Реферат: Обучение персонала

/>/>/>Содержание

Введение

1. Определениепотребностей в обучении

2. Цели инаправления обучения

3. Методыпрофессионального обучения

4. Особенностиобучения руководителей организаций

4.1 Внутрифирменноеобучение как технология развития кадрового потенциала организации

4.2 Внутрифирменноеобучение как процесс непрерывного образования и его особенности

5. Затраты наобучение и определение эффективности обучения

Заключение

Список литературы

 

 

/>/>/>ВВЕДЕНИЕ

Обучение персонала длябольшинства российских организаций в настоящее время приобретает особоезначение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокиетребования к уровню квалификации персонала. Быстро изменяются как внешние, таки внутренние условия функционирования организации, что ставит организации переднеобходимостью подготовки персонала к изменениям. Поэтому обучение персонала неявляется самоцелью для организации, оно должно быть связано с процессамиорганизационного развития.

/>/>/>/>/>/>Подготовка, повышение квалификации, обучение работников внаши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Обучение работниковможет осуществляться непосредственно на фирме. Это могут быть переподготовкаили переобучение, а также обучение новым профессиям.

Важнейшим средствомпрофессионального развития персонала является профессиональное обучение –процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знанийсотрудникам организации.

Профессиональное обучение– процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональныхнавыков посредством специальных методов обучения.

Примеромпрофессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютернойпрограммы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам,финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

 

1. Определение потребностей в обучении

В современных условияхбыстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянноповышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторовуспеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние двадесятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формамипрофессионального развития являются – планирование и развитие карьеры,подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Цикл профессиональногообучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлениинесоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников иорганизации. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются каккапиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачив виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образомизмеряет его эффективность. Разработка и реализация программ профессиональногообучения может осуществляться как самой организацией. Так и специализированнымикомпаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализомпреимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обученияопределяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся инаходящихся в распоряжении организации ресурсами.

В современныхорганизациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывныйпроцесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессомпрофессионального обучения начинается с определения потребностей, которыеформируются на основе потребностей развития персонала организации, а такженеобходимости выполнения сотрудниками организации своих текущихпроизводственных обязанностей.

Выполнение должностныхобязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур иметодов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать наустановленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнениемпроизводственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителейподразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей испециалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбойуказать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатовработы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источникинформации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планыразвития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки ипожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональнойподготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальныхдокументах и выступлениях ее высших руководителей, также является важнымисточником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задачаспециалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положенияорганизационной стратегии на язык профессионального обучения.

Для обеспеченияпотребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важнопродвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическоеотношение к организации.

Процедуры планированиякарьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозироватьудовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессиональногои должностного роста. В целях определения потребности в обучении целесообразноиспользовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ планастратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которуюпроходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностикууровня подготовленности новых сотрудников./>

2. Цели и направления обучения

На основепредварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции илиэлементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что Вынадеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четкосформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясносформулированы, так как только в этом случае можно оценить будет ли обучениеэффективным.

Цели обучения образуютоснову для создания детальной учебной программы, само содержание которойзависит от количества и вида учебных целей. При этом не следует забывать оличностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Цель профессиональногообучения – подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящихперед ним задач.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самогоспециалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателяцелями непрерывного обучения являются:

- организация иформирование персонала управления;

- овладение умениемопределять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводствоперсонала;

- интеграцияперсонала;

- гибкоеформирование персонала;

- адаптация;

- внедрениенововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующиецели непрерывного образования:

- поддержание насоответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретениепрофессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретениепрофессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и другихорганизациях, влияющих на работу фирмы;

- развитиеспособностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компанияхявляется связь между результатами производственной деятельности каждогоработника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудникафирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегосяпрофессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самойорганизации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководствоосуществляло деятельность в двух основных направлениях — внешняя адаптация ивнутренняя интеграция:

С точки зрениянаправлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.

Таблица 1

Основные ситуации с точкизрения направлений в обучении

Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1. Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2. Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3. Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4. Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5. Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

обучение руководительпотенциал эффективность

3. Методы профессионального обучения

Существует огромноеколичество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могутбыть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочемместе и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочемместе являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

1.  Инструктажпредставляет собойразъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте иможет проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так испециально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен вовремени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящихв круг профессиональных обязанностей обучающего. Инструктаж на рабочем месте являетсянедорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтомуон столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

2.  Ротация представляет собой методсамостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается надругую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяетсяпредприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е.владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротацияоказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеватьстресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяетсоциальные контакты на рабочем месте. Вместе с названными достоинствами ротацияобладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать припланировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными спотерей производительности при перемещении работника с одной должности надругую.

3.  Ученичество и наставничество(коачинг) являются традиционными методами профессионального обученияремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочиеизучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, гдепрактический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов –медицине, виноделии, управлении.

Однако современныеученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работаетнаставник, и, оказывая ему помощь, – они могут занимать ответственные должностии работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытногочеловека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами,подсказками и т. д.

Данный метод требуетособой подготовки и склада характера от наставника, которым практическиневозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем местеотличается своей практической направленностью, непосредственной связью спроизводственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило,значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этомсмысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков,требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такоеобучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника,формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций,поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации нарабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения такихцелей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Таблица 2

Программы обучения внерабочего места

Издержки (подготовка) Издержки (реализация) Область применения Лекция низкие низкие Большой объем материала, большое число слушателей, ограниченные ресурсы Практическая ситуация средние средние Принятие решений, рассмотрение альтернатив Деловые игры высокие высокие Практические навыки, иллюстрация концепсий, подготовка руководителей Самообучение низкие – высокие низкие – высокие Теоретические и практические навыки

 

1.  Лекцияявляется традиционным иодним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе обученияаудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция являетсянепревзойденным средством изложения большого объема материала в короткий срок.Ограниченность лекций как средства профессионального обучения в том, что слушателиявляются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагаетпрактических действий со стороны обучающихся.

2.  Практическая ситуация.Данныйметод предполагает анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций, которыемогут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе обсуждениялежит дискуссия, в которой обучающиеся играют активную роль, а инструкторнаправляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяетучастникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, атакже развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.Для использования данного метода от обучающихся требуется определенный уровеньпрофессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочемместе или с помощью других методов обучения.

3.  Деловые игрыпредставляютсобой метод обучения наиболее близкий к реальной профессиональной деятельностиобучающихся. Преимущество деловых игр заключается в том, что, они даютвозможность сократить операционный цикл и тем самым продемонстрироватьучастникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.Деловые игры бывают, как глобальными (управление компанией), так и локальными(проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого методапозволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счетэтого расширить свое представление об организации. Деловые игры полезны с точкизрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Они менееэффективны для усвоения теоретических знаний. Деловые игры дорогостоящи,поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно многовремени. Эффективный разбор деловой игры требует участия специальноподготовленных инструкторов.

4.  Самостоятельное обучение являетсянаиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ниспециальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там и тогда,когда ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальныйхарактер. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучениеодного из важнейших условий эффективности – обратной связи, — обучающийсяпредоставлен самому себе. В настоящее время использование средств мультимедиадает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процессаобучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американскихученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средствмультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала и болеевысокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Типичные ошибкипрофессионального развития организаций

1.  Развитие ради развития.Этонаиболее часто встречающаяся проблема – увлекшись самим процессом развитиясвоих сотрудников, организации упускают из вида, то, ради чего осуществляетсяэто развитие – цели организации. Причина возникновения таких ситуаций в том,что стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держатся всекрете от руководителей, которые занимаются управлением профессиональногоразвития.

2.  Развитие как развлечение.Вданном случае к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемомуотпуску, не имеющего никакого отношения к тому, что происходит на рабочемместе. Причиной подобного отношения является позиция руководства, неучаствующего и не поддерживающего процесс профессионального развития.

3.  Суперразвитие одних за счет других.Происходит в организациях, в которых львиная доля ресурсов, выделяемых напрофессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным количествомсотрудников. Опасность суперразвития состоит в том, что эти сотрудники,оторвавшись от ежедневных реальностей организации, могут растеряться когда имснова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве –руководителей.

4.  Сокращение расходов напрофессиональное развитие. Сокращение издержек на профессиональное развитиенаносит серьезный ущерб конкурентоспособности компании в среднесрочной идолгосрочной перспективе.

/>/>/> 

4. Особенности обученияруководителей организаций

Особенно острой всовременных условиях становится потребность в обучении руководящего составароссийских предприятий. Объясняется это тем, что для большинства предприятий допоследнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучениюруководителей. Руководители – это наиболее ценный ресурс любого предприятия.

Обучение руководителейявляется одним из важных факторов повышения эффективности работы организации.Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающиеновыми идеями и методами работы, способные перестраиваться в новых условиях.

Обучение руководителей –это различные программы профессиональной переподготовки, повышенияквалификации, второго высшего профессионального образования.

Цели и содержаниеобучения руководителей

1.  Дать руководителям знания,необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач.

2.  Обучение навыкам и умениям,необходимым для эффективного руководства.

3.  Развитие у руководителей установок,способствующих успешному достижению целей организации.

4.  Помочь руководителям лучше понять исистематизировать уже имеющийся опыт.

5.  Дать возможность творческипереосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ееулучшении.

Получение второго высшегообразования становится популярным среди руководителей. К категории людей,обучающимся по программам второго высшего образования относятся: руководители,заместители руководителей производственных и коммерческих фирм, главныебухгалтеры с гуманитарным или естественнонаучным образованием.

Основные требования кобучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высокихрезультатов:

1.  Активность обучения, максимальноширокое использование методов активного обучения. Самыми эффективными длявыработки практических знаний и умений являются активные методы обучения, т.е.методы обучения посредством воспроизведения производственной деятельности вучебном процессе.

2.  Ориентация на практическоеиспользование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневнойуправленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания,которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

3.  Командная работа. Основная задачаруководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладениенавыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц,состоящих в резерве на руководящие должности.

4.  Обмен опытом. Создание максимальношироких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своимиподходами, решениями в сфере управленческой деятельности.

5.  Проектная работа, выполняемаяобучающимися в составе проектной группы в 4-5 человек, как форма закрепленияполученных знаний и навыков командной работы.

Весьма важным в процессеобучения руководителей является определение эффективности обучения.

Критерии при оценкеэффективности обучения:

1.  Реакция обучающихся. Обязательнымявляется анкетирование обучающихся, где оценивается работа преподавателей,дается оценка программы обучения, организации учебного процесса и т.п.

2.  Усвоение учебного материала. Обычноэта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3.  Изменения поведения. В соответствии сэтим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того,как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе.

4.  Рабочие результаты. Это тот критерий,с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организацияполучила в результате проведенного обучения.

При обучениируководителей используются те же формы обучения, что и для других категорийперсонала. Обучение с полным отрывом от производства. Многие организациипериодически посылают своих руководителей на учебу или повышение квалификации.Это могут быть как долгосрочные программы (второе высшее образование,Президентская программа подготовки управленческих кадров), так и краткосрочные(обычно пятидневные) семинары.

Другой формой обученияруководителей является организация обучения по месту работы.

Обучение по месту работыможет проводиться не только в аудиториях учебного центра предприятия, но и свыездом учебной группы за пределы предприятия (в профилакторий, санаторий и т.п.). Такая форма организации учебы имеет много преимуществ. Это прежде всего:

-  интенсивность занятий;

-  полное погружение в работу в отрывеот условий города, офиса или производства;

-  возможность отдохнуть, сменитьобстановку;

-  повышение сплоченности коллектива;

-  экономия рабочего времени.

Заслуживает вниманияпрактика организации обучения с периодическим отрывом слушателей от работы накраткосрочные учебные сессии.

Что касается задачиобновления знаний, то наиболее эффективной является форма целевых краткосрочных(от 1 до 5 дней) семинаров, посвященных, как правило, узкой тематике.

Принципы обученияруководителей:

1.  В первую очередь содержание обученияруководителей должно отвечать целям компании.

2.  Содержание обучения руководителейдолжно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности.

3.  Еще одним требованием являетсясоздание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленнойна постоянное обновление их знаний и компетенций.

4.  Методы обучения руководителей должныбыть органически связаны с целями и содержанием обучения.

5.  Одна из самых главных задач обученияи развития руководителей — изменение взглядов на процесс руководства, изменениеустановок, связанных с управленческой деятельностью.

Руководители в наше времястановятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой имприходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей – это нетолько вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени иподготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, вернойсистемы приоритетов.

4.1Внутрифирменное обучение кактехнология развития кадрового потенциала организации

Промышленность, знания и технологии развиваются настолькобыстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчасневозможно в процессе трудовой жизни (30 – 40 лет) пользоваться только темизнаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебномзаведении. В 70-е годы, в развитых странах была разработана концепциянепрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самыхэффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, чтопроцесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамкахсамой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимыедля поддержания собственной работоспособности.

Важность непрерывногообразования подтверждают следующие основные факторы:

1.  Внедрение новой техники, технологии,производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создаютусловия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этимнеобходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2.  Мир превращается в рынок без границ свысоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную системуинженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывногообразования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеютвозможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышениемпроизводительности инженерного и управленческого труда.

3.  Изменения во всех областях жизни –главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии иинформатике требуют непрерывного обучения персонала.

4.  Более эффективным и экономичным дляфирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе ихнепрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

 

4.2 Внутрифирменное обучение как процесс непрерывногообразования и его особенности

Цели прогресса непрерывного образования.

Эффективностьпроцесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебногомероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждоеотдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях,раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебныемероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

- цели и типпрограммы обучения;

- особенностикоммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

- спецификудеятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

- отличительныепараметры самой аудитории взрослых.

«Сохраняющее» и «инновационное» обучение.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамкахпрограмм последипломного образования: передачу знаний и формированиеопределенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников.Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ –«сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированныхвзглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных иповторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать тепроблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачиновых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работникови предназначен для поддержания существующей системы деятельности. Исследователизамечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение вдостаточной мере разработано и используется.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, акцентируется наподготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационныхобучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации визменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующихизменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.«Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могутоказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проби ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировкакоторых может вызывать споры и сомнения. Административный и управленческийперсонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанностьуправленца, ориентированного на развитие организации, – обеспечить потенциалдля этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки – составная часть общегопланирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале,составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планированииобразования целесообразно:

- использоватьрезультаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которымисталкиваются работники;

- анализироватьплан технического обновления;

- оцениватьспецифику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов,приходящих на работу в организацию;

- диагностироватьсредний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные моделиподготовки рабочих кадров:

1.  Обучение без отрыва от работы.Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическаяподготовка на предприятии.

2.  Обучение с отрывом от работы вспециализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрахподготовки кадров.

Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменномуобучению

Внутрифирменное обучение – особая сфера подготовки взрослых. Как правило,программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретногопредприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениямв организации. Представление о технологии организационных изменений в общемвиде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимаяописанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организациивнутрифирменной подготовки в организации.

1.  Экспертный подход – предполагает возможность реализациипрограммы развития организации с решением серьезных проблем организации путемподготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта.В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носительэкспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации,сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателейзнаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своейпрофессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественноявляется передача вполне конкретных знаний.

2.  Процессуальный подход – предполагает возможность реализациипрограммы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателяс персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действийможет быть создан и главное – реализован только при активном участииуправленческого персонала организации. В рамках такого подхода к персоналупредъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с егоориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностьюактивного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данномслучае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна бытьсформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблемкак в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемовгрупповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столькопередача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемыхна изменение индивидуального и группового поведения.

Традиционное и интегрированное обучение

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения,можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное сорганизационным развитием.

Таблица 3

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированногообучения

Параметры Традиционное обучение Интегрированное обучение Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, изменение, информирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективнойтолько в том случае, если будет проанализировано существующее положение,оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированыизменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

 

5. Затраты на обучение и определениеэффективности обучения

Обучение персоналасвязано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки.Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенныеиздержки.

К прямым издержкам могутбыть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, научебные материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкамотносятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников отработы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранениемзарплаты).

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпорациистали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, аотделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения,участвующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теориичеловеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемныхработников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, азатраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции внего.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

- ценаприобретения;

- восстановительнаястоимость;

- балансоваястоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее спроизводством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников ивыражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы втекущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

/>

где r — предполагаемый срок занятости; р — числоотработанных лет; С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовыересурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указываетсяобъем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитываетсявеличина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации ивыводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокийэкономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений всредства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитиеперсонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского обществасодействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученностиработников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличениякапитала — 0,5%.

/>/>/>Заключение

Залог успеха любогосовременного предприятия – постоянное совершенствование и развитие навыковперсонала.

Результат обучения долженбыть стимулом для работника. Этого можно добиться в случае поощрения наиболееуспешно закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия трудасотрудника, повысившего свою квалификацию, должны меняться в лучшую сторону.Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальныепреимущества обучения, то будут стремиться повышать свой профессиональныйуровень.

Выгоды, получаемыеорганизацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1.  Обучение работников позволяеторганизации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениямидеятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности(повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала,сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2.  Повышение приверженности персоналасвоей организации, снижение текучести кадров.

3.  Повышение способности персоналаадаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиямрынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в еераспоряжении человеческих ресурсов.

4.  Обучение позволяет поддерживать ираспространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационнойкультуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванныеподдерживать организационную стратегию.

Для работника польза отобучения состоит в следующем:

1.  Более высокая удовлетворенность своейработой.

2.  Рост самоуважения.

3.  Рост квалификации, компетентности.

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и внеорганизации.

 

Список литературы

1.  Шекшня С.В. Управление персоналомсовременной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп.(Серия «Библиотека журнала «Управление тперсоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2000. – 368 с.

2.  М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – С.146.

3.  Управление персоналом: учебник длявузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.– 423 с.

4.  Малуев П.А. Управление персоналом/П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2005. – с. 120,121.

5.  Управление персоналом организации:учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.

6.  Магура М.И. Современныеперсонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал«Управление персоналом», 2003. – с. 261-262.