Реферат: Анализ конкурентоспособности предприятия

Содержание

Введение

1. Теория и методологияуправления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Конкуренция иконкурентоспособность

1.2 Современныетеоретико-методологические подходы к разработке конкурентных стратегий иуправлению конкурентоспособностью

1.3 Внешние ивнутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия

2.Эффективность и конкурентоспособность предприятия на примере ОАО «БзАТИ»

2.1 Характеристика предприятия ОАО«БзАТИ»

2.2Анализ отрасли и состояния конкурентной среды

2.3Диагностика внутренней среды «БзАТИ»

2.4Анализ факторов внешней среды

2.5Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу(2005-2007)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования проявляется в том, что спецификапереходного этапа рыночных отношений в России изменяет характер деятельностипредприятия в экономической среде. Изменениеинституциональной среды, а также целевых установок предприятия вызываетнеобходимость внедрения новых методов управления его внутренними подсистемами(бизнес-процессами), обеспечивающими максимальнуюадаптацию в конкурентной среде. Осуществление эффективной деятельности вусловиях рыночной конкуренции ориентирует промышленные предприятия на реальныепотребности в производимой ими продукции и платежеспособный спрос. Экономические реформы в значительной степени ускорили распространениеконкурентных отношений на российском рынке. Государство, предприятия,потребители стали активнее влиять на конкурентную ситуацию.

Вместе с тем опыт последних лет показал, что большинство российских предприятийне готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих создавшееся положение,является отсутствие на многих предприятиях систематизированных представлений отом, что является конкурентнымпреимуществом, как его создать и с помощью каких методов реализовать. Особенно недостаточно исследован отраслевойаспект этой проблемы. В этой связиразвитие теории и практики управления конкурентоспособностью предприятияв направлении совершенствования методов достижения конкурентных преимуществ сучетом отраслевых условий является актуальной проблемой.

Теоретические и методологические вопросыконкурентоспособности были заложены в работах классиков экономической теории: А.Смита, К. Маркса, А. Маршалла, Д. Риккардо, Дж. Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера,Э.Чемберлена, Ф.А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рыночной системе рассматривались в трудахИ. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж.-Ж. Ламбена, А.П. Лернера, М. Мескон,В.Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд, X. Такеучи, Ф.И. Эджо-уртаи др. Различные аспекты конкурентоспособности освещены отечественными авторамидовольно широко, среди них следует отметить Г.Л. Азоева, М.И. Гель-вановского, Н.И. Герчикову, А.П. Градова, О.В.Куликова, В.Д. Марковой, А.З.Селезнева,Р.А.Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др. Основное внимание исследователейпривлекают проблемы конкурентоспособности товара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованнойостается проблема конкурентоспособностипромышленного предприятия.

Цель исследования: анализ влияние факторов,обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность предприятия и разработкарекомендаций дляповышения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Исходя из поставленной цели, задачами исследованияявляются:

- Изучить теоретические аспекты даннойтемы;

- Проанализировать факторы, влияющие наэффективность и конкурентоспособность предприятия;

- Проанализировать конкурентнуюстратегию предприятия;

- Изучить роль конкурентных преимуществобеспечивающих эффективность предприятия;

- Выработать рекомендации по повышениюконкурентоспособности и эффективности предприятия.

Объектом исследования является: изучение влиянияфакторов на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Предметом исследования является:анализ конкурентоспособности предприятия.

Научная новизна исследованиязаключаетсяв следующем:

- обоснована необходимость выделения текущей и стратегической (долгосрочной)составляющих конкурентоспособности предприятия;

- предложен комплекс показателей оценки уровня конкурентоспособности предприятия,включающий в себя показатели конкурентоспособности продукции, целевой,технологической, экономической и финансовой эффективности исоциальной значимости предприятия, а также отраслевые, рыночные факторы ифакторы макросреды;

— обоснованы и предложены в качестве методическихрекомендаций последовательность оценкисостояния конкурентной среды и уровня конкурентоспособности предприятия;

Методы исследования:

1 теоретические(изучение источников, классификация, обобщение, экспертные заключения,схематизации);

2 практические(опрос, наблюдение, контен-анализ, статистический, системный, логический,сравнительный).

Структура работы – обусловлена целями, исследования и состоит извведения, двух разделов, заключения, списка использованных источников,приложений.

Во введении определена цель, задачи, объект, предмет исследования, методыисследования, актуальность, научная новизна гипотеза методологическая основа.

В первой главепредставлено теоретическое обоснование темы и раскрываются следующие проблемы:

1 Конкуренция и конкурентоспособность;

2 Современные теоретико-методологические подходы к разработкеконкурентных стратегий и управлению конкурентоспособностью;

3 Внешние и внутренние факторы,определяющие уровень конкурентоспособности предприятия

Во второй главе, изучены следующие факторы:

1 Анализотрасли и состояния конкурентной среды;

2 Диагностикавнутренней среды БзАТИ;

3 Анализфакторов внешней среды;

4 Конкурентная стратегия БзАТИна среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007).

1. Теория иметодология управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике какконкуренция. По мнению автора Азоева Г.Л. [1, с.92] с экономической точкизрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбыпродуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество междуотдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболеевыгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле можетбыть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующимиединицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цельконкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренциейназывается борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спросапотребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методамна:

-ценовую (конкуренцию на основе цены);

-неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночногосоперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самымразнообразным ценам.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользунеценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что насовременном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда вявной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только дотого момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Вцелом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли,ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтомуфирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем уконкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар болеевысокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, болеесовременный дизайн).

К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управленияфирмой (таблица 1). По мнению Портера М. [9, с.59] степень важности некоторых изних (по данным опроса 200 американских компаний) в коммерческом успехе фирмыпредставлена ниже:

Таблица 1 — Маркетинговые методы управления фирмой.

Метод маркетинговой политики % компаний поставивших фактор на 1-ое место 1 2

Разработка и выпуск новых товаров

Комплексные исследования рынка и планирование маркетинга

Организация работы торгового аппарата

Реклама и стимулирование сбыта

Усовершенствование выпускаемой продукции

Политика цен

Совершенствование организационной структуры

Выбор наиболее эффективных каналов товародвижения

Сокращение издержек обращения

Кредитная политика и финансирование

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

-промышленный шпионаж;

-привлечение к сотрудничеству специалистов фирм-конкурентов, владеющихпроизводственными секретами;

-выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся отизделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому значительнодешевле;

-закупка образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельностифирмы.

— Конкуренция на ресурсных рынках с целью обеспечения производстванеобходимыми материальными ресурсами, высококвалифицированными специалистами,современной техникой и технологией для получения более высокой, чем у конкурентов,производительности труда. В качестве конкурентов на ресурсных рынках выступаютв основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своемпроизводстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы.

— Конкуренция продавцов в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

— Конкуренция покупателей на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирмапрогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает местоконкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентнойдеятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляетсобой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Дваоставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Основным направлением конкурентной деятельности абсолютного большинствароссийских предприятий, производителей продукции производственно-технического назначенияявляется конкуренция продавцов в области сбыта товаров и услуг на рынке.

Смит А. [12, с.115] впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормыприбыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала. Она должнауравновешивать частные интересы и экономическую эффективность и, в этом смысле,А.Смит отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» рынка – автоматическиравновесным механизмом рынка. Если учесть, что центральным мотивом знаменитоготруда ученого «Исследование о природе и причине богатства народов» являетсядействие «невидимой руки», понятно, какое большое значение Смит А. уделялконкуренции как фактору, регулирующему соответствие частных и общественныхинтересов. На примере ценовой конкуренции он убедительно доказал рядсущественных положений, ставших впоследствии постулатами доктрины«максимального удовлетворения потребностей». К ним в первую очередь необходимоотнести понимание того, что совокупность действий отдельных производителей нарынке устанавливает цены; каждый отдельный потребитель подчиняется ценам, асами цены подчиняются совокупности всех индивидуальных реакций. Таким образом,обеспечивается результат, не зависящий от воли и намерений индивида. Болеетого, из данного положения следует, что рыночная экономика, не управляемаяколлективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее следуетстрогим правилам поведения. В соответствие с ними свободная конкуренция нарынках факторов производства стремится уравнять преимущества этих факторов вовсех отраслях и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурсовмежду отраслями.

Несмотря на то, что Смит А. не рассмотрел конкретные элементы рыночногомеханизма, которые часто мешают достижению оптимума, он действительно сделалпервый шаг к пониманию конкуренции как эффективного средства ценовогорегулирования:

- на основе теорииконкурентной цены сформулировал понятие конкуренции как соперничества,повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избыткепредложения);

- определилосновные условия эффективной конкуренции, включающие наличие большогоколичества продавцов, исчерпывающую информацию о них, мобильность используемыхресурсов;

- впервые показал,каким образом конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальномураспределению труда и капиталов между отраслями;

- разработалэлементы модели совершенной конкуренции и теоретически доказал, что в ееусловиях возможно максимальное удовлетворение потребностей;

- сделалсущественный шаг к формированию теории оптимального распределения ресурсов в условияхсовершенной конкуренции.

В целом весь конец 19 и начало 20 веков явились периодом, изменившиммногие устоявшиеся взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике. Недовольствосуществовавшей моделью совершенной конкуренции, главным образом, было вызваночрезмерным вниманием только одному виду конкуренции – ценовой и невозможностираскрыть с ее помощью сущности конкурентной деятельности.

А уже к середине 20 века сформировались общие представления о сущностиконкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырехклассических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической,олигополистической конкуренции и чистой монополии (Таблица 2).

Таблица 2 — Эволюциятеоретических взглядов на конкуренциюЭкономическая модель конкуренции Основоположники модели и их основные труды 1 2

ЧИСТАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Очень большое количество предприятий, реализующих стандартизованную продукцию; контроль над ценой отсутствует; очень эластичный спрос; неценовые методы конкуренции не практикуются; отсутствуют препятствия для организации бизнеса

СОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

А. Смит «Исследования о природе и причине богатства народов» (1776 г).; Д. Рикардо «Принципы политической экономии и налогообложения» (1817г.); Дж. С. Милль «Принципы политической экономии» (1848 г.); К. Маркс «Капитал» (1863-1894 гг.)

МОНОПОЛИСТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Большое количество предприятий, реализующих дифференцированную продукцию; диапазон цен узкий; эластичный спрос; входной барьер в отрасль незначительный

НЕСОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

А.О. Курно «Исследования математических принципов теории богатства» (1838 г.); Ф.И. Эджуорт «Теория монополии» (1897 г.);

К. Викселль «Лекции по политической экономии» (1901 г.);

Дж. Робинсон «Экономическая теория несовершенной конкуренции» (1933г.)

Э. Чемберлин «Теория монополистической конкуренции» (1933 г.); Дж. Кейнс «Общая теория занятости, процента и денег» (1936 г.)

Й. Шумпетер «Капитализм, социализм и демократия» (1942 г.); А.П. Лернер «Экономика контроля» (1944 г.);

Ф.А. Хайек «Индивидуализм и экономический порядок» (1948 г.)

П. Саффа «Производство товаров посредством товаров» (1960 г.)

ОЛИГОПОЛИСТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Небольшое количество предприятий; диапазон контроля цен зависит от уровня согласованности действий предприятий; преимущественно не ценовая конкуренция; наличие существенных препятствий для организации бизнеса

ЧИСТАЯ МОНОПОЛИЯ

Одно предприятие, выпускающее уникальную продукцию, не имеющее эффективных заменителей; контроль над ценами значительный; спрос неэластичный; вход в отрасль для других фирм заблокирован

1.2 Современные теоретико-методологические подходы кразработке конкурентных стратегий и управлению конкурентоспособностью

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительноусложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности,американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций вкачестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночногопервенства.

Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторыполучали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на основетрадиционного корпоративного опыта, другие – совершить прорыв в будущее. Поискипутей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потомупривлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов длямногоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократитьпотребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Однаиз таких схем – разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рострынка / доля рынка”. Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью даннойматрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, “на глаз”, оценитьрентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений,которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”,“вопросительные знаки”, “собаки”.

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Портер М. подверг даннуюмодель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и ростотраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности иперспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентныхпреимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта. Посколькулюбая компания сталкивается с появлением новых соперников, попыткамипокупателей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространениемтоваров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослабленииконкуренции. Портер М. предлагал [8, с.37] либо минимизировать производственныезатраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенномсегменте рынка.

Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальнуювозможность повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избратьтолько одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути.Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмойпотребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым,т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственнаядеятельность, сбыт, обслуживание и т.д.

Портер М. стремился разложить стратегии фирм «по полочкам»,придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынкенеуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта,целевой рынок) оставались традиционными. Критики Портера отмечали, что рядуспешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществилии дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята “типового” стратегическогопланирования – упование на неизменность ситуации в течение длительного времени.Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные попринципу “от анализа к действию”, оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временномотказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией и перестройкойпроизводственных процессов, управлением всеми аспектами качества, “похудением”и “сжатием” фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректирующие меры вышлииз моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о факторах ростакомпаний и перспективах бизнеса в XXI в.

По Харту различия между способами создания стратегииопределяют три ключевые характеристики: рациональность, способность предвиденияи участие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основные, разумно обоснованные принципывлияют на стратегический процесс. Рациональность может быть полной илиограниченной. Полная предполагает, что всеагенты имеют полную информацию обальтернативах действий. Это позволяет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последствия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограниченная рациональность, прежде всего, означает, что индивиды и тем самым предприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностямипри обработке информации.

Характеристика «предвидение» показывает, в какой степени руководящийперсонал предприятия в состоянии развить усебя стратегические представления и мотивировать сотрудников к принятиюи реализации их, как своих собственных. Вэтом проявляется символическая роль высшего управленческого звена в рамках стратегического процесса.

Третья характеристика — участие персонала —отражает, насколько широко сотрудники предприятия вовлечены в процесс созданиястратегии.

Харт критикует принятую типологию ролей в сфере исследований стратегическихпроцессов, прежде всего из-за отсутствиясвязи между ролями высшегоуправленческого звена и прочих иерархических уровней организации. В идентификации и увязке ролей он видит отправнуюточку для установления рамок различныхспособов создания стратегии. На этой базе выделяются пять таких способов,различающихся главным образом стилем ираспределением ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предприятия.

1 Командный. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным руководящим лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли «командира», отдающегораспоряжения и следящего за их исполнением. Остальные члены организации играют роль «рядовых», получающих приказыи выполняющих их.

2 Символический. Руководящий персонал при этом способеформулирует общую задачу иопределяет перспективу стратегии. Высшее звено берет на себя роль«главного тренера», который определяет направление действий остальныхсотрудников, ставя перед ними целивысшего порядка. С помощью призывов, лозунгов, новых предложений,символов, образов создается творческая и вто же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль«игроков ».

3 Рациональный. Здесь на первый план выступают формальнаясистема планирования и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходяиз результатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли ипр.). Это ведет к накоплению больших объемов данных о самой фирме и ее внешнем окружении.Высшее звено управления, выступающее в роли «босса», определяет стратегическое направление с помощью формальной плановой системы. Остальныечлены организации участвуют в работе лишьв роли «подчиненных»,действия которых такженаправляет плановая система.

4 Интерактивный. В его рамках сотрудники сознательнои на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процессстратегии базируется на взаимодействии, итеративном обучении и организации обратной связи.Высшее управленческое звено играет роль «координатора», задача которогосостоитв обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участиемсотрудников, клиентов,поставщиков и других важных группинтересов. Сотрудников, выступающихв качестве непосредственных «участников» процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесенияулучшений в проект.

5 Генеративный. В этом случае многоезависит от автономного поведениячленов организации. Стратегиявозникает как продукт организационного поведения, например, в результате активного отношения сотрудников к идее разработки нового продукта. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводится роль «спонсора», которая выражается в поощрении у сотрудников готовностиэкспериментировать и рисковать, выявлятьстратегические релевантные проекты,изыскивать соответствующие ресурсы, а такжев вознаграждении сотрудников, добившихся лучших результатов. Высший менеджментможет модифицировать стратегию в соответствии с инновационными предложениями,которые поступают снизу. При этом подчиненныевыступают в качестве своего рода «предпринимателей», оказывающихсвоими инициативами большое влияниена создание стратегии.

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” сталатеория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложеннаяБранденбургером А.М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельскийуниверситет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша однихи проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложилиприменить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации:менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнесаценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса исводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе сиспользованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победиттот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Если Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в “решающемзвене” цепочки создания потребительских ценностей, то Хэмел и Прахалад К.К. доказывали,что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ееколлектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться кбудущему.

Сильная сторона данной концепции – утверждение, что бизнес это динамичноедвижение в будущее. Хэмел Г. и Прахалад К.К. заявили, что быть вторым илитретьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попыталисьуказать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “нересурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большойдолей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторывзлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.),Хэмел и Прахалад К.К. представили доказательства того, насколько важно неотвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего идоминировать на них.

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составлялооснову менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку,организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши засчет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не“продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая”фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной”.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования,бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г.разработалэтапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности впостоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта;гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новыеголоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей,капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная”структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты ихэкспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. Настадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций,приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки.При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а самакорпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегиюпо-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды отассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемойкомпанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольшихинноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции;ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяетпреобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершеннуюнелинейную стратегию.

Заканчиваяобзор современных теоретических и методологических подходов к управлениюконкурентоспособностью предприятия, следует сказать, что они достаточноэффективны для разработки конкурентных стратегий предприятий, действующих взрелой конкурентной среде. Структурные изменения, которые переживает нашаэкономика, рыночная институциональная среда, находящаяся в стадии становления,отсутствие в промышленном бизнесе навыков стратегических разработок иадаптированных в отраслевой среде методов и механизмов управленияконкурентоспособностью, требуют проведения исследований с целью их разработки ипрактической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационногоисследования с точки зрения как научной; так и практической востребованности еерезультатов.

1.3 Внешние и внутренние факторы, определяющиеуровень конкурентоспособности предприятия

К числу внешних факторов, влияющих на уровеньконкурентоспособности предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, атакже факторы макросреды.

Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли ипозволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отрасли дляорганизации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренциипредполагает получение ответов на следующие вопросы: каковы основныеэкономические черты отрасли; какие конкурентные силы действуют в отрасли икакова мощность каждой из них; что движет изменениями в отрасли и какое влияниеони на нее оказывают; какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабыеконкурентные позиции; возможные стратегические действия отраслевых конкурентов;какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

Рисунок 1 Последовательность исодержание этапов анализа конкуренции в отрасли

На рисунке 1 показана схемаанализа отрасли, которая обобщает опыт западного менеджмента. Рассмотримсодержание представленной схемы. Косновным показателям, характеризующимотрасль промышленности, следует отнести: размер рынка; масштаб конкуренции(региональная, национальная, международная или глобальная); стадия роста рынкаи развития отрасли; число конкурентов в отрасли и их относительная величина;количество покупателей; степень интеграции производителей; барьеры навходе-выходе; темп изменений продукции и технологии; возможность использованияэффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге; степеньзагрузки производственных мощностей; эффективность производства и продаж;средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффективнойработы в отрасли.

Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкурентныхсил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер [8, с.162]. Эта концепциясоперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать своеконкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямойконкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных силопределяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением илиналичием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиямиконкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М.,определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила –соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивностьконкуренции усиливается: по мере роста числа конкурентов и выравнивания ихразмеров и возможностей; в случае замедления роста или снижения спроса напродукцию; когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижениясебестоимости, или вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры;когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны;когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли; когдазатраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобыостаться и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваютсяпредприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности поприобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основныхконкурентов.

Вторая конкурентная сила –конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов. Ростинтенсивности конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит отбарьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. Вроссийской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и длязападного менеджмента, типы барьеров на входе: эффект масштаба (необходимостьвхода на рынок с большими объемами производства); высокие требования ктехнологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау дляравноправной игры на рыночном поле; необходимость накопления производственногоопыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения иобучения»); потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль;сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность кторговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможностьсоздания собственной распределительной сети); политические и административныебарьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандартызагрязнения окружающей среды и правила безопасности); тарифы и ограничения вмеждународной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения – квоты и др.)

Угроза появления на рынкеновых конкурентов высока, если барьеры для входа низкие, а работающие в отраслипредприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшениюсвоей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальныхконкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и полученияприбыли в отрасли.

Третья конкурентная сила –конкурентное давление со стороны предприятий других отраслей, предлагающихтовары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющимконкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительнаядешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимостьтовара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также нижестоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороныпредприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила –покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит отобъемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукциюконкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила –рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренциюсильное в случае, когда изделия поставщиков составляют значительную частьстоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса,определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться на другогопоставщика; изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации ихпроизводства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияниепоставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставкустандартизированной продукции; имеются товары-заменители, переключение накоторые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателемпродукции поставщика.

Поставщики обладают мощнойконкурентной силой, когда имеют возможность создавать невыгодные условия спомощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние пятиконкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность отрасли.

Известно, что отрасли в своемразвитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение,прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду.

Участники рынка, а такжеокружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные измененияситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций предприятийотрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям текущейконкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентныхпозиций может служить предлагаемая матрица (рисунок 2).

Для успешного прогнозированиядействий конкурента необходимо систематизировать его текущую ситуацию,определить сильные и слабые стороны, оценить стратегическое положение.

Рисунок 2 Матрица оценкиконкурентных позиций предприятий в отрасли

Следующимэтапом анализа отрасли является выявление основных факторов, необходимыхдля конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов:технологические (способность к совершенствованию технологий и производства,наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала);производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциалпроизводственных мощностей, гибкость производства, высокая производительностьтруда); маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выборпродукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничныхпродавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация употребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночныхусловий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличиеэффективной информационной системы); квалификация персонала, эффективныемотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходяиз специфики отрасли нужно выделить 2-3 главных фактора и использовать их вкачестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособностипредприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции являетсявыявление привлекательности отрасли для организации или продолжениядеятельности в ней.

Привлекательностьотрасли промышленности– это интегральная оценка интенсивности конкуренциии зрелости рынка (рисунок 3).

Рисунок 3 Факторы, формирующиепривлекательность отрасли

Датьоценку привлекательности отрасли для конкретного предприятия можно по ее позициив двухмерной матрице (рисунок 4).

Рисунок 4 Матрица привлекательности отрасли

Приведенные методы анализаотраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественнуюоценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособностьпредприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализапараметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числапроизводителей данной отрасли.

В состав внешних факторов,определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, входят факторымакросреды. Несмотря на то, что они формируются на макроуровне, и предприятиене может оказать влияние на их воздействие на уровень собственнойконкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия вкомплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприятия введеныдополнительно следующие:

— динамика продаж;

— доля на рынке;

— объем возврата продукции потребителем или объем принятых претензий кобъему продаж;

— уровень платежеспособности;

— основные бизнес – процессы; эффективность исполнения.

Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторыконкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представлено вколичественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетностипредприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основныхбизнес-процессов управления и имидж предприятия – требуют качественной оценки, сиспользованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведенаниже.

Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющихконкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевойпринадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в частностифинансовых показателей. Например, при одном и том же значении показателятекущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактическаяплатежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться.В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать нерекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей – лидеровотрасли, или среднеотраслевые по данным госстатистики.

2. Эффективность и конкурентоспособность предприятия на примере ОАО«БзАТИ»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «БзАТИ»

Эту дату, 3 марта 1960 года,мы считаем датой образования Барнаульского завода Асбестовых Техническихизделий.

К концу 1960 года была готовапроектно – сметная документация на первую очередь строительства завода, котороебыло поручено Барнаульскому тресту «Строй газ».

4 ноября 1964 года, былавыпущена первая тормозная композиционная колодка для ж/д вагонов.

В 1968 году завод был выделениз состава Барнаульского шинного комбината. Год самостоятельной работызавершился выполнением всех технико-экономических показателей.

В 1970 году заводу вручена Почетнаяграмота Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности иЦК профсоюза.

В 1973 году, за хорошие показателив организации соцсоревнований заводу три раза вручалась переходящее КрасноеЗнамя краевого Совета профсоюзов. В 1995– 1998 годах кризис промышленности вРоссии сказался на Барнаульском заводе АТИ общим спадом производства, падениемвсех технико-экономических показателей хозяйственной деятельности, былинарушены многолетние связи с предприятиями.

В мае 1999 года, с приходом надолжность Генерального директора ОАО «БзАТИ» Шамкова Ю.В., произошлизначительные изменения, значительно возрос объем производства и реализации,удалось погасить долги. В этом же году АТИ стал победителем краевого конкурса«Лучший алтайский товар года». Указом Президиума Верховного Совета СССР 44работника завода награждены орденами и медалями за доблестный труд.

ОАО «БзАТИ» является одним изведущих в России и СНГ производителем асбестовых и без асбестовых фрикционныхизделий (тормозных накладок, колодок и колец сцепления), а также рядауплотнительных и прокладочных изделий и материалов.

25 декабря 2003 годаБарнаульский завод АТИ успешно прошел сертификационный аудит на соответствиесистемы менеджмента качества требованиям ГОСТ РИСО 9001-2000. Подтверждениемпризнания результатов работы коллектива служат Дипломы российских имеждународных промышленных выставок и ярмарок. В 2004 году завод награжден:

1 Диплом и малая золотаямедаль Универсальной промышленной выставки «Якутия – форпост России — 2004» заразработку и внедрение эффективных и экологических технологий в комплектациюавтотранспорта.

2 Диплом ПрезидиумаРоссийского союза товаропроизводителей «За выдающиеся достижения впроизводственной деятельности, разработке и применении прогрессивныхтехнологий, выпуск конкурентоспособной продукции».

3 Диплом 11 Международнойвыставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический комплекс — 2004» ООО «Тюменскаямеждународная ярмарка», г. Тюмень

4 Диплом 6 Международнойвыставки «Нефть. Газ. Химия — 2004», ВЦ «Пермская ярмарка» г. Пермь

5 Конкурс «Лучший Алтайскийтовар 2004 года», Золотая медаль – колодка тормозная для буровых установокА50М.02.03.200сб.

В 2005 год завод награжден:

1 Золотая медаль и диплом Промышленно-инновационного форума«Промтехэкспо-2005», г. Омск за производство на передовом техническом уровнебезазбестового уплотнительного прокладочного материала AFM34.

2 Диплом 1 степени 12 международной выставки «Нефть и газ.Топливно-энергетический комплекс-2005» г. Тюмень за разработку, успешноевнедрение и высокие потребительские свойства колодки тормозной для буровыхустановок.

3 Диплом программы «100 лучших товаров России-2005», г. Москва за колодкутормозную А50 М.02.03.200сб.

4 Конкурс «Лучший Алтайский товар 2005 года», — награждены дипломом занакладку тормозную для а/м Белаз.

Участие в промышленныхвыставках с продукцией высокого качества позволяет заводу повысить узнаваемостьзавода на рынках страны, увеличить объем заказов, повысить имидж предприятия. Дальнейшееразвитие ОАО «Барнаульский завод АТИ» связано с увеличением объема выпускаосновной продукции, освоению новых видов изделий.

2.2 Анализотрасли и состояния конкурентной среды

Рассмотримосновные показатели, характеризующие отрасль асбестотехнических изделий ивлияющие прямо или косвенно на природу и интенсивность проявления конкурентныхсил, а также определяющие стратегическую ситуацию в ней (Таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели, характеризующие отрасль по производствуасбестотехнических изделий.

Показатель Отраслевая характеристика показателя 1 2 Размер (емкость) рынка Платежеспособный внутренний спрос на продукцию отрасли составляет 2800 млн. руб. (в ценах 2005г.) Скорость роста (потенциал) рынка, Определяется среднегодовыми темпами роста основных отраслей – потребителей (3-12 %) стадия развития отрасли. Отрасль находится в стадии зрелости Масштаб конкуренции Преимущественно национальный. Международная конкуренция между основными производителями в рамках СНГ Основные потребители См. рис. 6. Основные конкуренты Российские производители контрафактной продукции. Степень интеграции производителей Интеграционные процессы в отрасли имеют явно выраженную тенденцию к активизации. Основные направления интеграции: слияние производителей путем приобретения контрольных пакетов акций конкурентов, раздел рынков, координация ценовой политики, создание общих товаропроизводящих структур. Барьеры на входе в отрасль и выходе из нее Умеренные барьеры на входе в виде необходимости приобретения опыта работы в отрасли, низкой рентабельности бизнеса. Выход из отрасли требует разработки продуктов и рынков, технологически подобных производству АТИ Темп изменения продукции и технологии Технологии производства АТИ остаются на уровне 60-х годов 20 столетия. Инновационная активность в процессных нововведениях усиливается в связи с решением ЕС о прекращении производства асбестосодержащих изделий. В этой связи ряд предприятий (Фритекс и ТИИР) показывают высокие темпы обновления технологии и продукции. Степень загрузки производственных мощностей Среднеотраслевой коэффициент загрузки 42 %. Отраслевой лидер – Фритекс достиг 90% загрузки производственных мощностей. Среднеотраслевые удельные затраты на 1 рубль произведенной продукции (коп.) 88,77 коп. на 1 рубль произведенной продукции (интервал затрат по производителям от 81,2 до 98,2 коп. на 1 рубль произведенной продукции) высокая доля материальных затрат 66 % в себестоимости.

В таблице 4 (Приложение А) представлены данные о производстве и реализацииасбестотехнических изделий предприятиями отрасли, из которых следует, что ванализируемом периоде (2005-2006 гг.) отмечается:

— рост реализованной продукции в целом по отрасли и по всем входящим внее предприятиям в фактических ценах, что является в большей мере следствиемроста отпускных цен;

— динамика товарной продукции в сопоставимых ценах неустойчива;отмечается падение товарного выпуска в 2005 г. по отношению к 2004 г. на 12 %,и некоторый его рост (на 1,2 %) за 11 месяцев 2006 г.;

— в отрасли имеется группа предприятий – лидеров по производству иреализации асбестотехнических изделий, занимающих стабильную долю в пределах20-22 % (ВАТИ, ФРИТЕКС, УралАТИ); к предприятиям – лидерам по объемампроизводимой продукции близко примыкает научно-производственное предприятие«ТИИР» г. Ярославль (~ 15-16 % от объемов производства отрасли).

В таблице 5 (Приложение Б) представлены показатели эффективногопроизводства в отрасли. Удельные затраты на производство и реализацию продукциипредприятиями отрасли выросли в 2006 г. относительно 2005 г. в среднем на 19,4%. Рост отмечен на всех предприятиях отрасли, и обусловлен опережающим ростомматериальных и энергетических затрат в сравнении с ростом рыночных цен наасбестотехническую продукцию. На всех предприятиях отрасли, за исключениемБзАТИ, наблюдался рост в структуре затрат оплаты труда персонала. Отмечаетсяобщая тенденция снижения доли амортизации в затратах, что объясняетсястарением, а отчасти и выбытием основных фондов. Ниже среднеотраслевого уровняскладываются затраты у предприятий ТИИР, УралАТИ, ФРИТЕКС. Существенноепревышение затрат над среднеотраслевым уровнем отмечается у предприятий ВАТИ(на 3,8 %), БзАТИ (на 4,9 %), ЕзАТИ (8,8 %).

Анализ среднемесячной выработки на 1 работника промышленно-производственногоперсонала показывает, что среднеотраслевой уровень превышают два предприятия –ФРИТЕКС и ТИИР. Приближается к среднеотраслевому показателю Урал АТИ (99 %).Низкая производительность труда по показателю выработка на 1 работника ППП упредприятия ЕзАТИ (75,4 %). Что касается оплаты труда, то этот показатель самыйвысокий у предприятий ТИИР и ФРИТЕКС.

Из числа действующих отраслевых производителей, ведущие конкурентныепозиции на рынке по объемам продаж занимают заводы ФРИТЕКС, УралАТИ и ВАТИ,поставляющие более 60 % асбестотехнической продукции потребителям России и СНГ.Среди остальных трех предприятий выделяется ТИИР (~ 16 % доли в объемереализации отрасли). Более определенную характеристику положения предприятий вотрасли и их влияния на конкурентную среду дает анализ показателейэффективности

Таблица 6 (Приложение В). Совмещая показатели рыночной доли и некоторыепоказатели производственной эффективности можно утверждать, что лидерамиотрасли, обладающими не только прочными конкурентными рыночными позициями, но истратегической перспективой, являются предприятие «ФРИТЕКС» г. Ярославль, инаучно-производственное предприятие «ТИИР» г. Ярославль. Подтвердим этопоказателями интегральной оценки эффективности деятельности предприятий отраслиАТИ, выполненной по специальной методике Бородина В.А. [14, с.96] по даннымбухгалтерской отчетности предприятий за 2005 г. Данные расчета представленытаблицей 6 (Приложение В) и сведены по интегральным показателям в таблицу 7.

Таблица 7 — Значения интегрального показателя эффективности предприятийасбестотехнической промышленности

Предприятие Значения интегрального показателя ФРИТЕКС 1328,4 ТИИР 595,7 УралАТИ 384,0 ЕзАТИ 331,7 БзАТИ 271,4 ВАТИ 261,9

Обращает внимание тот факт, что значения интегральных показателейсовпадают с предварительной оценкой положения предприятий в отрасли. Низкийинтегральный показатель Волжского завода АТИ (ВАТИ) объясним его крайненеудовлетворительными показателями экономической эффективности и финансовойустойчивости.

Наглядно конкурентная стратегия в отрасли представлена предложеннойматрицей «доля на рынке – эффективность производства и реализации» (рисунок 5).

Доля на рынке 15-25%

1 Фритекс

2 ТИИР

3 Урал АТИ

4 ВАТИ

5 БзАТИ

6 ЕзАТИ

/> 5-15%

/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

До 5,0% Низкая средняя высокая Рисунок 5 Конкурентные позиции предприятийотрасли АТИ

Влияние потребителей. Как снижение, так и увеличение объемов производствав отрасли напрямую зависит от динамики производства в отраслях- потребителях.Вполне естественно, что реакция рынка конечного продукта поступает кпредприятиям АТИ с учетом субъективной реакции предприятий — потребителей АТИ(не всегда ответная реакция предприятий — потребителей на изменение спросабывает адекватна). Такая прямая зависимость не от конечного потребителя, а ототраслей, приобретающих АТИ в виде комплектующих конечного рыночного изделия,во многом осложняет построение самостоятельной рыночной стратегии предприятийотрасли.

Наиболее крупным потребителем являются предприятия машиностроения. Именномашиностроение определяет развитие отрасли АТИ, так как большая частьпроизводимых изделий поставляется для автомобилестроения, тракторо- исельхозмашиностроения, станкостроения, транспортного машиностроения.

Влияние поставщиков. Влияниепоставщиков на силу конкуренции практически не ощутимо. Переход на денежныерасчеты с поставщиками в значительной мере расширил возможности предприятий пополучению сырья в нужные сроки в нужном объеме.

Конкурентное давление состороны товаров-заменителей. В связи с запретом на асбестосодержащие изделия,введенным в странах ЕС, предприятия и отрасли экспортеры выдвигают кпроизводителям АТИ требования по переходу к неасбестовым изделиям. Стоимостьперехода от традиционного изделия к заменителю оценивается как умеренная, чтоделает товары-заменители (изготовленные по безасбестовой технологии) достаточносильным фактором конкурентной борьбы с растущим потенциалом.

Однако на данный моменттоваров-заменителей очень мало и производят их, в основном лидеры отраслиФРИТЕКС и ТИИР, обладающие для этого необходимым ресурсным и инновационнымипотенциалами. Серьезно дестабилизируют конкурентную ситуацию в отраслипроизводители контрафактной продукции, объем которой по оценкам специалистовотрасли достигает ~ 20 %.

На основе выше перечисленных факторовможно сделать вывод о том, что перспективы роста и получения прибыли в отраслине достаточны для стимулирования входа новых конкурентов. Желающих войти вотрасль, пока нет, и угроза со стороны этой конкурентной силы незначительна.

Движущей силой, определяющей развитие асбестотехнической отрасли,является потенциал роста отраслей-потребителей и стремление действующихпроизводителей асбестотехнических изделий, расширить занимаемую ими долю нарынке. Последнее обостряет конкурентную ситуацию и определяет соперничествомежду действующими производителями как главную конкурентную силу в отрасли.Основными направлениями в конкурентной борьбе являются снижение затрат напроизводство и реализацию продукции и освоение новых сегментов потребительскогоспроса путем создания и продвижения на рынок продукции высокого качества сновыми потребительскими характеристиками (например, на безасбестовой основе).Основой успешной стратегии по реализации этих направлений повышения конкурентоспособностипредприятий отрасли является наличие развитого инновационного потенциала(высокий уровень НИОКР, технологических и продуктовых нововведений), созданиеэффективной системы управления качеством продукции и издержками производства.Эффективность стратегических действий в этих направлениях подтвержденолидирующими позициями предприятий ФРИТЕКС и ТИИР.

2.3Диагностика внутренней среды «БзАТИ»

Анализданных по структуре собственности БзАТИ (рисунок 6) позволяет утверждать, чтоцентром принятия оперативных и стратегических решений является достаточно узкаягруппа акционеров высшего управленческого состава (73% акций).

Руководительпредприятия в качестве топ-менеджера и крупного собственника одновременноявляется де юре и де-факто лицом, принимающим решения и несущим полнуюответственность за их качество и полноту реализации.

Рисунок 6 Структура собственности ОАО «БзАТИ»

Действующая на БзАТИ система управления и организационная структура Рисунок7 (Приложение Г) сформированы в период создания предприятия (в 60-х годахпрошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений донастоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженногоиерархического типа с линейно-функциональной организацией управлениябизнес-процессами. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятиипривел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений,направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, какмаркетинг и сбыт, организация производства, инженерное обеспечение. Выделен всамостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследованиярынка и планирования производства и продаж. Создан единый блокфинансово-экономических и учетно-отчетных служб.

/>Основной составляющей диагностики системы управления иорганизационной структуры является анализ эффективности исполнения функций икачества их взаимодействия в рамках процесса исследования рынка и планированияпродаж (маркетинг) планирование производства и ценообразование материально-техническоеснабжение (закупки) производство сбыт, а также функцией контроля издержек иуправления.

Оценимкачество их исполнения.

Функция маркетинга: (исследование рынка и планирование продаж)реализуется на предприятии службой маркетинга. Оценка качества исполнениявходящих в функцию маркетинга работ смотрите таблица 8 (Приложение Д).

Как следует из таблицы, отдельные составляющие функции маркетинга напредприятии исполняются с низким уровнем качества, особенно стратегическаясоставляющая. Следует сказать, что в обязанности отдела маркетинга входит такжепланирование производства. Безусловно это усиливает координацию объемовпроизводства с реальным рыночным спросом, наделяя службу маркетинга реальнымиправами и ответственностью за тактику и стратегию продуктово-рыночных действий.Вместе с тем передача производственного планирования в службу маркетинга несопровождалась передачей обязанностей анализа обеспеченности ресурсами и ихпланирования. Эти обязанности сохранились за соответствующими службамипредприятия (ОТЦи СП, финансовый отдел, ОМТС), что при наличиимежфункциональных барьеров снижает оперативность и качество планирования вцелом.

Планирование производства и ценообразование: главным недостатком,снижающим качество и оперативность производственного планирования, планированиязатрат и ценообразования является отсутствие сквозной системы управленческогоучета и системы управления издержками. Отсутствует система «раннегопредупреждения» кризисной ситуации, что приводит к непрогнозируемым нарушениямплатежеспособности предприятия. Бессистемно и непоследовательно используетсястратегическое планирование, как инструмент стратегического менеджмента.

Материально-техническое снабжение: функция исполняется отделомматериально-технического снабжения и складским хозяйством. Складское хозяйствов составе центрального склада (вспомогательные материалы и МБП) и участка сырья(сырье и материалы для основного производства) контролируется ОМТС, которыйподчинен коммерческому директору.

Бюджет закупок по календарным периодам, согласованный с производственным планом,не составляется. Контроль соответствия запасов на складах нормативунерегулярен, что приводит в отдельные периоды к росту общего объема запасов принехватке средств на приобретение необходимого для выпуска продукции сырья.

Наблюдаются разрывы функциональных взаимосвязей между снабжением ипроизводством, что снижает стабильность производства.

Производство: действующая система управления жестко централизует принятиерешений по номенклатуре и объемам производства за службами маркетинга и сбыта,оставляя за производством только функции организации производственного процессав рамках отработанного технологического цикла, что представляетсяцелесообразным с учетом отраслевой и технологической специфики предприятия.Имеющийся запас производственных мощностей (~50 %) позволяет оперативнореагировать на увеличение спроса по важнейшей номенклатуре продукции. Главнымнедостатком управления производственной функцией является ее отторжение отсистемных мер по управлению качеством продукции. Анализ управления качеством посхеме рисунок 8 (Приложение Е) выявил ее неэффективность во всех элементахсистемы.

Сбыт: функция осуществляется отделами маркетинга, сбыта, торговым отделоми приданным сбыту участком комплектации. Качественное исполнение функции сбытапредусматривает организацию эффективных каналов товародвижения. В целомисполнение функции сбыта может быть признано удовлетворительным.

/>Существующиеканалы сбыта (собственные торговые дома, устойчивые связи с оптовымипокупателями, прямые поставки) позволяют не только эффективно поставлятьпродукцию, но, что не менее важно, получать оперативную информацию о состояниирынка.

Продукция и рынки: из всего номенклатурного ряда асбестотехническихизделий, выпускаемых предприятиями отрасли, Барнаульский завод АТИ имеетширокую номенклатуру по паронитовым изделиям (от 35 до 75%) и текстильнойпродукции (до 100 % номенклатуры), а также накладкам и колодкам тормозным (до15%), накладкам и секторам фрикционным формованным (до 20%), лентам тормознымтканым (37%) и вальцованным (28%).

По 17 номенклатурным группам (~ 50 % всей номенклатуры асбестотехническихизделий отрасли) предприятие не производит изделий. В тоже время по рядуизделий БзАТИ является единственным в отрасли производителем, однакономенклатура таких изделий очень узкая (колодки тормозные для тракторов,буровых установок, секторы и вкладыши фрикционные для различных тормозныхустройств).

По итогам 2005 г. анализируемое предприятие произвело ~ 12 % иреализовало ~ 10,5 % продукции отрасли, серьезно отставая по этому показателюот лидеров отрасли заводов ФРИТЕКС, УралАТИ, ВАТИ.

На рисунок 9 представлена структура товарного выпуска, а на рисунок 10структура отгруженной продукции (данные 2005 г.)

Рисунок 9 Структура товарной продукции БзАТИ

Рисунок 10Структура отгруженной продукции БзАТИ

Особенностью производства на БзАТИ является значительная номенклатураизделий внутри каждой группы. Стремление к сохранению и расширению рынка засчет удовлетворения потребностей в асбестотехнических изделиях по всейноменклатурной группе входит в противоречие с необходимостью снижать затратыпутем снижения операционного производственного цикла и усиления эффекта масштаба.

Анализ покупателей продукции БзАТИ показывает, что число покупателейсоставляет в среднем за период 2002-2006 гг. около 850 покупателей в год.Вместе с тем число потребителей продукции предприятия с долей более 2% в общемобъеме продаж составляет 0,5 % от всех покупателей. Наиболее крупными изоптовых товаропроизводящих структур являются торговый дом БзАТИ,Сибирьэнергоуглеснаб, автоцентр КАМАЗ, торговый дом Ураласбест, ООО ПКФАТИ(Москва), ЗАО Синтезиндустрия, ООО Стройсити (Московская область). Наиболеекрупными прямыми потребителями продукции предприятия являются производственноеобъединение Минский автомобильный завод (ПО МАЗ), подразделения МПС, ОАОСургутнефтегаз, ОАО «АЛТТРАК».

Анализ данных по регионам поставки (Таблица 9) показывает, что основнымирегионами поставки являются регионы Западной и Восточной Сибири, а также Москвыи Московской области. Усиливается рыночная экспансия БзАТИ на рынки ряда странСНГ, объемы поставок в которые стабильно растут.

Таблица 9 — Основные регионы поставки продукции БЗАТИ

Регионы поставки Объем поставок в % от общего объема продаж 2004 г. 2005г. 10 мес 2006 г. Западная и Восточная Сибирь Алтайский край 20,6 11,7 12,1 Кемеровская область 3,4 3,0 - Новосибирская область 8,6 5,1 3,8 Омская область - 3,0 - Красноярский край 2,7 3,0 - Томская область - 3,0 - Читинская область - 2,7 - Иркутская область - 8,4 11,8 ИТОГО 35,3 39,9 27,7 Урал Свердловская область 4,3 Тюменская область 3,1 3,3 3,4 ИТОГО 3,1 7,6 3,4 Европейская часть России Москва и Московская область 22,0 20,6 18,8 Ярославская область 3,6 - - ИТОГО 25,6 20,6 18,8 Страны СНГ Беларусь 6,7 5,2 3,8 Казахстан - 4,9 9,4 Узбекистан 3,4 30, 4,0 ИТОГО 10,1 13,1 17,2 Итого по 12 регионам Р.Ф. и 3 странам СНГ 74,1 81,2 67,1

Такимобразом, за годы рыночных реформ БзАТИ сформировал в качестве основныхстратегических зон хозяйствования (рыночных приоритетов) регионы Сибири, чтообусловлено географической близостью и большей транспортной доступностью; атакже Москву и Московскую область в качестве опорных для предприятия пунктовтовародвижения своей продукции в Европейские регионы России. Географическая итранспортная близость БзАТИ к Среднеазиатским Республикам (Казахстан,Узбекистан) позиционирует их рынки в качестве важнейших экспортных рынков дляпредприятия. Наконец, сложившиеся на протяжении более чем десяти лет устойчивыекооперационные связи с Минским автомобильным заводом и существующие объемыпоставок продукции позволяют характеризовать это предприятие как важнейшегорыночного партнера БзАТИ. Значение этого потребителя для БзАТИ заключается и впостоянно ужесточающихся требованиях к качеству поставляемых изделий, в т.ч. ив части перехода на не содержащие асбест материалы.

Закупки (материально-техническое снабжение): рассмотрим стабильность,качество и соответствие цены приобретения МТР среднерыночным ценам. На рисунок 11(Приложение Ж) представлены виды сырья, закупаемого предприятием дляпроизводства АТИ и география заводов-поставщиков. Из представленных данныхследует, что БзАТИ расположено значительно дальше от поставщиков основных видовсырья (асбест, графит, каучук) чем его основные конкуренты, что усугубляетположение предприятия в ценовой конкуренции в связи с повышенными затратами натранспортировку сырья. Кроме того, нестабильное финансовое состояние вынуждалозавод создавать высокие сверхнормативные запасы особо дефицитного и дорогогосырья в периоды более благоприятной ценовой конъюнктуры.

Проведенный анализ закупок выявил, что наибольшую долю в объемах закупоксоставляют асбест (31,3%), каучук (10,2%), баритовый концентрат (16,6%), атакже комплектующие изделия, такие как каркасы и втулки (9%).

Производство: схема технологических потоков, определяющих организациюпроизводства представлена на рисунок 12. Основными производственными цехамипредприятия являются: приготовительный цех; цехи по производству паронита испециальных фрикционных изделий; текстильный цех, изготавливающий ткани, шнуры,ленты, набивки.

Цехи являются производственными единицами, задачей которых являетсяпроизводство изделий в планируемой службой маркетинга совместно спроизводственной и плановой службами номенклатуре и объемах.

Рисунок 12 Схема организации производства.

По своему статусу, объему полномочий и ответственности, цехи не являютсяни центрами прибыли, ни, тем более, стратегическими бизнес-единицами.

В таблице 10 (Приложение И) приведены данные использования мощностейпредприятия, анализ которых дает основания утверждать о наличии большихрезервов в расширении производства основной номенклатуры изделий БзАТИ. Особоследует отметить низкую загрузку производственных мощностей приготовительногоцеха по изготовлению асбосмесей на фрикционные изделия и паронит (16,4% и 37%соответственно). Низкий коэффициент использования мощностей приготовительногоцеха, а также потери смесей при транспортировке в основные цеха делаетправомерной рассмотрение технологии приготовления смесей в основных цехах.

На рисунке 13 приведена структура трудозатрат на выпуск продукции поцехам, из которой следует, что наибольшие трудозатраты от общих по предприятиюв текстильном цехе и цех асбестофрикционных деталей (АФД).

Рисунке 13Распределение трудозатрат на выпуск продукции по цехам

Нарисунке 14-16 представлены структуры трудозатрат (в нормочасах) на выпускосновной продукции цехами предприятия.

Рисунок 14Структура трудозатрат цеха «АФД»

Рисунок 15 Структура трудозатрат цеха «Паронит»

Рисунок 16 Структура трудозатрат текстильного цеха.

Их анализ подтверждает, что основной номенклатурой предприятия являются следующиевиды продукции: накладки тормозные, колодки для МПС, изделия из паронита марокПОН-Б и ПМБ, ленты тканые и другие тканые материалы, набивки асбестовые, шнуры.

Следует отметить в качестве фактора, дестабилизирующего производственныйпроцесс, чрезвычайно высокую многономенклатурность производства внутри продуктовыхгрупп. Анализ показывает, что из 92 позиций набивок сальниковых асбестовых 59(64%) изготовляемых позиций составляют в объемах производства ~25% (менее 1%каждая); из 97 позиций паронитовых изделий 73 позиции (75%) составляют всего13% от объема изготовления внутри групп; из 46 наименований текстильных изделий27 изделий (58,7%) составляют ~12% объема изготовления текстиля; из 60 позицийфрикционных изделий 40 (67%) составляет 11% объема изготовления изделий даннойтоварной группы.

Анализ технологических схем производства продукции предприятия показываетна практически полную технологическую автономность цехов основного производства(кроме приготовления технологических смесей, осуществляемое в приготовительномцехе). Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией этосоздает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически — замкнутых производств, специализированных на выпуск фрикционных изделий,изделий из паронита и текстильных изделий, что позволит создать мотивационныемеханизмы, обеспечивающие в первую очередь экономию производственных затрат.

Ранее (при анализе отрасли) отмечалось, что основным стратегическимприоритетом предприятий отрасли является переход на безасбестовые изделия, чтотребует новых технологических решений и замены части технологическогооборудования. Эта проблема весьма актуальна для БзАТИ, т.к. часть крупныхпотребителей (например, Минский автомобильный завод) требует полного исключенияиз объемов поставок асбестосодержащих изделий. Кроме того, несмотря наудовлетворительное состояние оборудования, его технические характеристикипредопределяют серьезное (двух — трехкратное) отставание от зарубежныхконкурентов по уровню производительности (ф. «Дана» Италия, ф. «Рейнц» Германия).

Все это является серьезным основанием для разработки и реализацииинновационной стратегии предприятия, направленной на технологические,продуктовые и организационные нововведения, имеющие цель повышениепотребительских качеств изделий и снижении затрат на их производство.

Качество продукции: показателями оценки качества выпускаемой продукции внашем случае является процент брака и объем некачественной готовой продукции,зарегистрированный службой контроля качества на предприятии-изготовителе(БзАТИ), процент и объем возврата готовой продукции от потребителя в результатевходного контроля, а также количество рекламационных актов, фиксирующихнекачественную продукцию в процессе эксплуатации конечного изделия (автомобиля,трактора, бурового станка, железнодорожного вагона и т.п.) и размерпредъявляемых штрафных санкций. Следует констатировать, что в сложившейсясистеме взаимоотношений «производитель АТИ — потребитель АТИ- потребительконечного изделия» фиксируемые показатели качества изготовления продукции неотражают состояние системы управления качеством и степень ее надежности вустойчивом обеспечении производством требований потребителя.

Состояние качества выпускаемой продукции на заводе оцениваются попоказателям, приведенным в таблице 11. Основные причины брака, указанныеспециалистами технических служб и ОТК предприятия показаны в таблице 12 .

Таблица 11 — Показатели качества продукции БзАТИ

Показатель Планируемое значение, % Фактическое значение, % % отклонения от планового значения Процент брака по формованным изделиям 1,18 1,3 110,2 Процент брака по изделиям из паронита 2,7 2,4 88,9 Процент снижения рекламаций от потребителей 10 6,4 36

Таблица 12 — Причины брака в цехах основного производства

Цех Причины брака Приготовительный цех

Состояние оборудования

Несоблюдение технологической дисциплины

Замены сырья

Цех АФД

Качество смеси

Состояние оснастки

Оборудование

Цех паронита

Качество смеси

Состояние оборудования

Квалификация рабочих

Текстильный цех

Качество смеси

Состояние оборудования

Квалификация рабочих

Показатели, отражающие качество продукции на предприятиях отрасли,отсутствуют. Анализ показателей качества и системы управления качеством на базеБзАТИ позволяют сделать следующие выводы.

Качество продукции на данном предприятии определяется:

— качеством сырья и материалов, которые обеспечиваются эффективностьювходного контроля;

— соблюдением технологического процесса изготовления продукции;

— квалификацией персонала, особенно рабочих, занятых на основныхтехнологических операциях;

— состоянием технологического и контрольного оборудования и приборов;

— состоянием бизнес-процессов, входящих в комплексную систему управлениякачеством (систему менеджмента качества – СМК);

— эффективностью мотивационных механизмов, стимулирующих качество труда.

Внедренная в начале 90-х годов комплексная система управления качествомпродукции (КСУКП) не исполняется системно и в полном объеме, не отвечаетсовременным методологическим подходам по обеспечению конкурентоспособностипредприятия в конкурентной рыночной среде.

Неэффективность действующей системы управления качеством по перечисленнымпараметрам, а также положение предприятия на рынке асбестотехнических изделийтребует разработки современной системы менеджмента качества, основанной настандартах ИСО 9000, ее внедрения и международной сертификации, позволяющейрасширить сбыт продукции БзАТИ на внутреннем и внешнем рынках.

Персонал: задачей анализа и оценки персонала является выявление границстратегических возможностей предприятия по трудовым ресурсам. Исходные данныедля анализа представлены рисунками 17, 18, 19, которые позволяют сделатьследующие выводы.

Сопоставление производительности труда по показателю среднемесячнойвыработки на 1 работающего на БзАТИ со среднеотраслевым Таблица 13 (ПриложениеК) показывает на отставание анализируемого предприятия по одному из важнейшихпоказателей, характеризующих эффективность производства. Особенно большоеотставание от лидера отрасли – ярославского завода «ФРИТЕКС»: выработка на 1занятого основной деятельностью на БзАТИ составляет 78% от аналогичногопоказателя на этом предприятии.

Динамика среднесписочной численности предприятия показывает ее колебанияв диапазоне от ~900 до ~1200 чел., четко выраженных закономерностей в динамикенет, кроме безусловной ее «привязке» к динамике производства. Среднемесячнаяоплата труда персонала составляет 65% от среднеотраслевого показателя иявляется самой низкой в отрасли.

Рисунок 17Динамика среднесписочной численности персонала (2004-2006 гг.)

Рисунок 18 Структураперсонала БзАТИ (1 кв. 2006 г.).

Возрастнаяструктура (рисунок 19) довольно благоприятная: ~80% персонала находится вактивной фазе жизненного цикла (до 50 лет). Вместе с тем обращает вниманиенеблагоприятная структура ведущих специалистов технических служб отделов ицехов предприятия, а также высокий коэффициент текучести, существеннопревышающий среднеотраслевой уровень.

Рисунок 19 Возрастная структура персонала.

Приведенные показатели и их оценка указывают на недостаточнуюэффективность использования персонала и несовершенные мотивационные механизмы.Это требует разработки и реализации оперативных и стратегических мер посовершенствованию механизмов управления персоналом, направленных на повышениепроизводительности и качества труда, уровня компетенции персонала в ключевыхсферах деятельности, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Таблица 14 — Показатели инновационной активности предприятия

период Объем затрат (включая опытное производство) на НИОКР Источники покрытия затрат (прибыль, себестоимость, внешние инвестиции) Численность специалистов, занятых продуктовыми и технологическими инновациями (включая опытное производство)

Удельный вес

(в %) новых изделий в общем объеме производства

Ввод основных фондов и освоение новых технологий

(в %)

всего В т.ч. ФОТ Фонды Новые технологии 2001 632 94,8 себестоимость 15 0,7% - 0,7% 2002 856 180 себестоимость 15 0,6% - 0,6% 2003 5089 1170

Себестоимость

кредит

18 2.8% - 2,8% 2004 13266 3316

Себестоимость

кредит

28 5,0% - 5,0% 2005 21427 5785

Себестоимость

кредит

34 6,3% - 6,3% 2006 23784 6479

Себестоимость

кредит

38 6,7% 6,7%

/>Инновационный потенциал, в качествеважнейшего фактора, определяющего ресурсную составляющую уровняконкурентоспособности предприятия характеризуется данными таблица 14 и таблица15 (Приложение Л)

Анализ результатов инновационной деятельности позволяет утверждать овозобновлении инновационных процессов на предприятии. Объем затрат на НИОКРвырос в 4,6 раза, численность занятых в сфере НИОКР и фонд оплаты труда (сучетом инфляции) более чем в 2 раза в сравнении с 2003 г. Активизироваласьразработка новых изделий и технологий на безасбестовой основе. На инновационныецели направляются не только собственные, но и заемные финансовые средства.

Из содержания Таблицы 15 (Приложение Л) следует, что напредприятии, начиная с 2005 г. не вводились основные фонды, т.е. обновление ОПФне осуществляется, что, кроме недостатка средств, сохраняющегося соответствиятехнологических возможностей оборудования новым технологиям, объясняется инизкой загрузкой имеющихся производственных мощностей.

2.4 Анализ факторов внешней среды

/>Конкурентнаястратегия основывается на всестороннем понимании структуры отрасли и процессаее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятьюсилами: 1 угрозой появления новых конкурентов; 2 угрозой появления товаров илиуслуг — заменителей; 3 способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д.торговаться; 4 способностью покупателей торговаться; 5 соперничеством ужеимеющихся конкурентов между собой (рисунок 20)

Рисунок 20 Пять сил,определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти силменяется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльностьотраслей. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно(например, в производстве резины), очень немногим фирмам удается долгое времясохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренцииопределяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могутдиктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размерыкапиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности вотрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности истремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыльфирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то,чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу,организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки(НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен.Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы,конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратитьсяк заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти силконкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основными экономическимии техническими характеристиками.

АТИ не единственноепредприятие на рынке, выпускающее ткань АТ. В условиях жесткой конкуренции,предприятие ежегодно увеличивает объем продаж ткани. И здесь следует отметитьчеткую работу коммерческой службы предприятия.

Несмотря на то, что факторы внешней среды формируются на макроуровне ипредприятие не может оказать на них влияние, учет сегодняшних и будущихпоследствий их воздействия на достижение целей и результаов предприятия крайневажна. На отрасль асбестотехнических изделий в целом и исследуемое предприятие,в частности позитивное влияние, оказывает устойчивое опережение развитияосновных потребителей ее продукции – топливно-энергетического имашиностроительного комплексов, темпы роста объемов производства которых вышетемпов роста объемов промышленного производства в целом, что прогнозируетсяПравительством РФ и на среднесрочную перспективу.

К фактору внешней среды, который безусловно влияет на конкурентнуюситуацию в отрасли относится не один раз упоминавшееся в данной работе решениеЕвропейского Союза о запрещении с 2005 года производства асбестосодержащейпродукции. Остальные факторы внешней среды не оказывают существенного влиянияна ситуацию в отрасли.

Уровень текущей и долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Оценкаосновных факторов, определяющих текущую и долгосрочную конкурентоспособностьБзАТИ, выполненная в разделах 2.2 и 2.3 позволяет констатировать, что ни поодному из факторов его нельзя отнести к предприятиям, которое занимаетлидирующее положение на рынке. Таблица 16 (Приложение М). Доля на рынке нижесредней по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают, а рентабельностьпродаж существенно ниже среднеотраслевого уровня; отсутствие инвестицийобуславливает консервацию технологического оборудования и самих технологий науровне 60-х годов; отставание от основных конкурентов в вопросах обновленияпродукции на основе безасбестовых технологий и достижения устойчивого качества;недостаточная компетенция персонала в ключевых бизнес-процессах и сферахдеятельности; финансовая слабость и инвестиционная непривлекательность и, какследствие, низкая финансовая результативность производственной и сбытовойдеятельности. По положению исследуемого предприятия в конкурентной среде егоследует характеризовать скорее как «обороняющееся», результаты деятельностикоторого достаточны для продолжения присутствия на рынке, однако имеющие низкиешансы удержать свое положение в среднесрочной перспективе без разработки иреализации комплекса эффективных стратегий достижения требуемого уровняконкурентоспособности.

2.5 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу(2005-2007)

Концепция развития современного промышленного предприятия должна бытьнаправлена в стратегической перспективе на выход на рынок с продукцией,воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности среди товаров,аналогичных по потребительскому назначению. Такое понимание формирует целидолгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии.Анализ и оценка состояния отрасли и конкурентной среды, а также исходногосостояния предприятия позволяют сформулировать его проблемы рисунок 21(Приложение Н).

Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли по объемупродаж и рыночной доли, значительно уступая по основным показателямэффективности отраслевым лидерам (ФРИТЕКС и ТИИР) и их преследователям (УралАТИи ВАТИ). Положение БзАТИ на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как«обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентныхпозиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупнымипроизводителями как УралАТИ и ВАТИ сохранять и даже увеличивать объем продаж.Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей инеобходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала длязавоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющихобеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегииполного обновления.

Данная стратегия в качестве конечного результата должна обеспечить выходпредприятия в число лидеров отрасли по эффективности производственной исбытовой деятельности, темпам обновления продукции и технологий, уровнюкомпетенций в основных сферах бизнеса, адаптированности в неустойчивойэкономической и рыночной среде.

Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании иразработке стратегических целей и плановых мероприятий по их реализации.

Достижение стратегических целей развития предприятия предусматривает всреднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения,достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы нарынке с выходом в конце периода на устойчивый качественный рост. Переход нановый уровень развития данного предприятия невозможен, без реализации комплексамероприятий, направленных на:

— увеличение доли на рынке;

— доведение рентабельности продаж до среднеотраслевых значений;

— обновление продукции, технологии и ОПФ;

— адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международнойсистемы менеджмента качества;

Сформулируем стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятийпо их реализации.

1 Увеличить объем продаж и довести долюпредприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основныхусловий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностейпредприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост егоемкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукциивсеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а запериод 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяетсчитать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

Рост продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностейпроизводственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициентиспользования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, назаводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одногоработника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервовроста производительности труда. Расчеты показывают, что для достиженияпоставленной цели — 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемыхтемпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж,который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственныхмощностях на 01.01.2006 г. 550,0 млн. руб.

Успех в реализации, поставленной стратегической цели во многомопределяется поведением ближайших рыночных конкурентов – УралАТИ и ВАТИ, ихзаинтересованности в совместных действиях на рынке. Необходимость в хорошоскоординированных рыночных действиях диктуется агрессивным поведением лидеров — ФРИТЕКС и ТИИР на европейском сегменте российского рынка асбестотехническихизделий. Сильные конкурентные позиции лидеров рынка объясняются мощнымпроизводственным и инновационным потенциалом, развитой сбытовой сетью иустойчивыми связями с крупными потребителями АТИ со времен плановой экономики,а также территориальном расположением в центре самого емкого рыночногосегмента.

В этой связи и для БзАТИ, и для его ближайших конкурентов, (УралАТИ иВАТИ), представляется важным осуществление согласованной политики в областипроизводственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных итекстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:

— установление квот на объемы производства по согласованной номенклатуреизделий;

— согласование ценовой политики на фрикционные и текстильныеасбестотехнические изделия;

— создание общей товаропроводящей структуры в качестве инструментареализации согласованной политики на рынке.

Любое превышение рыночного спроса на конкретное изделие согласованнойноменклатуры удовлетворяется внутри данного рыночного альянса дополнительнойквотой.

Практика совместных рыночных действий в рамках данного соглашенияпоказала ее эффективность как механизма, усиливающего конкурентоспособностьпредприятий-участников.

2 Доведениерентабельности продаж до уровня 15 %.

Одной из проблем, наиболее сложных для Барнаульского завода АТИи определяющих уровень его конкурентоспособности, являются высокие издержкипроизводства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализацияглавной цели предприятия на среднесрочный период – доведение доли на рынкепродукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспективвхождения в число предприятий – лидеров отрасли главным образом определяетсятем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к2007 г. до уровня /> 15 %. Выборколичественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемымуровнем инфляции к концу среднесрочного периода (8-10%) и необходимостьюформирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств дляинновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируетсяпутем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-техническихмероприятий:

- Снижениематериальных издержек, составляющих в составе суммарных производственных иреализационных издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показаланализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер поприведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе(отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).

- Повышениепроизводительности труда (выработки на одного работника) на 3-5 % ежегодно, чтопозволит достигнуть среднеотраслевого уровня. Резервы повышенияпроизводительности: оптимизация численности вспомогательного персонала,специалистов и служащих в отделах и службах завода, составляющих 44 % от общейчисленности; рост выработки основных производственных рабочих с переходом цеховосновного производства на полный хозяйственный расчет.

- Снижение уровняобщезаводских и внепроизводственных расходов, составляющих в структуресебестоимости товарного выпуска 14%, а также цеховых расходов (16,3%).Планируется корректировка внедренной в 2003 г. на предприятии системыуправления затратами, а также повышения результативности процессабюджетирования путем реформирования системы управления и организационнойструктуры.

3 Обновление продукции, а также активной части основных производственныхфондов и технологий.

Требование Европейского Союза о прекращении и эксплуатации асбестосодержащихизделий, а также предстоящее вступление РФ в ВТО ставит проблему заменыасбестосодержащей продукции на подобную продукцию, не содержащую асбеста в рядчрезвычайно важных для предприятия. Не менее важной является и обновлениеосновных производственных фондов и технологий для достижения технологическогоуровня производства, позволяющего конкурировать с лидерами отрасли (ФРИТЕКС,ТИИР). Перевод всей выпускаемой в настоящее время продукции завода на несодержащие асбест материалы предусмотрен специальной программой, разработаннойсозданным в 2005 г. научно-исследовательским отделом предприятия, на период2005-2009 гг. Что касается обновления ОПФ и технологий, то большая часть этойпроблемы решается в рамках перехода на безасбестовые технологии. Параллельноупомянутым выше комплексом оргтехмероприятий предусмотрены меры по заменеоборудования и технологий для повышения производительности труда, уровнярентабельности и качества продукции. Так, в рамках этих мероприятий,предусматривается ликвидация приготовительного цеха с установкой новыхсмесительных агрегатов непосредственно в производственных цехах (паронит,фрикционные изделия, текстиль).

4 Разработка системы менеджмента качества БзАТИ на основе требованиймеждународных стандартов

Анализируя качество продукции БзАТИ, нужно сказать, что технологическийуровень ее промышленных образцов, отраженных в картах технического уровня икачества или технических условиях, отстает от современных зарубежных аналоговпо надежности и долговечности в эксплуатации, а также не соответствуеттребованиям потребителей на внешнем рынке. Кроме того, достижение параметров,определяющих заявленный уровень качества, в реальном производственном процессене обеспечивается действующими технологическими процессами, оборудованием, квалификациейперсонала, уровнем соблюдения технологической дисциплины, что приводит кповышенному проценту брака в производстве (до 3%) и претензиям от потребителей.Обследование выявило отсутствие на предприятии системы управления качеством всовременной ее трактовке, что не позволяет, в частности, произвестимеждународную сертификацию предприятия и выход на внешний рынок.

Повышение качества, в системномпонимании этого процесса, на всех этапах жизненного цикла продукции связано состабилизацией производства и уменьшением дефектности труда и продукции,повышает эффективность деятельности фирмы по всей цепи «поставщик — производитель- потребитель». Исходя из такого понимания качества, разработка ивнедрение систем его обеспечения является одной из самых важных сфердеятельности предприятия, а само понятие «качество» становится экономическойкатегорией, обеспечивающей его конкурентоспособность. Таким образом, качествоявляется неотъемлемой составляющей конкурентоспособности, фактором,обеспечивающим долгосрочное и финансово-результативное пребывание предприятия(фирмы) на рынках его продукции.

Исходя из представленногоконцептуального подхода на предприятии при поддержке консалтинговой компании «Интерсифика»г. Москва разработана система менеджмента качества (СМК), котораяраспространяется на разработку и производство фрикционных изделий,прокладочных, уплотнительных и теплоизоляционных материалов, составляющихполный номенклатурный ряд реализуемой БзАТИ продукции. Главной цельюПолитики предприятия в области качества является выпуск продукции, удовлетворяющей потребностям и ожиданиямпотребителей.

Целями в области качества на 2007 г.качества являлись: увеличение объема реализации продукции на 12 %; снижениежалоб и претензий потребителей на 10 %; снижение текучести персонала на 5% посравнению с соответствующим периодом прошлого года; доведение рентабельностиреализованной продукции до 15 %; сокращение брака автоформованных деталей до1,18%, паронита до 2,7%; обеспечение выпуска новых видов продукции на 1,7 млн.руб.;обеспечение снижения фактических затрат на 1 рубль товарной продукции на 3%;обеспечение роста оплаты труда одного работающего на 10 %; снижение затрат напотребление энергоресурсов на 1 рубль товарной продукции на 15%.

Ответственным лицом за разработкуполитики и целей в области качества на предприятии является генеральныйдиректор.

Цели предприятия в области качестваежегодно рассматриваются на совете директоров и утверждаются генеральнымдиректором в качестве обязательного для исполнения документа. Они доводятся довсего персонала, на основе целей Предприятия руководители структурныхподразделений разрабатывают собственные цели в области качества. Цели должныбыть количественно определяемые, их реализация осуществляется через выполнениеплана организационно-технических мероприятий

Основой разработки концепции развития (в дальнейшем стратегическоговидения перспективы) является прогноз влияния внешних факторов на динамикуспроса, прогнозные оценки емкости рынка, структуры спроса и состояния конкурентнойсреды, а также конкурентоспособности и перспектив развития ресурсной базыпредприятия.

Положительная динамика роста ВВП и улучшения других макроэкономическихпоказателей (уровень инфляции, объем денежной массы, инвестиционный климат,уровень деловой активности в реальном секторе и др.) позволяют прогнозироватьна среднесрочную перспективу рост отраслей –потребителей асбестотехнической иблизкой ей по назначению продукции (машиностроительные отрасли,топливно-энергетический комплекс, автомобильный и железнодорожный комплекс).Количественная оценка роста емкости рынка АТИ и сопутствующих им товаров можнооценить в 8-10%. Здесь необходимо пояснить термин «сопутствующие товары»,употребляемый в контексте настоящего исследования. Под сопутствующими товарамив данном случае понимаются изделия, применяемые при изготовлении илиэксплуатации оборудования, машин и механизмов, транспортных средств в качествеуплотнительных и фрикционных элементов и устройств, независимо отконструктивного оформления и используемых для производства материалов.Представляется, что поставка наряду с изделиями БзАТИ в одном комплекте исопутствующих изделий, например сальников, уплотнительных колец, и иных резино- технических изделий, а также фрикционных, уплотнительных и набивочных изделийиз асбестосодержащих материалов и их заменителей, не изготавливаемых напредприятии в виду их нерентабельности, позволит более полно удовлетворитьпотребительский спрос, увеличить объем продаж и долю на рынке.

С учетом сказанного можно сформулировать стратегическое видениеперспективы исследуемого предприятия следующим образом.

Конечной целью процесса реформирования и обновления предприятия встратегической перспективе является его становление в качестве крупнойдиверсифицированной промышленно-сбытовой и торговой компании с высокимвнутренним потенциалом конкурентоспособности и эффективности, основанном напостоянном совершенствовании ключевых компетенций в удовлетворении потребностейнародного хозяйства в широкой номенклатуре фрикционных, прокладочных,уплотнительных изделий применяемых в различных видах оборудования, транспортныхсредств, машин и механизмов.

Заключение

Проведя исследование по эффективности и конкурентоспособности предприятияможно сказать, что конкурентоспособность является неотъемлемым фактором вдеятельности предприятия.

Всестороннийанализ деятельности ОАО «БзАТИ» показал, что организация функционирует успешно,для этого у нее есть все преимущества:

- Опыт работы на рынке асбестовыхизделий;

- Хорошее технологическое обслуживание;

- Широкий ассортимент предлагаемыхуслуг;

- Выпуск высококачественной продукциипо доступным ценам;

- Высококвалифицированные сотрудники;

- Развитая система скидок

Факторы конкурентного успеха БзАТИ: уровень издержек производства исбыта; качество и возможности инновационного потенциала, определяющиеспособность предприятия достигнуть продуктовое и технологическое лидерство;степень диверсификации по продукции и рынкам; концентрация на рыночныхсегментах с относительно низкой плотностью конкуренции и конкурентоспособнымииздержками на доставку продукции потребителю; наличие эффективно-действующейСМК, ее сертификация по международным стандартам.

Наряду с преимуществами в деятельности завода существуют и недостатки. Кним относятся: компания находится далеко от рынков сбыта центральной и западнойчасти России; транспортные затраты велики и компании сложно конкурировать спредприятиями, расположенными ближе к центральной части России;

Предложен набор стратегических целей БзАТИ, позволяющих, выполнить стратегическуюпрограмму действий на среднесрочный период (до 2007г.), предусматривающуюдостижение устойчивости положения предприятия на рынке.

Набор стратегических целей и программа их реализации направлены наувеличение доли на рынке; доведения рентабельности продаж до максимальновозможных с учетом специфики и состояния отрасли и рынков значений; обновлениепродукции и технологии, а также основных производственных фондов (активнойчасти); разработку и внедрение системы менеджмента качества; повышение эффективностидействующего мотивационного механизма путем организационно-управленческогореформирования.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективностипредприятия:

1 Внедрение новой техники и технологии;

2 Увеличение прибыли за счет увеличения выпускаемой готовой продукции;

3 Уменьшить сумму заемного капитала;

4 Использование дополнительных мощностей;

5 Недопущение брака;

6. Максимальное использованиеотходов

7. Необходимо использовать новую технику, новые технологические процессыили новые рыночные обеспечения производства (купля-продажа);

8. Внедрение продукции с новыми свойствами;

9. Использование нового сырья;

10. Изменение в организации производства и его материально-техническогообеспечения;

11.Появление новых рынков сбыта.

Список использованных источников

1. Азоев, Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л. Азоев. — М.: Центр экономики имаркетинга, 1996.-208 с.

2. Большаков,А.С. Менеджмент: стратегия успеха/А.С. Большаков. – СПб.: Издат. Дом «Литера»,2001.-224 с.

3. Рынок, Маркетинг,Менеджмент: учеб. Пособие/А.И. Саввинский и др. – Изд. 2-е. — М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 204 с.

4. Менеджменторганизации: Современные технологии: учеб. Пособие/ под ред. М.Г. Кузнецова,И.Ю. Солдатова. – Ростов Н/Д: Феникс,2002. – 480 с. – (Учебники и учебноепособия).

5. Бобрышев, Д.История управленческой мысли/Д. Семенов, С. Семенцов.- М.: Наука, 1995. – 335с.

6. Бородин, В.Стратегия управления инновационной фирмой/В. Бородин. – Новосибирск: ЭКО, 1996.– 164 с.

7. Виханский,О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С.Виханский, А.И. Наумов. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 1996.

8. Портер, М.Конкуренция/М. Портер. — Пер. с англ. М.: Издат. Дом «Вильяме», 2001.

9. Портер, М.Международная конкуренция/Пер. с англ, под ред. В.Д. Щетинина. — М.:Международные отношения, 1993.

10. Друкер, П.Задачи менеджмента в XXI веке/П. Друкер Пер. с англ. -М.: Издат. Дом«Вильяме», 2000.

11. Евланов,Л.Г. Теория и практика принятия решений/Л.Г. Евланов. — М: Экономика, 1984. — 176 с.

12. Смит, А.Исследование о природе и причинах богатства народов/А. Смит. — М.: Соцэкгид,1962.

13. Азоева, О.В.Маркетинг: проникновение на рынки/О.В. Азоева. – М.: ЦМИМ, 1997.-112с.

14. Бородин,В.А. Интегральная оценка деятельности промышленного предприятия: методическоепособие/ В.А. Бородин, И.А. Голощапова, В.А. Карпова. – Изд-во АлтГТУ. — Барнаул, 2001 г.

15. Ковалев,А.И. Анализ финансового состояния предприятия/А.И. Ковалев, В.П. Привалов — М.:ЦЭиМ, 1995.-192 с.

16. Ковалев,А.И. Маркетинговый анализ/А.И. Ковалев, В.В. Войленко — М.: ЦЭиМ, 1996. -176 с.

17. Мескон, М.Х.Основы менеджмента /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Пер. с англ. — М.:Дело, 2000.

18. Фатхутдинов,Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/Р.А. Фатхутдинов.- М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Моисеева,Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление/Н.К.Моисеева, Ю.П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 1993. Т. 1. — 222с.

20. Менеджменторганизации: учеб. пособие./под ред. З.П. Румянцевой, Н. Саломатиной. – М.:ИНФРА-М, 1995. – 143 с.

21. Пешкова,Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы/Е.П. Пешкова. — М.: Ось-89,1996.-80 с.

22. Теорияорганизации: учебник /под ред. В.Г. Алиева. — М.: Луч, 1999.

23. Управлениесовременной компанией: учебник/под ред. Б. Милънера, Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М,2001.

24. Шамков, Ю.В.Конкуренция и конкурентоспособность: Исследование конкурентной ситуации васбестотехнической отрасли/Ю.В. Шамков, О.П. Бородина. — г. Новочеркасск, 2004

25. Фатхутдинов,РА. Маркетинг: Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,маркетинг, менеджмент/Р.А. Фатхутдинов. — М.: ПКД, 2002.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

PR-кампании: понятие, организация, проведение

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Анализ и оценка современного состояния российских PR-агентств

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Впровадження принципів тактичного маркетингу в методику навчання персоналу торговельної організації

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Бизнес-план 3D кинотеатра

31 Августа 2013