Реферат: Стратегический менеджмент
Содержание
Введение
Глава 1. Проведение стратегического анализа предприятия
1.1Содержание и принципы проведения стратегического анализа
1.2 Определяющее влияниепотенциала организации на формирование стратегии фирмы
Глава 2. Анализ ресурсногопотенциала предприятия
2.1 Анализ основных ресурсоворганизации
2.1.1Анализ макроокружения2.1.2 Анализ непосредственного окружения
2.1.3 Анализ внутренней среды
2.2 Методические подходы к анализу ресурсного потенциалапредприятия.
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее времяпрактически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешногофункционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, апостроение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
В условиях жесткой конкурентной борьбы ибыстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание навнутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание восновном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышениемэффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя ине снимается задача рационального использования потенциала в текущейдеятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведениябизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданныхвозможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитиеинформационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение иполучение информации, широкая доступность современных технологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкомувозрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всехкомпаний, так же, как и не существует единого универсального стратегическогоуправления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработкистратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы нарынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состоянияэкономики, культурной среды и еще многих факторов.[1]
В то же время есть некоторыеосновополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенныхпринципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегическогоуправления.
Целью этой работы является получитьпредставление о сущности, методологических принципах и основных методахпроведения стратегического анализа деятельности предприятия.
В соответствие с целью курсового проектабыли поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть содержание и принципы проведениястратегического анализа;
2. Определит необходимость анализа ресурсногопотенциала предприятия.
Глава 1. Проведение стратегическогоанализа предприятия
1.1 Содержание и принципы проведения стратегическогоанализа
Стратегический анализ предприятия являетсяодним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического планаразвития предприятия.
По своей сути стратегический анализявляется этапом предплановых исследований, на котором системно анализируютсяфакторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия(внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» напредприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития вусловиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создаетсянеобходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образомпровести процесс целеполагания и выбора альтернатив.[2]
Понимание процедуры стратегическогоанализа объясняется двумя основными причинами:
Во-первых, существовавшая в течениенескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условияхдирективного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственногозвена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышенияэффективности производства, а внешние условия функционирования экономикидостаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночнойэкономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему вусловиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел иперспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном иотраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможноэффективно использовать свой ресурсный потенциал.
Во-вторых, рыночная инфраструктура,находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой идостоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования напредприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая еев «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию.Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономикине способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов
Вместе с тем проблема стратегическогоанализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так ив практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принциповорганизации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношенийнациональной экономики, мы исходим из следующих положений:[3]
1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельныхэтапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсногопотенциала предприятия. Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, посколькурезультат анализа – это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако целиисследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
2. Подход основан на исследованиях западных специалистовв области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественнойэкономики. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», чтопозволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в областипланирования представить процесс стратегического анализа системным,соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинутьтребования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей ипроведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развитияпредприятия.
3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапатребует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих еговнедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночныхотношений хозяйствования.
1.2 Определяющее влияние потенциалаорганизации на формирование стратегии фирмыОпираясь на данный анализпривлекательности отрасли Портер указывает на существование только двух путейдостижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отраслипроизводителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцируетсвою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такойстепени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могутвыбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узкомсегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.[4]
Лидерствопо издержкам.Существует множествоспособов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасликачества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая ростконкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальнойэкономии, которую можно получить от такого увеличения.
Основная суть двух этихэффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации являетсяважной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучшихрезультатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствиеэтого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладаниерынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное нанизкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижениюопределенных объемов реализации.
Низкая себестоимостьможет позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Онатакже может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована впроизводство для улучшения качества продукции, в то время как цена на этупродукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, ненизкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, авозможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.
То, что фирма являетсяпроизводителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее отвоздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает болеевыгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, аосведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, укоторых издержки выше.
Однако существуетнесколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.
1. Чрезмерный акцент на эффективностьможет привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Многие пути достижения низкойсебестоимости могут быть легко скопированы
3. Наибольшая угроза исходит отконкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельнойсебестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельныепроизводственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственныезатраты.[5]
ДифференциацияСтратегия дифференциацииозначает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успехупри проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценитсяпокупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенностибольшую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Центральным в этойстратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценитсяпокупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственноназначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает оструюконкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаровширокого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группапокупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов.Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всегопримут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивноготовара.
Однако стратегиидифференциации, также присущ элемент риска.
1. Основа достижения дифференциацииможет быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится вценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкуюдифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены толькона один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затратына дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли[6]
ФокусированиеСтратегия фокусированияподразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворениепотребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделатьконкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусированияможет применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, котораяобслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальныетребования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокуюцену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту илисосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусированияосновываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментамиотрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмыориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможностиустранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.
Очевидной опасностьюстратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либопричинам исчезнуть или сократиться.
Если фирма обнаружилавозможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокойцене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядетьэтот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, нечувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромноеколичество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать болеевысокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычноозначает резкое сокращение объемов производства. Это может привести кчрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма можетзакончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороныиздержек.
Компания, которая не сделалавыбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или жезаниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результатыдеятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам,дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшееположение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая всередине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение вотрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся вподобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного циклаотрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений,но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренциястановится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор междусуществующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.[7]
Наряду с данными стратегиямимногие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегиюкопирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию иделает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченнымсегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов илицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказатьсяна положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения всвоем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегиимогут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.
Так возможен случай когдаобновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резкоснижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точнотак же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогдапроизводитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свойпотенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самыенизкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающаядифференцированная компания может достичь такого объема реализации, которыйпоможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегиитребует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которыезатрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являютсянепреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентамменяющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Глава 2. Анализ ресурсногопотенциала предприятия
2.1 Анализ основных ресурсов организации
Любая организациянаходится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключенияорганизаций возможно только в том случае, если среда допускает егоосуществление. Внутренняя среда организации является источником его жизненнойсилы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организациифункционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Новнутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организациив том случае, если она не обеспечивает необходимого функционированияорганизации.
Внешняя среда являетсяисточником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания еевнутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояниипостоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможностьвыживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многиедругие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможностьтого, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Этоможет ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организациипоследствиям. Задача стратегического анализа состоит в обеспечении такоговзаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать еепотенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало быей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[8]
Для того чтобы определитьстратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководстводолжно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, еепотенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развитияи месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается длятого, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружениеизучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрытьте угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определениисвоих целей и при их достижении.
Стратегическое управлениерассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения,непосредственного окружения и внутренней среды организации.
2.1.1Анализ макроокруженияМакроокружение создаетобщие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаевмакроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельновзятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различныеорганизации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так ис внутренним потенциалом организации.
Экономическаякомпонента.Изучение экономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяютсяресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации,так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа ворганизацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величинывалового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы,процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежногобаланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важнообращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентныхотношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величиназаработной платы.
Для стратегическогоуправления при изучении перечисленных показателей и факторов представляетинтерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какиевозможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интересастратегического анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для организации,которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Частобывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкаяцена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, сдругой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества.
Анализ экономическойкомпоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных егосоставляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.[9]В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренциии уровень деловой привлекательности.
Правовая компонента
Анализ правовогорегулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов,устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможностьопределить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другимисубъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучениеправового регулирования не должно сводиться только к изучению содержанияправовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, какдейственность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области ипроцессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовойкомпоненты макроокружения стратегический анализ интересует степень правовойзащищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля задеятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснениестепени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяетсяли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и,наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организациив случае нарушения ею правовых норм.
Политическаякомпонента
Политическаясоставляющаямакроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясноепредставление о намерениях органов государственной власти в отношении развитияобщества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить вжизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироватьсяна выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различныепартийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органахгосударственной власти, как правительство относится к различным отраслямэкономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовомрегулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм,регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовыехарактеристики политической системы: какая идеология определяет политикуправительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состояниипроводить свою политику, какова степень общественного руководства и насколькосильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессомполитической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же всвою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, содной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другойстороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций нагосударственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей иугроз для потенциала организации.
Социальная компонента
Изучение социальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние напотенциал организации таких социальных явлений и процессов, как отношение людейк работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, какразделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, ростнаселения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальнойкомпоненты состоит в том, что она влияет как на другие компонентымакроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительнойособенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительномедленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям потенциалаорганизации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможныесоциальные изменения.
Процессы, протекающие всоциальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на входорганизации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшеевлияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильнозависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, ивозможность организации реализовать свой потенциал.
Технологическаякомпонента
Анализ технологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитиенауки и техники открывает для производства новой продукции, дляусовершенствования производимой продукции и для модернизации технологииизготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромныевозможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не всостоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как техническийпотенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается запределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, онитеряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для нихпоследствиям.
Одним из мощных процессовобновления продукции и технологии ее изготовления является так называемыйпроцесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторныеразработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок,где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. Врезультате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшиетрадиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасьепретерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин врезультате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результатевведения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынкомаудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множествореволюционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скоромбудущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высокихтехнологий.
Отслеживание процессаразвития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремяначать использование новых технологических достижений, но также и в связи стем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа отиспользуемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологическойкомпоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют неопоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго сиспользованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то новогопродукта.
Изучая компоненты, важновсегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компонентысильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательноприводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому иханализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не толькособственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как этиизменения скажутся на других компонентах.
Второе – это то, чтостепень воздействия отдельных компонент на различные организации различна. Вчастности, степень влияния зависит от размере организации, ее отраслевойпринадлежности, территориального расположения и т.п. Считаются, что крупныеорганизации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобыучитывать это при анализе, организация должна определить для себя, какие извнешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того,организация должна составить список тех внешних факторов, которые являютсяпотенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь списоктех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительныевозможности для организации.
2.1.2 Анализнепосредственного окружения
Изучение непосредственного окруженияорганизации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, скоторыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этомважно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние нахарактер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать вформировании своего потенциала.
Покупатели
Анализ покупателей в первуюочередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт,реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучшеуяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, накокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупателипривержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может бытьсоставлен по следующим характеристикам:[10]
Ø географическоеместоположение
Ø демографическиехарактеристики
Ø социально-психологическиехарактеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)
Ø отношениепокупателя к продукту
Изучая покупателя, организация такжеуясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессеторга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выборапродавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если женаоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим,который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателязависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемойпродукции.
Существует ряд факторов, определяющихторговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессеанализа. К числу таких факторов относятся:[11]
Ø соотношениестепени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца отпокупателя
Ø объем закупок,осуществляемых покупателем
Ø уровеньинформированности покупателя
Ø наличиезамещающих продуктов
Ø стоимость дляпокупателя для перехода к другому продавцу
Ø чувствительностьпокупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, отего ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований ккачеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важнообращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так какнеобязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направленна выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организациюразличным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.
Поставщики материалов и комплектующихизделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставитьорганизацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиковважно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобысуметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организациимаксимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиказависит от следующих факторов:
Ø уровеньспециализированности поставщика
Ø величинастоимости для поставщика переключения на других клиентов
Ø степеньспециализированности покупателя в приобретении ресурсов
Ø важность дляпоставщика объема продаж
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е.тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которыеона стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование,занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучениенаправлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базеэтого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется нетолько внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию иреализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являютсяи те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производятзамещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказываютвлияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу,могут заметно ослабить потенциал организации.
Многие организации не уделяютдолжного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок ипоэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить изаранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такимибарьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкиеиздержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналамираспределения, использование местных особенностей, дающих преимущество вконкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить илипомешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно этибарьеры.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силынаправлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспеченииорганизации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организациядолжна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадровнеобходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования,возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важнымнаправлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов,оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильноограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
2.1.3 Анализвнутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, котораянаходится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное исамое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняясреда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезывнутренней среды[12]Кадровый срезвнутренней среды охватывает такие процессы, как:
Ø взаимодействие менеджеров и рабочих
Ø наем, обучение и продвижение кадров
Ø оценка результатов труда истимулирование
Ø создание и поддержание отношениймежду работниками
Организационныйсрез включает:
Ø коммуникационные процессы
Ø организационные структуры
Ø нормы, правила, процедуры
Ø распределение прав и ответственности
Ø иерархию подчинения
В производственныйсрез входят:
Ø изготовление продукции
Ø снабжение и ведение складскогохозяйства
Ø обслуживание технологического парка
Ø осуществление исследований иразработок
Маркетинговый срез внутренней среды организацииохватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
Ø стратегия продукта, стратегияценообразования
Ø стратегия продвижения продукта нарынке
Ø выбор рынков сбыта и системраспределения
Финансовый срез включает процессы, связанные собеспечением эффективного использования и движения денежных средств ворганизации:
Ø поддержание должного уровняликвидности и обеспечение прибыльности
Ø создание инвестиционных возможностей
Внутренняя среда как быполностью пронизывается организационной структурой, которая такжедолжна подвергаться самому серьезному изучению.
2.2 Методическиеподходы к анализу ресурсного потенциала предприятия
Представляется, чтоанализ ресурсного потенциала предприятия может включать следующие основныеаспекты:[13]
1. Анализ производственно– хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов.
2. Анализ имущественного комплексапредприятия.
3. Финансовый анализ.
В рамках стратегическогоанализа предприятия анализ производственно – хозяйственной деятельностинеобходим для определения эффективности использования ресурсов предприятия, егоприбыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производственно –хозяйственной деятельности выполняется в следующей последовательности:
· анализ основныхтехнико – экономических показателей;
· анализпроизводственной программы и ее рентабельности;
· анализ расходов;
· анализ финансовыхрезультатов.
Состав показателей, покоторым выполняется анализ основных технико – экономических показателей, можетварьироваться в зависимости от социальной приоритетности данного предприятия врегионе и принятой системы организации его финансово – хозяйственнойдеятельности.
Целесообразно отслеживатьобщие тенденции развития предприятия, соответствие темпов изменения показателейразвития предприятия средним темпам изменения аналогичных показателей в среднемпо отрасли, региону или среди предприятий конкретной зоны стратегическогохозяйствования.
Определение темповизменения показателей позволяет оценить текущее состояние предприятия и егоразвитие за отчетный период. При анализе необходимо учитывать влияние инфляции,которая может существенно исказить динамику основных показателей. Устранениевлияния инфляции может осуществляться с использованием различных методик,основанных на применении индекса цен. При выполнении анализа технико –экономических показателей следует выделять ряд аспектов.
Динамика объемапроизводства продукции в натуральном выражении показывает изменение структурыпроизводства по видам деятельности.
Объем товарной продукциив действующих ценах зависит от динамики изменения выпуска в натуральном измерениии от уровня цен. При достаточно высоком уровне инфляции для приведения данногопоказателя к сопоставимому виду применяется показатель выпуска товарнойпродукции в сопоставимых ценах определенного года. На объем товарной продукциив действующих ценах влияют следующие факторы:[14]
· структураассортимента выпускаемой продукции. Если предприятие увеличило объемпроизводства продукции с более низкими ценами, то при увеличении объемов внатуральном исчислении объем товарной продукции будет расти более медленнымитемпами и наоборот;
· уровень цен навыпускаемую продукцию. При неизменных объемах производства товарная продукциявырастет за счет роста цен, вызванного инфляцией.
В процессе анализа выпускатоварной продукции обязательным является сравнение темпов изменения товарнойпродукции с темпами изменений аналогичных предприятий отрасли или региона.
Анализ объема реализациинаиболее достоверно определяет эффективность работы предприятия. Рост объемареализации является основным показателем планирования увеличения конкурентногопреимущества предприятия. Взаимосвязь увеличения объема реализации иприбыльности предприятия может быть положительной и отрицательной. Радиувеличения темпов роста продукции предприятия могут жертвовать размеромприбыли, однако в большинстве случаев именно прибыль подталкивает предприятие кжеланию наращивать объемы. Наращивание темпов роста объемов реализации вбольшинстве случаев является положительной тенденцией при условии сохранения натом же уровне или росте показателя рентабельности.
На размер объемареализации влияют:[15]
· объем выпускатоварной продукции;
· наличие остатковпродукции на складе готовой продукции;
· состояниерасчетов с дебиторами и кредиторами;
· уровень цен.
Динамика себестоимостиреализованной продукции показывает на снижение или увеличение возможностейпредприятия по повышению доходности. Анализ изменений расходов проводится сцелью выявления возможностей повышения эффективности использованияматериальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия в процессе подготовкипроизводства, процесса производства, обращения и реализации продукции.Наилучшим образом динамика расходов может быть проанализирована на основеметода сравнения показателей снижения расходов на производство продукции поотношению к изменению объемов ее производства.
Динамика измененийбалансовой прибыли предприятия характеризует эффективность бизнеса.Максимизация прибыли является одной из основных стратегических целейбольшинства предпринимателей. При исследовании вопроса о связи междуприбыльностью и рыночной структурой необходимо учитывать следующие факторы:[16]
· производственныеиздержки, связанные с применяемыми технологиями в отрасли;
· взаимоотношениямежду продавцами и потенциальными конкурентами при однородномдифференцированном продукте.
Анализпроизводственной программы предприятия.
Анализ производственнойпрограммы выполняется по всем видам деятельности и в разрезе ассортиментаосновной номенклатуры производства. Детализация данного анализа зависит отпоставленных задач, но в общем виде может предусматривать:
· анализ структурывидов деятельности предприятия;
· анализ структурыдоходности по видам деятельности;
· анализ структурызатрат по различным видам деятельности предприятия.
Анализ финансовыхрезультатов деятельности предприятия может проводиться по следующим основнымнаправлениям:[17]
· анализ и оценкадинамики изменения прибыли и основных факторов, обусловливающих эти изменения;
· изучение составапортфеля ценных бумаг и оценка их ликвидности, а также определениеэффективности отвлечения средств на эти вложения;
· определениетенденций изменения объемов основных фондов, которые оцениваются в зависимостиот изменения объемов производства и характера использования производственныхмощностей;
· исследованиятенденций изменения объемов оборотных средств предприятия;
· исследованиепроизводственных запасов предприятия;
· анализ изменениядебиторской задолжности предприятия.
Анализ имущественногокомплекса.
Необходимо исследоватьпри выполнении анализа имущественного комплекса предприятия динамику измененийи эффективность использования:
· основных фондов;
· материальныхресурсов;
· трудовыхресурсов;
· финансовыхресурсов.
Анализ основных средстввыполняется для определения:
· структурыосновных фондов;
· возможностейпредприятия по увеличению объемов производства;
· эффективностииспользования основных фондов;
· мероприятий поконсервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов;
· показателейвыбытия и обновления основных фондов.
Задачей анализаиспользования производственных мощностей предприятия является:
· изучениеструктуры и динамики основных фондов, технического состояния и темповобновления активной их части;
· исследование ходатехнического перевооружения и реконструкции предприятия;
· определениепоказателей использования производственных мощностей и основныхпроизводственных фондов;
· определениефакторов, влияющих на эффективность использования производственных мощностей.
Анализ материальныхресурсов связан с оценкой эффективности их использования и определяетсяуровнем:
· оборачиваемостипроизводственных запасов;
· обеспеченностизапасами потребностей производства;
· эффективностииспользования запасов по сравнению с удельными нормами и выявлениясверхнормативных и ненужных запасов;
· удельного расходаматериалов на единицу выпускаемой продукции;
· темпов приростаматериальных расходов к темпам прироста производства.
Рациональноеиспользование материалов в производстве – одно из важнейших условий ростаобъемов производства и снижения себестоимости выпускаемой продукции. Эффективностьиспользования материальных ресурсов определяется рядом показателей, основнымииз которых являются: динамика материальных запасов; изменение удельных нормрасхода; отношение темпов роста материальных затрат к темпам роста объемовпроизводства; оборачиваемость материальных ресурсов.
Анализ трудовых ресурсовпроводится по следующим направлениям:
· квалификационногосостава;
· возрастногосостава;
· производительноститруда в денежном и натуральном выражении;
· измененийструктуры персонала;
· текучести персонала.
Необходимо отметить, чтотрудовые ресурсы являются одним из наиболее существенных факторовпроизводственного процесса, влияющих на все сферы деятельности предприятия и неподающиеся конкретному количественному анализу в стоимостном виде. Анализ динамикиизменения численности по категориям и по взрасту дает оценку сложившихсятенденций и позволяет определить степень влияния этих изменений наобеспеченность кадрами, что имеет значение для будущих инвесторов.
Заключение
Зарубежный опыт теории ипрактики современного менеджмента свидетельствует что переход от потоковоговнутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикойвызван ускорением темпов научно-технического и социально экономическогоразвития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешнихотношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучшесоответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительноважной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возрослароль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятиястратегических решений. Появление новых методов анализа является важнымисточником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамкахнеопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализтребует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развитиянаходится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этогонеобходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными дляанализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностикасильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку егоресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработкистратегии.
Высшее руководство фирмыв современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегическихрешений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа,такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно вусловиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
Внешняя среда являетсяисточником возможностей и проблем для предприятия. Чтобы выявить этивозможности и проблемы, необходимо рассматривать организацию как открытуюсистему, испытывающую воздействие внешней среды.[18]
Анализ внешней средыорганизации показывает, какие возможности открываются для организации и какиеугрозы таятся во внешней среде. Для того чтобы выявить, насколько организацияспособна предотвратить угрозы, таящиеся во внешней среде, проводится анализвнутренней среды организации, часто называемый управленческим анализом. Онпомогает выявить наличные ресурсы организации, которые позволят ей обоснованноразработать стратегию и обеспечить в будущем прибыльность организации.
Список использованнойлитературы.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000 г.
2. Боумэн К. Основыстратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой,М.: ЮНИТИ, 1997 г.
3. Бумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме,М.: «Академия», 2007 г.
4. Деловоепланирование (Методы, организация, современная практика): уч.пособие,под.ред.В.М.Попова – М.: Финансы и статистика, 1997 г.
5. Забелин П.В.,Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие – М.: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг», 1997 г.
6. Петров А.П. Стратегический менеджмент, СПб.: Питер, 2008 г.
7. ТомпсонА.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банкии биржи: ЮНИТИ, 1998 г.