вполном его распоряжении.

Унитарное предприятиеиспользует оставшуюся часть чистой прибыли в размерах, согласованных сМинистерством по следующим направлениям:

-          в фонд накопления;

-          в фондпотребления.

Унитарное предприятиеосуществляет оперативный и бухгалтерский учёт результатов деятельности,представляет в установленном порядке статистическую отчётность, а такжеоперативную информацию о результатах финансово-хозяйственной деятельностиОбъединению.


2.3 Основные услуги УП«ГродноОБЛПОЧТА»

УП«Гроднооблпочта» является крупным предприятием почтовой связи, всостав которого входит 23 обособленных структурных подразделения, 31 городскоеотделение связи, 4 участка.

В настоящее время почтапредлагает своим клиентам такие почтовые услуги, как: прием и доставка писем,посылок, переводов, бандеролей, реализация открыток, конвертов, марок, оплатапенсий, прием подписки на периодические издания и их доставка и другие.

Период, когда было создано предприятие, пришелся на время сниженияобъемов почтовых отправлений. Учитывая, что почтовые услуги социально-значимые,тарифы на основные услуги по пересылке письменной корреспонденции, посылок идругих отправлений низкие, доступные для любого клиента, себестоимость тарифовзначительно ниже фактических затрат по предоставленным услугам, что делаетфинансовое положение предприятия несколько неустойчивым. В прошедшем годупредприятию удалось стабилизировать и получить рост по таким видам обмена какпростая письменная корреспонденция, отправлениям внутри республиканской и международнойускоренной почты.

В целом по предприятиюза 12 месяцев снижен исходящий платный обмен против 2002 года:

-          попериодическим изданиям — 97,8%, или – 522,4 тыс. экз.;

-          по денежнымпереводам – 93,6%, или 29,3 тыс. переводов;

-          по посылкам –93,2%, или 3 тыс. посылок;

-          по пенсиям ипособиям — 98%, или — 64,6 тыс. выплат;

За счет потери обменанедополучено доходов более чем на 152,8 млн. руб.

Снижение исходящего платногообмена по периодической печати к 2002 году имеют 15 обособленных подразделенийили 71,4% от общего количества периодических изданий по области.

Снижение обмена поденежным переводам 29,4 тыс. шт. потеряно доходов на  101,2 млн. руб.

Снижение обмена по пенсии77,3 тыс. выплат потеряно выручки на сумму – 143,7 млн. руб.  

Снижение обмена попосылкам на 7,6 тыс. ед. потеряно доходов на сумму 25 млн. руб.

 

2.4 Анализ финансовогосостояния предприятия за 2004 г.

 

2.4.1 Структуравыручки.

За 12 месяцев 2003 года по предприятию получено выручки от реализацииработ и услуг на сумму 15,2 млрд. руб., в том числе:

-          от реализацииуслуг связи 11,7 млрд. руб.,

-          на 585,6 млн.руб. – оказано услуг по перевозке грузов,

-          сумма доходов отреализации нетрадиционных услуг составила за 2004 г. — 2,9 млрд. руб., из них реализовано товаров народного потребления, бланков строгойотчетности – на 1,1 млрд. руб.

Рост выручки вфактических ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого годасоставил 20,5%, в том числе от реализации услуг связи – 18,3%. Рост доходов отнетрадиционных услуг связи к 2003г. в реальных ценах составил 81,2%, всопоставимых ценах (с учетом коэффициента инфляции 123,6%) — 46,6%.

В 2004 году реализованобланков строгой отчетности на сумму 283 млн. руб. Реализацией БСО  предприятиестало заниматься со II полугодия2002г.

За 2004 год  обеспеченрост в сопоставимых ценах:

-          доходов отреализации знаков почтовой оплаты на 5,2%;

-          доходов отпересылки отправлений «Экспресс» на 5,1%;

-          доходов отмеждународной ускоренной почты на 35,1%;

-          доходов отпрочих услуг почты на 14,5%;

-          рост доходовспециальной связи — 29,8%.

Выручка от реализацииработ и услуг в предпраздничную нагрузку (декабрь к ноябрю) увеличилась на 1,3 млрд.руб., 12,6% в том числе:

-          по реализациизнаков почтовой связи в 1,6 раза – 81,9 млн. руб.;

-          по приемуденежных переводов на 26,1% — 64,0 млн. руб.;

-          по посылкам, электрическойи специальной связи на 25 — 30%;

-          рост доходов отнетрадиционных услуг в декабре против ноября составил 60,8 млн. руб., из них отреализации товаров народного потребления — на 26,6 млн. руб.

2.4.2 Структурасебестоимости

Проводилась определеннаяработа на предприятии и по снижению себестоимости затрат.

За 2004 год сумма затратна производство работ и услуг составила 16 млрд. руб., Обеспечен опережающийрост выручки над ростом затрат. Рост затрат к 2003году – 19,9% (рост выручки –20,5%).

Мероприятия по снижениюзатрат на производство работ и услуг за 2004г:

За счет сокращениячисленности снижение расходов на оплату труда за год составило 157,6 млн. руб.

За счет экономиитопливно-энергетических ресурсов сэкономлено 33,9 млн. руб., в том числе:

— перевод автотранспортана летние нормы, регулирование норм при снижении температуры в зимнее время;

— переход на единые нормысписания эксплуатационных материалов и бланочной продукции;

— снижение пробегаслужебных легковых автомашин против доведенного лимита (102,2 тыс. км.).

Проведение ремонтахозспособом, без привлечения сторонних организаций – 18,1 млн. руб.

Снижение тарифа заполучение наличных денег на 60% с 0,3% до 0,18% — 44,1 млн. руб.

Перепланировка исокращение арендуемых площадей – затраты снижены на 3,3 млн. руб.

За счет пересмотра помещений,сдаваемых на вневедомственную охрану. Сняты с охраны три объекта, экономия затратсоставила 7,6 млн. руб. за год;

2.4.3 Среднемесячнаязаработная плата, производительность труда

 

С целью повышенияпроизводительности труда на предприятии, значительное внимание уделяетсяорганизации труда работников. Проводилась работа по оптимизации доставочнойслужбы, переходу на обслуживание доставочных участков с использованиемавтотранспорта.

В результате внедренияусовершенствованных способов доставки численность работников сократилась на83,2 ед.

Кроме того, в связи суменьшением объемов на отдельных участках работы и произведенным расчетомчисленности сокращено 28,4 ед. рабочих должностей.

На 2004 г. с учетом выполняемых работ разработаны и внедрены новые нормативы на внутреннюю работу вотделениях связи. С учетом внедрения нормативов сокращение численностиначальников отделений связи, начальников главных касс составило за год – 25,2ед.

На отдельных рабочихместах пересмотрен режим работы, в основном по работе в общегосударственныевыходные дни. В результате сокращено 2,4 ед.

Всего за год созданорабочих мест 111, ликвидировано 232.

Общая среднесписочнаячисленность за год составила 3220 ед. против 3372 ед. в 2002 г.

Рост производительноститруда к 2003 году составил 26,2%, рост средней заработной платы 19,7%.

По итогам работы за 2004год темп роста производительности труда работников предприятия опережает темпроста заработной платы. Данный факт является положительным примеромэкономической эффективности предприятия. С экономической точки зрения на 1 %прироста производительности труда должно приходиться 0,5–0,8 % прироста оплатытруда. Таким образом, получив в 2004 г. 0,75 % прироста оплаты труда на каждыйпроцент прироста производительности, УП «Гроднооблпочта» обеспечивает действиеэкономического закона накопления для капитализации средств на расширениевоспроизводства активов.

2.4.4 Распределениеприбыли

Важными показателямиэффективности производства являются прибыль и рентабельность. Прибыль – этоосновной источник пополнения фондов предприятия.

При этом учитывается нетолько прирост прибыли, но и уровень рентабельности, т.е. сколько полученоприбыли на каждый рубль производственных фондов.

 Показательрентабельности отражает соотношение результатов и определенных влияющих на негофакторов и позволяет оценивать результаты деятельности предприятия на основанииповлиявших на них факторов.

По итогам работы за 2004год убытки от реализации работ и услуг по предприятию составили 1 млрд.552 млн.руб., в том числе по кварталам:

1 кв. убытки 612,9 млн.руб.;

2 кв. – убытки 548,2 млн.руб.;

3 кв. – убытки 367,4 млн.руб.;

4 кв. прибыль 23,8 млн.руб.;

Балансовые убытки за год — 551,2 млн. руб., в том числе по кварталам:

1 кв. убытки 350,2 млн.руб.;

2 кв. убытки 234,8 млн.руб.;

3 кв. убытки 157,8 млн.руб.;

4 кв. прибыль 191,6 млн.руб.;

2.4.5 Численностьработников. Формы и системы оплаты труда

Производственные функции,масштаб работы и формы организации производственных процессов определяютпроизводственную структуру предприятия связи, степень разделения труда испециализации производственных звеньев и рабочих мест.

Оплата труда работников — это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. Взначительной степени она определяется количеством и качеством затраченноготруда, однако, на нее воздействуют и чисто рыночные факторы: конъюнктура,территориальные аспекты, спрос и предложение труда, законодательные нормы.

Основными элементамиорганизации оплаты труда на предприятиях являются: нормирование труда, тарифнаясистема, формы и системы заработной платы. Каждый элемент имеет строгоопределенное значение.

 На предприятиипроводится политика, которая обеспечивает рост заработной платы в зависимостиот роста объемов услуг связи, эффективности производства и финансовогосостояния предприятия.

Вопросы применения форм,систем и принципов оплаты труда, материального стимулирования, выплатывознаграждения, доплат, надбавок, индексации заработной платы определеныколлективным договором предприятия. Формы оплаты труда представляют собойспособы установления размера заработной платы работника от затраченного имтруда с помощью совокупности показателей, отражающих результаты труда ифактически затраченное время. С помощью форм и систем оплаты труда производитсяначисление каждому работнику заработной платы.

Существуют следующиеформы оплаты труда: повременная и сдельная. При этом функции форм оплаты трудазаключаются в том, что они предопределяют:

каким способом измеряетсятруд для его оплаты: через рабочее время, продукт труда, его реализацию;

какие результаты трудаучитываются при этом: коллективные (индивидуальные) конечные результаты;

какой характер функциональнойзависимости устанавливается между мерой труда и его оплатой, в какой пропорцииизмеряется оплата в зависимости от результатов труда.

 В настоящее время напредприятии применяется повременная форма для оплаты труда руководителей,специалистов и служащих, а также рабочих в связи с тем, что сейчас важнеестимулировать высокое качество оказываемых услуг, с одновременным ростомвыработки. Эффективность ее применения должна обусловливаться наиболееправильным использованием норм обслуживания и нормативов численности, а такжерабочих в соответствии с их квалификацией и учетом отработанного времени.

Повременная форма оплатытруда предусматривает оплату труда исходя из установленных должностных окладовили тарифных ставок с учетом фактически отработанного времени. При повременнойзаработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости отколичества отработанного времени. На предприятии порядок оплаты трудаработников установлен на основании коллективного договора (приложение № 3).

Кроме должностного оклада(тарифной ставки), компенсирующих и стимулирующих выплат, работникампредприятия за выполненную работу выплачиваются комиссионные вознаграждения:

за результаты работы попроведению подписки на периодические издания;

за реализацию товаровнародного потребления, оказания нетрадиционных услуг;

Для стимулирования трудаработников используются различные системы премирования и действуют положенияколлективного договора:

о премированиируководителей, специалистов и рабочих УП «Гроднооблпочта» и обособленныхструктурных подразделений;

о премировании работниковпредприятия за проведение работы по переводу пенсионеров на обслуживание вотделения связи УП «Гроднооблпочта»;

о премировании работниковза сбор и сдачу драгоценных металлов в виде лома и отходов;

о проведении соревнованиясреди отделений связи предприятия;

о премировании работниковпредприятия за высокопроизводительный и качественный труд;

о стимулировании снижениясебестоимости продукции.

 Существующие методыоплаты труда работников предприятия основаны на использовании разных системпоощрения и стимулирования труда. При этом показателями премирования, какправило, являются достижение или перевыполнение доведенных плановых заданийкаждым работником, учитывается качество обслуживания, уровень квалификации, условиятруда.

Всего сокращено рабочихмест:

почтальонов – 83,23; операторовсвязи – 6,84; сортировщики – 0,7; прочие рабочие должности (электромеханик,столяр, истопник, грузчик, слесарь по ремонту автотранспорта и т.п.) – 9,25; фельдъегерь– 1,1; начальников отделений связи и их заместителей – 23,3; водителей – 10,54;ведущий экономист – 0,6; инструктор -1,4; продавец (киоскер) – 0,4; начальникглавной кассы – 1,9

Создано рабочих мест:

— оператор ЭВМ – 6; кладовщик– 0,9; обработчик – 1; программист — 6,15; инженер – 0,8; бухгалтер 1,9; инспекторпо кадрам, техник по нормированию, инструктор – 1,4.

Фонд заработной платы за2004 год составил 7 787,3 млн. руб. против 6 824,1 млн. руб. за 2004 г., рост — 114,1%, в том числе совместителям выплачено за 20034г. 53,8 млн. руб., по договорамподряда — 37,2 млн. руб.

Среднемесячная заработнаяплата составила:

За декабрь 199 262руб., декабрь 2003г. – 182 783, рост 9,1%.По аппарату управления средняязаработная плата за декабрь 2004г. составляет 359 827 руб. Средняязарплата за 2004год 199 18 против 166 360 за 2003г., рост 19,7%. Средняясписочная численность за 2004 год составляет 3927 чел, из них 39 человекработает совместителями и 27 на договорах подряда.

 

2.4.6 Коэффициентытекущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами

Финансовое состояниепредприятия характеризуется состоянием и размещением его средств, чтоотражается в бухгалтерском балансе. Оно является важнейшей характеристикойделовой активности и надежности предприятия, определяет егоконкурентоспособность и потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантомэффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственнойдеятельности – как самого предприятия, так и его партнеров.

Показателями финансовогосостояния предприятия являются:

обеспеченностьсобственными оборотными средствами;

соответствие фактическихзапасов товарно-материальных средств нормативу;

платежеспособность.

Для анализа финансовогосостояния предприятия применяются финансовые коэффициенты, которые представляютсобой относительные показатели, определяемые по данным финансовых отчетов.

Критерии оценкифинансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов  подразделяютна следующие группы:

ликвидность;

платежеспособность;

прибыль илирентабельность;

эффективностьиспользования активов.

В качестве критериевоценки удовлетворительной структуры бухгалтерского баланса предприятия,используются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственнымиоборотными средствами.

Коэффициент текущейликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия собственнымиоборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременногопогашения срочных обязательств. Он определяется как отношение фактическойстоимости оборотных средств к краткосрочным обязательствам предприятия (заисключением доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящихрасходов и платежей).

По состоянию на 1 января2005г. коэффициент текущей ликвидности по предприятию составляет – 0,871 принормативном уровне 1,1.

Коэффициентобеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода попредприятию составляет – — 0,225 при нормативном уровне 0,15. Предприятиеявляется неплатежеспособным, т.к. значение обоих коэффициентов меньшенормативного уровня.

2.4.7 Дебиторская икредиторская задолженность

Дебиторская задолженностьхарактеризуется отвлечением средств из оборота предприятия и использование ихдебиторами. Своевременное взыскание этой задолженности — одно из важных условийобеспечения благоприятного финансового состояния предприятия. По состоянию на 1января 2005. удельный вес дебиторской задолженности в выручке от реализациитоваров (работ, услуг) по предприятию составил 2,568 %, что значительно нижеаналогичного периода прошлого года, в котором данный показатель составлял 3,392%.

Для снижения дебиторскойзадолженности необходимо:

контролировать состояниерасчетов с покупателями по отсроченным задолженностям;

по возможностиориентироваться на большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплатыдолга;

следить за соотношениемдебиторской и кредиторской задолженностей: значительное превышение дебиторскойзадолженности над кредиторской задолженностью создает угрозу финансовойустойчивости предприятия.

Кредиторскаязадолженность отражает наличие денежных средств, временно привлеченныхпредприятием и подлежащих возврату соответствующим юридическим и физическимлицам.

По состоянию на 1 января2005г. удельный вес просроченной кредиторской задолженности в выручке отреализации товаров (работ, услуг) по предприятию составил 0,296 %.


3. Стратегическоепланирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»

 

3.1 По предоставлениюуслуг почтовой связи и нетрадиционных для почты услуг

 

Одной из основных задачстратегии развития предприятия является оказание таких услуг, которыемаксимально удовлетворяли бы потребности клиентуры. Услуги, которые большедругих обеспечивают удовлетворение потребностей, и будут болееконкурентоспособными по сравнению со своими аналогами.

Основным направлениемразвития сферы услуг почтовой связи является внедрение новых, расширениеперечня действующих услуг и улучшение качества их предоставления.

В планируемом периодедальнейшее развитие получат услуги по приему и доставке периодических изданий,приему и пересылке отправлений внутренней и международной ускоренной почты,доставке адресату отправлений «курьерской почты» в пределах города, пересылкаотправлений по разряду «Первого класса», приёму и доставке электронных переводов,“Электронное письмо” в пределах республики.

 В сопоставимых условияхпланируется увеличить на 126,1% прочие платные услуги населению, в т. ч.бытовые, транспортно-экспедиторские, услуги по ксерокопированию и доставкеподарков на дом.

 Предприятием уделяетсязначительное внимание по освоению новых видов почтовых услуг и планируемыйобъем в ценах 2003г. составляет 1,3 млн. руб.:

выдача наличных денежныхсредств держателям банковских пластиковых карточек в ОС Гродно– 0,6 млн. руб.;

внедрить систему слеженияза регистрируемыми международными почтовыми отправлениями (II квартал), завнутри республиканскими почтовыми отправлениями (4 квартал);

услуга по отправкеэлектронного письма на почтовый адрес получателя в города Российской федерации«е + POST» — 0,1 млн. руб.;

«Электронный магазин» — приобретение ТНП в сети «Интернет» на условиях предварительного заказа – 0,1млн. руб.;

услуга по приему платежейоператоров мобильной связи с оперативной передачей информации в г. Гродно (Iквартал), в районных центрах (II квартал);

услуга городскойускоренной почты – 0,5 млн. руб.

В результате внедренияперечисленных выше видов услуг планируется получить доходов на сумму 0,8 млн.руб.

3.2   В области модернизации производства

 

Повышение техническогоуровня конкурентоспособности услуг должно базироваться на использованиидостижений науки, внедрении ресурсосберегающих, экологически чистыхпрогрессивных технологий.

Стратегическимнаправлением в области развития отрасли должно стать внедрение новых видовуслуг связи, освоение наукоемких, и энергосберегающих технологий, переход наоказание конкурентоспособных услуг, перевод производства на использованиеместных видов ресурсов.

Для осуществления данныхмероприятий на предприятии разработана программа на 2005год, в которой включеныследующие мероприятия:

снижение расхода ТЭР засчет внедрения прогрессивных технологий оказания услуг;

снижение расходаэлектроэнергии за счет внедрения энергосберегающих светильников и разделениясхем освещения;

снижение расхода ТЭР засчет внедрения приборов учета электроэнергии, тепло, воды, газа и системавтоматического регулирования тепла и диспетчеризация потребления ТЭР;

снижение расхода топлива засчет замены неэкономичных котлов на более эффективное использование высококачественныхгорелочных устройств;

снижение расхода топливаза счет перевода котлов на местные виды топлива;

экономия топлива за счетснижения энергозатрат на содержание зданий и сооружений;

снижение потерь в сетяхза счет прокладки ПИ-труб;

снижение уровняпотребления ТЭР за счет оптимизации режимов работы технологического ивспомогательного оборудования;

снижение расхода ТЭР засчет выполнения ряда организационно – технологических мероприятий (не вошедшихв перечисленные);

для экономии расходовматериалов, электроэнергии планируется внедрение газового оборудования наавтотранспорт – 5 единиц, приобретение деревообрабатывающего оборудования дляремонтных работ, сварочных аппаратов – 3 единицы.

В области модернизациипроизводства, и внедрения новых технологий предусматривается:

за счет различныхисточников финансирования продолжить работу по модернизации, заменесуществующего парка компьютерной техники – 20 единиц;

произвести замену ПКТ,которые полностью самортизированы и морально устарели – 22 единицы;

расширить сеть парка ПКТдля ведения электронных баз данных клиентов – 60 единиц;

 учитывая доходностьуслуги по ксерокопированию продолжить дооснащение предприятия ксероксаминовейших систем (цифровых) – 9 единиц;

для повышения культурыпроизводства, улучшения контроля начать переоснащение предприятияштемпелевальными машинами – 26 единиц;

За счет собственныхсредств предприятия запланировано выполнить ремонтов на сумму 174,0 млн. руб.

3.3 В области качествапредоставляемых услуг

В настоящее время роль иважность качества для формирования экономики почтовой отрасли являетсяопределяющей, качество – главный показатель оценки продукции и услуг. Отраслеваяпрограмма «Качество» на 2005-2006 гг. является механизмом государственногорегулирования качества в отрасли связи. Основной целью отраслевой политики вобласти качества предоставляемых услуг связи является создание условий дляпроизводства качественных и конкурентоспособных на внешнем и внутреннем рынкахпродукции и услуг, соответствующих требованиям международных стандартов, а такжезадач социально-экономического развития страны.

Государственноеуправление в области качества должно обеспечивать:

улучшениетехнико-экономических показателей работы предприятия за счет расширенияэкспорта продукции и услуг;

разработку и поставку напроизводство новых видов конкурентоспособной продукции и оказываемых услуг,расширение объемов производства;

стимулированиедеятельности товаропроизводителей по выпуску конкурентоспособной продукции;

повышение качествапредоставляемых услуг;

внедрение современныхметодов управления качеством продукции и услуг;

создание новых рабочихмест;

Достижение целей политикикачества требует решения соответствующего комплекса задач по формированиюпонимания того, что качество продукции и услуг оказывает решающее влияние нарезультаты финансово-хозяйственной деятельности отрасли.

Постановлением СоветаМинистров Республики Беларусь от 30 мая 2004г. № 724 утверждена системагосударственных социальных стандартов по обслуживанию населения республики.Социальным стандартом по обслуживанию населения, утвержденным даннымпостановлением, в области почтовой связи является частота доставки почты:

в районах – 1 раз в день,не менее 5 дней в неделю;

в областных центрах – 1-2раза в день, 6 дней в неделю.

3.4 В областипотребности в специалистах, подготовки кадров

Многообразие и сложностьзадач, возникающих в ходе развития различных услуг, предъявляют повышенныетребования к уровню специальных знаний в различных сферах деятельности.

С целью формирования вотрасли кадрового состава, владеющего вопросами управления развития и качествауслуг, необходимо проводить мероприятия по совершенствованию подготовки кадровв почтовой отрасли.

Кадровая политикапредприятия направлена на совершенствование механизма управления персоналом всовременных условиях хозяйствования. Основными направлениями по формированиюкадрового потенциала предприятия являются:

подготовка кадров;

повышение квалификации ипереподготовка;

аттестация руководящихработников и специалистов предприятия;

создание резерва кадров иработа с ним.

Ежегодно на предприятиипроводится анализ обеспеченности кадрами. По состоянию на 1.01.2005г. напредприятии работает 4084 человек. Из них 36,8 % составляют руководители, 7,7 %специалисты, 75,4 % рабочие. Из общего числа работающих на предприятии 252(6,17 %) имеют высшее образование, 985 (24,1%) среднее специальное, 2758(67,5%) среднее. К уровню 2002 года количество работников с высшим образованиемувеличилось на 1 %.

На предприятии проводитсяпостоянная работа по снижению текучести кадров. К уровню аналогичного периодапрошлого года текучесть кадров уменьшилась на 0,6 %.

На предприятии проводитсяработа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. За 2004г.подготовлено новых рабочих непосредственно на предприятии 31 человек, обученовторым профессиям 6 человек, переподготовлено 28 человек. Повысили квалификациювсего 514 человек, из них непосредственно на предприятии 468 человек, при ВГКС40 человек, в других учебных заведениях 6 человек.

На 2005г. план повышенияквалификации руководителей и специалистов по предприятию составляет 324человека, рабочих 333 человека.

Потребность в молодыхспециалистах на 2004 г. составляет 7 человек. Из них по специальности «почтоваясвязь» — 6 человек, по специальности «экономика и управление» — 1 человек.

3.5 В областисовершенствования форм и систем оплаты труда

Организация труда напредприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда иодновременно системы труда, повышающие доход предприятия. В условияхнестабильного финансового положения предприятию необходимо приступить квнедрению новых систем оплаты труда. В части совершенствования форм оплатытруда является переход на контрактную форму оплаты труда работников.

Контрактная форма оплатытруда работников – это особый вид трудового договора, в котором срок действия,права, обязанности и ответственность сторон, условия оплаты и организациитруда, порядок и условия расторжения контракта, помимо предоставленныхзаконодательством о труде, устанавливаются самостоятельно сторонами соглашения.

Существуют, по крайнеймере, три побуждающих к введению контрактного найма фактора:

стремление удержатьнаиболее квалифицированных и творчески активных членов трудового коллектива,что усложнилось в условиях развития негосударственного сектора экономики,формирования рынка рабочей силы;

возможность с переходомна частично срочную занятость гибкого регулирования численности и составаперсонала, дополнительного привлечения квалифицированных работников со стороныпутем стимулирования;

повышение ответственностии творческого отношения к работе переводимого на конкретных условиях.

Особенностью контрактаявляется его срочный характер (от 1 до 5 лет). По истечении срока контрактможет быть расторгнут, или по соглашению сторон продлен на тех же условиях,либо перезаключен на новых условиях. Срочность контракта позволяет сделатьтрудовые отношения более мобильными. Конкретные условия контрактаразрабатываются непосредственно на предприятии.

Индивидуализация трудовыхотношений при заключении контракта означает, что в сферу договорногорегулирования могут быть включены такие вопросы, как соглашение о режимерабочего времени, продолжительности и времени предоставления дней отдыха иотпусков; льготы по социальному обеспечению, о дополнительных социальныхгарантиях.


3.6 Стратегиямаркетинга

 

3.6.1 Потребители продукции

Потребителями услуг почтыявляется как население, так и предприятия, организации, учреждения. Оказаниепочтовых услуг юридическим лицам производится на основании заключаемогодоговора, где оговаривается предмет договора, обязанности сторон, цены и тарифына оказываемые услуги, формы и сроки оплаты, порядок расчетов. В настоящеевремя предприятие заключает договора на прием различного вида платежей,доставку и выплату пенсий и пособий, прием, экспедирование, перевозку, доставкупериодических изданий, приобретение для реализации ТНП, сдачу в арендусвободных площадей и т.д.

Оказание почтовых услугнаселению производится через широкую сеть отделений связи в городе, районномцентре, селе.

3.6.2 Оценка рынка иобъема услуг связи. Анализ конкурентоспособности услуг

 

В настоящее время натоварном рынке Гродненской области предоставляют услуги почтовой связи, в силуряда объективных причин обусловленных спецификой деятельности, только унитарноепредприятие «Гроднооблпочта».

Предприятие включено вгосударственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующееположение на товарном рынке Республики Беларусь.

Товарные границы рынка:

реализация знаковпочтовой оплаты;

пересылка простой,заказной, ценной корреспонденции;

прием и вручение почтовыхи телеграфных денежных переводов;

прием, пересылка ивручение обыкновенных и ценных посылок;

прием, пересылка ивручение отправлений ускоренной почты;

выплата пенсий и пособий;

прием и доставкапериодических изданий;

оказание дополнительных ипрочих услуг почтовой связи;

оказание услугэлектросвязи;

оказание нетрадиционныхуслуг, в том числе реализация БСО, ТНП.

Территориальные границырынка – г.Гродно, Гродненская область, т.е. местный товарный рынок.

Объем товарных ресурсоврынка и количественные показатели структуры товарного рынка почтовых услугсоставили:

Объемы реализации услуг вцелом по области составили:

2002 г. – 9,5 млрд. руб.;

2003 г. – 12,7 млрд. руб.;

2004 г. – 15,2 млрд. руб.

В том числе от реализациипочтовых услуг:

2002 г. – 7,4 млрд. руб.;

2003 г. – 9,6 млрд. руб.;

2004 г. – 11,3 млрд. руб.

УП «Гроднооблпочта» попредоставлению услуг почтовой связи занимает доминирующее положение на товарномрынке области:

прием, пересылка,доставка простых, заказных, ценных писем и бандеролей (100%),

прием и вручение почтовыхи телеграфных переводов (100 %),

доставка периодическихизданий (100 %).

Барьеры вхождения нарынок определены спецификой самого рынка услуг почтовой связи. Основнымбарьером, препятствующим вхождению на данный рынок новых хозяйствующихсубъектов, является необходимое наличие разветвленной сети районных узловпочтовой связи с определенным количеством отделений связи, большие затраты насодержание которых и их нестабильность в финансово-экономическом плане, вряд либудут привлекательны.

Таким образом, выход нарынок с оказанием услуг в традиционной форме новых субъектов хозяйствованиявесьма затруднен. Если в пределах г.Гродно, крупных районных центрах, этавозможность теоретически существует, то в остальных районах создание новыхузлов становится невыгодным. В этом плане, развитие конкуренции в областипочтовой связи и выход на данный рынок новых субъектов хозяйствования возможентолько в случае применения новых, обладающих более высокой способностью кудовлетворению запросов потребителей технологий, имеющих при этом, более низкуюстоимость. В противном случае, развитие конкуренции на данном рынке невозможнов силу экономических, географических и социальных факторов.

 

3.6.3 Существующие ипотенциальные потребности в услугах связи

Изучение рынка услугпочтовой связи в прошедшем году охватывало четыре основных направления:

потребность в услугахпочтовой связи;

анализ потребителейуслуг;

исследование спроса;

анализ условийконкуренции.

Выявлено, что наиболеевостребованными почтовыми услугами среди населения оказались:

прием и доставкапериодических изданий;

выплата пенсии и пособий;

прием, пересылка ивручение письменной корреспонденции.

Проведенный опроспоказал, что основными потребителями почтовых услуг являются работники государственногосектора – 48,9 % и пенсионеры – 28,6 % от числа опрошенных.

3.6.4 Маркетинговаяполитика предприятия

При проведениимаркетинговой политики предприятием определены основные подходы к продвижениюуслуг: создание материально-технической базы для оказания услуг, определениеуровня рентабельности оказываемых услуг, упор на взаимоотношения междупродавцом услуги и ее пользователем. На передний план выдвигаетсякомпетентность, квалификация и забота об интересах клиентов. При сбыте услугтребуется больше личного участия, контактов и получения информации отпотребителей, чем это необходимо при реализации товаров.

 Придерживаясь данныхнаправлений в планируемом периоде предприятию необходимо обеспечить рабочиеместа современной техникой с использованием новых технологий, более качественнопроводить подписные кампании, обеспечить достаточный ассортимент открыток сразличной тематикой, используя гибкую ценовую политику, продолжить работу попереводу пенсионеров на обслуживание в отделения связи, поднять культуруобслуживания на должный уровень.

3.6.5 Ценообразование

 

Формирование тарифов науслуги почтовой связи осуществляются в соответствии с Положением о порядкеформирования тарифов на услуги связи, оказываемые организациями Министерствасвязи Республики Беларусь. Настоящее положение устанавливает единый порядокформирования тарифов на услуги связи и является обязательным для всехорганизаций Министерства связи и информатизации Республики Беларусь.

Оказание услуг связи натерритории Республики Беларусь всем пользователям (физическим лицам,индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам независимо от формысобственности) осуществляется по утвержденным в установленном законодательствомпорядке тарифам, которые помещаются в прейскуранты и хранятся на бумажныхносителях.

На все виды услугпочтовой связи, оказываемые предприятиям, организация населению, действуютпрейскуранты, утвержденный Министерством связи и информатизации РеспубликиБеларусь.

3.6.6 Реклама

Одним из источниковпродвижения на потребительском рынке почтовых услуг является их реклама. Впланируемом периоде предприятием будет продолжена работа по маркетингу ирекламе новых и действующих услуг почтовой связи.


Заключение

Стратегическоепланирование является одним из важнейших элементов стратегического управленияпредприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкогобизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны приниматьучастие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия. Составлениебизнес-плана – достаточно трудоемкий процесс, но чем подробнее он составлен,тем лучше вырисовываются перспективы развития предприятия в свете выбраннойтоварной стратегии.

В рассмотренном примереразработки стратегического плана с учетом особенностей работы УП«ГродноОБЛПОЧТА», учтены аспекты выпуска продукции в соответствии сосложившейся конъюнктурой спроса, а также акцентирования производства нанаиболее рентабельных видах продукции. В результате в основу стратегического планазаложены более высокие технико-экономические показатели. Это свидетельствует опринятии предприятием правильной товарной стратегии.

Экономическуюцелесообразность разработки бизнес-плана можно проверить после окончанияотчетного периода путем сравнения итоговых фактических показателей с плановыми.


Список литературы.

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М.,Финансы и статистика, 2003. 403 с.

3.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорияэкономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.

4.  Балабанов И.Т. Анализ и планированиефинансов хозяйствующего   субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.  

5.  Балабанов И.Т. Основы финансовогоменеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.

6.  Бизнес-план. Под. ред. Р.Г.Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.

7.  Винокуров В. Организациястратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга,1996. 234 с.

8.   Градов А.Н. Экономическая стратегияфирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.

9.   Грузинов В.В. Экономика предприятияи предпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга.Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.

12. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент.М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.

13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,.Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес — план. Учебно — практическое пособие.М., ПРИОР, 2002. 96 с.

14. Современная экономика. Общедоступныйучебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту