Реферат: Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

Ярославскийфилиал Московского государственного университета

экономики, статистики иинформатики

                                                                        Кафедра экономики

Курсовая работа

 

               на тему:   Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

Студента 3-го курса, группыМЭ-35

Захарикова Павла Алексеевича

Руководитель

         

г. Ярославль-2003

План:

1.  Введение____________________________________________________3

2.  Общие предпосылкик формированию международных стратегическихальянсов____________________________________________________4

3.  Общее определениестратегического альянса_____________________7

4.  Механизмыорганизации______________________________________23

5.  Заключение_________________________________________________25

6.  Списоклитературы__________________________________________26

Введение

Поиск эффективныхорганизационных форм объединения компаний продолжается, по крайней мере, напротяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типыинтеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характерахозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельностивходящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели,синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленныехолдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

 Стремление найти балансмежду преимуществами централизации и децентрализации управления иответственности при объединении компаний приводит к выбору такихорганизационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное местомежду полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством вчисто рыночной среде.

Организационные формыобъединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции ихучастников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале векадо стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновьвозникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграциикомпаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязеймежду компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитываявдобавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

В данной работе  представляетсяважным попытаться оценить мировую практику организации и функционированиямеждународных стратегических альянсов, рассмотреть особенности и механизмы ихорганизации.

Общие предпосылки к формированию международных стратегическихальянсов

 

Стратегия прямых инвестиций в сферуНИОКР зарубежных стран расширяет возможности ТНК по мобилизации человеческогокапитала – привлечению к работе лучших специалистов из другихгосударств и регионов. Она обеспечивает доступ к новейшим научно-техническимразработкам всего мира, однако имеет один весьма существенный недостаток. Это –необходимость последовательного увеличения или, по меньшей мере, поддержаниядостигнутого уровня затрат на НИОКР, невзирая на периодически изменяющуюсяконъюнктуру рынка и экономические кризисы.

Бремя расходов на НИОКР становитсявсе более тяжелой ношей даже для крупнейших транснациональных корпораций. Темболее что подобные исследования не всегда приводят к ожидаемым коммерческимрезультатам ввиду высокой степени сопутствующих рисков и, нередко, из-занепредсказуемости конечных результатов. Однако промышленные компании ясно сознают,что отказ от проведения НИОКР был бы чреват в современных условиях, кудабольшими потерями.

Поэтому возникла потребность ввозможно более полном разделении затрат на получение нового научного знания иосвоение новых передовых технологий. Учитывая фактор конкуренции, сделать этопроще всего в пределах неформально складывающихся олигополистическихгруппировок, имеющих общие экономические интересы.

В теоретическом плане этот подходстимулировал развитие концепции национальных и международныхстратегических альянсов, которые понимаются как такая форма организациинаучно-технической кооперации между промышленными компаниями разных стран, прикоторой все участвующие партнеры отвечают следующим основным требованиям:

1) вносят свой вклад в получениеновых научных и технологических знаний в рамках выбранной для сотрудничестваобласти или осуществляют обмен уже имеющимися у них технологиями;

2) разделяют между собой все выгодыот подобного сотрудничества и пользуются правом контроля за его осуществлением;

3) сохраняют при этом свою полнуюсамостоятельность и независимость, получая от партнеров по стратегическим технологическимальянсам только то, в чем испытывают актуальную потребность. 

На доконкурентных стадиях совместногоосвоения новых продуктов или технологий преобладают альянсы, нацеленные напроведение НИОКР. На более поздних конкурентных стадиях возможны такжепроизводственные и маркетинговые альянсы.

К середине 90-х годов насчитывалосьболее 10000 международных стратегических альянсов. Более четверти из них былосвязано с микроэлектроникой, вычислительной техникой, автоматизацией промышленногопроизводства и технологиями телекоммуникаций. Альянсы активно используютсятакже в области биотехнологии и новых материалов. В страновом контекстепреобладают стратегические альянсы между партнерами из США и стран ЗападнойЕвропы. 

Согласно недавней оценкеДж.Харбирсона, консультанта фирмы “Буз, Аллен энд Хэмилтон”, на долю альянсов внастоящее время приходится 18% всех доходов крупнейших американских компаний.Только за последние три года во всем мире сформировалось около 32 тысячальянсов различного вида, три четверти из которых были международными.  Отом, в какой степени этот процесс затрагивает Россию, будет немного подробнеесказано далее.

Здесь же следует еще отметить, чторазвитие глобальных процессов в сфере НИОКР неизбежно повлияет на состояние национальныхсистем нововведенийи может привести в ближайшем будущем к ихзначительной трансформации. Некоторые авторы  даже используют в этой связитермин “техноглобализм”, сопоставляя его с “технонационализмом” (последнийхарактеризует в рассматриваемом контексте технологическую самодостаточностьгосударства). 1

Общее определение стратегического альянса.

 

Стратегическийальянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм длядостижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенныхи взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

В широком смысле к международным стратегическим альянсам(МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместнымнаучно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитиюпроизводства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения обучастии в активах с созданием новой организации (например, совместныепредприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретениедоли участия).

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем; этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи); в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом; альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом; компании могут быть участниками множества стратегических альянсов; стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг; альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает; альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга; это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

В стратегических альянсах так же можно выделить четыреразновидности:

альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях; стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий); консорциумы для реализации инвестиционных проектов; альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельностистратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

альянсы по реализации проектов НИОКР; альянсы по организации совместного производства; альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получилиальянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время кэтой группе относится более половины всех стратегических союзов2.

Количествоальянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН поторговле и развитию), общее число технологических альянсов (в областипроизводства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий)увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз.

В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используютальянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурамии создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организацийпо всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищутвозможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобызавоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс созданиязнаний основывается на получении знаний индивидами и организациями.Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировомрынке в 90-ые годы.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно ибыстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимуществоорганизации может заключаться в ее способности эффективно обучаться,аккумулировать и распространять знания в организации. Организационные знаниямогут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил,которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации.

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получатьбольше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Внесвоей границы организация должна совершенствовать знания потребителей,поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамкахсвоих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своихкомпетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знанияиндивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное (explicit), и“скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например,технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как“скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можемвыразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части неподдается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переноситьинформацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции,дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знанийиспользуются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др.Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скрытого знания делает егохранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации,ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новыхтехнологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивноеобучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективнымсовместное использование знаний.

Доля “скрытой” информации в технологии зависит от ее возрастаи сложности. Можно выделить несколько стадий жизненного цикла технологии отизобретения до полного исчезновения. “Взрослая” технология, которая достиглаодной из последних стадий жизненного цикла, широко используется и фактическипринята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технологиявсе еще находится в состоянии зарождения.

Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простойтехнологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитроеупрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либотехнической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычносуществует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, неможет быть полностью закодирована независимо от возраста.3

Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредствоманализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию ипреобразовать ее в различные виды знаний. Новое знание появляется во всехотраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни иповедения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, таккак практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстромураспространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создаютновое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимосоздания нового знания внутри узких границ организации существует такжевозможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организациивступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использоватьи создать новые знания.

Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаютсяв трех формах:

Операционное знание — это знания о продукциии рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга.Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественноопределены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованиюоперационное знание.

Стратегическое знание — менее осязаемо иоткрыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политикифирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обменэтим знанием. Знания играют важную роль в создании и поддержании основныхкомпетенций организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.

Организацию (фирму) можно представить как определенный наборперемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационныхресурсов, которые в определенном сочетании лежат в основе ее конкурентногопреимущества. Связь между ресурсами и устойчивым преимуществом организацииопосредуется ее способностями и основной компетенцией. Способности организациипредставляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания)ресурсов, позволяющего осуществлять деятельность, результатом которой являетсядостижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организациейресурсы и ее способности их оптимального комбинирования, служащие совместноисточником конкурентного преимущества над соперниками, называют основными компетенциями(саге competencies).

Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем видепредставляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, которые ведутк возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: ресурсы, способности,компетенции имеют важное значение для стратегии МСА: они помогают менеджерамдифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентноепреимущество, от других менее ценных ресурсов.

Основные компетенции могут основываться на “знанияхзаказчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отличнымиот традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание деловойсреды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также помочь всоздании компетенций”. Иначе говоря, знания могут рассматриваться как наиболееважный источник основной компетенции организации.

Подход, основанный на компетенциях, также подчеркиваетпотенциал сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающихорганизаций дает возможность каждому члену сети сосредоточиться на созданиивысокоспециализированного знания и компетенций, которые затем с определеннымиограничениями могут совместно использоваться в рамках сети. Такие знания икомпетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно имитировать. За счетсосредоточения на узком сегменте специфических знаний процесс получения знанийв рамках индивидуальных организаций, входящих в альянсы или альянсовую сеть,может быть значительно ускорен. Также возможен синергетический эффект междубазами знаний сотрудничающих организаций. Новые знания и компетенции могутприобретаться по мере необходимости путем принятия в альянс новых организаций-членов,обладающих знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждаяорганизация, входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базусвоих собственных знаний. В то же время создается объединение знаний в альянсеили альянсовой сети, которое превышает сумму знаний отдельных организаций вальянсе или сети.

Специфическое знание – содержит в себефундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для даннойорганизации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонамии определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знанийможет привести к полному изменению ценностей компании.4

Примером умелого подхода к созданию знаний являются японскиефирмы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, распределении иразвитии знаний.

Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства(MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию рабочихстанций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, количественнойинформации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии илиценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу”обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создаватьпродуктовые линии. Отсюда намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянсзаключается в совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условиясуществуют у альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексасинструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает отамериканского партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент как“Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализациюоперационных знаний.

“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширитьсвой опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компанииобъединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции.“Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижениярисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится получитьстратегические знания от этих альянсов.

При разработке быстрого процессора было создано несколькоальянсов. “Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все этиальянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся получитьстратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетенции и пересмотретьнаправления своей политики.

В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позициив получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специфическимзнаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает знания не только отпродукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” посылала своихспециалистов в другие компании (например, в лаборатории, принадлежащие“ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других компаний. Поступаяподобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других местах.Американский подход к фундаментальным исследованиям передавался японскойкомпании. Таким путем “НЕК” получала специфические знания.5

Способы получения организационного знания

Организация может получить новое знание как минимумпосредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используясинергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспериментируети приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и отделыисследований и разработок являются хорошими примерами этого процесса. Однакоменеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний дляуспешной конкуренции в современной наукоемкой среде.

Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональнуюдеятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка залидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджерыформируют альянсы с другими организациями с целью получения информации путемнаблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ полученияорганизационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Кактолько организация приобрела то знание, которое намеревалась получить отпартнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышениясвоей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером. Хамел, называетэтот процесс “конкурентным сотрудничеством”.

С помощью приобретения организация повышает свой потенциальныйзапас знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочноесотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежденедоступную для данной организации. Лицензирование продукции и производственныхпроцессов является примером этого типа получения знания. Приобретение обычноболее быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чемимитирование.

Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали сместными фирмами в развивающихся странах с целью получения информации обособенностях национальных культур и динамики политического развития этих стран.

Синергия — это явление в деловой практике, когда общийрезультат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмысотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использованиесотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областяхспособствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут развиватьтакие нововведения, которые не были им доступны при независимой работе.Получение знания с помощью синергии может также включать в себяпродолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия. Этоттип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для созданияновых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумеватьиспользование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение,синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная организация.Основной задачей приобретения организационного знания является развитиеосновных компетенций, которые порождают новую продукцию, производственныепроцессы, инновации в области маркетинга и управления.

Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяеторганизации координировать разнообразные производственные навыки и интегрироватьсложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила сотрудничество самериканской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыковсвоих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у других фирмявляется ключевым фактором, определяющим позицию этой фирмы на мировом рынке.“НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым сектором рынка вобласти телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров.

Системаполучения организационного знания

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться.Существующая литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обучения,так как через эти альянсы организации получают знание своих партнеров. Знаниепредставляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена.Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание черезмежфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих партнеровпутем его внедрения и интеграции в рамках собственной организации.

Обычно первым этапом создания нового знания являетсяинтернационализация. Интернационализация — это результат осмысленных,систематических попыток обрести знание, которое является новым для даннойорганизации. Организации получают операционное, стратегическое и специфическое(мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциальнымивозможностями.

Передача знаний междуорганизациями

На втором этапе происходит распространение полученных знаний,которые соединяются с уже существующими в организации знаниями. Механизмраспространения знания является важным, поскольку знание остается бесполезным,если оно не может быть востребовано в нужном месте и в нужное время.Распространение знаний имеет очень важное значение для получения выгод отальянсов, улучшения показателей их деятельности. Уникальность знанийзаключается в том, что знание представляет собой один из немногих активов,совместное использование, по всей организации которого позволяет увеличиватьего, причем не пропорциально в больших размерах.

Согласно своим стратегиям японские компании интернационализируютзнания, полученные от своих зарубежных партнеров. Затем они начинают активнораспространять полученные знания в рамках границ своих организаций.Нижеследующие примеры иллюстрируют то, как подразделения, которые обладаютзнаниями, и подразделения, которые в них нуждаются, быстро находят друг друга.6

В отраслях высокой технологии, где условия развитиятехнологий и рынков быстро изменяются, исключительно важное значение приобретаетскорость заключения договора. Это одна из причин, почему отношения “АйБиЭм”,“Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основном на отделенческом(дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на дивизионном уровне неэффективно в отношении распространения знаний, так как знания, полученные отальянсов, не являются достоянием всей компании. Японские компанииреструктурировали свои организации, чтобы дать возможность каждому дивизионулучше использовать имеющуюся информацию.

Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал привлекатьсяк выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности альянса. В “Хитачи”междивизионные команды по проектированию и рабочие группы поддерживаюторганизацию и управление альянсами.

В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы управляютсявысшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют специальные дивизионыпо координации и наблюдению за альянсами. Дивизионы разрабатывают долгосрочныепрогнозы и связывают их со стратегиями роста высших органов управлениякорпорации. Отсюда следует гибкость планирования создания альянса.

Четыре рассмотренных японских производителя полупроводниковразличаются по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих подходах краспространению знаний в рамках своих организаций. Существуют различные связимежду дивизионами, которые управляют стратегическими альянсами, и различныедивизионы берут на себя инициативу по созданию альянсов. Однако все четырекомпании создали механизмы по распространению знаний по альянсам по всеморганизациям. Например, активно распространяются среди работников специальныедоклады относительно деятельности различных альянсов. Стратегическое намерение,связанное с каждым альянсом, так же как рассматриваемая его реорганизациядоводятся до сведения всей организации. Посредством этого механизма фирмыполучают систему оценки, используемую при принятии решений.

Японские фирмы обычно вменяют специальные обязанности по созданиюзнаний менеджерам, переводимым на работу в стратегические альянсы. Отменеджеров требуют передавать полученные лично ими знания заранее назначеннымконтактным лицам в рамках головной организации и других альянсов. Менеджерывместе с контактными лицами выступают как хранители знаний. Они согласовываютзнания между собой и стимулируют их дальнейшее распространение.7

Менеджеры, проработавшие в альянсе пару лет, обычнопереводятся в другие подразделения, которые напрямую не связаны с альянсами,для распространения их опыта. Поэтому их деловой опыт сохраняется и они продолжаютпередавать знания всей компании.

Вышесказанное говорит о том, что новое знание японских фирмвсегда начинается с индивидов. Однако созданием знаний должна быть охвачена всяорганизация. Сумма полученных знаний организацией является большей, чем суммазнаний, полученных ее отдельными сотрудниками. Полученные организацией знанияреализуются через постоянное взаимодействие ее работников. Очевидно, что теорганизации, члены которых стремятся получить знания от своих сотрудников навсех уровнях, могут с большей вероятностью развивать новое знание, чем те,руководители которых приписывают инновации исключительно специалистам, то естьотделу исследований и развития.

Отделы организации могут далее развивать новое знание,обрабатывая отдельные данные из других отделов. Таким образом, распространениезнания ведет к увеличению его масштабов.

Интернационализация и распространение знания ведут к его эволюции.В данном случае эволюция знаний означает, что организации не просто получаютзнания извне, но и развивают его в своих организационных рамках. Приорганизации партнерства знания, возникающие от учредителей альянса, передаютсяпо всей организации посредством распределительных механизмов и соединения с ужеимеющимися знаниями. Затем возрастает значение эволюционного развития знаний.Усилия в области НИОКР большинства японских фирм, занятых в областиполупроводников, основывались на базовых технологиях, разработанныхпреимущественно в США и Западной Европе. Однако японская технология не былапростой копией. Большинство японских фирм затратили значительные усилия посознательному развитию знаний. Развитие знаний является основной причиной того,что японские полупроводниковые фирмы могли совершенствовать и использоватьзнания, получаемые от партнеров по альянсу. Модифицированные знания часто превосходятпервоначально полученные знания. Например, “Фуджитсу” начала производитьтранзисторы по лицензионному соглашению с компанией “Сименс” в 1958 г. В 1966г. “Фуджитсу” начала производство полупроводников и использовала опыт,приобретенный от своего ранее созданного альянса с “Сименс”. Японские фирмы вобласти информационных технологий имеют отделения по производствуполупроводников для собственных нужд, которые тесно взаимодействуют сразличными другими отделениями.

Таким образом, они получают знание от этих отделений. Этасвязь ведет к развитию знаний.

Интернационализация знаний, опыта и способностей другойорганизации требует специальных усилий по передаче и накоплению новых ресурсови организационных знаний. Стратегия приобретения знаний требует разнообразныхдействий для направления знания от альянса к родительской компании.Стратегическое отношение между родительской компанией и МСА является важнымаспектом способности воспринимать новые идеи. Это отношение имеет большоезначение, так как несмотря на наличие усилий к получению знаний без попыткиинтеграции стратегий родительской компании и МСА мобильность нового опыта,знаний и способностей будут ограничены.

На последнем этапе знанию придается материальная форма, и оновозвращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. Партнер, в своюочередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его обратно. Этот процесспродолжается, и знание становится взаимно плодотворным.

Число и относительная важность отраслей и компаний,деятельность которых основана на получении и использовании знаний, неуклонновозрастает. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе, фармацевтическойи других отраслях обусловлено технологическими нововведениями. Экономическиесистемы развитых стран стали информационно обусловленными. Поэтому организациидолжны теперь конкурировать, используя новое знание. Так как это знание, опыт инавыки распространены между организациями на рынке неравномерно, международнаяконкурентоспособность зависит от преемственности, способности организации восприниматьновые навыки и знания в области производства и организации. В условиях всеболее нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсыявляются средством, помогающим организации в достижении ее стратегическихцелей.

В связи с тем, что получение организационного знания сталозначимой частью организационной культуры, инновации развиваются как внутри организации,так и в результате межорганизационного сотрудничества. Эти инновации включают всебя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая новой продукцией и путямиуправления организацией. Стратегические альянсы являются для организацийинновационным способом получения знаний. Организации со стратегическойориентацией на новые товары или имитацию лидеров рынка являются наиболеевероятными партнерами для создания альянса с целью получения знаний. В случаеразвития новых технологий совместные предприятия — самая подходящая структурнаяформа альянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительноменьшая нежелательная утечка информации, если получение знаний происходит в обособленномот материнских компаний предприятии. Во-вторых, представляется, что врезультате получения знаний от других организаций улучшаются финансовыепоказатели организаций-партнеров.

Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующийшаг в исследовании важного вопроса получения знаний от других организаций встратегических альянсах.

Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджерам лучшепонять и оценить важность получения знаний от других организаций, его факторови результатов.

Основываясь на новом знании, менеджеры могут лучшеопределить потребности организации в дальнейшем получении знаний от другихорганизаций и составить планы по достижению целей получения знаний. Это позволитулучшить результаты деятельности организации в условиях динамичной, неопределеннойглобальной внешней среды.8

Механизмы организации

Организации,которые вступают в международные стратегические альянсы, имеют на этоопределенные цели и мотивы. Этими мотивами являются:

достижение экономии на масштабах производства; совместное использование производственных мощностей; объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции; снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы; снижение рисков в деятельности; получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга; передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала; совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегическиеальянсы, существенно различаются. Это можно посмотреть на примере:

Компания General Motors использовала союзы для преобразованиясвоего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями ипоставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсыдолжны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другиепредполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортиментGeneral Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные наэкспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобыимпортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашениячасто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. Впоследнее время ведущие компании из разных частей света создавалистратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживаниюцелых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность намировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы дляукрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза иосвоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.9

Заключение

Вданной работе были приведены примеры международных стратегических альянсов.Альянсы образовываются для различных целей. Такими целями являются: обучение,имитация, развитие нового знания, защита материнской компании от утечкиинформации. На мой взгляд, главным здесь является – получение и развитие новогознания.

Число и относительная важностьотраслей и компаний, деятельность которых основана на получении и использованиизнаний, неуклонно возрастает. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационномкомплексе, фармацевтической и других отраслях обусловлено технологическиминововведениями. Экономические системы развитых стран стали информационно обусловленными.Поэтому организации должны теперь конкурировать, используя новое знание. Таккак это знание, опыт и навыки распространены между организациями на рынкенеравномерно, международная конкурентоспособность зависит от преемственности,способности организации воспринимать новые навыки и знания в области производстваи организации. В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней средыстратегические альянсы являются средством, помогающим организации в достиженииее стратегических целей.

 

Список литературы

1.  Абросимов И.Д.«Менеджмент как система управления», Москва, 1992

2.  Абрамова И.Г.«Персонал — технологияменеджера», Москва, 1991

3.   Вдовин К.В. «Персонал: как руководитьорганизацией», Москва, 1993.

4.  Ведомости. —2000. — 7 июня.

5.   Волгин А.П. «Управление персоналом вусловиях рыночной экономики», Москва, 1992.

6.  Виханский О.С.«Стратегический менеджмент», Москва, 1996

7.   Гончаров В.В. «В поисках совершенствауправления», Москва, 1993.

8.  Дагаев А.А.Экономический рост и глобализация технологического развития.//Менеджмент вРоссии и за рубежом. — 1999. — №1. — С. 89—104.

9.  ФинансовыеИзвестия. — 1999. — 1 июня; Ведомости. — 2000. — 28 января.