Реферат: Стратегический менеджмент
40.Кадровая стратегия
Стра-ия развития кадрового потенциала пред-иясвязана с реализацией на практике различных аспектов управ-ия персоналомпред-ия. эта стра-гия д/а рассматр-ся как непрерывный процесс, вкл-щий след.эл-ты.
1. Планирование кадровых потребностейпредпр-ия, в процессе кот. необходимо учитывать как кол-ные (сколько необходимоперсонала), так и кач-ные его хар-ки.
2. Стратегия формирования персонала пред-ия,кот. д/а предусматривать проведение интенсивных иссл-ний на ры-ке труда д/того,чтобы заранее оценить возможности своего кад-вого обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательноследить за своим имиджем на рынке рабочей силы.
3. Стратегия развития персонала пре-ия, кот.д/а закл-ся в достижении макс-ого соответствия возможностей раб-ка требованиям,кот. к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия д/ы быть созданынеобходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий д/раз-ияперсонала на раб-их местах, процесс развития персонала д/н быть тесно увязан собщеорганизац-ным развитием пред-ия.
4. Стратегия использования и сохраненияперсонала, кот. должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников напред-ии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачиперсонала и повышения производит-сти.
5. Мотивационный механизм. В общем случаемотивационный механизм на предприятии может вкл. реализацию след.последовательных процедур:
• обоснование и выбор управленческим раб-комцелей и задач мотивационной деят-ти на пред-тии;
• выбор конкретной модели мотивационногомеханизма на основе анализа и оценки внутр. факторов мотивации и внеш. стимуловэконо-го поведения работников предпр-ия.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия, кот.предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращенияштатов. 50 Сущность и содержание базовой стратегии
Подготовительная схема формирования базовойстратеги:
1.Четко определить область бизнеса
2.На основе видения действующих сил в окружении и ихпродление в будущее сформировать стратегич. Сценарий, наиболее верный.
3.Множество достигнутых д/компании стратегич.Сценариев выбирается неск. Наиболее важных и активно выделяются на эти вариантыресурсы: люди, технологии и деньги.
4.Компании должны соизмерят темп своей стратегии сосвоими ресурсами, чтобы затраты не были слишком велики или не хватало средствна их реализацию.
5.Руководство должно придерживаться базовой стр-гии,лежащих в основе первоначального стратегич. Выбора до тех пор пока этиположения остаются верными, но если изменившееся внешнее условие потребует, мыдолжны быть готовы изменить все вплоть до основного направления бизнеса.
17 Использование маркетинговой стратегии встратегическом менеджменте
Марк-вая стр-ия развит. предприят. (стр-ия марк-га)предполагает разработку совокупности направлений его деят-сти на рынке ипринятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельныемероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегиипредприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достиженияпредприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени.
Основными элементами маркетинговой стратегии развитияпредприятия (организации) являются:
• стратегия товара;
• стратегия товародвижения;
• стратегия товаропродвижения;
• стратегия цен.
Маркетинговая стратегия развития предприятия(организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентныхпреимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха.
2. Пять задач страт-кого менеджмента
1.Необходимо обозначить цели и долгосрочныеперспективы развития
2.Превращение общих целей в конкретные направленияработы
3.Реализация выбранного плана для достижения нужныхпоказателей
4.Эффективная реализация выбранной стратегии
5.Оценка проделанной работы, анализ, внесениекорректив в цели, в стратегии и в ее осуществление.
3.Разработка стратегического видения и миссииорганизации
Руковод-ль д/н видеть какими видами деят-тиоргани-ия собирается заниматься, а так же составляют долгосрочный курсстратегич-го видения. Стратегич-ое видение и цели организ-ии всегдаиндивидуальны. Миссию нельзя определять как прибыль, прибыль – это результатдеятельности.
3 аспекта формиров. видения:
1.Понимание в каких сферах бизнеса раб-ет компания.
2.Объяснение стратегич-го видения и миссии доходчивои вдохновенно
3.Своевременное решение, когда изменится стратегич-йкурс и миссия компании.
Описание стратегич-го видения связанно с миссиейкомпании и доведение его до сведения всех работников компании. Видение имиссия, выраженные в четких формулировках должны вдохновлять служащих, хорошосформулированная миссия создает уверенность в будущем и явл-ся мотивацией д/работников.
5.Объединение усилий по разраб-ке стратег-ии ифакторы ее формирующие.
Объединенные цели и стр-гии не смогут бытьразработаны там, где каждый менед-р обладает абсолютной независимостью. Мен-рамфункцион-го и операционного уровней вменено в обязанности самим изобретатьсистему действий и стратегические методы, кот. Повлияют на достижение целейкомпании и повысят эффектив-ть ее деловой страт-гии.
Делом практической важности становится четкоеопределение миссии корпорации, ее целей и стр-гий и надлежащее информированиенижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случаеневозможно будет добиться эффективной раб-ты по установлению целей и выборустр-гии на функциональном и операционном уровнях.
Если цели и стр-гии высшего уровня не соответствуютцелям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когдакаждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стр-июсамостоятельно. 6.Пирамида стра-гии д/диверсифицированной организации:корпоративная, деловая, функц-ая и операционная стра-ии.
В диверсифи-ой компании стр-ии разрабатываются начетырех различных организ-ых уровнях.
1.Корпаративная стратегия… Корпоративная стр-иясостоит в том, как диверсиф-ая ком-ия утверждает свои деловые принципы вразличных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшениедеятельности групп предприятий, в кот.диверсифицировалась ком-ия.
2.Деловая стр-ия. Концентрируется на действиях иподходах, кот.связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деят-тив одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стр-ии состоит в том,чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
3.Функциональная стр-ия
Относится к плану управления текущей и основнойдеят-тью подразделения (НИОКР, произ-во, марк-г, обслуживание клиентов).Корпорации необходимо иметь столько функциональных стр-ий, скольку у нееосновных направлений деят-ти.
4.Операционная стр-ия.
Опр-ет, как управлять ключевыми организационнымизвеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также какобеспечить выполнение стратегич-и важных оперативных задач (покупка материалов,управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). 7.Установлениецелей и направлений развития орган-ии.
Каждой компании необходимо вырабатывать какстратегические, так и финансовые цели. Определение целей требуется д/каж-гоключевого результата, кот. Менед-ры считают важным д/достижения успеха.Существует два типа ключевых результатов: те, кот.относятся к финансо-йдеят-ти, и те, кот.к показателям страт-ой деят-ти компании.
1.Финансовые цели: более быстрый рост доходов, болеебыстрый рост денежных поступлений, более высокие дивиденды, более широкиепределы получения прибыли, увеличение прибыли на вложенный капитал, повышение надежностиоблигаций и ставок по кредитам, увеличение притока денежных средств, повышениецены акций, и т.д.
2. Стратегич. Цели: увеличение доли ры-ка, болеевысокое и надежное положение в отрасли, повышение кач-ва прод-ции, снижениеиздержек произ-ва по сравнению с основными конкурентами, расширение и улучшениенаменклатуры продук-ии, повышение репутации компании среди клиентов и т.д.
8.Разработка стратегич. Планиров-ия
Этапы формирования стратегич. плана
1. Стратегич. анализ:
• анализ внешней деловой окруж. среды;
• анализ ресурсного потенциала предприят.(внутр. возможностей).
2. Опр-ие политики предприят. (целеполагание).
3. Формулирование базовой стр-ии и выборальтернатив:
определение базовой стр-ии;
• выбор стратегич-их альтернатив.
4. Формулирование функциональных стр-ий:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.
4. Формирование продуктовой стратегии(бизнес-проекты).
«Стратегический план предприятия» и включающийобычно следующие разделы.
1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущие операции и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия,основные стратеги-
ческие альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формированиерезервных стр-ий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловаяинформация, в том числе:
• объем годовых продаж по группам продуктов;
• годовая прибыль и убытки по подразделениям;
• годовой экспорт и его отношение к общемучислу продаж по под-
разделениям;
• изменения в наборе продуктов и доля рынка;
• программа ежегодных капитальных затрат;
• годовые денежные потоки (финансовый план);
• баланс на конец последнего года плана;
политика поглощений и приобретений (в цифровомвыражении). 9.SWOT-анализи синтез
Отличительная особенность рассмотренного подхода кпроведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:
1. Его построение базируется на методологиисистемно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерениипараметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетоминформационного потенциала
2. Проведена структуризация факторов внешней ивнутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия
3. Осуществляя синтез факторов внешней ивнутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.
Сила – это то, в чем компания преуспела, иликакая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила можетзаключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах иликонкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества нарынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместногопредприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности дляусиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного дляфункционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), илинечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости оттого, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компаниюуязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешнейсреде, при правильной ответной реакции на которые организация добиваетсясущественного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы — это тенденции или события во внешней среде,которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительноеснижение показателей сбыта и прибыли.
15.Завоевание и удержание конкурентныхприемуществ
Конкретную рын-ю позицию орг-ии опред. ееконкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преим-тва делятся на дваосновных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки насоздание и реализацию товаров.
Дифференциация — это способность обеспечить покуп.уникальной и большей ценностью в виде нового кач-тва тов., особых потребит-кихсв-тв или
послепродажного обслуж-ия. Любое новшество, дающееорганизации реальное приращение ее успеха на рынке, это конкурентноепреимущество.
Организации добиваются конкурентного преимущества,находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, чтоможно назвать одним словом-«нововведение».
К наиболее типичным источникам получения конкурентныхпреимуществ относятся: Новые технологии;
изменения структуры и стоимости отдельных элементовв технологической цепочке производства и реализации товара; новые запросыпотр-ей.;
появление нового сегмента рынка; изменения «правилигры» на рынке.
Конкурентные преим-тва на основе лишь уровня издержек,как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня илипо-рядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основеуникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленноймаркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать болеедлительное время.
Самая важная причина сохранения конкурентногопреим-тва коммерч. орг-ции — постоянная модернизация произ-ва и/или другихключевых видов ее деят.
Для сохранения конкурентоспо-ти орг-ия должна создаватьпреимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могуткопировать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развиватьсвой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества,организация в своей собственной деятельности дол¬жна постоянно проводитьадекватные стратегич. и оператив¬ные изменения.
45.Основные черты стратегии вертикальной интеграции(преимущества и недостатки).
Вертикальная интеграция расширяет сферу деят-ти ком-иив данной отрасли. Фирмы могут расширять свою дея-ть по направлению кпоставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю илипродукту. Фирма, строящая новый завод д/произ-ва компонентов, кот. Ранеезакупались у поставщиков, несомненно остается в той же отрасли, что и раньше.Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хоз-хподразделения на различных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Приемущества. Существенной причиной д/инвистированиясредств комп-ии в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентнойпозиции. Если вертик.интеграция не приводит к значительному снижению издержеккомп-ии или получения доп-го конкурентного приемущ-ва, она не явл.Стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Вертикальнаяинтегр-я «назад» создает конкурентное прием-во, основанное на дифференциации,когда комп-я начинает выполнять те действия, кот. Ранее были ей не свойственны,предлагая лучшее кач-во конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживанияклиентов или совершенствуя хар-ки готовой прод-ии. Интег-ия в большее кол-возвеньев цепочки ценностей м/т дать ком-ии возможность проведения диффирен-цииза счет создания или усиления уже имеющихся навыков. Подобная интег-ия м/ттакже снизить зависим-ть комп-ии от поставщиков рважнейших компонентов гот-ойпрод-ии или от комп-ии, предоставляющих определ-ые услуги. Стратегич-ие усилияпо интег-ии «вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговыеагенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующиепродукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным ихмотивом выбора «что продавать» явл. Получение максимальной прибыли.Независимость продаж и каналов распредел-ия м/т привести к накоплению товарныхзапасов, частой недогрузке производст-ых мощностей, что обуславливает вконечном итоге нестабильность произ-ва и невозможность получения дополнит.Экономии. В подобных случаях д/комп-ии м/т быть выгодна интегр-ия «вперед» понаправлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создаетсясеть связанных обязательствами дилеров, представляющих прод-ию комп-ииконечному пользователю.
Недостатки.
1.Увелич. капиталовложения в отрасль, где ужеработает комп-ия, повышая тем самым риск, вместо направления финан-ых ресурсовв др. м/т быть, более доходные сферы. Вертик-но интегированные фирмызаинтересованы в защите своих инвестиций и стремяться сохранить технологии ипроизводственные мощности, даже если они устаревают.
2.Интегр-ия «вперед» или «назад» ограничивает фирмув отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты пообслуживанию разнообр-ых запасов получателей могут быть ниже.
3.Вертик. интегр. Приводит к проблемам, связанным сбалансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей.
4.Интегр-ия «вперед» или «назад» требует различ-хнавыков и деловых способностей.
5.вертик. интегр-ия с производителями частей икомпонентов изделий м/т сократить производ-ую гибкость компании, увеличитьвремя, требуемое д/разработки новых моделей и внедрения их на рынок.
28.Комбинированные стратегии диверсификации.
Формирование хоз-го портфеля при диверсификациикомп-ии:
1.Комп-ия с доминирующей направленностью, чьиресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хоз-ыйпортфель, тем не менее, содержит небольшое кол-во предприят-й в др. сферахдеятельности.
2.Узко диверсифицированная комп-ия, имеющаянесколько основных напрвлений деят-ти, связанных м/у собой
3.Широко диверсифицированная комп-ия, портфель кот.Содержит большое кол-во родственных в основном предпр-ий.
4.Многоотраслевая комп-ия, диверсифицированная понеск-м несвязанным направлениям, но вкл-ая в себя ряд связанных предприятий врамках каждого направления, т.е.неск-ко не не связанных м/у собой группродственных предприятий.
В каждом из этих случаев сфера распространенияконкретных направлений деят-ти компании м/т быть ограниченна рамками однойобласти, региона, страны, группы стран или же вообще не именть ни каких рамок.Таким образом компания м/т быть конкурентоспособна на местном уровне в одихотраслях, на национальном в других и на международном в третих.
41.Анализ ситуации в отрасли.
Необходимо проводить тщательный анализ отраслид/того чтобы не потерять значительную долю капитала организации. Можнорассматривать ранок от регионального до мирового, но это занимает большоеколичество времени. Необходимо рассмотреть основные экономич-ие показатели истепень их влияния на ситуацию в отрасли:
1.Конкурентные силы и их влияние
2.конкурентные позиции
3.факторы которые определяют успех или неудачу
4.Привлекательность отрасли (стоит ли в ней работатьили нет).
На основе этого анализа можно разработать стратегиюкомпании, проанализировать изменения в отрасли. В отрасли действуют 5 сил.
1.Соперничество м/у продавцами, т.е. компаниями кот.Производят и реализуют конкретную продукцию
2.Сила завоевания покупателей, компаниями др.отраслей с помощью своих товаров (взаимозаменяемыми).
3. Сила поставщиков, они регулируют цены, кач-вопрод-ии, доставку прод-ии.
4.Сила покупателей. Изменение желаний и спросапокупателей.
5. Возможность появления новых конкурентов.
32.Разработка корпоративной стратегии.
Корпоративная культура компании связана с ценностямиорганизации, тенденциями, традициями и т.п. все эти факторы порождаюткорпоративную культуру в организации. Корпоративная культура проявляются всистеме ценностей и видения дела. Корпоративная культура может меняться сосменой лидера или руководства. Корпоративная стратегия распространяется на всюкомпанию и охватывает все направления деятельности компании.
4 вида действий д/разработки корпоративнойстратегии:
1.Определение сферы деятельности (в каких отрасляхона будет действовать и каким образом)
2.Улучшение общих показателей работы в отраслях гдеработает компания
3.Возможность расширения компании
4.Создание инвестиций и поиск ресурсов для болеелучшей работы
Корпоративная стратегия создается реководителем. 42.Основныетипы конкурентных стратегий.
Конкурентные стратегии связаны с планами руководствапо ведению конкурентной борьбы
Существует 5 стратегий:
1.Лидерство по издержкам, снижение полных издержекпроизводства товара или услуги.
2.Стратегия оптимальных издержек. Обеспечение низкихиздержек и цены относительно производящей продукции
3.Стратегия дифференциации – это придание товарамотличительных, новых черт от товаров др. компаний
4.Сфокусированная стратегия – за счет опережения спомощью низких издержек производства.
5.Сформулированная стратегия – обеспечениепокупателей выбранного сегмента, товарами наиболее отвечающими их требованиям(дифференциация).
4.Роль и задачи менеджеров в области стратегическогоуправления
Исполнительный директор является самым главнымменеджером по стратегии. Окончательная ответственность за разработку,реализацию стратегий лежит на исполнительном директоре. Создание и исполнениестратегических планов не является только компетенцией директора. Каждыйменеджер в свое структуре разрабатывает и следит за выполнением стратегии иотвечает за успех или неудачу этой стратегии. В организациях создается отдел попланированию координирующий утверждение планов разработанных для разныхотделов. Здесь менеджеры выявляют стратегические вопросы, анализируют состояниеотрасли, распространяют сведения о выполнении стратегии, разрабатывают планстратегии, но это не является их функцией. 34.Создание жизнеспособнойорганизации.
Реализация стратегии зависит от персонала, от егомастерства. Выделяют три типа действий при построении организации
1.Отбор талантливых людей
2.Проверка опыта, достоинств, таланта, возможностейлюдей
3.Организация бизнеса и процесса принятия решенийчтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Необходимо подобрать команду для того чтобы укомпании были сотрудники обладающие знаниями, опытом, руководящимиспособностями. Руководитель должен суметь определить уровень подготовки, опытподчиненного. Создание главных достоинств и возможностей которым конкуренты несмогут ничего противопоставить это самый лучший путь его превзойти. Необходимоопределить главные достоинства и возможности (обучение персонала). 51.Рольреинжиниринга в структуризации бизнес-процессов.
Реинжиниринг — Перестройка бизнеса с цельюкоординации деятельности разных отделов и сокращение функций м/у ними, снижениерасходов доказали свою необходимость для механизма построения организации.
Координация и интеграция отделов приводит кэффективной стратегии. Необходимо распределить работу по выполнению различныхфункций м/у отделами и перестраивать бизнес процесс – это приведет кобъединению независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одномусотруднику, т.е. нужно проводить реорганизацию. 35.Стратегия и бюджет. Ихувязка.
Для реализации стратегических планов организациинеобходимо определенное количество ресурсов. При недостаточном финансированиинельзя выполнить часть стратегического плана. Поэтому на ровне с формированиемстратегии необходимо формировать бюджет организации. Если большоефинансирование, то это приводит к ненужной растрате ресурсов и снижаетфинансовую эффективность. Для того чтобы ни того ни другого не случилосьнеобходимо квалифицированно распределить ресурсы.
36. Стратегические преимущества и недостаткиразличных структур управления.
Организационная.
Преимущества:
Лучше всего подходит для организаций с одним видомдеятельности
Центролизированный контроль, подходит для рутиннойработы.
Недостатки: Приводит к разногласиям м/у отделами,приводит к противостояниям, мешает развиваться другим сотрудникам потому, чтоони работают только в одном отделе (отдел кадров), ответственность лежит наруководстве, он огромную часть времени тратит на примирение отделов.
Региональная.
Эта структура для компаний ведущих деятельность вразных точках мира, на разных рынках.
Преимущества: позволяет работать на разныхгеографических рынках, стирает границы между государством.
Недостатки: неограниченная свобода менеджеров,добавляют службу управления географическими подразделениями.
Децентрализованная структура.
Применяется тогда когда очень крупная организациядробится на мелкие преимущества. Разработка стратегии связана и увязана скаждым подразделением. Переносит ответственность за доходы и расходы компании ина менеджеров каждой компании.
Недостатки: Приводит к борьбе за корпоративныересурсы. Главное руководство зависимым от менеджеров др. единиц. Незнаниепроблем в бизнес единицах руководителями самой организации.
Бизнес-гуппы.
Создаются когда в диверсифицированных компанияхколичество децентрализованных бизнес-единиц может быть очень велико, что сфераконтроля будет ограниченной для одного директора. Для этого объединяют родственныекомпании в бизнес-группу и передают функции управления одному лицу, онотчитывается перед генеральным директором.
Матричная структура
Это наличие двух или более ветвей власти.Руководство в различных структурах пересекается и образует матрицу, ответственностьза принятие решений делится между менеджерами команд, позволяет приниматьрешения важные для всей организации, основной недостаток в управлении. 24.Разработкастратегических целей.
Как говорят если не знаешь куда идти стоит ли идти.Так и для организации если не выработаны конкретные цели то организация несможет разработать стратегию. Цель – это будущий желаемый и достижимыйрезультат связанный с удовлетворением потребителей и заданный оперативно,значит обеспечить возможность ее измерения в базовой системе координат.Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Классификацияцелей:
1.БСК
2.комерческие
3.Социальные
4.экологические
Цели конечных потребителей
Цели фирмы
Долговременное сотрудничество с потребителями
Руководитель и сотрудники должны поставить передсобой определенные цели и задачи для достижения общей цели компании. Существуютфинансовые цели и стратегические. 38.Анализ сильных и слабых сторон компании.
Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонамкомпании. Сильные стороны делают возможности более привлекательными к ихреализации. Слабые стороны являются рисками для организации. Учет сильныхсторон дает организации преимущества в конкуренции, является фундаментом длястратегии. Анализ сильных и слабых сторон проводится с помощью Свот – анализа
Sij U Oij – движущие силы
Wij U Tij – тормозящие силы
39. Разработка систем материального поощрения,поддерживающих стратегию.
Для достижения стратегии необходимо мотивироватьперсонал к работе и поощрять за хорошую работу и достижимые цели. Для этогонеобходимо призывать работников к творческому труду, предоставлятьдополнительные награды, призы, грамоты, общее признания, большаяответственность, безопасный труд. Но мотивация должна быть четкой по отношениюк каждому сотруднику. При создании системы поощрения необходимо увязатьзанимаемую должность с достигнутым результатом, заострение внимания что нужновыполнять. Осуществление вознаграждения основной фактор, материальнаязаинтересованность. Необходимо тщательно изучать действия работника и егоспособности для того чтобы применить систему поощрения и вознаграждения.
31.Оценка диверсифицированного портфеля сиспользованием матричного анализа.
Матрица является десятиклеточной в двухмернойсистеме координат
-отраслевой привлекательности и позиции конкуренции
Долгосрочная привлекательность отрасли:
Размер рынка, темпы роста
Сезонность
Цикличность
Существенные возможности и угрозы
Конкуренты
Позиция в конкуренции:
Относительная доля рынка
Границы прибыльности
Способность конкурировать по ценам и качеству
Уровень управления, знания потребителей, техническиевозможности чтобы получать количественную оценку долгосрочной привлекательностиотрасли. Каждому показателю нужно присвоить вес по важности. Построить матрицусразу станет видно в какую отрасль необходимо инвестировать. Матрица необеспечивает реальные рекомендации по разработке стратегий.
49.Стратегия для конкуренции в новых отраслях.
Новая отрасль – это отрасль, кот. Находится в раннейстадии существования. Необходимо разработать инновационную страт-ию. Некот.Фирмы накапливают патенты д/обеспечения себе конкурентного преимущества.Необходимо определить тенденции развит-я отрасли, в будущем разрабатыватьмаркетин-ую страт-ию д/того чтобы убедить потребителя д/покупки товара, темсамым обойти конкурентов. Страт-ию низких издержек чтобы удержать покупателя.Правильно распределять бюджет комп-ии. Страт-ия дифференциации. Выходом изфинансовых трудностей может создание совместных предприят-й с др. комп-ями.Реализовать кадровую страт-ию 1.В чем состоит разработка и реализация страт-ииорганизации.
Чтобы определить страт-ию необходимо изучитьвнутр-ее состояние фирмы и внешние факторы. Д/разработки страт-ии необходимознать особенности рын-а д/того чтобы разработать внутр-юю страт-ию. Разработкавкл. В себя: составление плана действий и ее адаптирование в различныхситуациях. Д/разработки страт-ии необходимо иметь амбиции и толант. Необходимоучитывать события происходящие как внутри компании, так и за ее пределами.Необходимо сопоставить запланированную страт-ию и адаптивную реакцию – это ибудет реальная страт-ия компании. 48.Страт-ия для конкуренции в отрасляхнаходящихся на стадии зрелости.
Когда компания находится на стадии зрелостизамедляется темп роста и спрос (рыночный). Конкуренция оказывает влияние наиздержки и уровень обслуживания, усиление инновационного процесса, усилениеконкуренции, падение потребительского спроса, доходность отрасли падает этипроблемы становятся все острее и острее. Необходимо реализовать повышение эффективностиуровня прибыльности, сокращение ассортимента прод-ии, сокращение издержек,прибретать организации конкурентов по низким ценам, выход на межденародныерынки.
14.Оценка конкурентоспособности
Необходимо количественно оценивать по сравнению сконкурентами каждый ключевой фактор (производственные возможности, сбытоваясеть, финансовое положение, репутация).
Первый шаг: составление списка факторов успеха ихнедостатки
Второй шаг: проводится оценка фирмы и конкурентов покаждому показателю
Третий шаг: расчет итоговых показателей
Четвертый шаг: выводы о преимущественных недостаткахкто сильнее и кто слабее.
Можно увидеть чье конкурентное преимущество сильнее,а чье слабее. 13.Анализ цепочки ценностей как инструмент стратегии компании.
Анализ цепочки ценностей – используется дляопределения того, какие виды деятельности потенциально имеют конкурентноепреимущество. Это поиск возможностей создать главные достоинства компании ипревратить их в конкурентное преимущество. В цепочку ценностей входят опыт, навыки,условия, способности компании, виды деятельности которые являютсяопределяющими, как они осуществляются другими фирмами. 27.Стратегиядиверсификации.
Сущность в том, чтобы находить пути, бытьединственным кто предлагает покупателям дополнительные товары, которые онихотят и постоянно поддерживают это преимущество. Диверсификация связана срасширением товарного ассортимента и самого рынка. О продуктах – если продуктподлежит угрозе то эта проблема для всей компании. Диверсификацияосуществляется с помощью:
Приобретения
Создания нового предприятия
Осуществление совместной деятельности. 19.Основныепонятия стратегического менеджмента, миссия и стратегическое видение.
Миссия – основная общая цель организ-ии, четковыраженная причина ее предназначения. Формируется с точки зрения ее социальнойроли. Это идеологическая база формирования организ-ии.
Стратегическое видение – неразрывно связанно смиссией компании.
16. Анализ издержек как инструмент стратегиикомпании.
При оценке издержек внимание концентрируется навыполнении основных функций (закупка материалов, расчет с поставщиками,управление запасами, зарплата, реклама и др обязательных расходов).
Анализ издержек проводится для того чтобыминимизировать издержки. Необходимо выяснить какие затраты компания тратит наосновные функции и как их можно сократить. Необходимо проводить сравнительнуюоценку затрат фирмы достигших лучших результатов.