Реферат: Классификация управленческих решений
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине«Менеджмент»
по теме: «Классификацияуправленческих решений»
Содержание
Введение. 3
1.Сущность и функцииуправленческих решений, обоснования классификации 4
2. Сущность классификации. 8
Заключение. 23
Список литературы… 25
Введение
Разработкауправленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. Отего эффективности во многом зависит успех дела.
Принятиерешений, так же как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции.Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления,связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и являетсяеё квинтэссенцией. Поэтому важно понять природу и сущность решений. Решениеможет рассматриваться как организационный акт, как один из основных этаповпроцесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющеговоздействия на управляемую подсистему.
Представляетсянаиболее удачным, в комплексе учитывающем отдельные аспекты данного феномена,следующее определение.
Управленческоерешение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления(индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельностиколлектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знанияобъективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации оее состоянии.
В процессеуправления организациями принимается огромное количество самых разнообразныхрешений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуютнекоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образомклассифицировать. Управленческие решения классифицируются в соответствии свсевозможными критериями.
Данная работабудет посвящена подробному освещению классификации.
1. Сущность и функции управленческихрешений, обоснования классификации
Прежде, чемперейти к классификации дадим общую характеристику решения.
Обычно впроцессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группалюдей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантовдействия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом,решение – это выбор альтернативы.
Характерныеотличия управленческих решений:
· цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целяхрешения проблем конкретной организации.
· разработка, принятие и реализация управленческих решенийосуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции
· последствия. Частный выбор индивида сказывается на егособственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенновысокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и дляорганизации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиятьна жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения еёруководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуациицелых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компанииможет существенно повысить уровень безработицы.
· разделение труда. Если в частной жизни человек, принимаярешение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённоеразделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающихпроблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятыхрешений.
· профессионализм. В частной жизни каждый человексамостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управленииорганизацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованныйпроцесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудникорганизации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями инавыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев этиотличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующееопределение управленческого решения.
Управленческоерешение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках егодолжностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целейорганизации.
Управленческоерешение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления(индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельностиколлектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знанияобъективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации оее состоянии.
Исходя изприведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный,психологический, социальный, информационный, экономический (функции управленческихрешений):
1.Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя издолговременной стратегии развития предприятия, конкретизируется в многообразныхзадачах, это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития. Одновременнорешения являются направляющей основой для реализации общих функций управления –планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются черезпосредство решений.
2. Организующаяфункция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частейи элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные срокии необходимого качества. Организационный аспект проявляется в организации, какразработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется рядего функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей,свидетельствующих о многогранности данного понятия.
3. Мотивирующая функция решенийреализуется через систему организационных мер (приказы, постановления,распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок(морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности,творческая самореализация). Мотивирующаяфункция заключается в согласовании интересов каждого члена организации инацеливание их на выполнение задач организации.
4. Координирующаяроль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей дляреализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.
Обоснование иоценка оптимальности управленческих решений относится к этапу непосредственноговыбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкойи выбором из этих альтернатив единственного варианта.
Методыобоснования и оценки оптимальности управленческих решений делятся на триосновные группы: эвристические, математические и экономические.
Эвристическиеметоды базируются на жизненном опыте руководителей и логических суждениях.
Математическиеметоды основаны на описании управленческих решений в терминах математическойтеории. Для обоснования управленческих решений строятся математические модели.
Экономическиеметоды основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостномвыражении.
Управленческиерешения систематизируются различными способами. В нашей работе классификациябудет приведена в зависимости от критериев управленческих решений и помещена втаблицу 1.
Подробныйанализ таблицы приведен в главе 2.
Таблица 1. Классификацияуправленческих решений
Критерий управленческого решения Управленческие решения 1. Степень повторяемости Традиционные Нетипичные 2. Значимость цели Стратегические ТактическиеОрганизационные:
· запрограммированные
· незапрограммированные
· интуитивные
· решения, основанные на опыте
· рациональные
3. Сфера воздействия Глобальные Локальные 4. Длительность реализации ДолгосрочныеКраткосрочные
(оперативные)
5. Прогнозируемые последствия
решения
Корректируемые Некорректируемые 6. Метод разработки решенияФормализованные
(количественные)
Неформализованные
(эвристические)
7. Количество критериев выбора Однокритериальные Многокритериальные 8. Количество рассматриваемых целей Одноцелевые Многоцелевые 9. Форма принятия решения Персональные Коллективные Коллегиальные 10. Способ фиксации решения Документированные Недокументированные Кодированные11. Характер использованной
информации
Детерминированные Вероятностные Неопределенные 12. Скорость принятия решения Исследуемые Кризисные13. Функциональная
направленность
Планирующие Организующие Координирующие Контролирующие 14. Функциональное содержание Экономиические Социальные Технические Политические Организационные 15. Степень регламентации Регламентирующие Ориентирующие Рекомендующие 16. Творческий вклад менеджеров в разработку Рутинные Селективные Адаптационные Инновационные 17. Метод обоснования решений на основе системного анализа Структурированные Неструктурированные Слабо структурированные 18. По источнику возникновения Инициативные По предписанию По предложению «снизу» /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />2. Сущность классификации
1. Степеньповторяемости проблемы.
В зависимостиот повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можноподразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления,когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новыхальтернатив.
2. Значимостьцели.
Принятиерешения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же бытьсредством, способствовать достижению цели более высокого порядка. Всоответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими илиорганизационными.
· плановые(стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие имотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическоепланирование включает в себя разработку политики в различных сферах,определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозированиеи определение социально-экономического развития;
· оперативные(тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени онирассчитаны на период, не превышающий месяца;
· организационныерешения –это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности,обусловленные занимаемой им должностью.
Организационныерешения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:
· запрограммированныерешения – результат реализации определенной последовательности шагов илидействий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения.Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определеннойрегулярностью.По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичнымситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров,формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяетсяизвестная модель с внесением необходимых корректировок на специфическиеособенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансовситуации практически не бывает.
· незапрограммированные решениятребуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый,творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например,разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры,усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивациюподчиненных и др.).
· интуитивные решения –это выбор, сделанный толькона основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуациивозможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагаетсяисключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выборбез какого-либо приложения логики невысоки.
· решения, основанные на суждениях – это выбор,обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результатальтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель,чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно ибессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками,что приводит к принятию нерациональных решений.
· рациональные решения обосновываются с помощью объективногоаналитического процесса.
3. Сферавоздействия.
Результатрешения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделенияхорганизации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако,может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этомслучае оно будет глобальным.
4. Длительностьреализации. Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительномпрогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные(перспективные) и оперативные.
Перспективныерешения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализацииопределенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышенияпроизводительности труда, качества обслуживания и др.). Все более возрастаетколичество и значение долгосрочных, перспективных решений, результатыосуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Оперативныерешения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий(конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей). Их реализациярешения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если междупринятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткийсрок – решение краткосрочное.
5. Прогнозируемыепоследствия решения.
Большинствоуправленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаетсякорректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новыхфакторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения,последствия которых необратимы.
6. Методразработки решения.
Некоторыерешения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехомформализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другимисловами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённойпоследовательности действий. Выбор производится на основе простого расчетаконечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализацияпринятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятностиошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз,когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций частоформализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций,разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
Иногда их ещёназывают количественные решения, включающие методы математическогопрограммирования, статистические методы. Использование методов математическогопрограммирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальноерешение.
В то же времяв процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичныеситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованномурешению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, таланти личная инициатива менеджеров.
Их такженазывают эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции,быта, знаний лица, принимающего решение.
Конечно, напрактике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумякрайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личнойинициативы, так и применение формальной процедуры.
7. Количествокритериев выбора.
Если выборнаилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характернодля формализованных решений), то принимаемое решение будет простым,однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должнаудовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решениймногокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям,как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровеньзанятости, срок реализации и т.п.
8. Управленческиерешения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей –как одноцелевые и многоцелевые.
9. Посубъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные,коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые –коллективами предприятий и организаций, третьи – коллегиальными органами(советами, правлением и т.д.).
Лицом,осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, можетбыть один человек и его решение будет соответственно единоличным.
Однако всовременной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации ипроблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е.участия группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения.
Усилениепрофессионализации и углубление специализации управления приводят к широкомураспространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду,что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так,например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов,распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избраниируководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенцииобщего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется,снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за егорезультаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышаетобоснованность выбора.
В самой общейформе любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуетсяопределить…». В соответствии с этой формой, различается содержание задачипринятия решений отдельно для индивидуального и группового лица, принимающегорешение.
При принятиирешений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы).Первые находятся в распоряжении лица принимающего решение и, прежде всего,характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей.Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментомуправления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиесяпроизводственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияниена выбор решения.
10. Способфиксации решения.
По этомупризнаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, илидокументальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа,распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальнойформы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляетсядокументально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятыев чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и нефиксироваться документально.
Документированныерешения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме.
По своемуфункциональному значению служебные документы делятся на несколько большихгрупп:
1) Личные –это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанностиконкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ – решение руководителя, наделенноговластью в организации, обязательное для исполнения);
2) Директивныеи распорядительные. Распорядительные документы являются юридическим оформлениемрешений. По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа,распоряжения, инструкции
· постановление – правовой акт, принимаемый субъектомуправления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития ижизнедеятельности управляемого объекта;
· распоряжение – правовой акт управления, издаваемыйдолжностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами.Распоряжение – решение руководителя, не наделенного властью административнымифункциями, обязательное для исполнения непосредственно подчинёнными;
· решение – правовой акт, принимаемый по результатам деятельностиколлегиальных органов. Приказ – правовой акт, издаваемый руководителямиподразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативныхзадач;
· поручение – документ, издаваемый длярешения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территорииуправляемого объекта (муниципального образования) и егосоциально-экономического развития;
3) Административно-организационные (регламенты, уставы, положения,инструкции);
4) Организационно-распорядительные (протоколы, договоры, трудовыесоглашения);
5) Информационно-справочные (справки, докладные записки,акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительныеписьма, письма-приглашения);
6) Деловые письма;
7) Финансовые документы;
8) Учетныедокументы.
Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельностиуправленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касатьсяважных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
Кодированные решения применяются в автоматизированных системах.Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитныеносители.
11. По характеруиспользованной информации, в зависимости от степени полноты и достоверностиинформации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут бытьдетерминированными (принятыми в условиях определённости), вероятностными(принятыми в условиях вероятной определенности (риска)) и неопределенными.
Детерминированные(жестко обусловленные) решения принимаются в условиях определённости, когдаруководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношениирешаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого изальтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность егонаступления близка к единице. Подобным образом, принимая решение о запуске впроизводство определённого изделия, руководитель может точно определить уровеньиздержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов ирабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализуправленческих решений в условиях определенности это самый простой случай:известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбратьодин из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случаеопределяется лишь количеством альтернативных вариантов. Если их два аналитикдолжен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.Последовательность действий здесь следующая: В данном случае определяетсякритерий, по которому будет делаться выбор: методом «прямого счета» исчисляютсязначения критерия для сравниваемых вариантов, вариант с лучшим значениемкритерия рекомендуется к отбору.
Возможныразличные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на двегруппы:
· методы, основанные на дисконтированных оценках;
· методы, основанные на учетных оценках.
Если числоальтернативных вариантов больше двух, процедурная сторона анализа существенноусложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этомслучае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат –методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»).Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике вэкономических исследованиях относительную известность получило лишь линейноепрограммирование.
Однако лишьнемногие решения принимаются в условиях определённости. Большинствоуправленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными(инициативными) называются решения, принимаемые в условиях риска илинеопределённости.
К решениямпринимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являютсяопределёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятностьопределяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.Вероятность можно определить математическими методами на основе статистическогоанализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основеанализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозироватьуровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базеопределять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачиватьстраховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основеинформации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называетсяобъективной.
В рядеслучаев, однако, организация не располагает достаточной информацией дляобъективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуацияхруководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти снаибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности являетсясубъективной.
Пример решения,принятого в условиях риска – решение транспортной компании застраховать свойпарк автомобилей.
Анализ ипринятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесьпользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходови присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
· известными, типовыми ситуациями
· предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочныхобследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появлениябракованной детали);
· субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно,либо с привлечением группы экспертов.
Решениепринимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информацииневозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Этодовольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когдатребующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможнополучить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений,которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятностьопределённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.Сталкиваясь с неопределенностью, предпринимают следующие действия:
· пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализироватьпроблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом иинтуицией это даст возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятностьвозможных результатов;
· когда не хватает времени или средств на сбор дополнительнойинформации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Неопределенные– решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при полном отсутствиинеобходимой информации по проблеме.
12. Скоростьпринимаемого решения.
Исследуемыерешения – это решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени.
Кризисныерешения, решения принимаемые в критической ситуации.
13. По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие,координирующие и контролирующие управленческие решения.
14. Пофункциональному содержанию решения бывают экономические, социальные,технические, политические, организационные.
Экономическиерешения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельностипредприятия.
Социальныерешения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятияи др.
Техническиерешения принимаются для совершенствования технической политики и технологиипроизводства, сокращения применения ручного труда и т.д.
Организационныерешения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствованиенормативов, норм, внедрение НОТ.
15. По степенирегламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действияподчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующиерешения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая ихсамостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловнаяисполнительность.
Ориентирующиерешения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении жевторостепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендующиерешения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляяширокий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
16. Отдельныеавторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вкладаменеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первыйуровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму иимеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести еес накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. Впроявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решенияизвестны.
Второйуровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровнепроявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известныхальтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень– адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные,непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетаетсяиспользование творческого нестандартного подхода на основе новых идей сотработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициативаруководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертыйуровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью инепредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарныхрешений, содержащих нововведения.
17. Характерпроблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методовобоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
· хорошо структурированные;
· слабо структурированные;
· неструктурированные.
Подструктуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостеймежду элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизациивпервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.
Хорошоструктурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементамиситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошоструктурированных проблем используются количественные методы анализа:линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массовогообслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследованиеопераций».
Слабоструктурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, впервую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабоструктурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так иколичественные элементы при преобладающем составе первых. Это областьприменения системного анализа. В решении подобных проблем исключаетсявозможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретнойситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктурированные(или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейшихресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которымисовершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится сиспользованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике,теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиальногооргана субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризациипроблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов стаким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемаяпроблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управленияпредприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешенияситуации.
В самой общейформе любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуетсяопределить…». Руководствуясь этой формой, описывают содержание задачи принятиярешений отдельно для индивидуального и группового лица принимающего решение,используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения.
18. Поисточнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, попредложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудностьпредставляет ситуация разработки решения по предписанию, так каксистематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативылюдей.
Заключение
В работе былаприведена подробнейшая классификация управленческих решений. Она производиласьна основании следующих критериев: степень повторяемости, значимость цели, сферавоздействия, длительность реализации, прогнозируемые последствия решения, методразработки решения, количество критериев выбора, количество рассматриваемыхцелей, форма принятия решения, способ фиксации решения, характер использованнойинформации, скорость принятия решения, функциональная направленность,функциональное содержание, степень регламентации, творческий вклад менеджеров вразработку, метод обоснования решений на основе системного анализа, источникувозникновения.
На основаниивышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятиесложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общимипризнаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность ипринятие в рамках компетенции управляющего субъекта.
Специалист поуправленческим решениям должен понимать, что любая классификация условна. Оналишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразныхметодов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, ноделать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемыхсистем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложитьвыбрать классификацию.
Вуправленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируютсявсе виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральныйэлемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектамиуправления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений
Управленческиерешения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направленына изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношенийорганизации. Регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческойдеятельности, которая всегда предполагает значительную ответственностьуправленцев. Последние должны обладать определенными качествами:компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность,способность реагировать на изменяющиеся процессы и объективно подходить канализу и решению возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.
Эффективностьуправленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации илиразрешения проблемы.
Список литературы
1. Амстронг М.Основы менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 1998.
2. Анализ иобоснование хозяйственных решений. М.: Финансы и статистика, 1991.
3. Глущенко В.В.,Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный:ТОО НПЦ «Крылья», 1997.
4. Иванов А.И.,Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.:ИИК «Калита», 2000.
5. Карданская Н.Л. Принятиеуправленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Ларичев О.И. Наукаи искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.
7. Ларичев О.И.,Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализрешений. М.: Наука, 1996.
8. Лебедева О.Т.,Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб: МиМ, 1998.
9. Литвак Б.Г. Управленческиерешения. М.: ТАНДЕМ «Экмос», 1998.
10. Мандрица В.М.,Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростовн/Д: «Феникс», 2002.
11. Матвеев Л.А. Системыподдержки принятия решений: Учеб. пособие. СПб: Спец. литер., 1993.
12. Никольский А.А.и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 1998.
13. Основыменеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр,1997.
14. Ременников В.В. Разработкауправленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
15. Смирнов Э.А. Разработкауправленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000.