Реферат: Анализ деятельности предприятия
Оглавление
Введение
1. Исследование внутренней и внешней среды предприятия
2. Разработка целей и стратегии развития предприятия
3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельности предприятия
4. Формы выхода на новые рынки сбыта
4.1 Определение возможных рынков сбыта продукции кетеринга
4.2 Статистический анализ конкурентных позиций фирмы нарынке
4.3 Анализ собственного потенциала фирмы
4.4 Концентрация продавцов на рынке
4.5 Определение показателя размера фирмы
4.6 Анализ целевого рынка
4.7 Анализ сильных и слабых сторон (конкурентоспособность).SWOT-анализ
4.8 Оценка риска
4.9 Оценка экономической эффективности инновации товара
4.10 Барьеры входа на рынок и выхода с рынка
4.11 Применение математического аппарата
/>/>Введение
Эволюционное развитие любойорганизации предполагает ее совершенствование в различных направленияхдеятельности. Любой успешно действующей компании, в определенный момент своегоразвития становится тесно в рамках того продукта или рынка, которого онаработает. Действительно, что же делать, когда текущий рынок уже расширен домаксимального предела, занята максимально возможная доля (тем более чтозачастую кетеринговые компании являются монополистами на рынке питанияконкретного аэропорта), потенциал продукта полностью раскрыт? Компания выходитна новые рынки.
Помимо расширения рынка сбыта иувеличения продаж, перед кетерингами, чей основной рынок является рынокбортового питания, остро стоит вопрос сглаживания сезонных колебаний, удержаниеавиакомпаний, увеличение качества их обслуживания, а также поддержание и доведениесобственных стандартов работы до уровня мировых компаний в связи с приходоминостранных авиаперевозчиков в аэропорта.
В данной работе приведён пример разработкиплана маркетинга на основании данных, полученных о деятельности одно изпредприятия аэропортов МАУ — ЗАО «ДОМОДЕДОВО ЭР СЕРВИС» (комбинатбортового питания).
/>/>1. Исследование внутренней и внешней среды предприятия
В силу специфики работы ЗАО«ДЭС» на рынке предоставления бортового питания международногоаэропорта «Домодедово», результаты деятельности фабрики бортовогопитания тесно коррелируют с пассажиропотоком через аэропорт. В связи свышесказанным, сезонность деятельности составляет порядка 151,5% (август 2003 г.- 995 000 рационов, февраль 2003 г. — 395 000 рационов), т.е. коэффициент сезоннойнеравномерности — 2,51.
На основании проведенногоанализа, были определены производственные мощности ДЭС в 2003г. на уровне24000-28000 рационов питания в сутки. Фактический выпуск составил: минимально (вфеврале) -14100р/с, максимально (в августе) -32000р/с, или 54% и 120%, соответственно,от общей производительности. Среднегодовая загрузка производственных мощностейсоставила 84%. Динамика реализации на фоне суммарных мощностей представлена надиаграмме №1.
Диаграмма №1.
/>
В соответствии с прогнозом сбытана 2004г. и планом технического перевооружения, ожидается увеличениепроизводственных мощностей на 17%. При сохранении тенденции сбыта 2003 года в2004г. недозагрузка мощностей составит около 1250 000 рационов в год, в томчисле в осенне-зимний период от 70 000 до 300 000 рационов в месяц, или от 2500 до 10 000 рационов в сутки.
Как и в 2003г., в 2004г. остаётсязначительный запас производственных мощностей DAS. Даннаядинамика отражена на графике №1.
/>
График №1.
Как видно из представленныхграфиков, в пиковый период, объём производства на 21,3% превышает номинальнуюмощность по выпуску продукции. Более того, были зафиксированы дни, когда суточнаявыработка составляла свыше 41 000 рационов, что на 33,6% больше номинальноймощности. Данный факт показывает, что помимо недозагрузки мощностей (сравнениюподдаются именно номинальные показатели), существует значительный (почти натреть объёма выпуска) задел в увеличении мощности по выпуску продукции за счётинтенсификации труда (сокращение времени на определённый тип технологическихопераций, привлечение дополнительных сотрудников на 5-ю смену и т.п.).
Иными словами, кетеринг,выступающий оператором на рынке бортового питания какого-либо аэропорта, имеязначительный запас мощностей, рабочей силы, финансовых ресурсов, не выходя насмежные рынки, теряет возможность улучшить свои финансовые показателидеятельности. Однако на этапе, предшествующему выходу на тот или иной рынокорганизации питания необходима проработка таких важных вопросов, как:
анализ сезонности нового рынка (опасностьналожения колебаний спроса на основном рынке кетеринга и смежном);
анализ доходности деятельностина смежном рынке и влияния на финансовые показатели предприятия;
анализ ресурсов и потенциалапредприятия.
Что касается внешней среды, то вданном случае можно отметить следующие моменты, оказывающие влияние надеятельность предприятия:
Отсутствие конкуренции на рынкепитания: до настоящего момента единственным поставщиком бортпитания являетсяЗАО «Домодедово Эр Сервис»;
Наличие гарантированного рынкасбыта: по законодательству авиакомпании обязаны предоставлять пассажирамрационы питания, т.е. заказами фабрика обеспечена.
Несмотря на подобные «радужные»перспективы предприятию не стоит отметать угроз. Взять, к примеру, аэропорт«Шереметьево». Помимо основного поставщика («АЭРОМАР») поставкипитания осуществляют ещё 3 организации!
Для целей сохраненияконкурентных преимуществ и их наращивания, недопущения неудовлетворённостиавиакомпаний и, как следствие, уход к иным поставщикам питания должен служитьплан маркетинга предприятия.
/>/>2. Разработка целей и стратегии развития предприятия
Теоретически процедура разработкицелей и определения долгосрочных перспектив развития кетеринга довольно проста.Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предметэффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемусяпортфелю направлений и продуктов кетеринга. Но, на практике дело обстоит совсемне просто. Чтобы показать логику портфельного анализа и диверсификациидеятельности кетеринга, необходимо рассмотреть основные проблемы.
Главная проблема заключается втом, чтоцель организации описывается не единым показателем, а целымвектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измеренияцелей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно былоиспользовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие целипротиворечат долгосрочным, а цель «гибкость» — и тем, и другим. Кпримеру, выход на смежный рынок организации питания отвлекает на себя частьимеющихся ресурсов, отводимых для обеспечения питания авиапассажиров (технологическиелинии, персонал, информационные каналы, финансовые ресурсы в виде оборотныхсредств на сырьё и т.п.). Взяв на себя таким образом обязательства пообслуживанию базового (авиационного) и нового для себя рынка, кетеринг вынужденбудет либо:
сократить производство на обоихсегментах рынка, отказав в обслуживании части клиентов,
пойти на дополнительныеиздержки, связанные с закупом технологических линий, расширения основногопроизводства и «поднятия» обслуживающих производств до требуемогоуровня;
отказаться от операторства наодном из сегментов.
Помимо этого стоит учесть нетолько и не столько отвлечение производственных и иных мощностей, а зачастуюневозможность поддержания основных показателей деятельности предприятия назаданном уровне. К примеру, в условиях ограниченных ресурсов, для выхода нанеавиационный рынок, предприятию потребуется дополнительный источникфинансирования для единовременного увеличения уровня оборотных средств впроизводственном и финансовом циклах (рассмотрим случай без необходимостипривлечения долгосрочного капитала под капиталоёмкие инвестиционные проекты). Так,не имея собственных временно свободных средств для увеличения объёма закупаемойпродукции (как по количеству, так и по ассортименту), кетерингу потребуется, кпримеру, увеличить задолженность перед поставщиками за отгруженную продукциюили потребовать от клиентов авиационного рынка сократить средний срокдебиторской задолженности. Данные шаги приведут к:
ухудшению показателярентабельности деятельности на авиационном (основном, базовом) рынке в силуразнонаправленного действия следующих факторов:
увеличения отпускной цены состороны поставщиков (учёт в стоимости сырья временного лага оплаты: рост ценытоварного кредита поставщика в связи с увеличением срока выплаты задолженности);
увеличения показателя «кредиторскаязадолженность» на фоне улучшения показателя «дебиторскаязадолженность»;
сокращения рентабельности продажили же валовой маржи с единицы продукции (в зависимости от политикикомпании-клиента), т.к не все клиенты авиационного рынка смогут позволитьосуществлять платежи в установленный срок (до момента пополнения своихоборотных средств после перечисления средств от проданных билетов). Врезультате — ухудшение основного показателя деятельности предприятия;
изменения периодаоборачиваемости производственных средств как в целом по предприятию, так и понаправлениям деятельности и т.д.
Помимо этого в силу того, чтокаждое направления обладает своей спецификой, можно ожидать изменения такипоказателей производственной деятельности предприятия как:
выработка на одного человека: изменениекак в сторону увеличения, так и в сторону снижения показателя. Это возможно всилу различной трудоёмкости изготовления продукции для различных направлений: продукциякетеринга не относится к унифицированному типу;
уровень затрат на 1 руб. товарнойпродукции (в силу различной сырьевой составляющей в продукции кетеринга,предназначенной для разных стратегических зон бизнеса);
коэффициент использованиямощности. Это выражается в том, что производственное оборудование неделимо илиния или станок задействованы целиком под выпуск конкретного продукта для тогоили иного сегмента рынка, тогда как требуется дополнительное время дляпереналадки системы или процесса в случае ограниченности ресурсов. В случаезакупа аналогичного оборудования под проект с неполной загрузкой какимеющегося, так и вновь купленного (при условии, что 1 единица оборудования нев состоянии покрыть требуемый объём) данный шаг также негативно скажется накоэффициенте загрузки;
среднегодовая выработка и т.д.
Вместе с тем стоит отметить, чтопри выработке маркетинговой политики относительно выхода на новые рынки и ихсегменты нельзя забывать про основное направление деятельности: обслуживаниеавиакомпаний, осуществляющих рейсы из аэропорта Домодедово.
Второй крупной проблемойявляется неполнота информации. Это означает, что к тому моменту,когда должны приниматься стратегические решения по развитию того или иногонаправления невозможно выделить или описать все будущие возможные вариантыразвития событий. Так, к примеру, не каждый менеджер организации может со 100%-й уверенностью спрогнозировать основные результат деятельности предприятия наследующий месяц. На год — тем более. Однако в данном случае встаёт вопрос нетолько и не столько горизонте планирования, сколько об общем усложнении работысистемы, осваивающей новые направления деятельности. Для кетеринга, которыйявляется, по сути, монополистом в рамках конкретного аэропорта прогнозированиерезультатов основной деятельности значительно упрощается:
налицо 97% -я корреляция споказателем пассажиропотока (в случае отсутствия внешних или внутреннихдеструктивных изменений, выводящих систему из равновесия);
практически гарантированныйминимальный объём реализации в силу специфики осуществления рейсов авиакомпанийи особенностей рынка авиационных пассажирских перевозок.
Тем не менее, результатыдеятельности кетеринга также могут выходить за рамки прогнозных значений врезультате совместного (негативного или позитивного) воздействия факторов каквнешней, так и внутренне среды:
изменение конъюнктуры рынкапассажирских авиационных перевозок в конкретном аэропорту в силу:
изменения макроэкономическойситуации в стране;
усиления конкуренции со стороныиных видов транспорта (видовая конкуренция);
перераспределениепассажиропотока между аэропортами одного региона или авиационного узла;
изменения в маршрутах а/к (выборв качестве стыковочного рейса тот или иной а/п);
изменение пассажиропотока понаправлениям и т.п.;
изменение условий работы споставщиками и подрядчиками;
увеличение/снижение затрат всвязи с:
изменениями цен на сырьё иматериалы;
перевооружением и обновлениемОПФ (зачастую, как показывает практика, расходы связанные с данным процессом всреднем по отраслям превышают ранее запланированные на 20-25%, что также можноотнести к факторам, которые не подлежат планированию);
незапланированному росту затрат,приходящихся на ФОТ сотрудников (в результате, к примеру, требований профсоюза),и т.п.
Иными словами, в случае принятияплана маркетинга кетеринга и развития стратегических зон бизнеса, значительноусложнится процесс прогнозирования итогов хозяйственной деятельности врезультате:
необходимости учёта значительнобольшего количества параметров зон хозяйствования предприятия;
необходимости расширениягоризонта планирования (для оценки инвестиционных проектов, а также определенияи корректировок стратегических целей предприятия);
необходимости учёта взаимноговлияния факторов, имеющих как однонаправленное, так и разнонаправленное влияниена каждый из сегментов рынка. Причём факторы могут влиять на показателидеятельности в разной степени.
Разработка методики оценкипривлекательности зон деятельности предприятия в рамках стратегического планамаркетинга позволит с осуществить выбор того или иного сегмента деятельности насновании выводов, полученных по результатам оценки возможных (вероятностных) итоговработы кетеринга на том или ином направлении с учётом взаимного влияниядеятельности на каждом из направлений. При кажущейся простоте учёта факторов,играющих ту или иную роль в сегменте отметим, что даже наличие 2-х факторовможет существенно затруднить процесс прогнозирования результатов предприятия вцелом и результативности операторства на том или ином сегменте. К примеру,зададимся условиями:
предприятие осуществляетхозяйственную деятельность на 2-х сегментах рынка;
анализу подвергаются 2 фактора (кпримеру, пассажиропоток и стоимость ГСМ);
значение итогового (влияние накоторый мы и оцениваем) показателя может быть независимым по отношению к любомуиз факторов (т.е. стоит в зависимости);
зависимость итогового показателя(Y) от фактора (X) может носитьпрямой характер (+), быть обратно выраженной (-) или нейтральной по отношению кизменению фактора (0).
Количество возможных вариантов (N) в данном случае равно восьмидесяти одному.
/>
Стоит учесть, что в данномслучае мы оценивали не дифференцированное влияние фактора, в случае если ввестибалльную оценку (к примеру, находящуюся в интервале [-1; +1] с шагом 0,1), токоличество возможных вариантов событий (даже с учётом если отбросить самыеневероятные сочетания) будет просто огромным.
В результате при проведенииконкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать сагрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические областибизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почемунеобходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущиенаправления развития продуктов кетеринга, его рынков и технологий. Тем самымопределяется направление поиска новых возможностей. Как только появляетсяочередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобыопределить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательногоответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшиеисследования на предмет его соответствия целям организации.
/>/>3. Выбор комплекса маркетинга. Проведение анализа деятельностипредприятия
При определении направлений развития деятельностипредприятия, связанного с выходом на новые рынки и удержание лидирующих позицийна существующем сегменте, последовательно проходят следующие этапе разработки ипринятия управленческого решения:
/>1) Подготовка и анализ необходимой информации.
На данном этапе необходимооценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты еезавершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшиеотклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемогорезультата средства, которые планировались изначально и т.д.?
Кроме того, необходимо провестианализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.
На данном этапе анализуподвергаются результаты деятельности кетеринговой компании, а именно: вычленениеиз общей системы показателей ключевых результатов деятельности, по которымможно оценить результативность деятельности на данном этапе, а такжеспрогнозировать изменения в будущем; выделение факторов, оказавших наибольшеевлияние на результаты деятельности компании; анализ факторов в отдельности ивместе взятых. При этом оценивается: динамика изменения; тренд и тенденции; степеньвлияния на тот или иной показатель; возможность снижения негативного влияниянекоторых факторов и увеличения позитивного влияния со стороны других.
/>2) Формулировка целей и задач деятельностипредприятия на следующий период.
Завершение первого этапаобеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимоопределить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде всоответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретныеформулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить остепени их достижения. Это и является конечным результатом работ на второмэтапе.
При выходе на третий этапанализа путей диверсификации деятельности кетеринга, у менеджеров предприятиябудет иметься в наличии ориентир, выраженный в системе показателей (к примеру: объёмваловой выручки, прибыль, доход на инвестированный капитал, норма материальныхзатрат на единицу продукции, степень устойчивости от колебаний конъюнктурырынка и т.п.). Подобная система показателей задаёт конечную цель и помогает впервом приближении наметить пути решения поставленной задачи. При этом целидолжны быть по крайне мере достижимыми в обозримом будущем, для чего наряду сцелеполаганием должен идти параллельно анализ текущей ситуации кетеринга ианализ разрыва между фактическим и желаемым значением целевого показателя.
/>3) Формирование целевых показателей и ограничений.
Целевые показатели определяют вколичественном и стоимостном выражении цели, которые ставят собственники передисполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этихцелевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия ипринимаются необходимые управленческие решения.
Целевыепоказатели формулируются в письменном виде и доводятся доруководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета напредстоящий год. К целевым показателям относятся:
объем продаж по продуктам внатуральных показателях;
чистый доход от продаж (завычетом скидок и НДС);
доля расходов на отплату труда исреднесписочная численность по категориям;
размер ремонтного фонда и планремонтов в порядке приоритетов;
структура накладных расходов поотдельным статьям;
величина чистой прибыли ирентабельность собственного капитала;
параметры распределения чистойприбыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулированиеисполнительного руководства и прочее).
После определения целевыхпоказателей необходимо определить возможные ограничения, способныевоспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограниченияммогут относиться:
неадекватность средств;
недостаточное число работников,имеющих требуемую квалификацию и опыт;
неспособность закупить ресурсыпо приемлемым ценам;
потребность в технологии, еще неразработанной или чересчур дорогой;
исключительно острая конкуренция;
законы и этические соображения ит.д.
/>4) Выявление полного перечня альтернатив. Комплексноеисследование рынка (КИР).
На данном этапе необходимоопределить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия,обеспечивающие реализацию поставленных задач.
После того как целисформулированы и выражены количественно и качественно, кетеринг оцениваетвозможность достижения подобных результатов на своей стратегической областибизнеса (авиационный рынок). В связи с тем, что планирование производственныхпроцессов на авиационном рынке для менеджмента кетеринга не являетсянепосильной задачей (в пределах допустимой ошибки), это позволяет определитьнеобходимость выхода на тот или иной неавиационный рынок.
/>/>4. Формы выхода на новые рынки сбыта
Говоря о новых рынках сбыта,необходимо понимать не только географическое расширение ареала деятельностикомпании. Вывод на рынок нового товара, возможно, несущего в себемодификационные отличия от существующих у компании продуктов, ноориентированного по этому на иные целевые группы, также можно отнести ксвоеобразному выходу на новый рынок. Безусловно, разработка принципиальнонового продукта и последующее его продвижение также является формой охвата новыхрынков.
Структурируя вышесказанное,можно представить следующие связи между географией и новизной продукта.
/> /> Категория товараГеографическая категория рынка
/> Новый товар Старый товар Новый рынокА
С
Старый рынокВ
Для каждого из обозначенныхквадрантов существуют свои особенности работы, обусловленные, в первую очередьразличием задач, определяющие захват новых рынков.
Форма А. Новый товар — новыйрынок.
С точки зренияпривлекательности, данная форма, пожалуй, является наиболее перспективной. Первыйна рынке с новым товаром — повышенная норма рентабельности на данном рынке (приналичии спроса на данный товар или услугу). Хотя данный подход и требуетзначительной проработки рынка, разработки новой продукции, первоначальныхзатрат на ввод данной продукции на рынок и донесении информации допотребителей, фирмы зачастую идут на данный шаг, т.к в случае успеха их ждётдостойное вознаграждение. Однако какой новый товар может предложитькетеринговая компания, чей основной рынок — рынок предоставления бортовогопитания, на рынке неавиационном рынке?
Зачастую кетеринги, которые вдополнение к авиационному рынку вышли на смежный рынок (к примеру, «Алазани-Эдем»,осуществлявшая поставку питания в 220 школ центрального округа г. Москвы) реализуютсхожую по своим потребительским свойствам продукцию. В самом деле, готовыйрацион весьма нетехнологичен. Если вопросы расширения ассортимента, внесенияновых рецептур, учёт требований заказчика к типу питания (кошерное,диетическое, мусульманское и т.д.) легко решаемы, то продление срокареализации, новые методы обработки питание, его доставки требуют значительныхкапитальных затрат и научно-технических исследований.
Тем не менее, ЗАО «ДомодедовоЭр Сервис» (далее DAS) удалось значительноулучшить технологию комплектации рационов питания благодаря внедрению новойтехнологии, в основу которой положен принцип заполнения свободного пространстваподложки, в которую комплектуются блюда и закуски, модифицированной газовойсредой (МГС). Данная технология помимо улучшения эстетических свойств продукции(под данную линию специально разрабатывалась посуда из термопластикаулучшенного дизайна с повышенными требованиями к эргономике, в которуюосуществляется комплектация питания), позволяет осуществлять хранение рационов притемпературе от 0 до +5 более 5-ти суток (при этом сохраняются всеорганолептические свойства продукции).
Улучшенные потребительскиесвойства, повышенные сроки реализации на фоне отхода от необходимостиприменения шоковой заморозки привели к появлению новой продукции.
Применение данной технологиидаёт значительную фору компании при выходе на новый рынок. Остаётся выбратьрынок, исходя из внутренних возможностей производства, а также внешних условий,диктуемых рынком.
Форма В. Новый товар — старыйрынок.
Разработка нового товара можетосуществляться либо внутри уже существующей продуктовой группы, либо нести всебе полностью новаторские решения и только формировать группу и возможныйспрос на продукт. Безусловно, имея опыт работы с каким-то продуктом, компанияобладает гораздо большей информацией о рынке, о предпочтенияхавиакомпаний-клиентов кетеринга. Если идет речь об аэропорте, на рынке которогокетеринг осуществляет свою деятельность, то зачастую уже налажены системыдистрибуции, разработана сбытовая политика, известна специфика работы с каждымклиентом (география полётов, аэропорты прилёта и доля пассажиров разных классов).Новая география требует от компании помимо изучения спроса также и построениясбытовой схемы.
Начиная работу с новымпродуктом, компании обычно преследуют следующие цели:
различные стадии жизненногоцикла существующих товаров: существующие продукты, находящиеся в фазе зрелостидолжны быть поддержаны новыми продуктами, которые обеспечат прибыльностькомпании в последующих периодах;
дифференциация деятельности,распределение рисков компании в связи с возможными неблагоприятными ситуациями(резкое падение пассажиропотока, уход крупных авиакомпаний);
охват большего количествасегментов рынка питания;
более полное использованиепотенциала продукции, выпускаемой под маркой кетеринга.
Однако стоит заметить, чтообласть манёвра для кетеринговой компании на её «исторически» сложившемсярынке весьма и весьма невелик. Объясняется это прежде всего:
узкой специализацией компании;
наличием ограниченного числауслуг, которые предоставляются на рынке бортового питания (предоставлениепитания, доставка питания, снятие излишков, довоз, уборка ВС, реализация прочихпродовольственных товаров, разрешённых нормативными актами);
наличием жёстких требований, предъявляемыхкак к самому питанию, так и к технологии его приготовления, фасовки, доставки ихранения на борту ВС.
В силу специфики деятельностикетеринга, которая заключается в обеспечении авиаперевозок и неможет существенно повлиять на объём реализации через привлечение клиентов (т.к посути, конечным потребителем продукции является именно пассажир конкретнойавиакомпании), объём реализации коррелирует с пассажиропотоком через аэропорт,в рамках которого действует кетеринг. Поэтому такой действенный инструмент каквывод нового товара на старый рынок для сглаживания сезонных или иных колебанийспроса не доступен для фабрик и комбинатов бортового питания, чей основнойрынок — авиационный.
Применение прогрессивнойтехнологии с использованием МГС способно лишь незначительно увеличить объёмпродаж (в основном на обратные рейсы, большей частью — чартерные). Но неспособно сгладить сезонную неравномерность деятельности кетеринга, более того — усиливает коэффициент сезонной неравномерности (наибольшая доля чартерныхрейсов осуществляется в летнее время).
Данная форма (вывод новоготовара на старый рынок) зачастую является процессом улучшения потребительскихсвойств ранее реализовывавшейся продукции.
Форма С. Старый товар — новыйрынок.
Причины вывода:
увеличение прибыли;
попытки продлить жизненный циклтовара; товар, находящийся в фазе зрелости или упадка на одном из рынков, можетбыть востребован на другом территориальном рынке;
экстенсивное развитие; достижениеэкономии от масштаба.
Даже на фоне пониженной рентабельностидеятельности на неавиационном рынке (на рынке своего аэропорта кетерингвыступает зачастую как монополист) увеличение объёмов приведёт к экономии отмасштаба и переносу части условно-постоянных издержек на увеличившийся объём (что,кстати, приведёт к увеличению рентабельности деятельности на авиационном рынке).
Увеличение прибыли такжеблагоприятно отразится на операционной прибыли. Так если зависимость междучистой реализацией и объёмом реализации в натуральных показателях практическилинейная (при этом пренебрегаем некоторым изменением по периодам доли рационовразличной стоимости), то зависимость между чистой реализацией и операционнойприбылью носит более ярко выраженный характер. Так, по результатам деятельностиза 2003г., средневзвешенный (с учётом изменения абсолютного показателяреализации) коэффициент зависимости между изменением операционной прибыли ичистой реализацией составил 1,78 (при понижении чистой реализации, данныйкоэффициент имеет тенденцию к увеличению).
/> 4.1 Определение возможных рынков сбыта продукциикетерингаПервым и подготовительным этапомявляется своеобразный мозговой штурм. При этом возможны несколько вариантовопределения перспектив предполагаемых рынков сбыта кетеринга (таблица №1):
Таблица 1. Подходы и методыпрогнозирования емкости рынка
Подходы к прогнозированию емкости рынка Методы прогнозирования емкости рынка в рамках соответствующего подхода 1. Эвристический подход 1.1 Методы средней оценки по индивидуальным оценкам экспертов 1.2 Метод оптимистических, пессимистических и вероятностных мнений экспертов 1.3 Метод комиссии 1.4 Метод Дельфи 1.5 Метод сводного индекса готовности приобретения продукции целевыми потребителями 2. Экономико — математический подход 2.1 Трендовые модели 2.2 Через кривые жизненного цикла 2.3 Факторные модели:2.3.1 Однофакторные модели:
через коэффициенты эластичности
через кривые Энгеля и Торнквиста
2.3.2 Многофакторные модели 3. Нормативный подход 3.1 Метод нормативных бюджетов потребления: 3.1.1 Метод прожиточного минимума 3.1.2 Метод бюджета достатка 3.1.3 Метод рационального бюджета
Эвристический подход, основанныйна привлечении экспертов, находит широкое применение в практике прогнозированиявозможной емкости рынка. Специфика прогнозирования емкости рынка какмакроэкономического явления обусловлена необходимостью наличия у кетеринга,осуществляющего планирование своей деятельности на рынке, достаточнойинформации, прежде всего об ориентирах государственной политики порегулированию экономики и его последствиям для общего социально-экономическогоположения. Отсутствие указанной информации наряду с недостатком опыта успециалистов предприятия в формировании прогнозов на основе обработки обширнойсовокупности информации и выявления причинно-следственных связей в характереразвития рыночных процессов на макроэкономическом уровне существенно затрудняютиспользование данного подхода на уровне отдельных предприятий.
Однако несмотря на достоинстваэвристического подхода, заключающиеся в возможности его применения дляпрогнозирования емкости любого рынка, в особенности рынков принципиально новыхтоваров и услуг, а также возможности получения квалифицированного заключенияотносительно емкости рынка со стороны специализированных организаций, в то жевремя мнения экспертов носят субъективный характер, связанный снеоднозначностью рассмотрения одних и тех же состояний рыночной конъюнктурыразными экспертами, психологическими особенностями различных потребителейпродукции.
Вследствие наличия указанныхнедостатков эвристического подхода более приоритетными при прогнозированииемкости рынка являются экономико-математический и нормативный подходы, которыеоснованы на более точных и формализованных, научно обоснованных методахпрогнозирования.
Основой прогнозирования емкостирынка в рамках экономико-математического подхода является выявление устойчивыхтенденций изменений совокупного рыночного спроса на определенную группу товаровили услуг в прошлых периодах времени и, предполагая инерционный характерразвитии рыночных процессов, перенесение выявленных зависимостей изакономерностей на будущие временные интервалы.
Изменения тенденций нарастанияили снижения емкости рынка в экономическом анализе рассматриваютсязакономерными и обосновываются посредством концепции жизненного цикла продукта.Согласно данной концепции конкретная группа товаров или услуг, емкость рынкакоторой прогнозируется, является средством удовлетворения определенной базовойпотребности потребителей. Вследствие научно-технического прогресса способыудовлетворения базовой потребности переходят на более высокий качественныйуровень, что влечет за собой вытеснение с рынка данной группы продукции болееновой группой продукции, обладающей большей привлекательностью для потребителей.
Так, к примеру, имеющаяся впортфеле кетеринга технология упаковки с применением МГС при выводе на рынокможет явиться тем самым новым продуктом, который (при значительных грамотномвыстраивании маркетинговой политики) может оказать существенное влияние наспрос на том или ином рынке, увеличить ёмкость рынка (за счёт стимулированияскрытого спроса) и перераспределить доли основных компаний-операторов на данномрынке. Поэтому с момента появления новой группы продукции до момента полногопрекращения ее продаж развитие объема потребления на рынке осуществляется черезсмену определенных стадий жизненного цикла рынка.
Возможность моделированиязависимостей величины емкости рынка с макроэкономическими параметрамиобеспечивается посредством формирования факторных моделей прогнозированияемкости рынка. Сущность данных методов заключается в том, что величина емкостирынка представляется в виде функции одного или нескольких факторов. Этопозволяет предприятиям — производителям конкретной продукции выявлятьколичественные влияния изменения факторов на величину емкости рынкапроизводимой ими продукции, предсказывать изменение масштабов и длительностистадий жизненного цикла рынка, и, как следствие, реагировать наиболееэффективно с точки зрения конечных результатов функционирования организации наизменение рыночной конъюнктуры.
Ограниченность объемастатистической базы значений емкости рынка и определяющего ее фактора влечет засобой существенные погрешности в прогнозах, связанные с тем, что значениярассматриваемых переменных за принятый в качестве базового период времени могутвпоследствии при накоплении эмпирических данных оказаться не характерными,ошибочными для конкретного рынка. В качестве доказательства данного утвержденияможно привести тот же пример с рационами в МГС: наличие определённых свойствпродукции может позволить выйти на совершенно новые сегменты рынкапредоставления питания, на которых ранее данная услуга вообще непредоставлялась (предоставление питания для автобусных экскурсий и т.д.).
Повышение степени надежностипрогнозов обеспечивается посредством применения методов анализа, направленныхна выявление обобщенных зависимостей между переменными на основе массиваэмпирических данных о значениях переменных за определенное число временныхпериодов, на протяжении которых в зависимости от специфики конкретного рынкапредставляется возможным выявить статистически обоснованную взаимосвязь междурассматриваемыми переменными.
Также при определении рынка, накоторый собирается выйти кетеринг, целесообразно провести следующий анализ:
/>
4.2 Статистический анализ конкурентных позицийфирмы на рынкеВопрос о взаимосвязиконцентрации продавцов на рынке и уровня монопольной власти является одним избазовых в рамках анализа. При анализе выхода на рынок особое внимание стоитуделять показателям, которые используются для характеристики, с одной стороны,рынка, с другой стороны, рыночной власти фирм. Монопольная власть находится впрямой зависимости от концентрации. Однако связь эта не прямолинейна. Существуетмножество других факторов рыночной структуры, которые, наряду с концентрацией,определяют поведение и монопольную власть фирм, действующих на рынке.
4.3 Анализ собственного потенциала фирмыЦелью данного анализа служитвыявление собственных возможностей фирмы (как материальных, так инематериальных) для оценки имеющихся ресурсов и их соответствия поставленнымперед предприятием стратегическим целям, в частности, выведению нового товара изахвата доли рынка. Прежде всего, здесь необходимо рассмотретьмировоззренческие представления, предпринимательскую культуру и философию фирмыи ее руководителей, поскольку именно они являются определяющими как дляструктурной организации предприятия, так и для самого целеполагания бизнеса. Наформирование предпринимательской культуры конкретной фирмы оказывают влияниеследующие факторы:
Внутренние стандарты и правила,свойственные фирме,
Неформальные каналы связи,
Преобладающие во всем обществеидеи и ценности,
Личный потенциал руководителейфирмы,
С помощью экспертов следуетоценить аккумулятивность, способность к изменчивости и мобилизационную мощьфирмы, проверить степень ее соответствия основным принципам ведениясовременного бизнеса: принципам конкуренции, внутрифирменного планирования,инноваций, контрактности и диктата потребителя.
Кроме отображения корпоративнойкультуры этот анализ должен включать данные о всех сторонах уже ведущейсядеятельности фирмы, а также материальных резервах, необходимых для раскруткинового товара или старого товара на новом направлении.
4.4 Концентрация продавцов на рынкеКонцентрация продавцов отражаетотносительную величину и количество фирм, действующих в отрасли. Чем меньшечисло фирм, тем выше уровень концентрации. При одинаковом числе фирм на рынкечем меньше отличаются они друг от друга по размеру, тем ниже уровеньконцентрации.
Стоит отметить, что уровеньконцентрации фирм на рынке способен значительно повлиять на обоснованиенеобходимости выхода на данный рынок.
Уровень концентрации влияет наповедение фирм на рынке: чем выше уровень концентрации, тем в большей степенифирмы зависят друг от друга. Результат самостоятельного выбора фирмой объемавыпуска и цены продукции определяется ответной реакцией действующих на рынкеконкурентов. Уровень концентрации влияет на склонность фирм к соперничеству илисотрудничеству: чем меньше фирм действует на рынке, тем легче им осознатьвзаимную зависимость друг от друга, и тем скорее пойдут они на сотрудничество. Поэтомуможно предположить, что чем выше уровень концентрации, тем менее конкурентнымбудет рынок.
Определение уровня концентрациисамо по себе не представляет большой проблемы. Но для использования показателейконцентрации необходимо предварительно ответить на два существенных вопроса:
каковы границы рынка, который мыанализируем;
что служит показателем «размера»фирмы на анализируемом нами рынке.
Для выхода на новый рынок этотанализ имеет одно из главнейших значений. Успешное выведение нового товарапредполагает однозначное определение всех фирм, которых можно отнести либо креальным конкурентам, уже действующим на выбранном рынке, либо к потенциальнымконкурентам, которые имеют возможности для выхода на рынок с конкурирующимтоваром.
Особенно важным этот вопросявляется при рассмотрении высокодоходных растущих перспективных рынков,например, рынков организации питания.
Для возможности сравненияпараметров собственной фирмы с параметрами фирм-конкурентов нужно анализироватьте же параметры, что были рассмотрены при анализе потенциала собственной фирмы.Сбор информации по фирмам-конкурентам в достаточном объеме обычно непредставляется возможным, но такие данные, как цели, стратегии развития, образповедения на рынке и системы мотивации сотрудников являются особенно ценнымидля проведения анализа и принятия решений по подготовке ответных мер.
4.5 Определение показателя размера фирмыПоказатели концентрации основанына сопоставлении размера фирмы с размером рынка, на котором она действует. Чемвыше размер фирм по сравнению с масштабом всего рынка, тем выше концентрацияпроизводителей (продавцов) на этом рынке. Проблема состоит в том, чтобыответить на вопрос: что можно считать размером предприятия? Существует четыреосновных показателя, характеризующих размер фирмы относительно размера рынка:
доля продаж фирмы в рыночномобъеме реализации;
доля занятых на предприятии вчисленности занятых в производстве данного продукта;
доля стоимости активов фирмы встоимости активов всех фирм, действующих на рассматриваемом рынке;
доля добавленной стоимости напредприятии в сумме добавленной стоимости всех производителей, действующих нарынке.
Результаты расчета показателейконцентрации могут существенно зависеть от выбора меры «размера» фирмы.
Например, если крупные фирмыиспользуют более капиталоемкие технологии по сравнению с мелкими, то уровеньконцентрации, измеренный по доле стоимости активов фирм в стоимости активовотрасли, будет больше уровня концентрации для той же отрасли, но измеренного поуровню продаж или занятости.
4.6 Анализ целевого рынкаПод анализом целевого рынкаподразумевается систематическое изучение всех прочих аспектов рынка, не попавшихв рассмотрение анализа конкуренции. Прежде всего, это анализ потребителей. Дляначала нужно выделить интересующий целевой сегмент рынка, а потом исследоватьего характеристики. Для этого используются специальные маркетинговыеисследования, в частности, сегментирование потребителей, определениехарактеристик рынка, а также отчеты службы сбыта, пресса и другие возможныеисточники информации. В качестве необходимой информации для анализа рынкарассматриваются следующие количественные показатели:
потенциал рынка,
объем рынка,
уровень насыщенности рынка,
эластичность рынка,
темпы роста рынка,
доли основных конкурентов,
стабильность и пр.
4.7 Анализ сильных и слабых сторон (конкурентоспособность).SWOT-анализЭтот анализ сопоставляетрезультаты анализа собственного потенциала фирмы (или товара) с анализомфирм-конкурентов (или товаров-конкурентов) и направлен на выявление сильных ислабых сторон фирмы по отношению к фирмам-конкурентам.
С целью дальнейшего болеедетального анализа проводится подробный SWOT-анализ покаждому рынку:
Внутренние возможности DAS.
Сильные стороны:
наличие собственной мощнойпроизводственной базы;
наличие собственногоавтотранспорта;
опыт работы на рынкепредоставления питания пассажирам ЖД;
опыт работы в организациипредоставления питания сторонним организациям (Министерство образования МО,Мострансавто, правительство МО);
квалифицированный персонал;
возможность увеличениявыпускаемой продукции без дополнительных затрат во время спада на авиационномрынке;
наличие высокотехнологичнойпродукции (МГС), позволяющей увеличивать сроки реализации питания;
имя компании, осуществляющейпоставки питания на авиационный рынок, подразумевающий высокие стандарты втехнологии обслуживания и качества питания;
близость потенциальных рынковсбыта.
Слабые стороны DAS:
значительные колебания загрузкипроизводственного оборудования в силу сезонной специфики авиационного рынка;
отсутствие системы дистрибуциипродукции на неавиационном рынке;
необходимость пересмотра системыобработки заказа и планирования;
необходимость пересмотраполитики ценообразования (на неавиационном рынке уровень маржи значительно ниже);
инерционность и длительность впринятии решений и заключения договоров по сравнению с конкурентами в силуналичия жёсткой регламентации и необходимости согласования на разных уровняхуправления; отсутствие практики оперативного принятия решений и реагирования наизменяющиеся внешние условия в рамках жёсткой конкурентной среды (на рынкебортового питания DAS выступает и ведёт себя какмонополист).
Внешние условия среды.
Возможности:
выход на довольно ёмкие рынкипредоставления питания;
диверсификация деятельности,снижение влияния колебаний спроса на авиационном рынке и дозагрузкапростаивающих в межсезонье мощностей;
выход на растущие рынкиорганизации питания;
повышение узнаваемости продукцииDAS и Группы компаний в целом;
увеличение рентабельностидеятельности на авиационном рынке за счёт перераспределения постоянных расходовна увеличившийся объём.
Опасности:
наличие потенциальной опасностиневозможности выполнения заказа в случае наложения колебаний спроса наавиационном и неавиационном рынках;
потенциальная возможностьпоявления необходимости расширения производственных мощностей, в т. ч. расширениеавтопарка (лизинг, аренда, покупка);
наличие жёсткой конкурентнойсреды на ряде рынков (к примеру, рынок организации бизнес-ланчей корпоративнымклиентам);
меньшая по сравнению савиационным рынком рентабельность негативно скажется на финансовых показателяхдеятельности DAS (снижение среднего показателя валовоймаржи на рацион).
4.8 Оценка рискаРиск в предпринимательствевозникает в ситуации неопределенности и является вероятностной величиной. Оценкариска объединяет в себе результаты всех предыдущих проведенных анализов рынка исамой фирмы. Целью этой оценки является максимально более раннее предупреждениеоб изменении рыночных обстоятельств, внутренних причин в фирме и ситуации вмакросреде, которые имеют отношение к сильным и слабым сторонам продукта.
Анализ риска начинается свыявления возможных источников риска, его причин и мест возникновения. Во всехслучаях риск связан с достаточностью, либо недостаточностью информационногообеспечения деятельности фирмы. Полученная оценка риска является основой длявыбора сценария действий.
4.9 Оценка экономической эффективности инновациитовара
С точки зрения экономическойэффективности выведения товара на рынок имеет смысл рассматривать следующиеколичественные цели:
объем сбыта,
покрытие постоянных и переменныхзатрат,
прибыль и экономиясебестоимости,
рост предприятия,
доля рынка.
Качественные цели, такие какимидж и степень известности, можно контролировать на основе сужденийпотребителей.
При выполнении оценкиэкономической эффективности выведения товара используется показатель структурыобъема сбыта.
4.10 Барьеры входа на рынок и выхода с рынка
Барьеры входа на рынок и выходас рынка являются важнейшими характеристиками структуры рынка. Барьеры входа нарынок — такие факторы объективного или субъективного характера, из-за которыхновым фирмам трудно, а подчас и невозможно начать свое дело в выбранной отрасли.Благодаря такого рода барьерам, фирмы, уже действующие на рынке, могут неопасаться конкуренции. К таким же результатам приводит и наличие барьера выходаиз отрасли. Если выход из отрасли в случае неудачи на рынке сопряжен созначительными издержками (например, производство товара требуетузкоспециализированного оборудования, которое нелегко было бы реализовать вслучае банкротства фирмы) — следовательно, высок риск деятельности в отрасли, — вероятность входа на рынок нового продавца относительно невысока.
Именно наличие барьеров длявхода в сочетании с высоким уровнем концентрации производителей в отрасли даетвозможность фирмам поднимать цены выше предельных издержек и получатьположительную экономическую прибыль не только в краткосрочном, но и вдолгосрочном периодах, что и обусловливает рыночную власть этих фирм. Там, гдебарьеры для входа не существуют или слабы, фирмы даже при высокой рыночнойконцентрации вынуждены учитывать конкуренцию со стороны фактических илипотенциальных соперников.
Барьеры могут быть порожденыобъективными характеристиками отраслевого рынка, связанными с технологиейпроизводства, характером предпочтений потребителей, динамикой спроса,иностранной конкуренцией и т.д. Такие барьеры относят к нестратегическимфакторам рыночной структуры. Другой тип барьеров — барьеры, вызванныестратегическим поведением фирм, действующих на рынке (стратегическоеценообразование, ограничивающее вход потенциальных конкурентов в отрасль,стратегическая политика в области расходов на исследования и инновации,патентов, вертикальная интеграция и дифференциация продукта и т.д.).
Нестратегические барьерывхода на рынок.
/>/>
Положительная отдача от масштабасоздает объективные барьеры входа для потенциальных конкурентов благодаряпреимуществу крупных производителей в издержках. Показателем, характеризующимбарьеры входа, вызванные положительной отдачей от масштаба, служит такназываемыйминимально эффективный выпуск.
Стоит заметить, что присуществующих объёмах деятельности кетеринга (25 000 рационов в сутки) упредприятия есть такой задел при котором можно выступить на рынке,рентабельность деятельности которого близка к нулю. Данный шаг приведёт кэкономии от масштаба деятельности (при условии отнесения на продукцию,реализуемую на новом рынке всех переменных издержек, а также частиусловно-постоянных) и повышению рентабельности основного вида бизнеса.
Положительная отдача от масштабаслужит барьером входа на рынок, однако знания о наличии положительной отдачи отмасштаба недостаточно для того, чтобы делать вывод о высоте барьеров. Необходимадополнительная информация — о разнице между уровнем средних издержек крупных имелких фирм в отрасли. Чем выше эта разница, тем существеннее барьеры входа,вызванные положительной отдачей от масштаба.
Дополнительной информацией,необходимой для вывода о высоте барьеров входа на рынок, служит показательпреимущества в издержках — отношение средней величины добавленной стоимости наодного работающего крупных предприятий (входящих в первый дециль выборки,ранжированной по убыванию объема выпуска) к соответствующему показателю длямелких предприятий (принадлежащих к последнему децилю выборки) отрасли. Исследованиязападных ученых показали, что высокий минимально эффективный объем выпуска лишьтогда создает существенные барьеры входа в отрасль, когда показательпреимуществ. крупных предприятий в издержках выше 1,25.
/>4.11 Применениематематического аппаратаС целью оценки привлекательности(и целесообразности) диверсификации деятельности кетеринга возможно инеобходимо применение математических методов и моделей.
Стохастический характер рыночныхпроцессов позволяет обращаться к некоторым методам статистического иэконометрического моделирования, в частности трендовых и регрессионныхуравнений, теории принятия решений, теории массового обслуживания (теорииочередей). Использование этих методов позволяет выявить силу и вектор влиянияразличных факторов на рыночные процессы и явления, принимать оптимальныерешения при минимизации риска; теория массового обслуживания (теория очередей) даетвозможность оптимизировать дистрибьюцию товаров, оптимально размещать торговыепредприятия и т.д. Эти методы нередко находят применение в маркетинге. Там жеиспользуются методы линейного и нелинейного программирования
Качество управления предприятиемкак хозяйствующим субъектом рыночных отношений существенно зависит от тойинформации, которая может быть получена путем оценки и обработки значенийпараметров его хозяйственной деятельности. Поскольку такая информация, какправило, бывает неточной, что обусловлено свойствами как «агрессивной»рыночной среды, так и недостатками корпоративных информационных систем (КИС),то автоматизированные системы управления предприятиями (СУП) следует отнести кклассу стохастических систем управления с обратной связью.
Задача синтеза оптимальной СУПставится следующим образом. Разрабатывается математическая модель предприятия ввиде дифференциальных уравнений, и задаются ограничения, краевые условия; уравнения,описывающие параметры наблюдения; критерий оптимальности управления ихарактеристики случайных воздействий.
Для решения подобныхстохастических задач оптимального управления могут быть использованыспециальные методы, в том числе стохастический принцип максимума, методдинамического программирования и др.
Особенности методики управления,подходящей для анализа возможности диверсификации деятельности предприятия:
Математической модельюпредприятия является модель материально-финансовых потоков, описывающая «перемещение»активов и пассивов предприятия из одного состояния в другое.
В качестве методов управленияиспользуется метод динамического программирования и методы, основанные насведении стохастических задач оптимального управления к задачам оптимальнойоценки состояния предприятия и синтеза детерминированного оптимальногоуправляющего воздействия.
Программная реализация методовуправления составляют теоретическую основу системы поддержки принятияуправленческих решений.
По данному алгоритмусоставляется система уравнений, описывающих деятельность предприятия. Каждыйфактор представлен как результирующий вектор некоторых состояний наблюдаемыхпараметров предприятия.
Следующий шаг — более детальнаяпроработка проведённого первичного анализа рынка.
Выделение факторов:
факторы внешней среды;
факторы внутренней среды (возможностиDAS);
взаимное влияние факторов.
Причём рассмотрение факторовдолжно идти именно с точки зрения их взаимного влияния друг на друга. Для этогофакторам присваиваются весовые коэффициенты, рассчитанные на основе реальныхданных (если факторы числовые). В случае невозможности оценки фактора вчисловом выражении (например, уровень государственного регулирования), емуприсваивается весовой коэффициент на основе экспертных оценок, в то время каксрок окупаемости инвестиций через расчёт NPV (еслитакие потребуются) вполне можно оценить математически.
Количество выделяемых факторов — от 15 до 27.
Факторы должны наиболее полноописать существующий рынок, а также состояние предприятия.
факторы внутренней среды:
с/с производства;
персонал;
уровень техническойвооружённости;
уровень обеспечениятранспортными средствами;
существующая политикаценообразования на кетеринге;
возможности снабжения;
сезонная неравномерность изагрузка мощностей;
возможности расширенияпроизводственных мощностей;
административный ресурспредприятия;
коэффициент рентабельностиосновной деятельности (реализация бортового питания);
наличие финансовых ресурсовпредприятия и источников их привлечения.
факторы внешней среды:
предполагаемая цена реализациина рынке;
предполагаемый объём реализации;
особые требования к питанию (кпримеру, необходимость обеспечения первыми блюдами и т.д.);
требования к логистике (поскольким точкам с какой регулярностью производится развоз заказа);
требования к продуктам,включённым в рацион;
сезонная неравномерность данногорынка;
административное влияние иуровень государственного регулирования;
предполагаемый коэффициентрентабельности от реализации питания;
уровень требуемых инвестиций дляудовлетворения потребностей, диктуемых рынком.
факторы взаимного влияния:
сравнение себестоимостипроизводства с ценой реализации;
возможные шаги снижениясебестоимости и лёгкость реализации данных мероприятий;
учёт возможности увеличенияштата сотрудниками, требующими определённую квалификацию для работы на данномрынке;
возможности кетеринга поотвлечению транспортных средств для обеспечения требуемой логистики; оценкавозможности привлечения транспорта сторонних организаций или увеличенияавтопарка (покупка, лизинг, аренда);
анализ требований к заявленному(особому) сырью с точки зрения возможности организации поставщиками предприятияих бесперебойных поставок;
фактор увеличения издержек науправление запасами и логистику;
взаимное влияние сезоннойнеравномерности авиационного и перспективного рынка;
анализ фактора влияниярентабельности и объёмов реализации на финансовую устойчивость предприятия вдолгосрочной перспективе;
оценка окупаемости инвестиций;
анализ объёма и неравномерностифинансовых потоков.
Составление матриц взаимноговлияния факторов друг на друга.
определяются из всей выборки 3фактора из одной группы (например, «уровень сезонности», «совпадениес сезонностью деятельности DAS» и «предполагаемыйобъём продаж». Последний фактор позволяет оценить влияние совпадениясезонных колебаний на рынке на объём производства DAS);
составление трёх матриц,оценивающих влияние каждого фактора друг на друга (X*Y, Y*Z, X*Z);
составление сводной матрицы,элементами которой будут коэффициенты предпочтительности данного рынка (X*Y*Z).
При проведении анализа взаимноговлияния факторов с использованием 3-х значений по каждому фактору количествовозможных оценок коэффициента предпочтительности составит (3*3*3) 27 вариантов.При увеличении количества возможных оценок, присваиваемых факторам до 5-ти,количество вариантов составит 125 (что призвано обеспечить точность оценки). Вслучае описания состояния предприятия при определённом стечении N-факторов, мы выходим в N-мерноепространство, отобразить которое графически не представляется возможным.
Для сравнения в используемых внастоящее время в маркетинге количество возможных вариантов зачастую непревышает 4-х, а анализ ведётся без учёта взаимного влияния факторов (по однойматрице 2х2).
Источник инвестиций в силузначительной финансовой устойчивости предприятия и высоких значениях ОП (даже сучётом сезонной неравномерности) — внутренние средства DAS.Более того, на предприятии ощущается избыток средств, вложение которых восновной вид деятельности (в силу его особенностей) не представляетсяобоснованным, т.к большее количество рационов можно реализовать только дляувеличившегося пассажиропотока, на который предприятие не оказываетзначительного воздействия. Определение стоимости капитала (индекс r) можетпроизводится двумя способами в данном случае:
при использовании собственныхсредств, r будет принято равным рентабельности отпроизводственной деятельности кетеринга. Однако, при данном подходе (в силузначительной рентабельности деятельности DAS) NPV примет невысокое значение и несколько исказит картину;
принятие значения r, равным средней доходной ставке на депозитных счетах банков.Иными словами рассчитаем выгодность вложений в сравнении с получением процентана вложенный депозит.
С целью более детального анализаотдачи от каждого проекта коэффициент дисконтирования должен бытьскорректирован на коэффициент инфляции.
Полученные в результатесравнения данные окупаемости проекта могут быть переведены в сводныекоэффициенты путём вычисления среднегеометрического значения результатов поанализируемым рынкам с последующим делением каждого конкретного значения насреднегеометрическое по всем проектам.
Выбор допустимых вариантов альтернатив.
Альтернативы, выявленные напредыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных,юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапеявляется составление вариантов планов диверсификации, удовлетворяющихограничениям.
Предварительный выбор лучшего варианта.
Проводится детальный анализвариантов планов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов,соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатомработы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительностиконкретного варианта.
Обеспечение работ по выполнению плана маркетинга.
Для того чтобы проект сталэффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональномуровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Проект должен быть представленруководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по егоиспользованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакойпроект не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частямипроекта не будут поручены отдельным лицам.
После утверждения заданий дляподразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач. Проектможет иметь бесконечное количество видов и форм. Структура проекта зависит оттого, что является предметом проекта, размера организации, степени, в которойпроцесс составления проекта интегрирован с финансовой структурой предприятия, атакже от квалификации и опыта разработчиков.
Дляразработки структуры проекта кетеринга и основных бюджетныхформ необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующимнаправлениям:
анализ особенностей реализациипродукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формыпланирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рублии валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
оценка доходов от прочих видовдеятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности вобщей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразностьразработки отдельных форм для планирования прочих операций;
определение спецификипроизводственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявлениянеобходимости раздельного планирования основного и вспомогательногопроизводства; нормируемых запасов; создания форм для производственныхподразделений предприятия;
анализ организационной структурыпредприятия для разработки смет структурных подразделений;
определение структуры расходовпредприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокойдетализации при планировании.
Вопросы ценовой политики.
Одним из основных вопросов,решаемых при выходе на новый рынок будет являться система ценообразования иценовая политика предприятия. Помимо необходимости выбора ценовой политики (политикавхода на рынок, завоевания рыночной доли, удержания занятых позиций, увеличениядоходности реализуемых рационов и т.д.) потребуется пересмотр самой методикиценообразования. Да и сама политика должна оперативно реагировать наизменяющиеся условия внешней среды, при этом учитывая стратегические интересыкетеринга на данном рынке.
Ценовуюполитику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:
максимизации рентабельностипродаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки отпродаж;
максимизации рентабельностичистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общейсумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);
максимизации рентабельности всехактивов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерскихактивов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);
стабилизации цен, прибыльности ирыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данномтоварном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий,действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные измененияобъемов продаж);
достижение наиболее высокихтемпов роста продаж.
Решение о применении той илииной политики ценообразования должно было приняться на этапе постановки целей (заданиепараметров для определения перспективной зоны стратегических интересовкетеринга).
Организация планирования на предприятии.
После определения перспективныхрынков сбыта составляется план развития производства.
Система планирования и контроляпроизводства состоит из пяти основных уровней:
Стратегический бизнес-план;
План производства (план продаж иопераций);
Главный календарный планпроизводства;
План потребности в ресурсах;
Закупки и контроль надпроизводственной деятельностью.
У каждого уровня своя задача,продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегическогопланирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется отопределения общего направления до конкретного подробного планирования,продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализацииувеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования,затрагивая все цеха и вспомогательные производства кетеринга.
Поскольку у каждого уровня свояпродолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:
Цель плана;
Горизонт планирования — промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, накоторый рассчитан план;
Уровень детализации — детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
Цикл планирования — периодичность пересмотра плана.
/>
При разработке планапроизводства можно использовать три базовые стратегии:
1. Стратегия преследования;
2. Равномерное производство;
/>/>
3. Субподряд. Стратегияпреследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимаетсяпроизводство объема, необходимого в данный момент.
Преимущество стратегиипреследования заключается в том, что объем материально-производственных запасовможет быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос (даи накопить готовый товар кетеринг не в силах). Существенной недостачей данногоплана является остающееся значительно колебание спроса.
/>
Равномерное производство. Приравномерном производстве постоянно производится объем продукции, равныйсреднему спросу. Данная стратегия для кетеринга также невозможна: конечныйпродукт предприятия — готовый рацион питания, сроки хранения которогоограничены (рацион в глубокой заморозке хранится максимум 40 суток).
/>
Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимальногоспроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса. Субподрядможет означать закупку недостающего объема продукции за счёт размещения заказовсторонним организациям.
Основным преимуществом этойстратегии является себестоимость. Так, DAS в пиковыйпериод осуществлял размещение заказов на комплектацию сухих наборов питания наЖД (навал продуктов) сторонней организации.
Отсутствуют связанные ссодержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так какпроизводство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объемапроизводства. Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимостьизделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться вышесебестоимости изделия при производстве на предприятии. Да и высокотехнологичныерационы питания не могут быть зачастую приготовлены субподрядчиками.
Данная стратегия возможна, кпримеру, в таком виде: авиационный бизнес остаётся целиком под контролемкетеринга, в то время как в пиковые месяца при невозможности удовлетворенияспроса, часть заказов, полученных со смежных рынков передаётся в субподряд.
Гибридная стратегия. Тристратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистыхстратегий. Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование,наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы ивыдача субподряда. Фактически же кетеринг может использовать множествогибридных, или комбинированных, стратегий. У каждой из них свой комплектхарактеристик себестоимости.
При разработке методики анализавозможности выхода кетеринга на смежные рынки должен производиться анализвозможности применения той или иной стратегии (в зависимости от условий,предъявляемых новым рынком, а также условиями авиационной деятельности).
/>