Реферат: Управление конфликтами

МИНИСТЕРСТВООБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НижегородскийГосударственный Университет имени Н.И. Лобачевского

Реферат

По дисциплине«Менеджмент»

На тему:

«Управлениеконфликтами»

                                             

Выполнила:

Студентка дневного  отделения

группа 746

ДоронинаСветлана

Проверила:

Кулагова И. А.

 

 

Н.Новгород

2002г.

 

Содержание.

 

Введение.

Глава 1:  Природа возникновения конфликта.

1.  Сущность конфликта, его понятие.

2.  Типы конфликтов

3.  Причины конфликтов

4.  Модель процесса конфликта.

Глава 2: Управление конфликтом.

1.  Структурные методы разрешения конфликта.

2.  Межличностные стили разрешения конфликтов

3.  Из искры возгорится пламя.

4.  Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Глава 3: Примеры управления конфликтами

Заключение.

Список литературы.


Введение.

Чемотличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? — Паукимогут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутсяцелы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Руководить без конфликтов — возможно лиэто? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждуюдискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтовбыла бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.

Конфликты на работе знакомы слишком многим.Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами исобственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — этолюди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу.Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окру­жающаясреда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие,степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение иумножение.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учитьсятакому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другимиустраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаемзнаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать этивозможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерятьквалификацию руководителя, управ­ляющего.

Глава 1:  Природа возникновения конфликта.

1. Сущность конфликта, его понятие.

Как у многих понятий  у конфликта имеется множествоопределений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласиямежду двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами илигруппами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения илицель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия иоценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Еслик тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достиженияпоставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникаетконфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежатобъективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи:неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самойчеловеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизнии несовершенстве самого человека.  Среди причин, порождающих конфликты, следуетназвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные.Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов.На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологическиеособенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решенииразнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различныепо своему содержанию и силе проявления конфликты.  Об этом ежедневно пишутгазеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительноеместо в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтовбывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедатьжизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней,недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всегоассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Врезультате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что егонеобходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, кактолько он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтовпроходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бываетчаще,  — непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всехучастников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что дажев организациях  с эффективным управлением  некоторые конфликты не тольковозможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеетположительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственнораздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентностинекоторыми лицами и вредны  в коммерческой деятельности. Например, человек,который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может,вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважениии, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Членыгруппы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежатьконфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, чтопоступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизнилюбого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развитиякоммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точекзрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее числоальтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство илистремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленнойв явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бываетне ясно.

Характерной особенностью любого конфликта являетсято, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всехрешений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно,каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющихих природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеютсямногочисленные исследования по вопросам возникновения, функционированияконфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природызаключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения,отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложностьконфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов сразными интересами.

2. Типы конфликтов

Организацию как совместнуюдеятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сетивзаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать какумелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицамиоказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующиечетыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли. Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще — лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующиетенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий кконкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательствав конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие,направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, чтосамо разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо покритерию времени его разрешения — явное несоответствие целям организации).Выделим следующие виды конфликтов,появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

·     Первый — между работодателями ислужащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самыхраспространенных форм -ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальноммагазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе ипредоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказатьнедовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей иуделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимаетуказания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые.Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственногоподразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпускпродукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качествапродукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят отом, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требоваливзаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результатепротиворечивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во второмслучае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностныйконфликт может также возникнуть в результате того, что производственныетребования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например,женщина — руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехатьотдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохосказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается еенепосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы оназанялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взяткукак крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, чтопродажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организациисталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода вдругой город, хотя это  сулит им солидное повышение в должности и жаловании.Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящуюдолжность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может такжеявляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают,что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

·     Второй — между подразделениямикрупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, какформальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такимигруппами могут возникать конфликты.  Неформальные организации,  которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительноститруда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служитьнепрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частымпримером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабнымперсоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный,и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят кстолкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могутотвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводусвоей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальныхситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполненияпредложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это длятого, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в своюочередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самимпровести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимостьот них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтоватьдруг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта,как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственноеподразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так жеоб экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстровыполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, аэто противоречит интересам производственных подразделений. Дневная сменамедицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохоухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение можетпопытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешнимпотребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделенийкомпании в своей продукции по более низкой цене.

·     Третий — межличностныеконфликты (межличностный). Этот типконфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляетсяпо-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрениепроекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он долженубедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другомуруководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновениеличностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногдапросто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели такихлюдей отличаются в корне.

·     Четвертый – между личностью игруппой. Производственные группы устанавливают нормы поведенияи выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальнойгруппой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, еслиожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, можетвозникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делаясверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое“чрезмерное” усердие как негативное поведение.

  Между отдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшениюприбыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукцияконкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы,может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можнорассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнениягруппы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почведолжностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечиватьсоответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которыемогут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанестиответный удар — изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизитьпроизводительность труда.

3. Причиныконфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основнымипричинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях иценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохиекоммуникации.

·     РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже всамых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должнорешить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различнымигруппами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному илигруппе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеетзначения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепитькомпьютер с программой-редактором, какому факультету  университета датьвозможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получитдополнительные средства для расширения своего производства или какоеподразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получатьне меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почтинеизбежно ведет к различным видам конфликта.

·     ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят ввыполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководительпроизводственного подразделения может объяснять низкую производительность своихподчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтироватьоборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винитькадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники.  Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятыхразработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могутпочувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственноезадание. Это может привести  конфликту между группой и тем инженером. который,по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами,состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одногоподразделения или человека взаимозависимость задач может стать причинойконфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношенийкак бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимостьпроизводственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит отштабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабнойперсонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент,когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роликонсультанта. Более того, штабной персонал   при внедрении своих рекомендацийобычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур такжеувеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричнойструктуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, посколькукаждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной областиспециализации. В организациях, где основой организационной схемы являютсяотделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимыхподразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, темсамым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурнымпричинам.

·     РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможностьконфликта увеличивается по мере того, как организации становятся болееспециализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, чтоспециализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделятьбольшее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отделсбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукциии ее разновидностей, потому что это повышает  их конкурентоспособность иувеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения,выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, еслиноменклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабженияможет захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизитьсреднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отделможет захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальныезапасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированныйкапитал.

·     РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ ИЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнутьопределенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могутрассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, поих мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция былавыявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы ислужбы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что спроблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия вценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненныйможет считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то времякак руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать своемнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что емуговорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценитсвободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следитьза работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированнымина образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

·     РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ ИЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновенияконфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность ивраждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистыеличности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследованияпоказывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степениавторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение,скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия вжизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальныххарактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества междупредставителями различных подразделений.

·     НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не можетдовести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная спроизводительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличитьприбыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могутотреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенныепроблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критериикачества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособностируководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностныхобязанностей.

4.Модель процесса конфликта.

Рис. 3 представляет модель конфликта как процесса. Изнее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличиваетвозможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.  Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, сторонымогут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Однагруппа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считаютмалоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгодыучастия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражаетсяследующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

/>/>/>/>/>/>/>/>Управленческая

ситуация

Источники

конфликта

/>

Возможность

разрастания конфликта

/>

/>/>

Реакция                               Конфликта

/>на ситуацию                   не происходит

/>

/>

Конфликт

происходит

/>

/>

Управление

конфликтом

/>/>

/>

/>Функциональные

и дисфункциональные

последствия

 

рис.3. Модель конфликта какпроцесса.

 

Однако, во многих ситуациях человек будетреагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликтчасто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтральногопосредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человекможет попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокироватьчужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт вкоммерческой деятельности большого  количества людей позволяет резко увеличитьи обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивнойфункцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.  

            Конфликтымогут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1)Функцииконфликтов. Позитивные Негативные Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как оврагах Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива. Диагностика возможностей оппонента Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)  Конфликт в своем развитиипроходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликтапредставлены в таб. 2:Возможность переговоров всоответствии с этапами развития конфликта. Варианты развития конфликта Проведение переговоров 1. Напряженность, несогласие Проводить рано, составляющие конфликта не определены 2. Соперничество Уместны 3. Агрессивность С участием третьей стороны 4. Насилие, военные действия Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия  Конфликтпредставляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 4), который можноразделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть:предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период./> /> /> /> /> /> <td/> />
/>/>
/> <td/> />
                                                   t1               t2              t3                       t4    t

 

            Напряженностьс течением времени в предконфликтный период (t0 – t1)постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшегозначения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтноевзаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1)всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше  его в 600 –20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут несодержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.

 

Глава 2: Управление конфликтом.

1. Структурныеметоды разрешения конфликта.

Существует несколько эффективных способов управленияконфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные имежличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализафактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшитьвозможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

·      РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ.Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт,- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также четкоопределены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все этивопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут отних и в какой ситуации.

·     КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕМЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самыхраспространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуациейочень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональныегруппы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, чтоорганизации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добилисьбольшей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания,где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта ипроизводственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связьмежду отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования ксбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

·     ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурныйметод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целейтребует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея,которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников надостижение общей цели.

Например, если три смены производственного отделаконфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а недля каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четкосформулированных целей для всей организации в целом также будет способствоватьтому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всейорганизации, а не только их собственной функциональной области. Изложениевысших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексныхцелей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагаяобщеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности идеятельности всего персонала.

·     СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией,оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональныхпоследствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти крешению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознагражденийне поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использованиесистемы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационныхцелей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известныпять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

·     УКЛОНЕНИЕ. Этот стильхарактеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один изспособов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируютвозникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватыхразногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.

·     СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стильхарактеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что “мы все — одна счастливая команда, и не следуетраскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признакиконфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Ксожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можнопогасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеетбольшого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. Врезультате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Большене существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри инакапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятностьтого, что в конечном счете произойдет взрыв.

·     ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такойстиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно используетвласть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, чтообладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у негоуступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным вситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важныефакторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызватьвозмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

·     КОМПРОМИСС. Этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такойкомпромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этомпроисходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс — этоудовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что являетсялогичным в свете имеющихся фактов и данных.

·     РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всехсторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели засчет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что уумных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоцииможно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд.Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуетсязрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешенииконфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности,столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из   исследований известно, что высокоэффективныекомпании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше,чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организацияхруководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркиваяразногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиляразрешения конфликта:

1.Определите проблему  в категориях целей, а не решений.

2.После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы дляобеих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляясимпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимумупроявление гнева и угроз.

3.Из искры возгорится пламя.

В конфликтной ситуации можно находиться оченьдолго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, чторано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, которыйобязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрациивзаимоисключающих позиций.
Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назадон принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению.Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени непроисходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источникоминформации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно,что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, онапретендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также несомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новымиобязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий,безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию поотношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела,либо семейным спокойствием…
А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.
Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками черезпризму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель,генератором конфликтной ситуации:
— Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?
— Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?
— Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?
— Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Непереоцениваете?
— Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?
— Вы учитесь на конфликтных ситуациях?

Есть всего три цели управления конфликтами:
— Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.
— «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотретьлюдям в глаза.
— Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придетсяпродолжать с ним работать.
В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:
— Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чемпринятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглисьстрасти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».
— Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, тонаилучшей стратегией действий является «приспособление».
— Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочноерешение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».
— Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформальноголидера, можно вступить в «противоборство».
— И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповойсплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативныеэмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».
На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий:«проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:
«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется даннаястратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП можетиметь различные формы:
— Компромисс («ни нашим на вашим»).
— Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
— Привлечение третьей стороны (арбитра).
— Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственныйспособ разрешения конфликта.
«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов,имеющая следующие основные черты:
— Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
— Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействиепроисходит в атмосфере победы и поражения.
— Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
— Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей исоответствие ценностям.
— Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
— Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектамиорганизации работы подразделения, не спланированы действия по разрешениюконфликтов.
— Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения даннаястратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решениепроблемы, а не на победу над другой стороной.

4. Организационный подход к управлению конфликтами вкризисной ситуации.

Cложность управления предприятием в кризиснойситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новыхзадач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны,обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению состационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературемодель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующиестороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступитьв роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в руслонаучного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако,такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большиесложности. Самая большая ошибка,  которую может совершить руководитель вкризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Вданной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическаяоценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявлениеогромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутриорганизации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны,а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся икраткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимыхочертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положениеобусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта ииспользованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризисамногие характеристики конфликта изменяются качественно, что не даетположительных результатов при использовании традиционных подходов к анализуспорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходек анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическиммоментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплексаотношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой — развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций междуорганизационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Болеетого, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количестваорганизационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующимподбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы консультанта.Эффективный консультант — это, прежде всего, умение видеть многообразиеаспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опытразрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий дляконструктивного управления им.

 В целом схему вмешательства можно представитьследующим образом (см. рис. 4).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства,осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяетсянесколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта.Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должныопределяться и приниматься существенные решения — о целесообразностивмешательств, их видах.

/>

1.  Завоевание авторитета у сторон.Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действоватьсоответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта оченьважно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдаваяпредпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будетэффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулированииконфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызываетсомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. Консультантдолжен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясноелидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями идругие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать нетолько их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессеурегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом являетсяинтервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимойинформации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающихмоментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии исиловой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды,жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, иинтервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатыватьиндивидуальную программу исследования данной ситуации.

3.Поддержание равновесия сторон. Безопределенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможетвыполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явитьсясвидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желаниясторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, преждевсего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менеесоответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этихусловиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровняинтенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняетуправление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливаетсятем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной.Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла вдеятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиямиодной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, которыйнаходится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показываетпрактика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могутпредставлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшиеострые кризисы.

5.Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущихэтапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесьопределяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа ихвозникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видовотношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми(«инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями;отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовымиотношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типамиотношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одногоконфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация,синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультантабывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторонпроисходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть квыработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этотповторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определеннойчасти конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будетподдержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсужденийявляется не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон.Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой типотношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом,обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера — представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, веденияпереговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез:выработка решения, понимания и достижение компромисса.

/>

Конфронтация может закончиться и созданиембезвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшейдетализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательностьструктурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромиссадля каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задачаконсультанта — четкое и решительное определение и указание процедур, которыестороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определенииролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую дляпродолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность идвусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себядезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способенрегулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебнаяатмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопросцелесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющихпроцедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусностьих применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того,на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процессауправления конфликтом, что, как правило, означает степень измененияконфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять видциклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаяхособую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления,как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта,которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предметеспора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условияхкризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает однимиз важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действийконсультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Таблица 3
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений Определение структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта Поддержание «оптимального» уров-ня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения Дифференциация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

В предложенном алгоритме разрешения конфликтовотношения между организационными субъединицами характеризуются наличиемвзаимозависимости и стремление к автономии.  Иными словами, предложенный подходразрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направленияформирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условияхрынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенныйдифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты междуорганизационными единицами.


Глава3. Примеры управления конфликтами

Торговля считаетсяконфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я работаю) ежедневно впроцессе деятельности возникает большое количество разногласий, которыеперерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

–    сотрудниками фирмы в результатеполучения недостоверной информации;

–    покупателями и менеджерами по продажам

–    менеджерами по продажам;

–    руководителем и подчиненным;

–    фирмой и администрацией города;

–    фирмой и поставщиками;

–    фирмой и конкурентами;

–    фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные,а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокиминравственно-психологическими травмами.

Фирма «Агрос» специализируется на продаже сухогомолока, масла. Работает на этом рынке уже 11 лет. Также экспортирует товар вГолландию, Японию, Марокко, Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны ЮжнойАзии. Также является членом Нижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция товар считается одним из экологически чистым продуктом питания, вкотором отсутствует антибиотики  запрещенные к использованию в продукции. За2001 г поставила более 3500 т молока и была одним из  крупнейшим поставщиком навнешний рынок сухого обезжиренного молока. Таким образом, можно сделать вывод,что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многихлет.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель илипосредник должен знать или иметь представление о психологическом портретекаждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самымпредвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 

Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению вконфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Петрович Петр Анатольевичдостаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Онвступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, ПетрАнатольевич старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтнойситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найтикакое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит слюдьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хорошийпсихологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бываютсбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.

Его зам Сюстин Андрей Степанович очень ответственныйсотрудник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться,но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись впричинах сбоя,    конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее ксловам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, нобыстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает имсвое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Продавец Маркин Владимир Николаевич очень хорошосправляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрыйчеловек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, какбесхарактерность. Им очень легко манипулировать.  В конфликтных ситуациях онтеряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или жеобращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются всепроблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич очень любитпоспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянновозникают конфликтные ситуации с покупателями, но несмотря на это, Лоховдостаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности. Приработе с покупателями он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, еслиэто происходит, он очень сильно «взрывается» и его очень трудноостановить, приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя илидругих сотрудников).

Пример 1

Рассмотримконфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности.

1.   Лето – это самая «жаркая» пора дляфирмы. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникаетмного дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают  разногласиямежду сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться,когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежеланияуступить друг другу.

2.   Обнаружена недостача денежныхсредств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче,хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.

3.   В связи с тем, что директору фирмыочень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его замСюстин Андрей Степанович. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий,любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возраженийстиль.  В отсутствии директора  дает поручение сотруднику, не обращая вниманиена то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновенииконфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, каквыгодно ему.

4.   Менеджер по продажам Лохов ОлегВасильевич увлекается баскетболом и является членом Нижегородской команды. Вследствии чего, часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то онтоже покидает место работы при этом перекладывает свои полномочия на другихработников, обещая в последний раз. В условиях существования определенныхсложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудникидолгое время не решались высказать претензии своему начальнику  Ненормальная,накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.   

В итоге, для нормализации работы руководитель принялследующие меры:

-     Одним из таких мер являетсяизбавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу ипоказывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настройна достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работой каждогосотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественнои эффективно, его увольняют.

-     Следующим условием предотвращенияконфликтов в торговой фирме является забота о справедливости. Руководительстарается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказываетневиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какиепоследствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных,задает себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?»

-     На фирме руководитель справедливоотносится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям.Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме естьправило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно ив небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам непоровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.

-     На фирме соблюдаютсядоговоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки илислучаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе совсем коллективом.

Пример 2

В отношениях продавцов с покупателями все гораздосложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда состороны покупателя. Торговая фирма  и ее сотрудники идут навстречу покупателями делают уступки, в результате страдает фирма. С этим практически ничего неподелаешь. Например:

Покупатель приобретает партию товара, транспортировку взял на себя.  Но после поступления товара на склад покупатель предъявляет претензии по качеству товара.  Хотя товар был качественный, т. к. фирма строго следит за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между покупателем и фирмой. Выдвигается три версии, почему товар поступил некачественный:

-     ошибка лаборатории, к которойобратился покупатель;

-     плохая транспортировка;

-     хранение на складе несоответствует стандартам.

Покупатель заказал партию товара. Но после поступления товара на склад      выясняется, что  партия  не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме, говорят, что это то, что заказывал покупатель. Конфликт обостряется тем, что от этого заказа зависело производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был выполнен не верно, производство пришлось приостановить.  Выдвигаются следующие версии, почему был не выполнен заказ:

-     плохая передача информации внутрифирмы;

-     плохая передача информации внутрифирмы-покупателя;

-     плохая связь;  

Эти конфликты обостряется еще и тем, что в связи соспецификой их деятельности любое их нарушения быстро становится известно нетолько другим их покупателям, но и конкурентам, т. к. они все взаимосвязаны.Таким образом, эти конфликты напрямую действуют на репутацию фирмы.

В итоге, для нормализации работы руководитель принялследующие меры:

-     проводить проверку складскогопомещение на соответствие стандарту;

-     перепроверку, подтверждениезаказов;

Проблемы в коллективе фирмы решить проще, чем за еепределами.

На фирме для предотвращения конфликтов используетсяпринцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются насобственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своейпозиции, они стараются учесть и понять забору окружающих.

Также на фирме в процессе деятельности используютпринцип ясности и доброжелательности.

В процессе работы трудно быть доброжелательным бездостаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно инастораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычноприобретают форму унизительных выяснении обстоятельств и отношений.

Работниками фирмы используется такой принцип дистанциии самообладания.

Увеличение дистанции не мешает при любом осложненииотношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочемместе.

Сотрудники фирмы в процессе своей деятельности учатсякак-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающихразногласиях, правда это не всегда получается.

Если произошли разногласия в процессе деятельности,то, прежде всего, ситуация разбирается  критически для представления основных ипервоначальных позиций, как собственных, так и  своего противника. Сотрудникианализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном длясебя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате можетобнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своемупротивнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Для разрешения конфликтов, возникающих междупотребителями и торгующими сотрудниками, на фирме используются следующиеприемы:

–    разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах междуменеджерами по продажам и покупателями. При конфликтах между покупателем именеджером используют скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося сситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызываетраздражения оппонента, а первый менеджер уходит под предлогом (с каким-нибудьпоручением того, кто пришел).

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников фирмы спокупателями используются следующие способы и правила:

–    при взаимодействии с покупателямипродавец проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможностиизбегает грубостей и неуважения;

–    продавец соблюдает элементарныеправила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

–    продавец старается удовлетворитьпотребности в товаре даже самых капризных и придирчивых покупателей;

– продавец при взаимодействии спокупателем проявляет обходительность и уступчивость.

В процессе деятельности торговой фирмы применяютсяразнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтаначинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видетьв оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций идействий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента,а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяетпредставление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяютсяконструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человекеесть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта.Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующимиприемами:

–    готовностью идти на сближениепозиций;

–    положительная оценка некоторыхдействий другой стороны;

–    критично отнестись к самому себе иуравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешенияконфликтной ситуации.

-     УКЛОНЕНИЕ.

-     СГЛАЖИВАНИЕ.

-     ПРИНУЖДЕНИЕ.

-     КОМПРОМИСС.

-     РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

 

Заключение.

1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Неутопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такомууправлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другимиустраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает несогласие сторон, при которомодна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другойстороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами игруппами и между группами.

3.Потенциальные причины конфликта — Совместноиспользуемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия ввосприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а такжеплохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальныхконфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями илиугрозами.

4.Структурные методы разрешения конфликтов включаютуточнение производственных ожиданий, механизмы координирования иинтегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и системувознаграждений.

5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликтаотносятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижениеморального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социальноговзаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам инеформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт можетиметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поискомрешения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества вбудущем.

6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонениепредставляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будтонет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной властиили давление с целью навязать свою точку зрения.Компромисс — уступка донекоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может непривести к оптимальному решению. Решение проблем — стиль, предпочитаемыйв ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуетсяоткрытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того,чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждатьконфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение вней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способами приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

-        умениеопределить, что общение стало предконфликтным;

-        стремлениеглубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

-        снижениесвоей общей  тревожности и агрессивности;

-        умениеоценивать свое актуальное психическое состояние;

-        постояннаяготовность к неконфликтному решению проблем;

-        умениеулыбнуться;

-        неждать от окружающих слишком многого;

-        искренняязаинтересованность в партнере по общению;

-        конфликтоустойчивостьи чувство юмора.

Дляпредотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередьто, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

-         оценивающийдолжен сам хорошо знать деятельность;

-        оценкудавать по существу дела, а не по форме;

-        оценивающийдолжен отвечать за объективность оценки;

-        выявлятьи сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

-        четкоформулировать новые цели и задачи;

-        воодушевлятьсотрудников на новую работу.

Соблюдение этихрекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации,а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выходиз конфликта.

Список литературы.

1.   Подредакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» — М.: ИНФРА-М, 1997г

2.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002г

3.   Баринов В.А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризиснойситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г

4.   Фогмин Г.П. «Модели конфликтов», №6 2001г

psyweb.ru/st_0026. htm

 

еще рефераты
Еще работы по менеджменту