Реферат: Теория лидерства

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.

Лидерство -

этоспособность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить

их работать длядостижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказыватьвлияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилийлюдей на достижение целей организации?

Подход с позиции личных качеств.

Согласноличностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определеннымнабором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научитьсявоспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -

этоуровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степеньуверенности в себе.

Однако, изучениеличных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, какправило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью,ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическимстатусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Ученымибыл сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодарятому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход.

Поведенческийподход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностейлидерства. Этот подход к изучениюлидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласноповеденческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя,а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход.

Ни подход спозиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическогосоотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны,и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение неимеют значения для руководства. Наоборот, они являются существеннымикомпонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективностируководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Этиситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся уруководителя информацию.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

Важный вкладповеденческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогпровести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления -

этопривычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобыоказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемыеим, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, овыполнении задачи -все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляетсобой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -

это уникальная личность,обладающая рядом способностей. Поэтомустили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Потрадиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это однакрайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль,сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 иллюстрирует автократичный - либеральныйконтинуум.

Стили руководства

Демократичный

Автократичный

Либеральный

Илл. 1

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управленииавторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобынавязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебанийприбегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкогоуровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень,на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в областилидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению кработникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и прилюбой возможности избегают работы.

2. Улюдей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,контроль и угрозу наказания.

На основе такихисходных предположений, автократ обычно как можно больше централизуетполномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы впринятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах егокомпетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказыватьпсихологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократизбегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, онполучает название благосклонногоавтократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонныйавтократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Онможет даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планированиизаданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнятьрешения. И как бы благосклонен нибыл этот руководитель, он простираетсвой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительноесоблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведениесотрудника.

Представления демократичного руководителя оработниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегорназвал их теорией “У” :

1. Труд -

процесс естественный.Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, онибудут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправлениеи самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениемцели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, аинтеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этимпредположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмывлияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегаетнавязывать свою волю подчиненным.

Организации, гдедоминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализацииполномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений ипользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив целиорганизации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные целив соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобыосуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовойруководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провестиее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствиецелей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобыгруппа получала необходимые ей ресурсы.

Посколькудемократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями болеевысокого уровня -

в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненныхболее привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, вкоторой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа,по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому,чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, неища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в созданиеатмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь,они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Исследования Левина.

Возможно, самоераннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено КуртомЛевиным и его коллегами. В своемзнаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалосьвыполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкаямотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствиегруппового мышления, большаяагрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы,большая подавляемая тревога и одновременно -

более зависимое ипокорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральномобъем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, ив опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздниеисследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичноеруководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степеньудовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина далооснову для поисков других ученых стиля поведения, который может привести квысокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработалиальтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда игруппы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, чторазницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогичноконтинууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой инизкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся впределах от одной крайности -

сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой -сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Илл 2.

Стили лидерства

Сосредоточенный

на работе

Сосредоточенный

на человеке

Илл. 2

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, такжеизвестный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботитсяо проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышенияпроизводительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенногона работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническимпринципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Впротивоположность этому, первейшей заботой руководителя,СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание наповышении производительности труда путем совершенствования человеческихотношений: делает упор на взаимопомощи,позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегаетмелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительноститруда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемыи поощряет их профессиональный рост.

На основаниисвоих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будеториентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ниодного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени иодновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенныйна человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительноститруда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжениесвоих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.Илл. 3

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-

авторитарная

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

демократическая

Основанная на

участии

Илл. 3

Лайкертописывает руководителей, относящихся к системе1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристикиавтократа.

Система 2 называетсяблагосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарныеотношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно,участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторыхслучаях -

наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной,проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеетсядвустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаютсяподчиненными.

Система 4 подразумевает групповыерешения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -

самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общениедвусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, впротивоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

ИсследованияЛайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяливнимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными,и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделялиподчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных беседс подчиненными.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Начиная с 1945г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнесав университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезнуюошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или толькона работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будетодновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которойповедение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение,когда руководитель планирует и организует деятельность группы и своивзаимоотношения с ней. Внимание кподчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя кпотребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимногодоверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Оченьважно отметить, что уважение -

это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание кподчиненным, приведены на Илл.4.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

Планирует и составляет графики работ

Разрабатывает подходы к выполнению работ

Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Общается в одобрительной и неугрожающей манере

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Илл. 4

Было выявлено,что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным иструктурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов вруководстве представлены на Илл. 5.

Высокая

Низкая степень

структурирования

Высокая степень внимания

к подчиненным

Высокая степень

структурирования

Высокая степень

внимания

к подчиненным

Низкая

Низкая степень

структурирования

Низкая степень

внимания

к подчиненным

Высокая степень

структурирования

Низкая степень

внимания

к подчиненным

Низкая

Высокая

Структурирование

Илл. 5.

Несмотря на то,что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, которыйвладеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали,что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка.

Концепция,разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основныхстилей руководства.

Вертикальная ось этой схемыранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует“заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк иМутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :

1. 1. -

страх перед бедностью. Состороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такогокачества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. -

дом отдыха. Руководительсосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но малозаботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. -

авторитет -подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемойработы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. -

организация. Руководитель достигаетприемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошегоморального настроя.

9. 9. -

команда. Благодаря усиленному вниманиюк подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются кцелям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокуюэффективность.

Блэйк и Мутонисходили из того, что самым эффективным стилем руководства -

оптимальным стилем -было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководительсочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое жевнимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видовдеятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, носчитали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целямпозволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышаяэффективность своей работы.

Стиль, удовлетворение и производительность.

Можно понять,почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношенийзавоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонникигрешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированныхситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьмаэффективный.

Удемократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки.Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бысовершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятиирешений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокойпроизводительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречалиситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее,степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенностьбыла высокой, а производительность низкой.

Совершенноочевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью ипроизводительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирическихисследований.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.

Чтобы найтидополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только наруководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыреситуационных модели:

Ситуационная модель руководства Фидлера;

Подход Митчела и Хауса “путь -

цель”;

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

Модель принятия решений руководителемВрума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом вдальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации ивыявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членамиколлектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие ксвоему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ееформулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это -

объем законной власти, связанной с должностьюруководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а такжеуровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Илл. 6.

Как показано наИлл. 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошимии плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностныеполномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетанияэтих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьмипотенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя.В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношениямежду руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможностьдля оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 -

наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения сподчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результатыисследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства вобоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюсянепоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальныепреимущества ориентированного на задачу стиля руководства -

этобыстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль заработой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичныйстиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организациипри условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этойситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу,потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтомуруководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеетрутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти ненуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том,чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации8 власть руководителя настолько мала,что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, кактолько представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарныйстиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютнонеобходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стилируководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера,наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Втаких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полноесотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8,здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинствеслучаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель,если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнитьего желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискуетвызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлениюпотенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задачеснижает влияние руководителя.

Стильруководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширитвозможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучииподчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными.При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня,использование такого стиля руководства может дать возможность руководителюстимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Этобыло бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгомнадзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, чтоориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствоватьв наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный начеловека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях,Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход Митчела и Хауса “путь -

цель”.

Еще однаситуационная модель лидерства “путь -

цель” была разработана Теренсом Митчелом и РобертомХаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных кдостижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждаяэтот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных,“увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он такжеможет сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения,убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенностина пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которыхруководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Созданиеу подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус всвоей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержкианалогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или назадачу.

Позже профессорХаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятиирешений и стиль, ориентированный надостижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стилеи стиле поддержки.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и КенБланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласнокоторой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей.Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц игрупп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение,желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношенииконкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятиезрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикойконкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведениев зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководительопределяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нестиответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работынад порученными заданиями.

Имеются четырестиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелостиисполнителей:

·

Давать указания.

·

“Продавать”.

·

Участвовать.

·

Делегировать.

Первый стильтребует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности назадачу и малую -

на человеческиеотношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненныхс низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, чтоподчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и имтребуются соответств

еще рефераты

Еще работы по социологии

Реферат по социологии

Мы и взрослые

29 Августа 2013

Реферат по социологии

Преобразование и сохранение естественной среды обитания человека

29 Августа 2013

Реферат по социологии

Социология

29 Августа 2013

Реферат по социологии

Социализм

29 Августа 2013