Реферат: История развития бенчмаркинга
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ БЕНЧМАРКИНГА
Содержание
Введение
1. Первая классификация развития бенчмаркинга
2. Вторая классификация развития бенчмаркинга
Заключение
Литература
Введение
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированиюдеятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции,услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в другихорганизациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.
— деятельность,посредством которой фирма изучает «лучшую» продукцию, маркетинговый процесс,используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях,для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.
1. Первая классификацияразвития бенчмаркинга
Первый этап. Появлением насвет бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов прошлого века. Именно в данныйпериод японские специалисты стали наиболее активно изучать деятельность самых крупныхи успешных американских компаний на предмет выявления идей и отличительных характеристик,которые стали залогом успеха американских фирм. Они старались тщательно исследоватьзападные товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем создатьи запустить в производство более совершенные и практичные модификации, предложивих рынку по более привлекательным ценам. Вскоре использование лучших мировых технологийи ноу-хау в области производства и менеджмента японцы уже стали считать своими конкурентнымипреимуществами. А до сих пор данными технологиями владели только западные компании.Период заимствования западных технологий продолжался до конца 1960-х годов. К томумоменту японские компании смогли не только догнать западных «монстров», но и перегнатьих по многим показателям.
Второй этап. Второй этап развитиябенчмаркинга приходится на конец 1970-х годов. Именно в этот период времени японскиекомпании начали свою экспансию на американские рынки. Американские компании, в связис этим, столкнулись с необходимостью разработки антикризисных планов по выходу изсложившейся ситуации. Бенчмаркинговые исследования становятся инструментом реализацииантикризисных планов американских компаний.
Третий этап. Анализ проводимыхисследований вылился в разработку и создание концепций и теорий, касающихся применениябенчмаркинга на практике. В 1980-х гг. изменились масштаб определения бенчмаркингаи его направленность. Отныне интерес связан не только с точками отсчета и объектами,но и с описанием дополнительной деятельности, направленной на сравнение самого себяс другими.
Современный этап. Процессразработки новых теорий и систематизации практик продолжается по сей день. Умы многихзападных специалистов заняты разработкой новых идей в данной области. Российскиекомпании также стали активно участвовать в процессах, касающихся бенчмаркинга. Крометого, российские компании стали анализировать не только новшества своих прямых конкурентовна российском рынке, но и достижения крупных западных «игроков».
2. Вторая классификацияразвития бенчмаркинга
В соответствии с другой классификациейбенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:
Первое поколение бенчмаркингаинтерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Как научно — практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессоввпервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активноразвивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговыхуслуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практикаприменения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условияхпроведения глобальной экономической реформы и активного внедрения в мировую экономическуюсистему. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-роцессов» (от англ. businessprocess reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот виддеятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компанийдля достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности:стоимость, качество, услуги и темпы». В западном мире (и, в первую очередь,в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрироватьэту тенденцию, приведем несколько цифр. Компании США затратили на проекты по реинжинирингубизнес-процессов в 1994 году около 37 млрд. долларов. В течение ближайших лет ростзатрат на решение этих задач ожидается на уровне 19% в год. По результатам опроса,проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80 — ти крупнейших компанийСША, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качествапродукции (услуг), а также снижение расходов. М. Хаммер рассматривает BPR как революциюв бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий ипревращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такойреволюции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационныхтехнологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новыхспецифических средств представления и обработки проблемной информации, понятныхкак менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуютинтеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующихинструментальных средств поддержки реинжиниринга. Одной из основных особенностейBPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всехконцепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболееэффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационныхтехнологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройкувсей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфереуправления. Поскольку BPR оперирует с такими понятиями, как бизнес — процесс, бизнес- система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминовследует дать следующие определения. Бизнес — система — это связанное множество бизнес- процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимаюттовары, услуги и документы.
Бизнес — процесс — это горизонтальная иерархия внутреннихи зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых являетсявыпуск продукции или отдельных ее компонентов.Деловая процедура — это функция, задача,цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающихпознаваемым результатом. Существуют следующие категории бизнес — процессов:- процессы,непосредственно обеспечивающие выпуск продукции; — процессы планирования и управления;- ресурсные процессы; — процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
существующей технологией реализациибизнес-процесса; — существующей структурой бизнес — системы;
средствами автоматизации,оборудованием, механизмами и т. п., обеспечивающими реализацию процесса.
Основными показателями оценкиэффективности бизнес-процессов являются:
количество производимой продукциизаданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
количество потребителей продукции;
количество типовых операций,которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервалвремени;
стоимость издержек производствапродукции;
длительность выполнения типовыхопераций;
капиталовложения в производствопродукции.
Базовые принципы, положенныев основу реинжиниринга бизнес-процессов:
несколько рабочих процедуробъединяются в одну, т. е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимсяоценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
исполнители принимают самостоятельныерешения, т. е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатиепроцессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждогоиз них приводит к значительному повышению их отдачи);
шаги процесса выполняютсяв естественном порядке;
процессы имеют различные вариантыисполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации,состояния и т. д.);
работа выполняется в том месте(подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция,что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
уменьшается количество провероки управляющих воздействий; — минимизируется количество согласований путем сокращениявнешних точек контакта;
единая точка контакта обеспечиваетсяуполномеченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либораспределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
Второе поколение — бенчмаркингконкурентоспособности — получило развитие как наука в 1976-1986 гг. Используетсяорганизациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикамключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаютсяиз той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняяконфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом.И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованныекомпании — участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны. Впервые этотметод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегическогопланирования в Кембридже (США). В 1979 году, в момент тяжелейшего кризиса, бенчмаркингомвоспользовалась компания Rank Xerox. Трамплином для бенчмаркинга в 70-х годах 20века стали США.
Первопроходцем в его использованиидля анализа конкурентоспособности была компания Xerox, проводившая исследованиезатрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими, с целью преодолениярыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынкакорпорации. У компании не было выбора, и конкуренты предложили потребителям аналогичныепо качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно:для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаровконкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработалиуникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудникикорпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использованиекоторого привели к успеху и процветанию компании Xerox. После чего концепция бенчмаркингастала неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящее время Xeroxпо праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга.Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга — неотъемлемоеусловие рыночного успеха компании.
Третье поколение — бенчмаркингпроцесса развивалось в 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества поняли,что проще перенимать опыт исследовать деятельность предприятий вне их сектора илиотрасли, нежели прямых конкурентов.
Бенчмаркинг процесса — давноизвестный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользоваласьим для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа(Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно.
Большинство людей думают,что бенчмаркииг процесса — это сравнение показателей деятельности своих процессовс показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей- лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельностиправильнее было бы назвать сравнительным анализом. Сравнительный анализ — сравнениенекоторых наборов показателей схожих элементов. Обычно бенчмаркинг процесса снижаетзатраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичногопроект беичмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущеерешения (Best Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев.Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основныхпроцессов организации.
Четвертое поколение — стратегическийбенчмаркинг — систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализациюстратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изученияуспешных стратегий внешних предприятий;
Пятое поколение — глобальныйбенчмаркинг — инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальныхособенностей процессов организации производства, рассматривается в перспективе будущего.Внастоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального и рассматривается какинструмент международного обмена бизнес-информацией. Во многом это вызвано тем,что появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонногосопоставления, «индустриальные бюро знакомств», как называет их известныйспециалист по маркетингу Филипп Котлер.
Более 10 лет назадв 1993 году бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италиирешили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире. И ужев 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга ( Global Benchmarking Network, GBN – www.globalbenchmarking.org ) как сообщество независимых бенчмаркинговыхцентров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры из 20 стран мира, совсех континентов, за исключением Южной Америки. Хотя, учитывая растущий интереск бенчмаркингу в Бразилии, это лишь вопрос времени. Россия же стала полноправнымчленом GBN совсем недавно, осенью 2004 года. Из наших ближайших соседей из постсоветскогопространства во всемирной бенчмаркинговой сети присутствует только Молдова. Активномуразвитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества:Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Европейская премия качества,Японская премия качества и другие. У их организаторов есть возможность накапливатьи систематизировать информацию о передовом опыте в области менеджмента участникови лауреатов премий.
Заключение
Начиная свой путь с 50-х годовв Японии бенчмаркинг прошел путь от локальных сравнений, при чем за частую скрытыхот предприятий эталонов, бизнес-процессов до глобального открытой единой сети обменаопытом по всему миру. Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышениюего эффективности, что так необходимо для экономики сегодня. Освоение этого методауправления и совершенствования бизнеса позволит компаниям, не только крупным, нотакже малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировомрынке в ближайшем будущем.
Литература
1. Авдулов П.В. Введение в теорию принятиярешений. — М., 1977.
2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетинговыеисследования./Под ред. проф. Багиева Г.Л. — Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991.
3. Аренков И.А. Маркетинговые исследования:основы теории и методики. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
4. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., ЛейдигГ. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
5. www.benchmarkingclub.ru
6. quality.eup.ru
7. arenta-group.com