Реферат: Анализ деятельности фирмы

/>/>/>/>Содержание

1. Характеристика фирмы:

1.1. Название фирмы и егообоснование…………………….………… 3

1.2. Форма организациифирмы………………………………..………..3

1.3. Вид хозяйственнойдеятельности фирмы………………..….……… 3

1.4. Продолжительностьработы фирмы на рынке………….…….…… 3

1.5. Ассортиментоказываемых услуг…………………………………… 4

1.6. Важнейшиефирмы-конкуренты…………………………………… 4

1.7. Численностьработников…………………………………………….4

1.8. Структураорганизации……………………………………………..4

2. Функции управления………………………………………….………4

3. Планирование…………………………………………………………6

3.1. Миссия организации истратегическое видение…………………6

3.2. Цели организации………………………………………………….7

3.3. SWOT-анализ………………………………………………………. 8

4. Организациявзаимодействия и полномочия:

4.1. Построение структурыорганизации……………………………. 15

4.2. Делегированиеполномочий……………………………………… 15

5. Мотивация……………………………………………………………16

6. Контроль………………………………………………………………19

Выводы и предложения…………………………………………………21

Список литературы…………………………………………………….22
1. Характеристика фирмы./>/> 1.1. Название фирмы и егообоснование.

Открытое акционерноеобщество действует на рынке под названием ОАО «Люкс». Название фирмы являетсялегко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджаорганизации, привлекательно для потребителей. />/>/>

1.2. Форма организации фирмы.

ОАО «Люкс» являетсякоммерческой организацией, существующей в виде открытого акционерного общества.

Акционерное общество – этообщество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций.Участники АО не отвечают за его деятельность и несут риск убытков только впределах суммы купленных акций. Акционер при выходе из акционерного общества неможет потребовать себе каких-либо выплат или части имущества. Он может толькорассчитывать на продажу акций.

Акционерное общество,участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия другихакционеров, признается открытое акционерное общество, а в закрытом акционерномобществе акции распределяются между его участниками. ОАО в праве проводитьоткрытую подписку на свои акции и их свободную продажу. ОАО обязано ежегоднопубликовать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс и отчето прибылях и убытках. Учредительный документ ОАО – устав, высший органуправления – собрание акционеров.


/>/>1.3. Вид хозяйственнойдеятельности фирмы.

 

ОАО «Люкс» занимается гостиничнымбизнесом. Этот бизнес включает в себя деятельность, в первую очередь, по предоставлениюгостиничных номеров тем, кто в этом нуждается.

Гостиничный бизнесвыполняет ряд важных функций:

×  Предоставлениегостиничных номеров, в основном это приезжие и туристы.

×  Обслуживаниеклиентов в гостиничных номерах.

×  Культурно-развлекательныйкомплекс: бар, ресторан, минимаркет, тренажерный зал.

×  Принятие риска,отвечая за хищение, повреждение личного имущества клиентов по винеобслуживающего персонала.

×  Предоставление необходимойинформации по требованию клиентов.

/>/> 1.4. Продолжительность работыфирмы на рынке.

ОАО «Люкс» работает нарынке в течение четырех лет. За это время фирма успела приобрести большое числоделовых связей и широкий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывнорасширяет. Кроме того, фирма ОАО «Люкс» зарекомендовала себя как надежная иделовая организация, занимающая достойное место на рынке.

/>/> 1.5. Ассортимент оказываемых услуг.

ОАО «Люкс» осуществляет, впервую очередь, предоставление гостиничных номеров, а по желанию клиентапосещение ресторана, бара, тренажерного зала, минимаркета.

/>/>1.6. Важнейшие фирмы-конкуренты.

Табл.2. Важнейшие фирмы-конкурентыОАО «Люкс»

Потребители Население Фирмы-конкуренты

«Приокская»

«Калуга»

«Ташир»

/>/> 1.7. Численность работников.

Общая численностьработников ОАО «Люкс» составляет 132 человек, в том числе 18 человека — управленческий персонал.

/>/> 1.8. Структура организации.

Структура организации ОАО «Люкс» являетсялинейно-функциональной, построенной по региональному принципу


/>/>2. Функции управления

В данном случае выборфункций управления основан на процессном подходе. Процессный подходрассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций длядостижения поставленных целей.

Наиболее употребимы функцииэтого подхода:

q  Планирование –определение направления и способа деятельности для достижения необходимогорезультата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализспектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

q  Организация ирегулирование – создание конкретной структуры организации, обоснованиепараметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий,ответственности.

q  Мотивация –побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации Мотивациярассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда самовыполнение работы является ценностью.

q   Контроль – процесс сравненияреальной деятельности организации с планируемой. Включает установлениекритериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерениеи оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями.Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на ихустранение.

Также в менеджментеизвестны ряд других подходов:

— Системный подход является интеграциейвсех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем вконкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использованиетеории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составныхчастей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это ненабор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организациии управлению.

— Ситуационный подход.Основой такого подхода является прямое приложение научных разработок длярешения задач в конкретных ситуациях. Он базируется на анализе ситуаций сприменением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменныеорганизации, определяются ситуационные различия между организациями и внутриих. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системнымичертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения. Наэффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций,правильность их интерпретации. Это требует создания неоклассической теории,когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретнымимногомерными ситуациями.

— Комплексный подход. Приприменении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические,экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например,политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Ксожалению, на практике редко выполняется это требование.

— Интеграционный подход.В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связирассматриваются между:

q  стадиямижизненного цикла объекта управления;

q  отдельнымиподсистемами и элементами системы менеджмента;

q  уровнямиуправления по вертикали;

q  субъектамиуправления по горизонтали.

Этот подход даетвозможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливатьвзаимозависимость отдельных компонент системы управления.

— Маркетинговый подходпредусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач напотребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли оприспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход).Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведенииподробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков иобеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и болеепродуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимостии влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделилив отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».

— Нормативный подход.Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управленияпо всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всемважнейшим элементам:

q  целевойподсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показателиорганизационно–технического уровня производства и т.п.);

q  функциональной подсистеме(нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качестваучета и контроля и пр.).

q  обеспечивающейподсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всемнеобходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.).

Нормативный подход всовременном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления вбольших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самыесложные управленческие задачи.


/>/>3. Планирование

Планирование – этоформирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылкавоплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функцийуправления.

/>/> 3.1. Миссия организации истратегическое видение.Высшее руководство ОАО «Люкс»сформулировало миссию своей организации следующим образом:

Добиться иподдерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость потребителя путем обеспеченияего всем необходимым и создания комфортных условий граждан (прислушиваться кмнениям и пожеланиям клиентов).

На основеанализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формируетстратегическое видение – описание того состояния, которое она хочет достигнутьк определенному времени:

«К 2010 годуОАО «Люкс» станет самой крупной и известной фирмой в области гостиничногобизнеса, будет лидером на рынке, характеризоваться быстрым и высококачественнымобслуживанием клиентов и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.»

/>/> 3.2. Целиорганизации.

Существуют четыре сферы, вкоторых организации устанавливают свои цели:

1.        Доходы организации:

Ø  Прибыльность

Ø  Положение на рынке

Ø  Финансовые ресурсы

Ø  Мощности организации

Ø  Разработка, производство продукта и обновление технологии

2.        Работа с клиентами:

Ø  Работа с потребителями

3.        Работа с сотрудниками:

Ø  Изменения в организации и управлении

Ø  Человеческие ресурсы

4.        Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу(благотворительные акции, например).

Рассмотрим цели организацииОАО «Люкс» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей.Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами,потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могутбыть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.

1.        Прибыльность

Долгосрочная цель: Ростприбыльности организации на 20% к 2007г.

Среднесрочные цели:Увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2007г.

Краткосрочные цели:Увеличение прибыли от оказания услуг до 47 млн. руб. к 2007г.

Увеличение прибыли от долевогоучастия фирмы на 10% к 2007 г..

Снижение издержек на 15% к 2007 г.

2.        Рынки

Долгосрочная цель:Увеличение доли рынка до 30% к 2008г.

Среднесрочные цели:Привлечение клиентов

Краткосрочные цели:Усиление рекламы

 Введение скидок постояннымклиентам

 Расширение рынков

 Снижение цены на 7% в 2006г.

3.         Эффективность

Долгосрочная цель:Увеличение эффективности труда на 25% к 2007г.

Среднесрочные цели: Увеличениекол-ва оказываемых услуг на 1 работника

Повышение квалификациирабочих и служащих

Краткосрочные цели: Повышениеуровня компьютеризации

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели:Достижение финансовой устойчивости организации

Среднесрочные цели:Достижение стабильной платежеспособности фирмы

Краткосрочные цели:Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2006г.

Таким образом, фирма ОАО «Люкс»установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

/>/> 3.3. SWOT– анализ

 

3.3.1. Оценка и анализ внешней среды.

Проанализируем внешнюю среду, в которой действуетОАО «Люкс».

Табл.3 Анализвнешней среды фирмы ОАО «Люкс»

Группа факторов Факторы Факторы Способствующие достижению целей Препятствующие достижению целей

1. Экономические

факторы

1. Нормы налогообложения.

2. Таможенные пошлины.

3. Курс валюты.

4. Темпы инфляции.

5. Уровень безработицы.

+

-

-

-

-

-

2.Рыночные факторы

1. Уровень конкуренции.

2. Демографические условия.

3. Уровень доходов населения.

+

+

+

-

-

-

3.Технологические факторы

1. Совершенствование средств связи.

2. Совершенствование средств доставки товаров.

+

+

4. Социальные

 факторы.

1. Отношение людей к работе и к качеству жизни.

2. Установки, жизненные ценности и традиции.

3. Уровень образования рабочей силы.

+

+

+

-

-

Проанализируемвлияние каждого из внешних факторов на деятельность фирмы ОАО «Люкс».

Экономическиефакторы.

Налоги (-)

Одним изфакторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения.

В настоящеевремя налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большоеколичество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.

 Совершенноочевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с цельюстимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать своюналоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налоговогокодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряданалогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будетскладываться благоприятная налоговая обстановка.

Кроме того, дляфирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной изних – оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования системуправленческого и операционного учета. Кроме того, в первые годы работы фирмепредоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.

Таможенные пошлины (-)

Данная фирмапроизводит закупки большей части оборудования у производителей за границей.Следовательно, величина таможенных пошлин будет оказывать значительное влияниена ценовую политику фирмы.

Наметившаясяв последнее время тенденция по стимулированию российских производителей, можетпривести к резкому увеличению таможенных пошлин на ввозимую бытовую технику идругие товары, что вызовет рост цен на эти товары на нашем внутреннем рынке.Это создаст для фирмы трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке.

В связи сэтим, руководство фирмы приняло решение увеличить закупки оборудования уроссийских производителей и проводить их активную рекламную кампанию. Посколькуих цена будет гораздо ниже цен импортного оборудования, отдельные социальныегруппы, для которых импортное оборудование недоступной, будут покупать оборудованиеотечественного производства. Следовательно, увеличится спрос на российскуюбытовую технику у предприятий розничной торговли, с которыми работает фирма.

Курс валюты (-)

Сложнаянестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привелак резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров,прежде всего ввозимых из-за границы.

Вначале,руководство фирмы ОАО «Люкс» приняло решение для того, чтобы избежать рублёвыхколебаний, производить расчёты по всем счетам, где это допустимо, только вдолларах. Однако, последние годы положение стало выравниваться и эта мера сталаизлишней.

Уровеньконкуренции(+,-)

Рост конкурентной борьбы между фирмами, устойчивоепревышение объемов предлагаемых услуг по сравнению со спросом на них, активнаяроль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, приводят к“раскрытию” замкнутой системы это важнейший фактор, определяющий стратегию,цели и задачи предприятия. Даже успешная деятельность сейчас не может в рядеслучаев спасти предприятие от краха жесткой позиции конкурентов.

Уровень доходов населения(+,-)

Фактор,влияющий на деятельность ОАО «Люкс» как в положительную, так и в отрицательнуюсторону. Население, которое имеет высокий уровень дохода, могут себе позволитьотдохнуть и снять номер в гостинице, а население с низким уровнем дохода немогут себе это позволить.

Уровеньобразования рабочей силы (+)

Это немаловажный социальный фактор, который отражается на деятельности фирмы. Еслирабочие делают свою работу высококачественно, клиентов это только привлекает.

/>/> 3.3.2.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируемвнутреннюю среду организации ОАО «Люкс».

Рассмотримкаждый из факторов внутренней среды организации ОАО «Люкс».

Табл.4 Анализвнутренней среды фирмы ОАО «Люкс»

 

Сфера Факторы

Сильная

сторона

Слабая

 сторона

 

Кадры

1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.).

2. Мораль и квалификация сотрудников.

3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли.

4. Кадровая политика.

5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.

6. Текучесть кадров и прогулы.

7. Опыт.

+

+

+

+

+

+

+

-

-

 

Организация

 общего

Управления

1. Организационная структура

(четкость распределения в организации прав и обязанностей).

2. Престиж и имидж фирмы.

3. Организация системы коммуникаций.

4. Эффективность общей для всей организации системы контроля.

5. Организационная культура.

6.Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

+

+

+

+

+

+

 

Маркетинг

1. Услуги, оказываемые фирмой (конкурентоспособность).

2. Сбор необходимой информации о рынке.

3. Доля рынка.

4. Организация обслуживания: знание потребностей потребителей.

5. Ценовая политика.

+

+

+

+

+

-

-

-

 

Финансы

1. Возможность привлечения краткосрочного капитала.

2. Возможность привлечения долгосрочного капитала.

3. Отношение к налогам.

4. Гибкость структуры капитала.

+

+

++

-

 

/> /> /> /> /> /> /> /> />

1. Кадры

Управленческийперсонал (+)

Высшееруководство использует демократический стиль управления, характеризующийсявысокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников впринятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебныхобязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успехаслужит вознаграждением.

Высшиеруководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтомуполностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией.

Квалификацияменеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своимиобязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своейквалификации.

Мораль иквалификация сотрудников (+)

Квалификациясотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работникиорганизации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсахповышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовалаи будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральнымпринципам, принятым в обществе.

Совокупностьвыплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целомпо отрасли (±)

Всоответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другимиорганизациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам нескольковыше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется всоответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплатработникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.),премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новыхквалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показательнаходится на уровне среднего по отрасли.

/>/>Изучениестратегических альтернатив и выбор стратегии.

У организации имеетсячетыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост,сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций,является ограниченный рост.

Для стратегииограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяетсяв зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация вцелом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативупотому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом,придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будетследовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия ростаосуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных идолгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста являетсявторой наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамичноразвивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могутпридерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобыпокинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствиероста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста илинеудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многиеакционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственныйприрост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочныйрост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может бытьвнутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширенияассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях вформе вертикального или горизонтального роста.

Сокращение.Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую частоназывают стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровеньпреследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически длямногих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации ипереориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть нескольковариантов:

Ликвидация. Наиболеерадикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальныхзапасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Частофирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или видыдеятельности.

Сокращение ипереориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимымсократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращенияприбегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжаютухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегияпредставляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченногороста, роста и сокращения.

Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов,характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов,а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевымифакторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

1.  Состояние (сила, привлекательность) фирма.

2.  Позиция фирмы.

1. Темпыроста рынка.

Темпы ростарынков, на которых работает фирма ОАО «Люкс» относительно невысокие: темп ростарынка обслуживания гостиничных номеров – 12%, минимаркета – 9%, тренажерныхзалов – 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам обслуживанияминимаркета и рост обслуживания гостиничных номеров и тренажерных залов.

2.Прибыльность (доходность).

Для даннойфирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собойприток капитала (создание новых филиалов).

3. Размерырынков.

Относительнобольшие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять своипозиции на рынке.

4.Технологические изменения.

Технологическиеизменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышаетстепень риска.

5. Обновлениеассортимента.

Обновлениеассортимента оказываемых услуг происходит относительно быстро, что проявляетсяв увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабыконкуренции.

Уровеньконкуренции в относительно высок.

/>/>3.3.4.Реализация стратегического плана и его оценка

В данном случае ОАО«Люкс» основано на стратегической альтернативе роста.


/>/>/>4.Организация взаимодействия и полномочия/>/> 4.1. Построение структуры организации

Структура организации ОАО «Люкс»является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выборданной функциональной структуры, основанной на региональном принципе,обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, сдругой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и кособенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Санкт-Петербурга иТвери, в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчаетрешение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждамипотребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также связь междучленами организации.

Структура нашей организациипредставлена в приложении.

Как и в любой организации,в фирме ОАО «Люкс» присутствуют определенная бюрократизация управления,характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личнымикачествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуютпринципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательныечерты.

/>/>4.2. Делегирование полномочий

Делегирование – этопередача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному илинескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет средисотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целейорганизации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачусамостоятельно.

Рассмотрим распределениелинейных полномочий в организации ОАО «Люкс» на примере транспортного отдела.

Директор транспортногоотдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежнымифирмами-производителями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделоми по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекциии перед президентом. Начальник транспортного отдела осуществляет планированиедеятельности отдела и распределение работы между бригадами. Он утверждаетграфики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всехвопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта иотделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровыхвопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а такжепериодически докладывает о результатах своей деятельности директору данногоотдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей,разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расходабензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадирэкспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п.,контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению иправильностью оформления документации.

На основе распорядительных (линейныхи функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующиесхемы управления:

×   Линейнаясхема формируется путем развития взаимодействий между руководителями иподчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

×   Линейно– штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощьгруппы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации овнешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие впринятии решений и др.

×   Функциональнаясхема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которыхпредписывают, как выполнять те или иные задания.

×   Линейно-функциональнаясхема связана с рациональным разделением полномочий между линейнымируководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия,связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения,регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорацияхиспользуется центрально-функциональное управление, основанное на выполнениифункциональными руководителями линейных функций.

Такимобразом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации вней взаимодействий и распределение полномочий.

/>/>Мотивация

Мотивация – процессформирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением ктруду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей,так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляетсявозможность не только удовлетворить свои собственные потребности, но иодновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Наиболее эффективной инаиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зренияруководства фирмы ОАО «Люкс», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знаетуровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой типпотребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбратьнаиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоубольшая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различныхмотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру.У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливаетсярядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью,ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребностиработников нашей фирмы ОАО «Люкс», доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей длясотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворениеих потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлениемлюдей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению послужбе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей,творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, восновном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей длясотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеетудовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Этосвязано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию ихзаслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когдапервичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностейрядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичныхпотребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связаносо стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человекуэлементарное выживание, а также со стремлением к получению определенныхсоциальных гарантий.

В соответствии с даннымипотребностями в организации ОАО «Люкс» разработана система стимулированиятруда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

При стимулированиисотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическимспособам стимулирования труда (организационным и моральным), которыеприменяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников –экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивовсостоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к нейорганизацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие ихблагосостояние.

Основными формами денежныхдоходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата иразличные выплаты и льготы.

В отношении руководителей именеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела поремонту складского оборудования, начальник отдела по ремонту офисного иэлектронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также вотношении ремонтников, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учетаи измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величиназаработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспеченияэффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанноговремени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания ит.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт,профессию, квалификацию.

Помимо основной заработнойплаты, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная оплата, вформе различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеровосуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокуюквалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка ииспользование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёнуюстепень.

Стимулирование ремонтниковосуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокуюквалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочностьвыполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностейвременно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнениеособо важной работы.

Наряду с основной идополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения.Ремонтники премируются за достижение одного — двух показателей по экономииресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению возникновения техили иных проблем и т.п. Величина премии составляет не менее 30% основногозаработка. Кроме того, для руководителей применяется выплата бонусов – крупныхединовременных выплат из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том,чтобы приложить все усилия для её роста.

В целом система денежныхвыплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень доходапри условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей.Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей,формирует у них приверженность к организации.

В организации также применяетсякосвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем.Используется гибкий график работы ремонтников, делающий режим работы более удобнымдля человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами, атакже предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

В качестве неэкономическихспособов стимулирования применяются организационные и моральные способы.Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делахорганизации (ремонтникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем,прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективноготворчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащениемтруда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

К моральным способамстимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личногопризнания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются вспециальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит вшироком распространении информации о достижениях работников в многотиражныхгазетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание вбольшинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Кроме того, в качествеспецифических форм мотивации используется похвала, следующая за любымидостойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующаядействия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе иуказывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще однаформа мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработнуюплату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационныймотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

/>/>Контроль

Предварительный контроль вфирме ОАО «Люкс» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальныхи финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отделапроисходит путем проверки уровня профессионального образования, наличиянеобходимого стажа работы по специальности, проведения различныхпсихологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.Контроль за услугами фирмы осуществляется путем отбора надежных сотрудников,обеспечивающих высокое качество выполнения работ по обслуживанию, а именнотаких услуг, как предоставление гостиничных номеров, тренажерный зал,минимаркет, ресторан. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контрольнад финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следитьза рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль ворганизации ОАО «Люкс» базируется на измерении фактических результатов,полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждомотделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблеми скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклоненияорганизации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могутбыть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономическойситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней средысамой фирмы.

Итоговый контроль в фирме ОАО«Люкс» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными послетого, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваютсяс требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организацииинформацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации(оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшиепроблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждениесотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуруконтроля в организации ОАО «Люкс» на примере контроля за достижением цели поувеличению объема оказываемых услуг, поставленной перед фирмой. Общий контрольосуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия изуправленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особыхслучаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).

1.        Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижениемуровня оказываемых услуг в 270 тыс. руб. в 2006 году. Показателями результативностипри этом являются конкретный критерий (270 тыс. руб.) и определенный периодвремени (1 год).

2.        Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельностьменеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений,измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.

Масштаб допустимыхотклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс. руб.). Затембыло проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистическихданных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговыхотчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2003 года уровень услугсоставляет 245 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнеевсего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно,информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи с тем,что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленнаяцель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировкена данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контрольявляется важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективностидеятельности фирмы.


/>/>Выводы и предложения

В данной работе былрассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмыОАО «Люкс», осуществляющей услуги, связанные с гостиничным бизнесом (гостиничныеномера, тренажерные залы, рестараны).

Управление фирмой имеетчетыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективностьдеятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование,организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования быливыработаны цели организации ОАО «Люкс» и стратегия ее поведения, обеспечивающаядостижение поставленных целей.

Для решения стратегическихзадач была создана структура фирмы и распределены все полномочия,обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации былиразработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательнойтеории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методовстимулирования для разных групп работников.

Предложенная системаконтроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.


Список литературы

1.        Веснин В.Р. Основыменеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство«Триада, Лтд», 1997.

2.        Герчикова И.Н.Менеджмент. – М., 1995.

3.        Котлер Ф. Основымаркетинга. – М.: «Бизнес – книга», «ИМА – Кросс. Плюс», 1995.

4.        Менеджменторганизаций. /под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А./ – М., 1995.

5.        Основыменеджмента / под ред. Радугина А.А./ – М.: Центр, 1997.

6.        Томпсон А.А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

7.        Якокка Л. Карьераменеджера. – Мн.: «Парадокс», 1996.

8.        Общий курсменеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В.Прыткин,Л.В.Прыткина, Н.Д.Эриашвили, З.А. Усман; под ред. проф. Б.В.Прыткина. – М:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415с.

9.        В.А.Розанова,Психология управления: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1999. – 352 с.

10.     Попов А.В. Теорияи организация американского менеджмента. – М.: Изд. МГУ, 1991.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу