Реферат: Социальная ответственность и этика поведения

                     1. Предистория

                     2. Социальнаяответственность

                     3. Функции PR-служб вуправлении

                     4. Этика управления

                     5. Управление конфликтамии стрессами

i. ПРЕДИСТОРИЯ

  Еще в начале ХХ века некоторые руководителимногих фирм выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использоватьсвои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Занимавшийсяпроизводством стали Зндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. всоциальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д.Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктринакапиталистической благатворительности, согласно которой прибыльные органзациидолжны жертвовать часть своих средств на благо общества, была рассмотренаКарнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г.

  Первые акции такого рода заложили основыподхода, который до сих пор является обьектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемойконцепции стал Роберт Вуд, глава фирми «Сирс». Вуд имел в видукосвенное влияние общества на организацию, функционирующую в даннои индивида.Он утверждал далее, что нелепо измерить количественно или интерпретироватьэкономически затраты — выгоды для общества, вызываемые социальнойответствен-ностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним изпервых признал многослойность широкой публики (выделив, например, потребителей,местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он былтакже защитником подхода к решению социальных проблем не столькогосударствен-ных, сколько с менеджерских позиций. Взгляды Вуда и других егосторонников в дальнейшем не получили особой поддержки. Чтобы понять, почему этилюди не оказали заметного влияния на позиции и практику бизнеса в то время,нужно вспомнить, что это был за период, Во время Великой Депрессии ЗО-х гг.главной заботой американских предприятий было элементарное выживание.Важней-шими и решающими для этого были экономические факторы. В это время почтивсе американцы и не ждали от бизнеса ничего иного кроме прибыли и рабочих мест.Вы можете припомнить, что при рассмотрении различных методов управления былоустановлено, что ни одна из традиционных шкал не акцентирует внимания навзаимо-связи организации с внешней средой.

Согласно мнениюпрофессора Ли Престона, концепции социальной роли бизнеса начали постепенноизменяться в 50-х гг… Отчасти это было обусловлено развитием сотрудничествамежду бизнесом и правительством во время второй мировой и последовавшей за неюв 50-е гг. «холодной войной». В этот период был создан Комитет поэкономическому развитию, в который вошли наиболее видные представители деловогомира. Хотя цель комитета заключалась в консультировании правительства поэкономическим и коммерческим вопросам, значение комитета оказалосьсущественнее, поскольку таким путем расширилось участие делового мира в решениипроблеы

социальной игосударственной политики. Именно в 50-х гг. появился первый основательный трудна темы социальной ответственности. В книге «Социальная ответственностьбизнесмена» Ховард Боуэн рас-смотрел, как концепция социальнойответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широкихсоциальных целей при приняти деловых решений может приносить социальные иэкономические выгоды обществу.

    Споры о роли бизнеса в обществе подстегнулисобытия 60-х и 70-х гг. В отношении 60-х гг. Джекоби указывает, что вобщественном мнении появилась оппозиция бизнеса. В разных сферах общества проявилсяактивный интерес к таким вопросам как гражданские права, война во Вьетнаме,равноправие женщин, загрязнение атмо-сферы отходами промышленности и состояниесреды обитания в целом, а также консьюмеризм — движение потребителей. В 70-е и8О-е гг. на первый план вышли разоружение атомная энергетика, избавление отголода стран третьего мира, защита флоры и фауны и торгово-экономическиеотношения с ЮАР.

ii.СОЦИАЛЬНАЯОТВЕТСТВЕННОСТЬ

   Противоположные по своему характеру выводыиз том, что следует понимать под концепцией социальной ответственности,порождаются спорами о целях организаций. С одной стороны, есть люди,рассматривающие организацию как экономическую целост-ность, обязаннуюзаботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая такимобразом, организация выполняет экономическую функцию производстда продукции иуслуг, необходи-мых для общества со свободной рыночной зкономикой, обеспечиваяодновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения дляакционеров.

   Согласно этой точке зрения, истинная рольбизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленнойна увеличение прибили при условии, что он придерживается правил игры… (и)участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману.С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечтобольшее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения современнаяорганизация является сложной частью окружения, включающем множество соста-вляющих,от которых зависит само существование организации. К таким составляющим, иногданазываемыми посредниками (между организацией и обществом в целом), относятсяместные общины, потребители, поставщики, средства информации, группиобществен-ного давления, союзы или объединения, а также работники и держателиакций. Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижениеорганизацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чистоэкономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющихсередин.

   Согласно этой точки зрения, организациинесут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверхобеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организациидолжны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Болеетого, в обществе сложились определенные преставления и стереотипв о том, какдолжна вести себя организация, чтобы считаться добропорядоч-ным корпоративнымчленом обслуживаемых сообществ.

   Формирующаяся на этой основе точка зрения, взначительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, чтоорганизации должны ответственно действовать в таких многочис-ленных сферах, какзащита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права,защита интересов потребителя и т.п. Кит Дэвис указывает, что бизнес обязан бытьактивно-социально ответственным по причине «железного закона ответственности»и утверждает, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуетсявластью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту властьпотеряет».

   Всем извесно, что социальные ожидания вотношении бизнеса сгодами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесливклад в представление общества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различиемежду юридической и социальной ответственностью. Под юридическойответственностью понимается следование конкретным законам и нормамгосрегулирования, определяющим, что может, а чего него не должна делатьорганизация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и норматив, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках;как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы мини-мальные требованияпо безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам.Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себяюридически ответст-венным образом, однако, она не обязательно будет также считатьсяи социально ответственной.

СОЦИАЛЬНАЯОТВЕТСТВЕННОСТЬ, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровеньдобровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этототклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом илирегулирующими органами требований или же сверх этих требований. Например,организации которая, согласно регулирова-нию, должна иметь в штате 15представителей национальных меньшинств, но фактически не обеспечиваетдостижения этого уровня, по закону отвечает за данное нарушение. Ее вовсе необязательно рассматривать как социально ответственную за положение дел в данномрегионе с практикой найма национальных меньшинств. С другой стороны, следованиезакону не означает, что организация больше не несет никакой социальнойответственности. Другую организацию, которая держит в штате более 15lпредставителей национальных меньшинств, следовало бы считать социальноответственной с точки зрения решения данной проблемы. Однако та же самаяорганизация может нарушать закон, занимаясь лживой рекламой, и в этой сфередеятельности поведение организа-ции нельзя считать даже юридическиответственным.

    Концерт, на котором в 1985 г. участвоваливедущие рок-группы со всего мира жертвуя свое время, чтобы помочь собратьмиллионы долларов для голодающих Эфиопии, можно считать примеромсоциально-ответственного поведения, поскольку никакой закон или регулированиене обязывали музыкантов поступать таким образом.

     Другим примером социальнойответственности, иллюстрирующем концепции добровольного действия, являетсяповедение фирмы «Монсанто», которая менее чем через два месяца послеутечки ядовитых веществ в Бхопале на заводе, построеным фирмой «ЮнионКарбайдз» в Индии, и гибели почти 2ООО жителей этого гогода вследствиекатастрофы, сделала по свидетельству «Бизнес Уик» следующее:«Фирма „Монсанто“, четвертая в химической промыш-ленности,удивила своих критиков, известив о добровольном развер-тывании программы»право знать", заключающейся в распростране-нии информации овозможных опасностях и мерах предосторожности

обязательных длялюдей, живущих вблизи 53 ее заводов..."

   Аргумены за и споры о роли бизнеса вобществе породили многочисленные аргументы против социальной ответственности.

Аргументы впользу социальной ответственности:

1. Благоприятныедля бизнеса долгосрочные перспективы. Социаль-ные действия предприятий,улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимостьгосударственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятийв силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе болееблагополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия для деятельностибизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальнымдействием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стабилизировать прибыль,поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется болеепривлекательный образ предприятия.

2. Изменениепотребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожиданиярадикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разногласия между новымиожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решениесоциальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой

3. Наличиересурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнесрасполагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало быпередавать их часть на социальные нужды.

4. Моральноеобязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членомобщества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением.Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действоватьсоциально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основобщества. Более того, поскольку законы не могут охватить все

случаи жизни,предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживатьобщество, основанное на упорядоченности и законности.

Аргументы противсоциальной ответственности:

1. Нарушениепринципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нуждыснижает влияние принципа макси-мизации прибыли. Предприятие ведет себя внаибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только наэкономических интересах и оставляя социальные проблемы государственнымучреждениям и службам, благотворительным институтам и просве-тительскиморганизациям.

2. Расходы насоциальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являютсядля предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителейв виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе намеждународных рынках с фирмами других стран.

ПРИМЕР:

Руководительфирмы «Леви Страусс» призывает к корпоративной ответственности.

Роберт Хаас,президент и главный управляющий фирмы «Леви Страусс энд Ко.», а такжепраправнучатый племянник ее основателя Леви Страусса, призывает бизнесменовсоединить усилия с общест-венностью и благотворительными организациями вразрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют ихпредпри-ятия «Только мы можем изменить положение… и мы должны изменитьполжение дел в период сокращения государственных расходов на социальныенужды...» — так сказал Хаас 19 ноября 1984 г., получая в Колумбийскомуниверситете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в областисоциальной ответственности.

Фирма «ЛевиСтраусс» — крупнейший в мире производитль одежды, на 140 ее предприятиях ив центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек. В 1984 г.фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода, до вычета налога, намногостороннюю филантропическую деятельность (Значительная часть этой суммыпошла на социальные программы в тех местных сообществах в которых фирма ведетсвои операции). Центральной частью социаль-ной активности фирмы являетсяпрограмма групп помощи местным сообществам, предложенная отцом-Хаасом в 1970 г.и охватившая к 1984 г. около четверти всех работников фирмы. В 90 таких группахнад проблемами и социальными проектами во благо местных сообществ трудятся работникифирмы. Почти 10 тысяч человек работающих в его группах получалипрофессиональную поддержку со стороны специалистов фирмы и материальную — изсредств фирмы, не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проектамив рабочее время. Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых всообществах многих стран мира проектов, в том числе создание организаций,помогающих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Мексико; организациясиротского приюта в Аргентине; бурение водяных колодцев и поставка насосов дляфилиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой;создание добровольных отрядов медицинской помо-щи, а также общественных клиникв ряде городов. Забота фирмы о благосостоянии своих работников — еще одинважный компонент корпоративной ответственности. Как сказал Хаас, на протяженииряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг. по причинепадения сбыта и прибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс. работников«Однако, мы не предполагали отменить свои обязательства в рамкахкорпоративной ответственности,» — говорит Хаас, — «Для продолжениянашей филантропической деятельности мы использовали средства накопленные впредшествующий благоприят-ный для фирмы период. Фирма не только заблаговременноизвестила о надвигающемся сокращении своих работников, но и помогла уволеннымпройти курсы переобучения и устроится на новую работу.

3. Недостаточныйуровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они неявляются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошоконтроли-рует экономические показатели предприятий и плохо — их социальнуювовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямойотчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях,за которые они не считают себя ответствен-ними.

4. Недостатокумения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всегоподготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта,позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера.Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие всоответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях.

iv. ФУНКЦИИУПРАВЛЕНИЯ

Рост

   Стратегия роста является второй наиболеечасто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихсяотрас-лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-сяруководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатурыпродукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Внеустойчивой отрасли, отсутствие роста может означать банкротство. В статичнойотрасли, отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофиирынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост какблаготворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост,как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмыпредпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Ростможет быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путемрасширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях вформе вертикального или гори-зонтального роста (например, производительприобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производствубезалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить кконгло-мератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияниекорпораций. Недавние слияния таких фирм, как „Рено“ и „АмерикэнМоторз“, „Бендикс“ и „Аллайд Кемикалз“, „АмерикэнЭкспресс“ и „Ширсон“, представляют впечатляющие примеры того, чтоих руководство следует стратегии роста.

Сокращение

   Альтернативой, которую реже всего выбираютруководители и которую часто называют стратегией последнего средства, являетсястратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутогов прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путьрационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращенияможет быть несколько вариантов:

1. Ликвидация.Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажаматериальных запасов и активов органи-зации. В 1987 г. „Эир Атланта“,региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественноеобслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов,прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатитькредиторам.

2. Отсечениелишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделенияили виды деятельности. В середине 80-х годов „Ревлон Груп“согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства дляухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиесяеще за 100 млн. долл. Продажа дала бы „Ревлон“ около 1,7 млрд. долл.налич-ными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. „ЭйвонПродактс“ намеревается продать свое подразделение, зани-мающееся торговлейпо каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чемЗ00-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение ипереориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимымсократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сетьбакалейных магазинов „Стоп энд Шоп“ зафиксировала потерю в 2 млн.долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства былосокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись,прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когдапоказатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спщеили просто для спасения организации.

Сочетания

  Стратегии сочетания всех альтернатив будутскорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в несколькихотраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трехупомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время,когда „Ревлон Груп“ сокращала свою деятельность, соглашаясь продатьбольшую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, онанастойчиво пыталась приобрести фирму „Жиллетт“, выпускающую лезвиядля бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

   После того как руководство рассмотритимеющиеся стра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретнойстрате-гии. Целью является выбор стратегической альтернативы, котораямаксимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общейстратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства,окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобысделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должныиметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегическийвыбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либоконкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решениедолжно под-вергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методикаопределения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностямотрасли была разработана Бостонской кон-сультативной группой. При анализепортфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ееизделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрицаможет помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеютвысокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегиироста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынкаи имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечениялишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияютразнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какойуровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизникомпании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлыхстратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится подвоздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция навладельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства привыборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняягруппа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка»South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставиловысшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы иубедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенныеинвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранитьсуществующую управленческую структуру. Оче-видно, что это — дорогое сфинансовой точки зрения решение.

4. Факторвремени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху илинеудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент можетпривести к развалу организации.

 Процесс внедрения, связанный с применениемдолгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьмасложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием«соответствия» между стратегическим планом и структурой организации,а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующемпункте.

  Когда организации осуществляют бизнес намеждународных рын-ках, международной функция планирования приобретаетдополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дитьанализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делатьаналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы.Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами длянаправле-ния международной деятельности, связанной с отечественнымпроиз-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторывнешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработнойплаты, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде иналогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировкуготовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самогорынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещениятам предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрениядолгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его долии рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использованиеразмещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию наотечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональныйподход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночнымобстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к болеестандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительноразмещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а такжепроникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными напротиводействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из однойчасти света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другиерынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместныхпредприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям,которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностьюодной стороны. Планирование международной деятельности представляет собойзна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя исложной проблемы.

v. УПРАВЛЕНИЕКОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.

    (CRISIS MANAGEMENT)

  В управлении конфликтной ситуацией оченьполезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использованиеслужб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, оченьлегко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, простосоздав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Этаслужба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такиевопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.

   Эффективное осуществление этих целей требуетналичие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всехучаст-ников на достижение общей цели. Например, если три сменыпроизводственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цельдля всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижениеобщеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации истараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждатьсяблаго-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельныхлищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта толькона основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить впротиворечие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделовмогут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и,тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнутьконфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличитьобъем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделомкредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и,следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуациикредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарнуюоперацию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог,замечу, что систематическое скоординированное использование системывознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлениюобщеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать вконфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пятьосновных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение,компромисс и решение.

УКЛОНЕНИЕ. Этотстиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечаютпсихологи Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновениепротиворечий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогдаие придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решениемпроблемы»...

СГЛАЖИВАНИЕ. Этотстиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что «мы все — одна счастливая семья, и не следуетраскачивать лодку». «Сгла-живатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности всолидарности. К сожале-нию, совсем забывают про тему, лежащую в основеконфликта. В результате может наступить гармония, но проблема станется. Большене существует поводов для проявления эмоций, но они живут внутри инакапливаются. Становится очевидным беспокойство, растет вероятность того, чтов конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. Врамках этого стиля преобладают попытки зас-тавить принять свои точку зрениялюбой ценой, Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого.Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния надрузей использует власть путем принужденния. Согласно Блэйку и Мутон, конфликтможно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью,подавляя своего противника, по праву начальника. Этот стиль принуждения можетбыть активным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть надподчиненными. Недо-статок этого стиля заключается в том, что он подавляетинициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены невсе важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, и негодование молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этотстиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой стспени. Способность к компромиссу высоко ценится вэтико-управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму все противоречияи является верхом доброжелательности, часто дает возможность быстро разрешатьконфликт к удовлетворению обеих сторон. Найти компромисс означает согласиетолько во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумныхдействий.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с инымиточками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не стараетсядобиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решенияконфликтиой ситуации. Обсуждая этот стиль, необходимо заметить, что расхождениево взглядах рассматривается следующим образом: у каждого человека естьсобственное представление о том, что правильно, а  что ошибочно. Эмоции можно устранить путемпрямых диалогов с лицом имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ ирешение конфликтной ситуации проявит вас как очень разумного человека в областиPubllic Relations. Конструквность в разрешении конфликта (путем решенияпроблемы) способствует созданию атмосферы искренности — сильного фактора,гарантирую-щего успех личности и компании в целом. Таким образом, в разныхситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существеннымидля принятия здравых решений, появление конфликтующих мнений надо даже поощрятьи управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тожемогут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они неприведут к тотальному решению вопроса, потому что не все точки зрения былиизучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решенияпроблем больше, чем мало-эффективные компании. В этих высокоэффективныхорганизациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, неподчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искалирешение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить илиуменьшить назревание конф-ликта, концентрируя полномочия принимать решения втех под-разделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточенынаибольшие знания и информащия о факторах, о решении Хотя исследований в этойобласти еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подходак управлению конф-ликтной ситуацией.

   Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинятьсвои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководителибольших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативныеэкономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что соз-даласьситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своимиуказаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет,во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководителивсех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены- вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера иЛеонарда Шлезинджера, большинство компаний и отделов крупных корпорацийприходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайнеймере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутриорганизации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Сначала 30-х годов вопрос управления эффек-тивностью приобрел для американскихорганизаций большое значение, особенно в условиях противостояния влияниюиностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличитьпроизводительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка даннойорганизации.

  В 1974 г. в ответ на увеличение стоимостигорючего, гигант автоиндустрии «Дженерал Моторс» модернизировал своизаводы", чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономнорас-ходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение соста-вило 1 млрд.долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, «ДженералМоторс» совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытаетсяосуществить другие крупномасштабные программы. Увели-чение числа дешевыхресторанов быстрого обслуживания, таких как «МакДоналдс» и «ТакоБелл», заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменениеменю и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, какпоявилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство ипродажу телефонного оборудования фирмам, конку-рирующим с «AT&T»,эта корпорация продалжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать болееориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомелит,фирма «Марч оф Даймс» выплыла только потому, что изменила свою цель истала вести борьбу с церебральным параличом. Когда в 1973 г,