Реферат: Стимулирование производственных процессов.

(С) Аpтамонов Дмитpий (94 год.)

     Управление производительностью является составнойчастью промыш-

ленного  производства.  На научную основу оно быловпервые поставлено

Ф.У. Тейлором,  который «упорно  настаивал нанеобходимости и возмож-

ности точнейшего определения того предела скорости, прикотором рабо-

та может в нормальных условиях не замедляться по целымдням на протя-

жении  всей  жизни  и  при этом не причинять рабочемуникакого вреда,

оставаясь, однако, экономной в смысле времени».

     Подход предложенный Тейлором, позволял не толькодостаточно точ-

но определить возможную производительность ,  но исущественно ее по-

высить, причем  работа исполнителей регламентироваласьтак же,  как и

работа оборудования.  Однако такую работу возможно  было провести  в

полной мере  лишь в частных случаях и на отдельных,  несамых сложных

операциях. При более сложном производстве ,  когданеобходимо пронор-

мировать десятки  тысяч постоянно совершенствующихсяопераций на фоне

непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемойпродукции,  такая ра-

бота не только невероятно трудоемка, но и, чаще всего,технически не-

осуществима.

     С ростом технического уровня производстваподвергнуть трудиспол-

нителя жесткому регламентированию (нормированию), еслиработа ведется

не на конвейере, стало и вовсе невозможно.

     В силу этих причин тем большее значение приобрелисистемы  мате-

риального и морального стимулирования работников.

     В качестве стимула прежде всего были использованыденьги. Понят-

но, что деньги использовались и до Ф.Тейлора, однако лишьпри нем они

стали частью системы нормирования и стимулирования труда.

     Генри Форд также придавал деньгам доминирующеезначение в стиму-

лировании. Однако он  не  ставил вопрос: " Сколькодолжен получать

рабочий?" Акцент был сделан иной — «Сколькоможет платить предприятие?»

Создатель автомобильнной промышленности полагал, что«работодатель

никогда ничего не выиграет,  если произведет смотр своимслужащим и

поставит вопрос: насколько я могу понизить им заработнуюплату?..

столь же мало пользы рабочему,  когда он грозитпредпринимателю кула-

ком и спрашивает: сколько я могу выжать из него?»

     Г.Форд первым поднялся до понимания  такого вопроса,  что  «наш

собственный сбыт  до известной степени зависит отставок,  которые мы

платим. Если мы в состоянии давать высокую зарплату, тоэтим выбрасы-


                               — 2 -

вается много денег,  которые способствуют обогащениюлавочников, тор-

говых посредников,  фабрикантов и рабочих другихспециальностей, а их

благосостояние окажет влияние на наш сбыт. *

     Повсеместное высокое вознаграждение равносильновсеобщему благо-

состоянию — разумеется,  предполагается,  что высокиеставки являются

следствием повышенной производительности».

     На практике  Форд  значительно  увеличил минимальнуюзаработную

плату до 5 долларов в день, сократив продолжительностьрабочего дня с

10 до 8 часов.

     Его нововведения по стимулированию были встречены сбольшим воо-

душевлением и  оказали  помимо  материального большойпсихологический

эффект.

     Значительно позднее  действия  Форда  были оцененыспециалистами

несколько иначе, хотя и не менее восторженно. Ли Якокка — самый выда-

ющийся менеджер современного американскогоавтомобилестроения пишет о

фордовской системе стимулирования:«Часто Генри Фордуприписывают зас-

лугу создания конвейера,  хотя фактически он былизобретен другим.  В

чем старик действительно оказался подлинным новатором,  — это во вве-

дении в 1914 году заработной платы в размере 5 долларов вдень.  В то

время такой дневной заработок вдвое превышалобщепринятый,  а шумиха,

поднятая объявлением  дневной  ставки  заработной платы в5 долларов,

была потрясающей.

     Широкая публика  никогда  не понимала,  что Фордпредложил такую

заработную плату отнюдь не из большой щедрости иличувства  состра-

данния. Его вовсе не заботил их жизненный уровень. ГенриФорд никогда

не скрывал истинной причины введения дневной платырабочим в 5 долла-

ров: он хотел, чтобы размер заработка его рабочихпозволял им со вре-

менем покупать производимые ими самими автомобили».

     Таким образом,  впервые была увязана системаматериального сти-

мулирования с внешними условиями,  то есть произошелвыход за пределы

общепринятой тогда системы «закрытого типа».

      Ш1.0

     ─────────────────────

     * Данное рассуждение Г.Форда относится к уровнюмакроэкономики,

на который отдельное, даже крупнейшее, предприятиесерьезного влияния

не оказывает,  поэтому его рассуждения больше похожи нато, как Барон

Мюнгхаузен сам  себя  за волосы из болота вытащил. Обогащают-то ведь

товары, а не деньги.

      Ш1.5


                               — 3 -

     На следующем витке спирали материальнное (денежное)  стимулиро-

вание стало  применяться  уже  в качестве стимулированияне отдельного

работника, а целой группы.

     Наиболее распространенные системы материальногостимулирования -

экономические (прямые) методы.  Их более подробноерассмотрение предс-

тавляет определенный интерес.

                2Повременная  или  поденная  оплата.

     Эмерсон Гаррингтон в работе «Двенадцатьпринципов производитель-

ности» так характеризовал поденнуюоплату:«Поденная оплата противоре-

чит не    только     основному     принципу    вознаграждения     за

производительность, но и всем принципам справедливости, вней нет ни-

какого равновесия между фактической работой и оплатой. Наша  способ-

ность к точному измерению количества и качества, будь тооценка алма-

зов по количеству каратов или чистоте воды или оценка угля  по  весу

или числу тепловых единиц на фунт,  есть один изпоказателей степени

цивилизации. Принцип вознаграждения за производительность  считается

справедливым решительно для всякой работы,  кроме работыподенных ра-

бочих».*

                      2Сдельная  оплата.

     Заработок равен  числу произведенных единицизделий,  умноженных

на расценку. Среди систем премирования, используемых вСША, все более

широкое распространение получает система«СКЭНЛОН», впервые применен-

ная в 50-х годах.

      Ш1.0

  ─────────────────────

  * К двенадцати принципам производительности Г.Эмерсонотносил:

     1. Точно поставленные цели.

     2. Здравый смысл.

     3. Компетентнная консультация.

     4. Дисциплина.

     5. Справедливое отношение к персоналу.

     6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянныйучет.

     7. Диспетчерская организация.

     8. Нормы и расписания.

     9. Нормализация условий.

    10. Нормирование операций.

    11. Стандартные инструкции.

    12. Вознаграждение за проиводительность.

      Ш1.5


                               — 4 -

     При ней заранее определяется нормативная доляпрямых  затрат на

рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции.В случае ус-

пешной работы предприятия и при экономии на заработнойплате  образу-

ется премиальный фонд в сумме этой экономии. Онраспределяется в сле-

дующей пропорции:

     — 25%  идет  в резервный фонд на покрытие возможногоперерасхода

затрат на рабочую силу;

     -75% распределяется между руководством предприятия(25%) и рабо-

чими (75%).

     Премии выплачиваются  ежемесячно  непосредственно порезультатам

прошедшего месяца и распределяются между работникамипропорционально

их трудовому участию,  оцениваемому по основнойзаработной плате. Ре-

зервный фонд в коннце года полностью распределяется междуработника-

ми.

     Важным, хотя и не единственным источником повышения  производи-

тельности труда  и снижения издержек производства всистеме «скэнлон»

являются рационализаторские предложения рабочих по увеличению объема

и качества  изготовляемой  продукции,  экономии  от сырьяматериалов.

Персональные вознаграждения рационализаторам даннаясистема не  пре-

дусматривает. Считается, что возможности работникаповысить свою долю

премии в результате экономии на издержках производстваявляются  дос-

таточнным стимулом развития его творческой инициативы.

     По мнению  американских  специалистов,  успехсистемы «скэнлон»

возможен лишь,  если не менее 80%  работников принимаютучастие в ней

на добровольной основе.    компаниях, практикующихсистему «скэнлон»,

от 50 до 80%  всех работников принимают участие врационализаторстве,

а при индивидуальных поощрительных системах — максимально30%.

     В целом по всей компаниям,  использующим  эту систему,  процент

доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

     Одной из разновидностей системы «скэнлон»является формула обще-

го коэффициента. Формула общего коэффициеннта базируетсянна доле со-

вокупных расходов на рабочую силу в объеме  реализованнойпродукции.У

большинства компаний,  особенно в обрабатывающейпромышленности, ука-


                               — 5 -

занное соотношение относительнно стабильно во временни (в  противном

случае система «скэнлон» не работает).

     Для получения допустимых расходов на зарплату в планируемом пе-

риоде используется базисный коэффициентпроизводительности:

      Ш1.0

                            совокупные расходы на рабочуюсилу

     Базисный коэффициент = ──────────────────────────────────

                            стоимость реализованнойпродукции

      Ш1.5

     При помощи  полученного коэффициента находятдопустимые расходы

на заработнную плату.  Если фактическая зарплата окажетсяменьше,  то

разницу (премию)  делят между компанией и работниками всоотношении

1:3 (большую часть в пользу работников).*

     В период депрессии, то есть снижения объемовпроизводства данная

система работает не в полную силу,  она больше всегопригодна для пе-

риодов оживленния и подъема.

     Система «РАККЕРА». По этой ситеме выплатапремий за снижение из-

держек производства формально зависит от того,  получилали  компания

прибыль за  истекший  промежуток времени или нет.  Объемпремиального

фонда определяется в виде доли от условно-чистойпродукции. 25% общей

суммы фонда  отчисляется  в  резерв  на покрытиевозможного в будущем

превышения издержек на рабочую силу.  Остальная часть делится  между

работниками и администрацией.  Там, где несколько бригадтрудятся над

выполнением одного задания, из этих бригад создаютсяединые советы по

премиям, куда  входят  и работники вспомогательныхслужб,  непосредс-

твенно учавствующие в данной работе.

     Колебания в  размере заработной платы внутри бригадымогут опре-

деляться степенью сложности выполняемой работы, квалификацией работ-

ника и его индивидуальной выработкой.  В большинствеслучаев различия

в заработной плате определяются с помощью ее постояннойчасти  -  та-

рифной ставки,  в то время как совместные усилия всейбригады находят

свое отражение в коллективных премиях.

     В системе  «Раккера»  чистая  продукция (добавленная стоимость)

рассматривается как разность между рыночной стоимостьюпроизведенной

    Ш1.0

   ─────────────────────

  * Если начать каждый год пересчитывать базисныйкоэффициент в зави-

симости от достигнутого,  то нам очень хорошо  знакомо, что  система

вскоре перестанет работать.

      Ш1.5


                               — 6 -

продукции и стоимостью сырья,  материалов и стороннихуслуг,  потреб-

ленных при ее производстве. Добавленная к продуктустоимость принима-

ется в качестве меры производительности.

     При расчете используются данные нескольких лет, таккак брать в

качестве базового  только  предшествующий  год нежелательно,  в силу

большой погрешности.

       Исчисляется «норма Раккера», котораяпредставляет собой чистую

продукцию на единицу заработной платы. Расчеты премиианалогичны рас-

четам в системе «Скэнлон», однако доля компанийравна половине.

     Примером постепенного внедрения коллективных форм оплаты  может

служить практика  организации заработной платы вкомпании, перешедшей

на бригадные формы организации труда.

     Новый работник, приходящий в бригаду, получаетзаработнную плату

по самой низкой категории. После 6 месяцев работы вбригаде и оконча-

ния начального  теоретического  курса  его переводят на2-ю категорию

оплаты. По завершении курса повышенной теоретическойподготовки и по-

лучении навыков в выполнении 50%  работ, закрепленных забригадой, его

после 2-х лет стажа по данной работе переводят в 3-юкатегорию. Чтобы

получить самую высокую категорию,  работник долженокончить курс тео-

ретической подготовки,  уметь выполнять 70%  бригадныхработ и  иметь

стаж по данной специальности 5 лет.

     Большое значение при бригадной  форме  организации труда  имеет

стимулирование овладением смежными профессиями.  Длякаждого рабочего

устанавливается шкала из 3-5 ставок,  размер которойзависит от числа

освоенных видов работ и уровня квалификации, требуемой покаждому ви-

ду. Общая заработная плата члена бригады рассчитываетсяпо  средневз-

вешенной величине тарифных ставок по каждому из освоенныхвидов работ.

     Система «ИМПОШЕИР» ( по другим источникам«ипрошеар») возникла в

70-х годах.

     Расчет проводится не в денежных единицах, а внормо-часах — нор-

мативах времени для производства единицы продукции (вкоторые не вхо-

дят простой, транспортировка и проч.)

      Ш1.0

                           суммарные затраты времени

    нормативное время  =   ─────────────────────────

                           произведенные единицы

           Ш1.5


                               - 7 -

     Норматив времени рассчитывается по всейноменклатуре. Вспомога-

тельные работы   учитываются   при   помощи   базисного коэффициента

производительнности. Премии начисляются на основебазисного  коэффи-

циента производительности  путем сравнения нормативныхчасов с факти-

чески отработанными.

     «Потолком» производительности является130% выполнение норм. При

постоянном  превышении «потолка»производительности нормы пересматри-

вают, предлагая, однако, «выкуп» нормы в видеединовременного вознаг-

раждения.*

     Наиболее распространенной формой коллективногопоощрения являет-

ся так называемая система  2«УЧАСТИЯ ВПРИБЫЛЯХ» 0.

     Сущность системы «участия в прибылях»заключается в том,  что за

счет заранее установленной доли прибыли формируетсяпремиальный фонд,

из которого работники получают регулярные выплаты.

     Размер выплат ставится в зависимость от  уровня прибыли,  общих

результатов производственной и коммерческой деятельностипредприятий.

Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителямвысшей адми-

нистрации) в порядке «участия в прибылях» необлагаются налогом.  Та-

ким образом,  предприниматели поощряются государством краспростране-

нию этой системы.

     Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает  выплату

всей или части премии в виде акций. В случае ослабленияделовой конъ-

юктуры и уменьшения прибыли размер выплат снижается илиони вообще не

выплачиваются.

     В системе «участия в прибылях» премииначисляются  за достижение

конкретных результатов производственной деятельностипредприятий: по-

вышение производительности труда и снижение издержекпроизводства.

Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально заработной плате

каждого работника с учетом личных и трудовыххарактеристик исполните-

ля: производственный стаж,  отсутствие опозданий ипрогулов, рациона-

лизаторская деятельность,  а также склонность ксотрудничеству,  вер-

ность фирме и т.п.

      Ш1.0

────────────────────

 * В нашей стране также существует своего рода«выкуп»,  если  нормы

пересматриваются по инициативе рабочих.  Рабочие, однако,всегда про-

тив пересмотра норм,  но когда новые расценки уже устанавливаются,

то рабочие настаивают на том, чтобы это было оформлено,как их иници-

атива, за что предусматривается премия.

      Ш1.5


                               — 8 -

     Рассмотренные системы стимулированиярезультативности внешне не

слишком многим отличаются от применяемых в России.Принципиальным яв-

ляется то,  что объем заработной платы не определен ещедо начала ра-

боты, а формируется в процессе производства и в большейстепени зави-

сит от его результатов.

     К недостаткам,  видимо,  следует отнестиопределенную субъектив-

ность при определении норм и сильную зависимость отбазовых периодов.*

     Системы материального стимулирования,  применяющиесяв мире,  не

являются сложными или недоступными,  напротив,  онипросты и понятны.

Главное достоинство заключается в том,  что онидейственны.  Однако

большой акцент делается на моральное стимулирование.

     На предприятиях с производством мирового уровня впоследнее вре-

мя при организации систем стимулирования практически  не применяется

показатель производительности  труда,  рассчитанный  каквыработка на

одного производственного рабочего,  или на один человеко-часрабочего

времени.

     Причин здесь несколько.  Во-первых,  подобного рода показатель,

заставляя повышать индивидуальную производительностьтруда, может от-

рицательно сказываться на повышении производительности в целом,  что

связано с  образованием новых узких мест в производстве, ростом объ-

емов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким  обра-

зом, погоня  за ростом индивидуальной производительноститруда в ряде

случаев может привести лишь к дополнительным  затратам и  аритмии  в

производстве.

     Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежноведет к росту

объемов производства в ущерб качеству.  К тому жевыполнив норму, ра-

бочий часто не стремится искать пути совершенствованияработы, что, в

конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторскойактивности.

     В-третьих, прямые затраты труда составляют вбольшинстве  отрас-

лей промышленности  США  от 2 до 10%  стоимости готовойпродукции.  И

дальнейшая ориентация управленцев на экономию преимущественно  этого

    Ш1.0

   ─────────────────────

   * Если говорить о нашем опыте, то можно утверждать,что любой про-

изводственный руководитель в тот момент, когда периодвремени еще яв-

ляется текущим,  имеет  в виду,  что он (период времени)скоро станет

базовым, и делает на это обстоятельство поправку.

      Ш1.5


                               — 9 -

вида издержек  оборачивается общим снижениемэффективности промышлен-

ного производства в результате перерасходаматериально-энергетических

ресурсов или увеличения других видов потерь.

     Таким образом,  на передовых фирмах при организациистимулирова-

ния от  показателей индивидуальной выработки переходят кпоказателям,

характеризующим производительность труда рабочих ислужащих  в целом.

     Возвращаясь к  вопросу  оплаты труда,  следует ещераз отметить,

что в рамках нового управленческого подхода происходитотказ не толь-

ко от индивидуальной сдельной оплаты труда, нно преждевсего, от пов-

ременной системы,  при этом система материальногостимулирования ори-

ентируется на фактическую квалификацию работкика, не наквалификацию,

полученную по диплому,  а на уровень квалификациивыполняемой  работы

или используемой при принятии решения и так далее.

     На предприятиях таких фирм,  как «Дженерал Моторс»  и  «Тойота»

повременная оплата  отсутствует,  работники же получаютфиксированное

жалованье за квалификацию,  а не за число человеко-часов,проведенных

на своем  рабочем  месте.  Под  фактической квалификациейпонимается

способность работника не только выполнять свои непосредственные слу-

жебные обязанности, но и способность участвовать врешении производс-

твенных проблем, знать их и разбираться в любом аспектехозяйственной

деятельности своего предприятия.

     Ведущие компании мира, прежде всего IBM, имеютсбалансированную,

гармонично построенную систему стимулированияпроизводительности, ко-

торая хороша не только своей сиюминутной значимостью (например,  при

авралах), но, прежде всего, в долгосрочном аспекте.

                    2ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В IBM

     Рассмотрение современных методов стимулированиянаиболее целесо-

образно закончить  на  примере  фирмы  IBM* и еепринципов «I».  Эти

принципы состоят из двух частей — общие и специальные.

     Общая часть  в  той или иной форме применяется вмире и известна

как теория «Z».

    Ш1.0

   ──────────────────────

   * Крупнейший в мире производитель компьютеров иконторского обору-

дованния, ежегодный  объем продаж свыше 50 миллиардовдолларов,  еже-

годная прибыль более 5 миллиардов.

      Ш1.5


                               — 10 -

     Первые (общие) принципы «I» ( теория«Z»):

      2- СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ 0. К числу сильныхубеждений относятся следую-

щие:

     а) единственный общий фактор, который цементируеткомпаннию- это

не ее техннология, а уникальная этика и культура;

     б) важнейшая цель — обслуживанние потребителя *;

     в) сила,  которая  делает эффективными два первыхпринципа.  Это

то, что называется «тонусом», смесь оптимизма,энтузиазма, волнения и

быстроты.

      2- ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ.  0 Это таоснова, на которой формиру-

ется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как погоризонтали,

так и по вертикали.

     Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно

будет отстаивать групповые интересы в гораздо большейстепени, нежели

это имеет место в IBM.  Проводить политику полнойзанятости, особенно

в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании.Компании

с небольшим  числом служащих лишены возможностипровозглашения и, тем

более, выполннения этого принципа.

     В отличие от них крупные корпорации,  прежде всегоIBM, даже пе-

реводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают  их

заработнную плату.  Однако и IBM и,  в еще большейстепени,  японские

фирмы используют временнных рабочих и рабочих, оформленных по  конт-

ракту. Обладающих  таким статусом сотрудников увольняют впериод спа-

дов.

     Данный подход  самим управляющим представляетсявесьма циничным

и не свойственным остальнным принципам «I»,однако, «он работает даже

в IBM, поскольку очень сильная культура способствуетслепоте ее адеп-

тов в таких неприятных ситуациях.

      2-КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ. 0  В рамкахклассической,  да и поведенческой

школ управления компания максимизирует свою прибыль,целиком ориенти-

      Ш1.0

    ─────────────────────

    *  Принцип  „минимизации  издержек производства“  был  возвращен

вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип»обслужива-

ния потребителя".

      Ш1.5


                               — 11 -

руясь на  финансовые  показатели.  Однако естьопределенные ценности,

которые нельзя напрямую оценить  количественно. Например, вложения  в

преданность работников и некоторые другие.

     Видимо в силу этих причин японские специалистысчитаются на  За-

паде плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроляу нних нахо-

дится в неработающем, с точки зренния классической школы,состоянии.

«Лишь немногие  японские компании составляют сложныесметы капиталов-

ложения, широко применяемые на Западе .  Действительно,мало какие из

этих компаний  имеют мощный организационный аппарат, называемый „фи-

нансовым отделом“,  который столь характерен длязападных компанний».

Подобного рода практику использует в своей деятельностиIBM.

      2- ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ 0.  Роль прямыхстимулов достаточно низка.  Лишь

корпоративная культура,  клановость,  ряд  других факторов побуждают

сотрудников работать с полной отдачей.

     Считается, что премии не должны распыляться,выплачиваться в ра-

зовом порядке и составлять,  к примеру,  полугодовую зарплату. Может

быть это можно было объясить тем обстоятельством, чтотрудно выделить

конкретный вклад работающего,  и  стимулирование, подобно  контролю,

осуществляется не руководителем,  а партнерами (стоящимигоризонталь-

но). Кроме того,  деятельность исполнителя за длительный  промежуток

времени не просто оценивается руководителем, но иобсуждается с ним.

      2- РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙКАРЬЕРЫ. 0 Страхование от увольне-

ния с  работы отнюдь не означает страхования от«увольнения со специ-

альности». Это  может  быть в случае освоенияновых,  до определенных

пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий.

     Данное обстоятельство  вызывается необходимостьючисто професио-

нального роста работника.  Однако,  перемена профессииможет  быть не

только предложена,  но и навязана сотруднику в случае,если админист-

рация сочтет это целесообразным,  в том числе и попричине  ее  недо-

вольства работой исполнителя.  В любом случае работникуничто нне уг-

рожает в плане увольнения.

       2- ПОВЫШЕНИЕ   РАЗНООБРАЗИЯ  РАБОТЫ. 0   «Все   работники   должны

»культивировать" собственную работу. Дляработника вполне естественно


                               — 12 -

добавлять и новые функции к прежним,  зачастую даже необсуждая этого

с собственным начальником (просто потому,  что надоделать  свое  де-

ло)" .  Однако, руководство должно стремиться кобеспечению

работников удовлетворяющей их работой.

      2- ЛИЧНОЕ  УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИРЕШЕНИЙ. 0  Как ни странно,

но сотрудники IBM проводят очень много времени назаседаниях. На каж-

дом заседании  есть очерченый круг лиц,  чье присутствиеобязательно.

Однако принимать участие в работе заседания могут всежелающие,  осо-

бенно те сотрудники, которые имеют отношение крассматриваемым вопро-

сам. Право голоса есть у всех.Такие совещания носят, понятно, нефор-

мальный характер   и   их   участники   должны  обладать   практикой

межличностного общения.  Поэтому весь  персонал  проходитспециальную

подготовку по межличностным контактам (это делаетсяпомимо чисто про-

фессиональной непрерывной подготовки),  и в дальнейшем, при  занятии

мало-мальски руководящей  должности,  проходят дополительные  курсы.

«Навыки межличностного   общения   возведены   в  степень    искусс-

тва». Все решения нносят характер неформальногоконсенсуса,

в отличии от формального консенсуса,  сложившегося вяпонском промыш-

ленном управлении.  Следует отметить, что почти всерасхождения IBM с

японской практикой не носят принципиального характера.

      2- ХОЛИСТИЧЕСКИЙ  ПОДХОД  К РАБОТНИКАМ.* 0 Важнейшим стимулирующим

фактором является причастность руководства к образу жизни персонала.

Это является  своего  рода  патернализмом.  Между темнаряду с данным

принципом в компании IBM стараются соблюдать и,  казалосьбы, диамет-

ральнно противоположный  принцип — не вмешиваться вличную жизнь сот-

рудников. Видимо эти два принципа можно, с определеннымидопущениями,

представить в виде лозунга: «Не контроль, нопомощь!»

      2- РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. 0 Понятие«культура» и «сильная куль-

тура» полагаются понятными и не расшифровываются впереводнных  рабо-

тах. Остается только догадываться, что под этим имеется ввиду что-то

вроде клановости,  всеобщего доверия,  наличия особогожаргона, непо-

      Ш1.0

   ──────────────────

   * Холизм  -  «философия целостности»,  вкоторой высшая конкретная

форма органической целостности — человеческая личность.

      Ш1.5


                               — 13 -

нятного человеку со стороны.  Например, «одна изпервых задач сотруд-

ника IBM при переходе на работу в другое подразделение(этой же,  ес-

тественно, компании)  — изучить особый язык и процедуры, которые там

бережно хранят (и которые вполне сравнимы с плоеменными ритуалами  и

табу)».

     К специальным принципам, являющимся развитием ипреломлением те-

ории «Z» в свете специфических идей IBM,относят следующие:

      2- СИЛЬНАЯ  ВЕРА  В  ИНДИВИДУАЛИЗМ. 0  В IBM горизонтальные связи

сильнее вертикальнных.  Каждая структурная единица, каждый сотрудник

должен иметь  возможность  и  побудительные мотивы ксамостоятельному

интегрированию с другими. Наибольная сложность — убедитьработников в

том, что их индивидуализм ценним.

      2- КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ,  ГАРАНТИРУЮЩИЕИНДИВИДУАЛИЗМ. 0  Ряд опреде-

ленных мероприятий,  проводимых компанией,  обеспечиваетуспех в этом

направлении.

     Прежде всего это хорошо знакомая нам возможностьанонимных жалоб

с той,  однако,  разницей,  что меры по ним принимаютсяобдуманно и с

пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки.

    Кроме того,  имеется возможность открытых жалоб, так  называемый

принцип «открытых дверей», что менее популярносреди сотрудников.

     Однако, наиболее перспективным методом сталсчитаться проводимый

один раз в два года опрос в виде анкетированния.

     Все три процедуры,  несмотря на их простоту,защищают индивидуа-

лизм сотрудников, гарантируют достижимость любогоуправляющего и при-

носят, вероятно, ряд сопутствующих положительныхэффектов.

      2- ЕДИНЫЙ СТАТУС. 0  Для обеспечения идеииндивидуализма последова-

тельным шагом  обязательнно  является   введение  единого   статуса.

Сотрудники, находящиеся  на  разных горизонталяхуправления,  во всем

приравниваются друг к  другу,  кроме,  естественно, непосредственных

обязанностей и получаемого заработка. Различия куда вбольшей степен-

ни делаются в зависимости от возраста, профессионального  уровня  по

занимаемой должности  и  так  далее (в Японии же сильноиерархическое

расслоение).


                               — 14 -

     Пример того,  что рабочий ставит свою машину рядом смашиной ди-

ректора, еще не является полным выражением единогостатуса (и на  на-

шей стоянке  машина слушателя может стоять рядом смашиной генерала).

Сотрудники IBM равны именно во всем.

      2- НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА. 0 Подбиратьсотрудников, являю-

щихся специалистами высочайшей квалификации, равно как иобеспечивать

полную занятость — такие принципы может себе  позволить лишь  очень

сильная компания.  Тем  не менее,  стремиться к наборусамых сильных

профессионалов могут и должны все компании. Утешением дляних являет-

ся то обстоятельство,  что будучи талантлив в одном деле,человек мо-

жет оказаться несостоятельным в другом и наоборот.

      2- ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА.  0 Наподготовку кадров  расходуется

свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы.Это составляет

порядка трех недель в год на однного работающего.

     Кроме того, к данному принципу относится подготовкакадров руко-

водящего состава.  К сожалению, да это характерно и дляотечественной

практики, руководитель много времени,  сил, талантаотдает закулисной

стороне своей деятельности. Интриги со специфическимпроизводственным

характером, с  которыми  волей-неволей вынужденсталкиваться управле-

нец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM  защи-

щенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожаютподводные ри-

фы и принцип продолжительной подготовки играет роль ихзащиты.

      2- МАКСИМАЛЬНАЯ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 0 Практически  во  всех   фирмах

принят принцип  «делегированияответственности».  Это объясняется,  с

одной стороны,  тем,  что,  менеджер перегруженвопросами, требующими

принятия решения,  а  с  другой  стороны — желаниемработать в более

тесном контакте с окружающими, что называетсяколлегиальнно.

     В IBM,  как и в японских фирмах,  принципмаксимальной ответс-

твенности получил дальнейшее развитие.  Очень часторешения не только

рождаются, нно  и  обосновываются «внизу» ипредлагаются «наверх» уже

практически в готовом виде.

     " Самый  незначительный  отдел  в своей областидеятельности не

ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу.Его сотруд-


                               — 15 -

ники выявляют проблемы,  собирают информацию,консультируются с соот-

ветствующими подразделениями компании,  привлекают внимание  высших

управляющих к возникающим проблемам, готовят документы…Хорошие ре-

шения исходят от коллектива отдела.  Сотрудники необычайно  гордятся

своей работой именно благодаря возможности проявитьинициативу и уп-

рочить свое лидерство,  беря на себя в рамках компаниибольшой  груз

проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень

высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".

      2- ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯМЕНЕДЖМЕНТА. 0 Линейных руководите-

лей в компании специально «подставляют подудар». Их вынуждают, в том

числе и большим объемом работы, делегироватьответственность, застав-

ляя уделять  много  времени  заседаниям,  что не дает имвозможности

быть в своем подразделении,  на них обрушивают жалобы. В  результате

этих и других факторов в компании управляет не иерархия,не бюрокра-

тия, а коллектив.

      2- ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ.  0«Будучи младшим сотрудни-

ком IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта,оказавшись

единственым человеком,  выразившим протест (при этомпришлось  заново

начать процесс „переговоров“) (50, с.360)

     При принятии важных решений иной раз требуетсясобрать  до  30

подписей руководителей  различного  ранга  и получитьсогласие многих

других специалистов.  Все это делается лишь с той целью, чтобы потом

решение претворилось в жизнь быстро,  координированно иэкономично.

Таким образом,  затрачивая больше  времени  на подготовку  процесса,

впоследствии выигрывают на самом процессе.

      2- ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ.  0 Сотрудники даже самого низкого звена

работают практически без надзора,  имеют высокую степеннь  самостоя-

тельности. Понятно,  что  в процессе своей деятельностиим приходится

иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя

свое нначальство. „Попав в офис IBM, вы обнаружите,что не меньше по-

ловины работников разговаривают по телефону (имеются ввиду  служеб-

ные переговоры.) — горизонтальные связи служат основойдеятельности

IBM“.  Кроме того,  на  рабочем  столе  каждого  сотрудникаимеется

собственный терминал.


                               — 16 -

     Связь со всем миром,  неограниченный доступ  к информации  всех

сотрудников является следствием поощрения горизонтальныхсвязей.

      2- ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН. 0 „Требуетсяизменения всей организации

сверху донизу,  причем эти изменения должныосуществляться не  реже,

чем раз в два года“, что позволяет ломатьвозникающие бюрократические

эффекты. Однако, понимая опасность подобного родаизменений, компания

проводит их с большой осторожностью.

     Подобного рода система материальногостимулирования,  практикуе-

мая в  IBM  и  на  большинстве  японских  фирм, является  ныне самой

совершеннной и признана в мире наиболее действенной.

                           2СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     1. Мерсер Д.     — IBM. Управление в самойпреуспевающей корпорации

                        мира.

                                   — М: Прогресс, 1991

     2. Скотт Синк В. — Управление производительностью.Планирование,

                        измерение и оценка, контроль иповышение.

                                            — М:Прогресс, 1989

     3. Тейлор Ф. У.  — Менеджмент.

                                   — М: Контроллинг, 1992

     4. Форд Г.       — Моя жизнь. Мои достижения.

                                   — М: Финансы истатистика, 1989

     5. Грейсон Д.

        O'Дейл К.     — Американский менеджмент на порогеXXI века.

                                   — М: Экономика, 1991

_

еще рефераты
Еще работы по управленческим наукам