Реферат: Разработка операционной стратегии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИУКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТим. В. Н. КАРАЗИНА

КУРСОВАЯРАБОТА

подисциплине «Операционный менеджмент»

на тему:

РАЗРАБОТКА

ОПЕРАЦИОННОЙСТРАТЕГИИ

выполниластудентка IV курсаэкономического факультетаСамойленко Татьяна ЕвгеньевнаНаучный руководитель: Дуна Н.Г.Харьков 2003
СОДЕРЖАНИЕВведение 3Глава1.Сущность стратегического менеджмента 61.1. Понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента 61.2. Модель и методологиястратегического менеджмента 9

1.3.Необходимость применения стратегического менеджмента 13

Глава 2.Стратегическое и тактическоепланирование в

операционном менеджменте 15

2.1. Стратегия и тактика –две составляющие успешногоуправления операционной системой 152.2.Организация стратегии операционной системы 172.3. Стратегические итактические решения операционногоменеджмента в управлении операционной системой 20

Глава 3.Основные элементы согласованнойоперационной стратегии 23

3.1. Корпоративные факторы 233.2. Сервис и егосоставляющие 263.3. Согласованиеоперационной и рыночной стратегий 29

Заключение 32

Список использованной литературы 33

Введение

В условиях перехода к рыночной экономике становитсянеобходимым изменение системы взглядов на управление развитием предприятия внестабильной и труднопрогнозируемой внешней среде.

Концепция стратегического управления, составляющаясовременную управленческую философию, основана на системном и ситуационномподходах к управлению. Предприятие рассматривается при этом прежде всего как«открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются невнутри фирмы, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирмаприспосабливается к внешнему окружению. Можно сформулировать главные критерииэффективности системы управления:

– сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существования;

– будет ли устойчива к воздействию внешней среды;

– не упустит ли возможности, возникающие в еесреде;

– сможетли извлечь максимальные выгоды из этих возможностей.

Несколько лет назад появилась новая наука«Операционный менеджмент», которая рассматривает любой процесс управления сточки зрения операций. В своей книге «Операционный менеджмент» Лес Гэлловэйговорит о том, что «операции представляют собой любую производительнуюдеятельность, как собственно производство, так и любую другую, связанную ссозидательным процессом. Операционный менеджмент призван обеспечить эффективноеи рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеров можно считатьоперационными менеджерами, поскольку они должны так руководить своимиподразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимости отсвоей функции. Что еще важнее, операции – это основа основ любогопроизводственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функциябудет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добитьсяуспеха.» [3, с.7].

В связи с этим дадим определение операционнойфункции, предложенное А. С. Курочкиным:

Действия, в результате которых производятся товарыи оказываются услуги, имеют общее название – «операционная функция» [6, с. 4].

При этом, если операционная функция не имеет четкихи достижимых целей, то она, как и организация в целом, в скором времени начнетвырождаться, а значит, не сможет противостоять конкуренции.

Таким образом, эффективность процесса управленияорганизацией, рассматриваемого как совокупность действий, целиком и полностьюзависит от операционной стратегии.

Целью данной курсовой работы является анализпредложенных в литературе принципов и методов стратегического управления, атакже определение на основе данной теоретической базы главных этапов приразработке стратегии в операционном менеджменте.

Значительный вклад в развитие методологиистратегического управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клеланд, Т.Коно,
П. Друкер, Х. Минцберг, М. Портер. В своих трудах они акцентировали внимание навыборе направления развития фирмы, считая главным приоритетом высшегоменеджмента ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма и в какомбизнесе она должна быть?

Знание основ стратегического управления, стратегийразвития конкурентных преимуществ фирм в рамках корпоративных стратегий, атакже механизмов реализации выбранной стратегии – одно из необходимых условийуспешной работы менеджмента любой организации.

К сожалению, понятие «операционной стратегии» в литературепочти не встречается, что, с другой стороны, предоставляет нам широкое поле длясамостоятельной деятельности.

При написании данной курсовой работы былииспользованы книги и учебные пособия, посвященные стратегическому иоперационному менеджменту, а также материалы Мэтта Х. Эванса, размещенные винетрнете на сайте ExcellenceinFinancialmanagementhtpp://www.exinfm.com.

ГЛАВА1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Понятия стратегического планирования и стратегического менеджмента

Одной из функций менеджмента является планирование. По мерепродвижения по служебной лестнице снизу вверх планирование трансформируется изоперативного в стратегическое. Стратегическое планирование – одна из прерогативвысшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднегозвена выполняют его посредством оперативных планов.

Стратегическое планирование предполагает следующее:

-

Стратегическоепланирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

-

Длячего мы существуем?

-

Какиеосновные цели организации?

-

Какиересурсы необходимы для успешного развития?

-

Ктобудет нашими потребителями?

Стратегическое планированиепозволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяетпланировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становитьсяосновой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегическогопланирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливаютнепрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют всвоем распоряжении интуитивных мыслителей, которые «подготавливают» компанию кбудущему за счет попытки его симуляции.

С другой стороны,стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущегоуспеха. Существуют следующие ограничения:

·

Стратегическоепланирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказатьбудущее. Стратегия предоставляет общее направление движения, основываясь нанаших предположениях.

·

Стратегическоепланирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен –меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новыетехнологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д.Стратегическое планирование – это динамичный процесс, восприимчивый кпеременам.

·

Стратегическоепланирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организацииповезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо бытьосторожным с применением формального стратегического планирования.

·

Стратегическоепланирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией.Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией.Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизируетдетали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

К данным ограничениямнеобходимо добавить ряд проблем, возникающих перед организацией при разработкестратегических планов:

·

Сложностьстратегического планирования, требующего изменения типа мышления.Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующимновые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Приразработке стратегии может измениться или увеличиться круг обязанностейотдельных работников, к чему они также могут быть не готовы.

·

Стратегическоепланирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, неговоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения ворганизации. Все это может утопить организацию, особенно при недостаткересурсов.

·

Стратегическиепланы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичныепрогнозы и другие неудачные решения могут привести к неэффективномустратегическому плану, который, в свою очередь, может привести к серьезнымпроблемам в организации.

·

Невозможностьприменения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, топрименение становиться невозможным, а весь процесс – пустой тратой времени иресурсов. Дополнительно может возникнуть внутренне сопротивлениестратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планированияпо разным причинам: «не имеет смысла», «нет времени», «не понимаю, зачем мы этоделаем».

По словам Роберта Х.Хэйса раньше, при высокой предсказуемости окружающего мира, «стратегическоепланирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той илииной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложныхситуациях» [5, с.18].

Современная же стратегиязиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает ворганизации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его болеевысокую эффективность в условиях быстрых перемен.

Многие авторы используюттермин «стратегический менеджмент» вместо «стратегическое планирование»,умышленно делая акцент на предпринимательском подходе, предпочитая еготрадиционному технократическому.

Таким образом, стратегическийменеджмент – это такое управление организацией, которое опирается начеловеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельностьна запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременныеизменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющиедобиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствуетвыживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе [10,с.44-45].

1.2. Модель иметодология стратегического менеджмента

Представимосновные шаги данной модели в виде таблицы:

Анализ

внешней

среды

®

Планирование

направлений

развития

®

Планирование

стратегии

®

Осуществление

Стратегии

Каждый из этих шагов представляет собой системудействий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотримметодологические основания исследований этих элементов в областистратегического менеджмента.

Изучениерынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка иизменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являютсярешающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сборинформации. Организации необходимы достаточное количество каналовпоступления информации как по внешнему окружению, так и относительновнутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия нарынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую нетолько сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение иопределение информационных потребностей в будущем.

Эмпирическиеисследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированнаяобласть управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилиимоделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий.Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытнымиданными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные,абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решенияконкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретнойфирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени.Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Несуществует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первыйвзгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами дляформулирования и выбора стратегии.

Транснациональныйбизнес.Как научная дисциплина стратегический менеджментнашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно этообстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезныххарактеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны,интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем,многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношениистратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджероворганизации, так и приоритеты корпораций.

Принятиерешений.Процесс стратегического менеджмента — этопоследовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля,коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчиваи неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Духпредпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится каксистематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирическихданных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением,интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется какпредпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательскоеповедение означает создание потенциала для получения прибыли там, где егораньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новыхструктур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт —«харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать,основываясь на предпринимательских взглядах.

Видениедолговременных перспектив.В то время как оперативныйменеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджменториентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующегогода деятельности организации рассматриваются как отправная точкастратегического развития и изменений.

Стратегическиеальтернативы.Методология стратегического менеджмента предполагаетвыдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценкавариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегическогоменеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность еесущественной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимсяусловиям.

Междисциплинарныйподход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексеповеденческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве идр. В ней широко применяются математические, статистические, системные,вероятностные методы исследования.

Оптимизацияиспользования ресурсов. Исследование возможностейорганизации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использованиересурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования,выбора и осуществления стратегии.

Осуществлениестратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджментеуделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализациястратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управленияорганизационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям,формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных впроцесс стратегических изменений.

Пониманиезадач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использоватьсопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиямимного общего, но и существуют важные отличия, главное из которыхсостоит втом, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией,в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управленияфункциональными отделами организации, такими, например, как финансовый,производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегическогоменеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологическойоснове, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитиеопределяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения,взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому имчрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жесткимпланом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групплюдей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент —эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлятьими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам [4, с.14].

Такимобразом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический,так и эффективный оперативный менеджмент.

1.3. Необходимость применения стратегического менеджмента

Проанализируем,какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знаниестратегического менеджмента. Кроме того, что стратегический менеджментзаставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

-

формулировать на рациональной основе возможныестратегии и определять, в какой мере подходит организации та или инаястратегия;

-

находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобывыбрать оптимальный из них;

-

развивать умение ориентироваться в будущем, чтоприводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

-

более эффективно и грамотно размещать ресурсыорганизации;

-

пониматьприроду и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

-

использовать методологию системного подхода в решенииорганизационных проблем и на этой основе развивать более эффективноеуправление;

-

связывать в единый комплекс взаимозависимых элементовпроцессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

-

стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников,определять миссию организации и понимание значения достижения организационныхцелей для индивидуального развития и роста сотрудников;

-

преодолевать сопротивление переменам, формироватьинновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческогомышления руководителей, делает их более полезными для организации.Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента,имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающимруководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, какработает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, каковароль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕВ ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1. Стратегия итактика – две составляющие успешного управления операционной системой

Стратегияоперационнойсистемы является одной из составных частей общейстратегии предприятия. Специфика стратегии операционной системы заключается вобъекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов, а такжев организационном построении стратегии операционной системы.

Стратегияоперационной системы не может быть главным фактором выбора целей и приоритетовбизнеса. Стратегия операционной системы носит, в известном смысле слова,вспомогательный характер по отношению к общей стратегии. Такая особенность стратегииоперационной системы, как привязка к внешним критериям, всегда должнасоотноситься с внутренними критериями системы.

В отличиеот общей стратегии, операционная стратегия не связана напрямую с факторамидолгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобынаша система была «разумно изолирована от случайных колебаний и скачков внешнейсреды» [8, с. 89].

Факторывнешней среды — детерминирующие долгосрочные тенденции развития бизнеса —воздействуют на операционную систему опосредованно через цели и механизмы общейстратегии бизнеса.

Особая рольоперационной стратегии в том, что минимально необходимая долгосрочнаястабильность функционирования операционной системы является необходимымусловием построения общей стратегии [8, с. 89].

Стратегия операционной системы можетрассматриваться как особая зона стратегических приоритетов (рыночныеприоритеты, организационные приоритеты и др.).

Операционнаясистема не может отвечать за планирование и реализацию инноваций, засущественные изменения в рыночной ориентации фирмы (хотя она не отрицает такиепроцессы). Критерий успешной работы — не инновации, а разумная стабильность. Внекоторых видах бизнеса инновационная и финансовая стороны переплетены, но этоне означает отсутствие упомянутого выше различения критериев.

Этообстоятельство существенно усложняет критерии управления и требует отруководителя особых приемов и методов управления операционной системой.

Стабильностьоперационной системы как базисная стратегия порождает ряд частных практическихразличий в сравнении с общей стратегией бизнеса.

Вдополнение к операционной стратегии, тактика представляет собой способтекущей организации управленческих функций, обеспечивающей поэтапную и текущуюреализацию стратегии операционной системы.

С другойстороны, тактика является непосредственным организационным выражением основнойтехнологии операционной системы.

Если встратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторамиизменения внешней среды, то в тактике эта связь проявляется уже как дваждыопосредованная.

Тактикауправления операционной системой строится, прежде всего, на четких критерияхстабильности и равновесия системы. Главную роль играют критические параметрыоперационной системы. Кроме того, тактика еще строится и на регулярном илинепрерывном отслеживании потенциально критических параметров операционнойсистемы.

Полномочиятактического звена управления позволяют ему самостоятельно реагировать навозникающие отклонения. В случае если этих полномочий недостаточно, информацияоперативно передается на вышестоящий уровень управления.

Взаимнаяобусловленность стратегии и тактики управления операционной системой включает всебя еще и такой существенный аспект, как разрыв и несовпадение. В общемслучае, скорее всего, не существует абсолютно достаточных методик и процедурвзаимного перевода стратегических целей и задач и тактических целей и задач. Впротивном случае не существовало бы проблемы падения текущей эффективностиоперационной системы.

В случаесущественных изменений операционной системы задача руководителя заключается вследующем:

1)выявление неустранимого разрыва между двумя уровнями — стратегическим итактическим;

2) егоуправленческой интерпретации;

3)планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативныхпоследствий этого разрыва.

Кнегативным последствиям здесь следует отнести необоснованное распространениетактических критериев и процедур на стратегический уровень или прямое вменениестратегических обязанностей тактическому уровню управления операционнойсистемой.

2.2. Организация стратегииоперационной системыВременной горизонт операционной стратегии всегдаменьше временного горизонта обшей стратегии на величину Dt(разница между минимально необходимым временемстабильности операционной системы и временем наступления существенныхинноваций). Руководитель не может обеспечить одновременно ивысокую техническую эффективность операционной системы, и ее требованиеизменения. С точки зрения практического управления лучше всего максимально растянутьво времени процесс изменений с тем, чтобы не потерять управляемостьоперационной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса можетприобрести характер необратимого ухудшения системы. Искусство руководителя заключается в том, чтобынайти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ееизменением. Практически это требование реализуется путем формирования двухгрупп стратегических полномочий:1) базисныеполномочия операционной системы передаются первому заместителю;2) полномочия,связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущейэффективности, остаются у первого руководителя.Формулировка стратегии операционной системыподразумевает ее разбиение на две подгруппы целей: стабильные цели иизменчивые цели. Практическая организация стратегии требует двухразличных типов менеджмента.При вертикальной системе организации полномочийпреобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организациистратегии являются условия оптимизации или минимизации данных функций.Количество и содержание контрольных функций в рамкахоперационной стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то естьтаким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой. Главноев стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее управляемость, тоесть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютноподконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать всебя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на сторонечеловеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителюширокое поле для искусства управления людьми и процессами.Выбор между четким соответствием должностногорасписания реальной квалификации и профессиональной подготовки работников содной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников створческими способностями — с другой, является прерогативой руководителя.Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи.Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильностиоперационных функций в условиях текущих изменений.Стратегия операционной системы формулируется иутверждается как составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одназадача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя быодной задачей и целью общей стратегии.Процесс изменений включает изменение критериев икоррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации дляорганизации управления заключается в возникновении двух параллельныхвертикалей. Вторая, вновь возникающая вертикаль — это особые полномочия первогоруководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на одинуровень вниз.

Возникновение новой вертикали требует ещеи некой горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результатевозникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характернойособенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структураявляется едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой.Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, посколькуотрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности,что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущуюэффективность управления, поэтому инновационные управленческие структурыследует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются послезавершения перемен.

2.3. Стратегическиеи тактические решения операционного менеджмента в управлении операционнойсистемой

Операционныйменеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии истратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И,естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших»стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случаестратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, атактические – к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять,трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следуетвыделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:

Областьстратегических решений:

-

Конструкциятовара;

-

Структура исодержание процесса;

-

Выборместоположения;

-

Человеческиересурсы;

-

Поставки.

Областьтактических решений: