Реферат: Стратегическое управление маркетингом предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.Экономическая сущностьфункциональных стратегий предприятия

1.1 Экономическоесодержание маркетинга и корпоративных стратегийпредприятия

1.2 Функциональныестратегии: типы и общая характеристика

2.АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО «АКМОЛИНСКИЙ ЛОКОМОТИВНЫЙЗАВОД»

2.1 Анализ организационной структуры предприятия

2.2 Анализмаркетинговой среды предприятия

2.3 Функциональныестратегии предприятия

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙСТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткойконкуренции каждое предприятие, независимо от его размеров и вида деятельности,для успешного функционирования и удовлетворения спроса рынка используетопределенные инструменты маркетинга. Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том,что стратегическое управление развитием организации заключается в умениимоделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработкесамой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь, чтожизненно необходимо для функционирования предприятия в условии конкурентныхрыночных отношений.

Вместе с темстратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых длядостижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленныхдействий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденноеразвитие событий.

Каждая фирма,выступая на рынке, разрабатывает свою систему целей (древо целей), котораязакладывается в основу маркетинговой стратегии. Выделяются конечные цели(обычно это или захват некоторой доли рынка, или сбыт какого-то объема товара,или получение определенной суммы прибыли), а также промежуточные цели.Достижение первых обусловливает развитие фирмы, ее коммерческий успех, место,которое она займет на рынке. Вторые — представляют собой средства, обеспечивающиевозможность осуществления конечных целей.

Стратегия – этопоследовательность действий для достижения определённых показателей предприятия(повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия,рентабельности, финансовой устойчивости).

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий,ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегиямаркетинга состоит из четырех этапов:

- анализсоотношения «потребитель – товар»;

- определение общеймаркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

- созданиестратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегическогонабора);

- совершенствованиеи контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Для обеспечения эффективнойпроизводственной и непроизводственной деятельности предприятия в условияхконкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е.соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательномнесовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли идоходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке ибыть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочныхцелей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные ифинансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие,трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Внутренний анализпроводится службами предприятия, и его результаты используются дляпланирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель –установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные изаемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционированиепредприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

Внешний анализосуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов,контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель –установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимумприбыли и исключить риск потерь.

Проблема функциональногостратегического планирования будет рассматриваться на примере ТОО «Акмолинскийлокомотивный завод».

Целью данной курсовойработы является изучение функциональных стратегий предприятия на примере ТОО«Акмолинский локомотивный завод».

В соответствии свышепоставленной целью были поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотреть экономическую сущностьфункциональных стратегий;

2. Проанализировать функциональные стратегиипредприятия на примере ТОО «Акмолинский локомотивный завод»;

3. Предложить меры по совершенствованиюорганизации и разработки процесса функционального стратегического планирования.

Объектом данной курсовойработы являются функциональное планирование на ТОО «Акмолинский локомотивныйзавод», предметом – процесс функционального стратегического планирования напредприятии.

Работа состоит извведения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯСУЩНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Экономическоесодержание маркетинга и корпоративных стратегий предприятия

Теориямаркетинга была создана в Америке в 10-е — 20-е гг. ХХ в. Маркетинг возник какреакция на негативные проявления бурно развивающегося «дикого» рынка:чрезмерную стихийность, непредсказуемость развития, неупорядоченную конкуренциюс тягой к вседозволенности, стремлением производителядиктовать свою волю потребителю тенденциями к ростумонополизации и т.п., грозившими серьезными экономическими и социальнымипотрясениями. Создатели теории, получившей, название маркетинга, исходили из тезиса, что человечество не нашло лучшегомеханизма распределения, чем рынок. Необходимо найти способ смягчитьотрицательные проявления действия рыночногомеханизма, подчинить производство и распределение интересампотребителя.

Маркетинг (от английскогоmarket — рынок) — система управленческой, регулирующей и исследовательской деятельности,направленной на эффективное, доведение товаров отсферы производства до сферы потребления. Цель маркетинга- удовлетворение потребностей покупателя и за счет этого получение прибылипродавцом. На цивилизованном рынке складывается механизм, который обусловливает получение прибыли удовлетворением спроса. Предприниматель, стремящийся увеличитьсвою прибыль, должен стимулировать спрос и привести производственно-сбытовуюпрограмму в соответствие с интересами потребителей.

Маркетинг — любая деятельность,направленная на доведение товара от сферы производствадо сферы потребления, т.е.по удовлетворению потребностей в соответствии с покупательскимспросом.

Маркетингвписывается в рыночный механизм, позволяя оптимизировать взаимный поискпродавца и покупателя, стимулировать спрос, использовать в качестве регулятора рыночныхпроцессов цену и другие рыночные инструменты, ориентировать производство наинтересы рынка. Тем самым маркетинг снижает степень стихийности развития рынка.Он формирует систему изучения и прогнозирования рынка обеспечивая его ''прозрачность" ипредсказуемость развития.

Современнаяконцепция маркетинга заключается в ориентации предпринимателяна потребителя.

Производить ипродавать все, что пользуется спросом и может быть продано, — вот главный принцип маркетинга.

Маркетинговаядеятельность может быть представлена в форме постоянновозобновляющегося маркетинговогоцикла. [1, с. 205]

Любаямаркетинговая деятельность начинается синформационно-аналитического исследования, на основе которого осуществляетсястратегическое и текущее планирование, разрабатывается программа создания ивывода на рынок нового товара, формируются каналы движения товара отпроизводителя до потребителя с участием торговых посредников (дистрибьюторов),организуется рекламная кампания и осуществляются другие действия по продвижениютовара на рынок, наконец, на заключительном этапе оценивается эффективностьмаркетинговых мероприятий (рисунок 1).

Существуетотраслевая дифференциация маркетинга, которая, сохраняя единство его целей ипринципов, позволяет решать специфические задачи, присущие каждой отраслиэкономики и сфере социальной жизни. Естественно, сказываются особенностипродукта, создаваемого в отрасли, и форм его потребления.

Рисунок 1 — Этапымаркетингового цикла

Общая цельмаркетинга заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спросапотребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимальновозможную прибыль. К глобальным целям маркетинга как составной части рыночногомеханизма относятся следующие требования:

• сделатьрынок упорядоченным (подчиняющимся определенным правилам), "прозрачным"(позволяющим оценивать его состояние, параметры и тенденции развития) ипредсказуемым (обеспечивающим возможность прогнозировать его изменения);

• ограничитьстихийность рынка путем регулирования некоторых рыночных процессов;

• сделатьконкуренцию упорядоченной, подчиняющейся определенным ограничениям, исключитьвозможность недобросовестной конкуренции;

• подчинитьпроизводство и торговлю требованиям рынка, т.е. интересам потребителя;

• разработатьи внедрить в рыночную деятельность принципы научно обоснованной технологиитовародвижения и распределения (дистрибьюции);

• обеспечитьвысокую эффективность рекламной и другой маркетинговой деятельности по влияниюна рынок и формированию привлекательного образа товара в представлении потенциальныхи фактических покупателей.

Каждая фирма,выступая на рынке, разрабатывает свою систему целей (древо целей), котораязакладывается в основу маркетинговой стратегии. Выделяются конечные цели(обычно это или захват некоторой доли рынка, или сбыт какого-то объема товара,или получение определенной суммы прибыли), а также промежуточные цели.Достижение первых (как, вероятно, заметил читатель, связанных между собой)обусловливает развитие фирмы, ее коммерческий успех, место, которое она займетна рынке. Вторые — представляют собой средства, обеспечивающие возможностьосуществления конечных целей.

Маркетинг — активная форма предпринимательской деятельности. Конечно, маркетингпредполагает, что предприниматель должен поступиться частицей своего рыночногосуверенитета, но он снижает уровень риска, позволяет использовать коллективнонакопленный опыт и, в конечном счете, дает определенные гарантии успеха.

Рольмаркетинга в бизнесе показана на рисунке 2.

Рисунок 2 — Место маркетинга в рыночных взаимоотношениях "предприниматель- клиент"

Рольмаркетинга в бизнесе определяется тем, что маркетинг раскрывает потенциальныевозможности производства и сбыта товара, разрабатывает оптимальную товарнуюполитику, определяет направления конкурентной борьбы и завоевания рынка,предлагает набор инструментов для стимулирования спроса, создает эффективнуюсистему товародвижения, позволяет изучить и спрогнозироватьсостояние и развитие рынка. Как известно, исторически, по мере концентрации испециализации производства, предприниматель все более отдалялся от потребителя и строил свою производственную программуне слишком эффективным методом проб и ошибок. Маркетинг поставилвзаимоотношения производителя и потребителя на научную основу, играя рользвена, соединяющего предпринимателя и потребителя. В этом взаимоотношении обестороны получают выгоду: предприниматель — прибыль, потребитель — товар,посредством которого он удовлетворяет свою потребность.

Маркетинг — наука, изучающая, какие товары и в каком количестве следует производить, каквыгоднее и быстрее сбыть (продать) товар с меньшим риском, оптимальнымизатратами и максимально возможной прибылью. [2, с.300]

Формированиерыночных отношений в экономике Казахстана предопределяет возникновение такихявлений, как свобода экономической деятельности, многообразие формсобственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленныеФПГ, крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний,что следует рассматривать как реакцию казахстанского бизнеса на вхождениестраны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткойконкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятийпредставляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем длясоздания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой импродукции необходимо формирование стратегии.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идетречь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней средыпредприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуютмногоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видовдеятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для такихкорпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловыестратегии, функциональные стратегии (рисунок 3).

Рисунок 3 — Уровни стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описываетобщее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовойдеятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобысбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровнянаиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаютсявопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно наэтом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.[3, с. 296]

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственныхподразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основепортфельного анализа;

— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственногориска и получения эффекта синергии;

— изменение структуры корпорации;

— решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другиеинтеграционные структуры;

— единую стратегическую ориентацию подразделений.

Еслиорганизацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешнейсредой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передаетпроизведенные продукты, то графическая модель структуры политики выглядит так,как это представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Схема детализации корпоративной стратегии

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия(бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентныхпреимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается вбизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретномтоварном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, какбудет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе ит.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Дляпредприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает сделовой/>.

1.2 Функциональные стратегии: типы иобщая характеристика

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии встратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентациюопределенной функциональной подсистемы управления предприятием, котораяобеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличиивзаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессамивыполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Стратегическоеуправление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию,способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, атакже в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическоеуправление представляет собой систему действий, необходимых для достиженияпоставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того,стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, таки из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегическиепроекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чащеназываемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е.представляют собой подсистему общей стратегической системы развитияорганизации.

В некоторыхкрупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегическогоуправления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональныестратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельноебюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделенийиз состава организации в рамках аутсорсинга.

Функциональныестратегии описываютстратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической),реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровнязадают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегиипоказывают, как их можно реализовать.

В явном видеполитика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализациястратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональныестратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупностьфункциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементывзаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечтоцелое.

Рисунок 5 — Типыстратегических решений

Функциональныестратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации,поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. [4, с.149]

В зависимости отособенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере напредприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговаястратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку онаобеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий,ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегиямаркетинга состоит из четырех этапов:

- анализсоотношения «потребитель – товар»;

- определение общеймаркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

- созданиестратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегическогонабора);

- совершенствованиеи контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания ииспользования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, иобеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКРбазируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможныхтехнологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, накоторый разрабатывается стратегия.

Производственнаястратегия – существует ввиде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктови услуг на предприятии.

Определениепроизводственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которыенеобходимо произвести на предприятии.

Производственнаястратегия — стратегии эффективного использования факторов производства «труд»,«собственность» и «капитал»;

Параметры, которыенеобходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимообеспечить;

- масштабы производственногопотенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими инеобходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечениявыпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

- Производственная стратегияформируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений,необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременногоперехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительнойстоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Финансовая стратегиязаключается в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации ирасходования финансовых ресурсов.

Стратегия управленияперсоналом направлена на эффективное использование фактора производства «труд»во всех его проявлениях. С её помощью решаются проблемы повышенияпривлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизациичисленности работающих по категориям и другие.

Инновационные иинвестиционные стратегии — проявляются в активизации деятельности организации.В этом же ряду может находиться учетная, организационная, структурная,социальная, корпоративная и внешнеторговая политика организации.

Стратегия информатизации.В последнее время ей придаётся большое значение. Она предусматривает внедрениена фирмах новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Кроме указанных вышесуществуют следующие функциональные стратегии:

- стратегия материально-техническогообеспечения;

- стратегия развития общего управления.

Можно выделить также стратегию безопасности с учётом её внешних ивнутренних аспектов.

В качестве самостоятельной целесообразно выделить и такую специфическуюдля казахстанских предприятий стратегию – стратегию выживания. Стратегиявыживания предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективнойдеятельности хозяйствующего субъекта в условиях переходного состоянияроссийской экономики. Основными её целями являются:

— адаптация кформирующемуся рынку;

— отказ от неэффективныхметодов хозяйствования;

— сохранение ресурсногопотенциала.

Стратегия выживаниявключает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный(маркетинговый), финансовый и кадровый компоненты.

В целом для стратегиивыживания характерен переход от упрощённых представлений и пассивных ожиданий управляющихк пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия испособов хозяйственного поведения. [5, с. 119]

Нельзясказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуютсянезависимо одна от другой. Напротив, важно получить синергический эффект от ихсовместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем,использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупностьнеобходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений междуфункциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носитьназвание модели структуры системы.

Вслед зафункциональными стратегиями разрабатывают соответствующие им мероприятия иопределяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду сполитикой, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всегосоздают программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей идетализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политикаорганизации может включать в себя программы повышения квалификации и проектыаттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в80-е годы XX в. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа»{совокупность мероприятий, объединенных общей целью) в настоящее время утратилобылое значение.

Всякаяпрограмма (по определению) представляет собой план намеченных действий порешению какой-нибудь проблемы. В программах детализируются выработанныестратегии и определяются не только необходимые действия по достижениюпоставленных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегиисоотносятся как часть и целое, т.е. стратегию можно представить системойпрограмм.

Чтобыпостроить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим составпрограмм.

В структурированиипрограмм могут быть использованы разные способы группировок. Например, возможнаклассификация программ по таким показателям, как:

— степеньважности (программы федеральные, президентские, региональные, муниципальные);

— функциональнаянаправленность (программы экономические, социальные, инвестиционные);

— совокупностьотдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По сути,любой проект — это замысел, описанный по определенной форме. В определенияхпроекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации:объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения.Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными итребуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. Такимобразом, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать каксистему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которогоимеются результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а навыходе — результат достижения стратегических целей.

Однакоследует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла иопределения целей, минуя этап разработки стратегии и предшествующие ему этапы.Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и егореализация могут не дать ожидаемого максимального результата. [6, с. 104]

При проектномподходе прогноз часто сводится к прогнозу путей решения стоящей передорганизацией задачи для получения требуемого локального результата, а не к прогнозуконечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей заметим, чтоон осуществляется из числа возможных целей, а это уменьшает амбиции работниковорганизации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, какправило, формируется функциональными специалистами, что негативно сказываетсяна результативности проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникаютпроблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемыходновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себепроектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. Сэтой точки зрения у него больше шансов вписаться в стратегическое управление,чем у функционального подхода вписаться в управление организацией. Тем не менеепроекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации,отдельных функциональных стратегий или отдельных межфункциональных(комплексных) программ.

Дальнейшая декомпозиция(детализация) политики, программ и проектов должна осуществляться в зависимостиот конкретных задач разработчиков декомпозиции. Этим стратегическое управлениеи отличается от программного или проектного управления.

Конкретизацияполитики, программ ипроектов заключается обычно в разработке планов организованных действий, т.е.бизнес-планов, а также планов мероприятий и в определении ресурсов, необходимыхдля их выполнения. Как и в любых планах, в планах мероприятий необходимонаметить цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательностьи сроки выполнения.

Что касаетсяресурсов, то самым значительным является мотивационный ресурс, который нетолько приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такиеуникальные виды ресурсов, как интеллектуальный и деятельйостный.

Дляпредприятий малого бизнеса стратегия развития зачастую связана с идеейпроизводства или реализации нового товара (новой услуги), для обоснованияцелесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса илибизнес-план. В этом случае «стратегия» и «бизнес-план» могут выступатьсинонимами.

Какутверждают специалисты, источники бизнес-идей — это отзывы потребителей;продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга(сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результатынаучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которыхнеобходимы инвестиции.

Целиорганизации, как любой системы, формируются под воздействием многих факторов, очем свидетельствуют данные рисунке 6.

Рисунок 6 — Типологиябизнес-проектов

Стратегическиебизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана дляобоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы поразным признакам.

Важным этапомв разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Длякаждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей,отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.[7, с. 231]

Как мы видим,цели могут различаться по времени достижения и ориентации, субъектамцелеполагания и направленности в пространстве; они могут быть объективными, каксвойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремитсяорганизация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными дляконкретного решения.

Цели проектадолжны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты,получаемые при их достижении, были бы измеримыми при заданных ограничениях икритериях оценки степени достижения.

Рисунок 7 — Распределениефакторов, влияющих на формирование целей

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и кцелям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования,как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателейреализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

Реальная стратегия фирмы, как правило, содержит стратегии разных уровнейв различных комбинациях и пропорциях. Кроме того, хотя набор компонентов вреальной стратегии и не велик, однако, перестановок и комбинаций может бытьзначительно больше, соответственно, и количество сценариев для достижения техили иных целей значительно возрастает.

При формировании каждоговида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличныхфинансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужносерьёзно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмыслишком мало собственных средств, она идёт на неоправданно высокий риск,занимая деньги под солидный процент. Это подрывает интересы акционеров вполучении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемогориска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже зачастуюминимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки испособности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свышетех, которыми обладает фирма. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкойквалификацией специалистов фирмы.

Часто приобретённыефирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), нонедостаточны для зарубежных рынков. Приобретение новых навыков требует времени,а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамкахрабочих связей фирмы. Зачастую поставщики или участники каналов распределенияне могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужнодля реализации выбранной стратегии.

5. Противодействиеконкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действиемконкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен длястимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такуюстратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и непозволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегиясформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработаннуюстратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельностифирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые дляреализации стратегии.

Таким образом,стратегический план фирмы должен включать:

— видение, миссию и общиецели;

— стратегию фирмы: общую,деловую, функциональную;

— политику действийфирмы. [8, с. 361]

2.АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО «АКМОЛИНСКИЙ ЛОКОМОТИВНЫЙЗАВОД»

2.1 Анализ организационной структурыпредприятия

На заводе 3 основныхуровня управления:

· генеральныйдиректор;

· коммерческий,технический директора, производственный и тд.;

· руководителиотделов и цехов.

Вертикальные связисоединяют эти иерархические уровни в организации. Данные связи служат каналамипередачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самымстабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемывласти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Онидополняются горизонтальными связями, которые способствуют наиболее эффективномувзаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними.Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутреннихизменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качествовзаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность,инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Организация современногопроизводства предусматривает формирование управленческой структуры, котораяпорождает мощные потоки информации. Эффективное управление во многом зависит отстепени рационального управления этими потоками. Необходимым условием длярационального управления является использование современных технологий,позволяющих автоматизировать учет и анализ информационных потоков.

Использование все болеесложных информационных технологий в управленческой деятельности приводит к радикальнымизменениям самой деятельности. Комплексные системы автоматизации позволяютперейти к единой регистрации всех факторов хозяйственной деятельности, а затемвыполнять агрегирование их разными способами в соответствии с различнымикритериями. Формируется единый комплекс первичных документов и набор первичныханалитических признаков.

Ввод в эксплуатацию такойсистемы позволил бы усовершенствовать многие внутренние процессы. На данныймомент самыми развитыми системами такого рода являются ERP (enterprise resourceplanning) системы, которые обеспечиваютуправление не только производством и некоторыми учетными функциями, но иуправление людскими, финансовыми ресурсами, производственными планами, помогаюторганизовывать маркетинг, наладить продажи и поддерживают все необходимыепредприятию функции логистики. Поэтому на предприятии после длительногопроцесса изучения рынка систем автоматизации был выбран путь ориентации наотечественные компании, которые активно совершенствуют возможности своих системпо управлению производственными предприятиями и приближаются к классу ERP систем.

2.2 Анализ маркетинговой средыпредприятия

Маркетинг играет особую иисключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы,маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самымобеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

Маркетинг выполняет встратегическом управлении две функции:

• это средство сбора и обработкиинформации для разработки и определения стратегий фирмы;

• это средство осуществления стратегийфирмы.

Продукция пользуетсяустойчивым спросом, потому что:

— предприятие более 70лет работает на рынке;

— продукция ХЗ ПТО – этокачество, надежность, гарантия, сервис;

— при производствепродукции используются комплектующие высокого качества из Германии, Венгрии,Болгарии, России;

— существует гибкаясистема скидок;

— постоянно организуютсявстречи, семинары по проблемам эксплуатации локомотивов.

Продукция предприятияпользуется повышенным спросом не только В Казахстане, но и в странах ближнего идальнего зарубежья. Покупателями являются предприятия Украины, России,Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Качество продукции отвечает международнымстандартам, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

Стимулирование сбытавключает проведение торговых ярмарок, на которых возможны встречи покупателя ипродавца при удобных для них обстоятельствах. Продавец может организоватьэкспозицию, где не только будет представлена его продукция, но и созданаобстановка радушия для покупателя. В таких располагающих условиях у покупателяможет сформироваться благоприятное впечатление о предприятии.

Персональная продажа.Завод ежегодно участвует в ярмарках, где представляет свой ассортиментпродукции, также организовывает свои выставки. Предприятие часто выполняетиндивидуальные заказы.

Предприятие занимаетоколо 30% рынка локомотивов. При этом вся продукция обладает достаточнойконкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения организацияможет увеличивать свою долю рынка. Завод также проводит маркетинговыеисследования рынка и разработки. ТОО использует различные способы продвиженияпродукции на рынок, проводит исследования, осуществляет политику ценообразованияна основе количества клиентов и цен на сырье, материалы и комплектующие. Но всеже работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются слабыми местами вдеятельности отдела маркетинга.

2.3 Функциональныестратегии предприятия

Изучение микросредыорганизации направлено на анализ состояния тех составляющих внешний среды, скоторыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этомважно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние нахарактер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активноучаствовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращениипоявления угроз ее дальнейшему существованию.

· Поставщикиорганизации.

Материально-техническоеобеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном сучетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Постоянные поставщики –Петропавловский тяжелый машиностроительный завод, Усть-Каменогорскоеметаллургическое предприятие, Завод-Евромаш — надежны, в сроки выполняют все поставки сырья иматериалов. Завод доволен качеством предоставляемых ресурсов и ценой.Географически основные поставщики сконцентрированы в Восточном и Северном Казахстане,что является удобным для предприятия. Завод не зависит ни от одного из них. Вслучае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерьможет заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.

· Клиентыорганизации.

Предприятие работает синдивидуальными заказчиками. Покупателями являются предприятия Украины, России,Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Если цена на материалы икомплектующие для завода повысится, то возрастут и цены на продукциюпредприятия. Однако это не повлечет за собой сильного понижения спроса, т.к.оборудование предприятия дешевле зарубежных аналогов и удовлетворяетпотребности покупателей. Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальныйподход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции,обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно изведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.

· Конкурентыорганизации.

На сегодняшний моментрынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новыепредприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ТОО«Акмолинский локомотивный завод» занимает приблизительно 30% рынка локомотивовв Казахстане. Конкурентов немного, но в последнее время стала входить на казахстанскийрынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, тов качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном видепродукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новыхвидов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговыхмероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ТОО уже имеетсядостаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а такжепредприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов,то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмына рынке. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководствуфирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выборустратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимальноповысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегииосуществляется исходя из следующих аспектов:

1) Ассортиментвыпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) Анализ рынка иотрасли;

3) Анализ положения фирмыв отрасли. [9]

Предприятие выпускаетширокий ассортимент оборудования, рынок локомотивов Казахстана развивается,появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ТОО «Акмолинскийлокомотивный завод» занимает устойчивую позицию на рынке.

При этом предпочтениеможно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций нарынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка ивыпуск на рынок новых видов оборудования). Факторами, свидетельствующими оправильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будутспособствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутреннихфакторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижениинамеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализациивыбранных стратегий. Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгоднуюструктуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлеченияинвестиций в сектор.

Необходима такжепоследовательная смена устаревшего оборудования для возможности использованияновых современных технологий, разработок и сокращения энергетических иматериальных затрат, повышения эффективности производства. Это будетспособствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

Выбранная стратегия даетлишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательностратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономическихрезультатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развитияпредприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев,приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.). [10]

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙСТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Разработка системыстратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:

— разработка и/иликорректировка миссии организации;

— формулирование целейорганизации;

— анализ внутренних ивнешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

— разработка спискастратегических мероприятий (стратегий);

— детализация стратегийдо конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

— корректировкаорганизационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание,положения о подразделениях и должностные инструкции;

— оценка эффективностипредложенной стратегии;

— принятиесоответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случаенеобходимости.

На данном этапе упредприятия нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она являетсянеотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулироватьдля компании.

Миссия ТОО «Акмолинскийлокомотивный завод» – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счетпоставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целямкомпании и учитывает их.

К основным целям компанииотносятся:

— Увеличение и удержаниедоли на рынке;

— Увеличение прибыли;

— Увеличение количествапостоянных клиентов и региональных компаний.

Для сохранения своихпозиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширенияпервичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. Наданном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительнуюстратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуянаиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий,интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Основные типы стратегийсостоят из трех основных блоков:

Эталонные стратегии — определяют главное направление развития всей компании;

Конкурентные стратегии — определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

Функциональные стратегии- отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннегонаправления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешнофункционировать на рынке.

Для формированияэталонной стратегии предприятию необходимо, проанализировать какие возможностиможет дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Стратегииконцентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели«продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны сизменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирмапытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этомотрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своегоположения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегииинтегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новыхструктур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, еслиона находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегииконцентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречитее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена нарост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Стратегия вперед идущейвертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо жеусиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможностиприменения данного типа стратегий для ТОО «Акмолинский локомотивный завод» рассмотреныв таблице 1.

Таблица 1 — Возможности иограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия обратной вертикальной интеграции Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает. В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Объединение с сильными государственными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж. В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

Функциональная стратегия диверсифицированногороста реализуются в томслучае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с даннымпродуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данноготипа стратегий:

— рынки дляосуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращенияспроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес даетпревышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложеныв другие сферы бизнеса;

— антимонопольноерегулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках даннойотрасли. [11, с. 906]

Владея данными о темпахроста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведениена рынке. В таблице 2 приведены основные соотношения данных показателей,позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 2 — Анализразвития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей темпа роста рынка > темпа роста продаж темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж темпа роста рынка < темпа роста продаж Сложившаяся ситуация Отставание в развитии Относительно стабильное положение Компания активно развивается Рекомендации Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

На рынке, где наблюдаетсяусиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегиювыстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиямотносятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования.Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок спомощью низких цен.

Стратегиядифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по меретого, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и немогут более удовлетворяться стандартными товарами.

Стратегия фокусированияориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша,могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требованийк использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательнытолько для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий длякомпании относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 — Возможности иограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами. Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.

Стратегия

Дифферен-циации

Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления.

У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.

Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Стратегия фокусирования У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления. Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

Таким образом, рассмотреввсе возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимопридерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент нарынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекатькрупных платежеспособных клиентов. [12, с. 497]

Функциональная стратегияпомогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службыили отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегиинеобходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частныхнаправлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Рисунок 8 — Рекомендуемаястратегия развития ТОО «Акмолинский локомотивный завод»

Таким образом, приуправлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развитияпредприятия, представленной на рисунке 8. В рамках данной стратегии компаниябудет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию,которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетингвписывается в рыночный механизм, позволяя оптимизировать взаимный поискпродавца и покупателя, стимулировать спрос, использовать в качестве регуляторарыночных процессов цену и другие рыночные инструменты, ориентироватьпроизводство на интересы рынка. Тем самым маркетинг снижает степень стихийностиразвития рынка. Он формирует систему изучения и прогнозирования рынкаобеспечивая его ''прозрачность" и предсказуемость развития.

Современнаяконцепция маркетинга заключается в ориентации предпринимателя на потребителя.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь,поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятийпри наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневыекорпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многихрынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют триуровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональныестратегии.

Функциональныестратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации,поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Разработка системыстратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:

— разработка и/иликорректировка миссии организации;

— формулирование целейорганизации;

— анализ внутренних ивнешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

— разработка спискастратегических мероприятий (стратегий);

— детализация стратегийдо конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

— оценка эффективностипредложенной стратегии;

— принятиесоответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случаенеобходимости.

рассмотрев всевозможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживатьсястратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке,формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупныхплатежеспособных клиентов.

В рамках данной стратегиикомпания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговуюстратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Люкшинов А.Н. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративнаястратегия/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическоеуправление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.

5. Винокурова В.А. Управление развитиемрыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 324с.

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент:учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.

7. Виханский О.С. Стратегическоеуправление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегическийменеджмент / Р.А. Фатхутдинов. — 8-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2007. — 448 с.: ил.

9. «Всё о маркетинге»Информационно-аналитический портал www.marketing-guide.ru

10. http://www.zarabotu.ru//>

11. Котлер Ф. Основымаркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. – М.; СПб.; К.:Издат. Дом «Вильямс», 2005. – 1056 с.

12. Минцберг. Г.,Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куини,С.Гошал. – СПб.: Питер, 2006. – 617 с.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Стратегия ценообразования в маркетинге

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Сутність спонсорства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Теоретичні аспекти рекламування через канал Інтернет-комунікацій

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Теория потребительского поведения

31 Августа 2013