Реферат: Grupes efektyvumo veiksniai
Grupės efektyvumo veiksniai
Turinys
1. Įvadas
2. Darbo grupėssamprata
3. Efektyvios grupės charakteristikos
4. Efektyvios grupės vadovocharakteristikos
5. Grupės formavimosipriežastys
6. Grupės efektyvumo veiksniai:
1) Individųcharakteristikos
2) Grupėscharakteristikos
a) grupėssudėtis
b) grupėsstruktūra
3) Grupėsatmosfera
8.Reziume
9. Literatūra
Įvadas
Istorija rodo, kad dirbanti komanda nėra dirbtinas reiškinys.Žmogus kaip socialinė būtybė siekia sukurti grupę irįsilieti į ją, kad jaustųsi patogiau ir saugiau.Grupės egzistuoja visur: futbolo komandos, architektai, dirbantysvieną bendrą projektą, darbininkų artėlėgamykloje, pagaliau, šeima.
Šiandieniniose diskusijose apieorganizacijas vis dažniau kalbama apie darbo grupes ir komandas. Kai kurieekspertai teigia, jog efektyviam firmų egzistavimui reikalingos mažosdarbo grupės, kurios užtikrina veiklos įvairovę. Darbogrupės vaidina svarbų vaidmenį taip vadinamojoje vadybos transformacijoje(Walton, 1985). Pasak Hackman (1986), ateityje organizacija remsis nariųsavęs valdymu.
Grupės faktoriai ne visą laiką buvo pripažįstamiorganizacijų teoretikų. Analizė ir dėmesys buvo nukreiptiį formaliai apibrėžtas ir valdybos pripažintas grupes.Tuomet neformalios grupės įtaka yra visaapimanti ir atliekagyvybiškai svarbų vaidmenį organizacijoje.
Neformalios grupės egzistuoja visų tipų organizacijose,jos nustato ir įtvirtina savus elgesio ir darbo našumo standartus.Yra žinoma, kad bendradarbiavimo tarp formalių ir neformaliųgrupių pasekmė veda prie darbo našumo padidėjimo beipraleidinėjimų ir darbo jėgos tekamumo sumažėjimo, otai yra bet kurios valdybos tikslas. Tam, kad pasiektų efektyviosgrupės aukštybių, reikia išnagrinėti įvairiusgrupės aspektus, jos galimybes ir apribojimus, faktorius,įtakojančius grupės efektyvumą.
Darbo grupės samprata
Sąvoką ''grupė'' mes suprantame kaip 'tam tikrasžmonių skaičius, kurie reguliariai sąveikauja ir bendraujatarpusavyje ir laiko save kažkokia išsiskiriančia nuo kitųbendruomene.
Grupės nariai sukuria bendras normas, pasiskirsto tarpusavyje rolesir bendradarbiauja siekiant bendrų tikslų' (P.Deziel, U.Mc'Ranian,1993). Kalbant apie organizacijas, darbuotojų grupės, arba komandos(workteam) sąvoka suprantama kaip 'santykinai nedidelėnepriklausomų individų grupė, kur nariai pasiskirsto tarpusavyjeatsakomybę už darbo rezultatus ir pasekmes savo organizacijai.Komandos savo darbo eigoje paruošia ir išvysto darbo stimulą,kryptį ir atsakomybę siekiant aiškiai nubrėžto tikslo'(E.Sundstrom et al., 1990).
J.R.Katzenbach ir D.K.Smith nuomone, reikia skirti dirbančias grupesnuo komandų: ' Komandos esmė yra bendroje atsakomybėje: be josgrupė dirba kaip tam tikras skaičius individų, su ja grupėtampa stiprus kolektyvinio darbo vienetas.Todėl darbo grupėsnašumas — funkcija to, ką daro grupės nariai kaip individai,tuomet komandos našumas yra ne vien individualūs rezultatai, bet irtaip vadinamas kolektyvinio darbo produktas'. Pagal šiuos autorius,komanda — nedidelis skaičius žmonių, turinčių tamtikrus įgūdžius, surištų bendro tikslo arbatikslų ir atsakingų už savo veiklą ir jos pobūdį(J.Katzenbach, D.Smith, 1998).
Valdyti bei adekvačiai suprasti organizacijų neįmanoma,jei jas nagrinėti kaip individų susiburimą arba beasmeniąinstituciją. Tam kad efektyviai valdyti individus organizacijoje,reikalinga valdyti grupes, kurioms individai priklauso. Grupė — unikaluselementas, nes jos įtaka individui gali būti stipresnė užformaliąją.
Organizacijų ypatingo dėmėsio darbo grupėmspriežastys buvo aptartos ne vieną kartą. H.Robbins ir M.Finleysavo knygoje ''Why teams don’t work",(1995) («Kodėl komandosnedirba'' ) pabandė apibendrinti komandos reikšmę:
· komandospadidina darbo našumą;
· komandospagerina informacijos apsikeitimą, nes jų rūpestis yradalinimasis informacija;
· komandosdarbo galimybės išeina už paprastos grupės galimybiųribų. Kai užduoties prigimtis daugiafunkcinė, joks asmuo arpareigūnų grupė negali būti prilyginami komandos nariųįvairiapusiškumui žinių bei įgūdžiųprasme;
· komandosgeriau panaudoja resursus. Per komandų panaudojimą organizacijossutelkia intelektualinį resursą tiesiogiai ties problema;
· komandosyra kūrybiškesnės ir efektyvesnės problemų sprendime.Jos yra geresnės dėl daugelio priežasčių: josmotyvuotos, arčiau vartotojo bei suderina daug perspektyvų.Rezultatas: jos neišvengiamai žino daugiau apie organizacijosmąstus, negu hierarchijos nariai gali žinoti;
· komandosdaro aukštesnės kokybės sprendimus. Komandos esmė yrapasidalinimas žiniomis ir jų betarpiškas vertimas įvadovavimo pasidalijimą;
· komandos- tai geresnės kokybės prekės ir paslaugos. Kokybėspagerinimas reikalauja iš kiekvieno geriausių idėjų irjėgų. Kadangi komandos pagerina žinių lygį, tinkamulaiku pritaikytos žinios yra nepertraukiamo tobulėjimo pagrindas;
· sudarydamosvisybę, komandos diferencijojasi. Šis sakinys reikalaujapaaiškinimo: šiandien organizacijos nori sumažinti savodydį ir efektyviau dirbti, tačiau susidūria su susiskaldymoproblemomis. Komandos leidžia organizacijai sujungti žmones suskirtingo pobūdžio žiniomis vengiant organizacijos audiniosuplišimo.
Grupėsefektyvumo apibrėžimas
Taigi, kaip mes suprantame grupės efektyvumo terminą? J.R.Hackman ir R.E.Walton siulo 3 grupės efektyvumo matmenis:
1) laipsnisto, kiek grupės produktyvus išdirbis (t.y.gaminys arba paslauga)atitinka kokybės ir kiekybės standartus, gaunančių,tikrinančių ir/arba naudojančių šįišdirbį žmonių savalaikiškumą.
2) laipsnisto, kiek darbo atlikimo procesas padidina grupės narių tarpusaviopriklausomybę bendradarbiaujant ateityje.
3) laipsnisto, kiek grupės patirtis prisideda prie grupės narių vystymosiir gerovės.
Efektyviosgrupės charakteristikos
Remiantis grupės procesų, jos vaidmens ir kuo efektyvesniopanaudojimo organizacijose tyrimų duomenimis (deja, negausiais), buvopabandyta sukurti aukšto efektyvumo grupės idealų modelį(R.Likert). Tokios idealios grupės apibrėžimas remiasi keliaiskintamaisiais, kurie gali būti laikomi jos kintančiomis charakteristikomis.Siulomos tokios idealios aukšto efektyvumo grupės savybės beicharakteristikos:
1) grupėsnariai puikiai atlieka įvairius vaidmenis ( tuo pačiu ir vadovo) beifunkcijas, kurios prisideda prie narių ir vadovų ir nariųtarpusavio sąveikos;
2) grupėyra pakankamai ilgai veikianti tam, kad suformuotų geraiįsitvirtinusius nevaržomus tarpusavio narių santykius;
3) grupėsnariams jų narystė yra patraukli, jie yra ištikimi kitiemsgrupės nariams, tuo pačiu ir vadovui;
4) grupėsvertybės ir tikslai yra priimtinoje integracijoje su jos nariųatitinkamomis vertybėmis bei poreikiais;
5) kadangigrupės nariai atlieka susipinusias funkcijas keliose grupėseiškart, jie stengiasi palaikyti harmonijoje savo grupių tikslus irvertybes;
6) kuovertybė atrodo grupei svarbesnė, tuo didesnė tikimybė, kadindividas priims ją;
7) grupėsnariai turi didelę motyvaciją susitaikyti su pagrindinėmisgrupės vertybėmis ir siekti svarbių grupei tikslų;
8) Betkuri sąveika, problemos sprendimas, sprendimo priėmimas grupėjevyksta palaikančioje atmosferoje, kuri kartu su saugumo jausmu padedavystytis bendradarbiavimo tarp grupės narių santykiams. Patsbendradarbiavimas padeda palaikančios aplinkos įsitvirtinimui;
9) kiekvienosgrupės vadovas įtakoja grupės atmosferos įsitvirtinimąper savo principus ir vadovavimo praktiką. Aukšto efektyvumogrupėje vadovas laikosi tokių vadovavimo principų, kuriesukuria palaikančią atmosferą grupėje bei bendradarbiavimo,o ne konkuravimo santykius tarp grupės narių, pavyzdžiui, jis pilnaidalinasi informacija su grupe ir sukuria tokią aplinką, kuriojegrupës nariai skatinami daryti tą patį;
10) grupės nariaipasiruošę padėti kiekvienam savo bendradarbiui išsivystytiiki jo maksimalaus potencialo. Pavyzdžiui, grupė supranta, kadatitinkamos techninės žinios ir grupėsįgūdžių pratybos turėtų būti prieinamoskiekvienam nariui;
11) kiekvienas grupėsnarys noriai priima tuos tikslus, kuriuos jis ir jo grupė sausukūrė. Šitie tikslai yra pakankamai aukšti tam, kad skatintųkiekvieną narį kuo geriau dirbti, bet kartu nėra tokieaukšti, kad sukeltų nerimą arba nesekmės baimę.Kiekvienas efektyvios grupės narys gali turėti pakankamai įtakosgrupės sprendimui tam, kad išvengtų nepasiekiamų kiekvienamnariui tikslų sukurimo. Tuomet visai grupei sukuriami aukšti tikslai.Tikslai yra pritaikyti narių veikimo galimybėms;
12) grupės vadovas irnariai tiki, kad kiekvienas gali padaryti ''neįmanoma''. Šitielaukimai skatina individą siekti maksimumo ir spartina jo vystymąsi.Kai reikalinga, grupė sumažina laukimų lygį tam, kadindividą neapimtų nesekmės arba atstumimo jausmas;
13) kai reikalinga arbapatartina, grupės nariai suteiks reikiamą pagalbą kitamgrupės nariui tam, kad jis sekmingai atliktų jam skirtąužduotį. Abipusiška pagalba — aukšto efektyvumo grupėscharakteristika;
14) palaikanti atmosferaefektyvioje grupėje skatina kūrybiškumą. Grupėnereikalauja griežto konformizmo (kas būdinga grupėms suautoritarine valdžia), vertina kūrybinius sprendimo būdus.Motyvacija būti kūrybingam aukšta, kai kūrybiškumasapdovanojamas;
15) grupė palaikooptimalų konformizmo lygį, t.y. kad jis neslopintųkūrybiškumo, administraciniuose dalykuose taupytų nariųlaiką ir palengvintų jų veiklą. Pavyzdžiui, grupėsusitaria dėl administracinių normų ir procedūrų,kurių turi laikytis visi nariai tol, kol neatsiras rimtos priežastysjas keisti;
16) pilno ir atviroinformacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinamagrupėje. Tai atsiranda dėl grupės nario noro būtiįvertintam grupėje (kuo informacija atrodo nariui svarbesnė, tuostipresnė motyvacija ją pateikti );
17) grupės nariai turididelę motyvaciją taip naudoti informacijos apsikeitimo procesą,kad jis tenkintų grupės interesus ir tikslus. Kiekvienas dalykas,kuris atrodo nariui svarbus, bet yra ignoruojamas, būs kartojamas, kolnegaus atitinkamo dėmesio. Be to, nariai stengiasi vengti nereikalingosinformacijos aptarimo, nes taip sugaištomas laikas;
18) kadangi yra didelėmotyvacija pateikti informaciją, atitinkamai yra stipri motyvacija gautiją. Kiekvienas narys nuoširdžiai suinteresuotasreikšmingoje informacijoje ir tiki, kad ji bus pateiktasąžiningai. Toks narių suinteresuotumas informacijoje ir jospanaudojime sustiprina motyvaciją bendrauti;
19) aukšto efektyvumogrupės vystymosi eiga įgalina narius turėti daugiau įtakosgrupės vadovui ir pateikti jam daugiau informacijos, tame tarpepasiūlymus, ką reikia padaryti ir kaip jis galėtų geriaudirbti. Tokiu būdu vadovas gaus visą informaciją, kuripadėda jam efektyviau atlikti savo darbą;
20) grupės nariųgalimybė įtakoti vienas kitą padėda grupei taptilankstesnė, nes kai nariai nuolat įtakoja vienas kitą,idėjos, užduotys ir nuomonės nesustingsta. Tačiau nors irgrupė pasiruošiusi nagrinėti naujas idėjas ar metodus,pakitimus ji priima tik po kruopštaus duomenųišnagrinėjimo. Toks grupės veiklos stabilumas išliekapastovios bendrų grupės tikslų ir vertybių įtakosdėka;
21) efektyvios grupėsnariai jaučiasi saugiai priimant sprendimus. Tai suteikia laisvęiniciatyvai ;
22) efektyvios grupės vadovasišrenkamas labai atidžiai, jo sugebėjimai valdymui yra akivaizdūs gali pasireikšti bet kurioje neužplanuotojesituacijoje. Efektyvios grupės vadovocharakteristikos
Vadovo funkcijos reikalauja smulkesnio nagrinėjimo. Aukštoefektyvumo grupėje vadovas gali pasidalinti tam tikromis savo funkcijomissu kitais grupės nariais, tuomet yra funkcijų, atliekamų tikpaties vadovo. Vadovas pilnai atsakingas už grupės veiklą iruž organizacijos reikalavimų vykdymo kontrolę. Nors vadovo pilnaatsakomybė, jis nesistengia priimti visų sprendimų pats. Jisstengiasi suformuoti iš grupės tokią sajungą, kuripriimtų geresnius sprendimus jam dalyvaujant, negu kai jis sprendžiapats. Jis padeda grupei išvystyti veiksmingą bendravimą irįtakoti procesus, kurių pagalba grupė gauna daugiautechninių žinių, informacijos, patirties sprendimųpriėmimui, negu pats vadovas turi. Grupinio sprendimų priėmimodėka jos nariai jaučia pilną susitapatinimą su kiekvienusprendimu ir stiprią motyvaciją to sprendimo vykdymui.
Nors vadovas prisiima atsakomybės, susijusios su vadovo vaidmeniu,jis siekia savo hierarhinės padeties įtakos sumažinimo,stengdamasis jos neakcentuoti, pavyzdžiui, atidžiai ir kantriaiklausydamasis, priskirdamas kitiems nariams dalį savo atliekamųfunkcijų arba siūlydamas savo pagalbą klausimo forma.
Vadovas puikiai skiria dalykus, kurie liečia visos grupėsinteresus, nuo individualių problemų, todėl atitinkamai pergrupės susirinkimą jis kelia grupę dominančius klausimus iruždavinius (nesprendžiant jų už grupės ribų arbaindividualiai su nariais), o individualius klausimus jis sprendžiaindividualiai. Tuomet kitose grupėse, kur jo funkcija — jungti savogrupę prie organizacijos sistemos, jis pilnai atstovauja savo grupėspožiūrius, tikslus, vertybes ir sprendimus, o savo grupę jisinformuoja apie kitų grupių požiūrius, tikslus ir pan.Tokiu būdu, jis palaiko abipusę komunikaciją beiįtaką.
Grupės vadovas yra pakankamai kompetetingas techniniųproblemų sprendimui; jo užduotis — aprūpinti grupęreikalinga technine patirtimi. Jis stengiasi sukelti ir palaikytiaršų atsakomybės jausmą už tikslų siekimąir įsipareigojimų prieš organizaciją vykdymą. Be to,vadovas yra svarbus entuziazmo grupėje šaltinis, turintis įtakospalaikančių santykių principui.
Daug šitų vadovo funkcijų gali atlikti tik specialiai tampaskirtas asmuo. Todėl aišku, kaip yra svarbu išrinktikompetetingą žmogų vadovo pareigoms atlikti.
Taigi, aprašytos auksčiau efektyvios grupėscharakteristikos sudaro grupės '' idealų modelį ''. Tačiau,kaip teigia R.Likert, yra duomenų, parodančių, jog yravaldytojų, kurių darbo grupės funkcionuoja panašiai kaipidealus modelis.
Grupės formavimosipriežastys
Prieš pradedant nagrinėti grupę ir jąįtakojančius veiksnius, reikia išnagrinėti jos atsiradimopriežastis, t.y. kas lemia jos formavimąsi. Grupės formavimasis,pagal M.Dizelį ir W.McKinley Ranjaną, priklauso nuo dviejųpagrindinių sąlygų, kurių ypatybės gali varijuoti.Viena iš jų — tam tikras skaičius žmonių su vienodaisar skirtingais tikslais ir siekimais. Antra — užduotis ir sąlygos jossprendimui (M.Diesel, W.Mc'Ranian, 1993). Atlikti pramoninėseįmonėse tyrimai parodė, kad dirbantys po vieną arba du darbininkainejaučia tokio patenkinimo, kaip didelių kolektyvų nariai.Taigi, vienas pagrindinių poreikių — socialinis poreikis būtigrupės nariu, prie kurio prisideda noras praplėsti savo interesųratą. Antra būtina sąlyga — tikslas, net jeigu tai tikslaspaprastai patekti į malonią bendruomenę tam kad smagiaipraleisti laiką.
Užduoties prigimtis ir atlikimo sąlygos iš dalies nulemiabesiformuojančios grupės tipą. Grupės užduotis — grupės tikslas, jos egzistavimo prasmė. Taigi, šios abisąlygos — žmonės ir užduotis — yra būtinos, be jųneįmanomas grupės susiformavimas.
Tam, kad žmonės suformuotų grupę, pirmiausiareikalinga palanki proga ir priežastis žmonių sąveikai.Taigi, trumpai galima išskirti šias įsijungimo į grupępriežastis:
1) saugumas;
buvo parodyta,pavyzdžiui, kad pirmiausia kareivio ginyba nuo streso, sukeliamo kare — jodalinio draugų palaikymas.
2) socialiniaiporeikiai;
vienasdalyvavimo grupėje motyvų — geresnio realybės suvokimo siekimas,kadangi grupėje žmogus gali rasti savo idejų palaikymą(pvz, bažnyčioje palaikomas religinis tikėjimas). Tyrimaiparodė, kad žmonės siekia įsitvirtinti savoįsitikinimuose per susijungimą su panašiųįsitikinimų žmonėmis. Be to, žmonės dažnaiatsižvelgia į savo kolegų nuomonę formuojant savoįsitikinimus. Salancik ir Pfeffer savo informacijos apdorojimo modelyjetaria, jog darbuotojo požiūris į darbą priklauso daugiaunuo jo bendradarbių požiūrio į darbą, negu nuofrustracijos arba asmeninių poreikių patenkinimo. Kitas lemiantisdarbuotojo požiūrį į darbą faktorius — savigarba. Buvorasta nurodymų, jog žemos savigarbos asmenys labiau įtakojamikitų savo kolegų, negu asmenys su aukšta savigarba.
3) artumas;
Tyrimaiparodė, kad artumas ir kitos aplinkos fizinės savybės,verčiančios žmones tiesiogiai kontaktuoti vienas su kitusuteikia palankią progą sąveikai ir skatina grupėsformavimąsi. Pavyzdžiui, kontoros darbuotojai, kurių stalai yravienoje eilėje, greičiau bendradarbiaus, negu tie, kurių stalaiyra skirtingose eilėse. Mokslininkai tyrėjai, kurių biurai artivienas kito, greičiau apsikeis informacija, negu esantys toli vieni nuokitų mokslininkai.
4) savigarbosporeikis (pvz, profesoriai, išrinkti į Nacionalinę mokslųakademiją)
Maslow savoporeikių teorijoje teigia, jog žmonės siekia ne vien kontakto sukitais, bet per narystę grupėje siekia savigarbos padidinimo irpalaikimo. Grupė taip pat gali padėti saviaktualizacijos poreikiopatenkinimui palaikydamos narių pastangas vystyti savo potencialą.
5) ekonominėpriežastis (pvz, darbo sąjungos )
6) grupėstikslas (pvz, krepšinio komandos, bridžo klubas );
tarpusavionarių priklausomybė sprendžiant uždavinį ir ''bendraslikimas'' irgi skatina žmonių sąveiką grupėje.
Grupės efektyvumo veiksniai
Grupės formavimasis pagal Tuckman yra pirma iš grupėsvystymosi stadijų, kuomet grupę sudarančių narių skaičiusir charakteristikos įgauną pirminę ir itin didelęsvarbą. Antroje stadijoje sprendžiami pagrindiniai tolimesniogrupės veikimo klausimai: išsiaiškinama dėl kiekvieno nariofunkcijų, informacijos gavimo ir teikimo sistemos, išrenkamasvadovas, aptariami grupės veiklos tikslai ir užduotys, jųatlikimo standartai ir pan. Ši stadija nulemia kitas dvi grupėsvystymosi stadijas — normų kurimo ir atlikimo -todėl yra svarbiausiatolimesniam grupės efektyvumui.
Manoma, kad grupė retai dirba efektyviau, negu geriausiai dirbantisgrupės individas, o dažnai netgi blogiau nei vidutinis darbuotojas.Tačiau tokia nuomonė yra visiškai nepagrįsta. Grupėsveiklos lygis būna žemiau jos galimybių lygio, tačiau tainėra nulemta grupės kaip reškinio. Grupės gali puikiaifunkcionuoti, kartais netgi geriau už pačius kompetetingiausius josnarius.
Remiantis pasiulytomis W.Howell'o, R.Dipboye (1986) ir Mitchell'o (1978)schemomis, galima taip apibūdinti grupės kintamuosius ir jųįtaką grupės efektyvumui:
Grupėsveiksniai Grupės procesai Grupės išdavos
/> /> /> /> /> /> /> />
/>
/>
Toliau bus apžvelgiama, kaip grupės veiksniai įtakojagrupės efektyvumą trijuose skirtinguose lygmenyse — individų;grupės kaip darbo vieneto, apjungiančio individus bei organizacijoskaip grupės veikimo konteksto.
1. Individų charakteristikosPradedant smulkiau nagrinėti grupėsfaktorius, įtakojančius grupės efektyvumą, reikiapirmiausia pažvelgti į individus, sudarančius grupę. Kokiajų motyvacija, poreikiai, norai? Be tos motyvacijos, kuri skatinagrupės formavimąsi, egzistuoja dar slapti grupės nariųasmeniniai motyvai, kurie dažniausiai yra nežinomi visai grupei.Būtent jie dažniausiai ir nulemia žmogaus sutikimąbūti grupės nariu. Efektyvi komandos veikla reiškiapastovią pusiausvyrą tarp komandos ir jos nariųindividualių poreikių. Tuo tarpu dažnai sutinkamasreiškinys, vadinamas ''slapti planai'' (hidden agenda) destruktyviaiveikia komandos darną. Geros komandos pripažįsta faktą, jogtam, kad sukurti pasitikėjimą grupėje, jie turi atskleisti savo'slaptus planus'. Kokie bebūtų asmeniniai tikslai — pagimdytivaiką, sudaryti sau vardą ir pan. — jie turi būti žinomigrupėje, pripažinti jos. Tai padeda atsirasti stipresniamsryšiams tarp narių. Kuo anksčiau grupės nariai sužinosvieni kitų poreikius ir viltis, tuo geriau grupei. Tai nereškia, kadšie asmeniniai poreikiai turi būti pilnai patenkinti priešįvykus tikram susijungimui į grupę, kad šiųporeikių pripažinimas gali padėti išvengti mūsų''savanaudiškų '' troškimų, kurie silpnina komandospastangas.(H.Robbins,M.Finley,1995).
Be to, H.Robbins ir M.Finley kalba apie darvieną asmeninių tikslų kategoriją, vadinamąvisuomeninė veikla (socialwork). Ji primena grupės tikslus, nesįtraukia grupę, tačiau ji nesusijusi su biznio tikslais.Daugiausia tai distraktorius. Tokie trukdančių tikram komandos tiksluipavyzdžiai gali būti:
· labai patrauklūs komandos nariai;
· charizmatinis komandos vadovas;
· kai komanda gauną didelę erdvę darbui;
· komanda negauna paaukštinimo;
ir pan.
Neseniai padaryti tyrimai parodė, kad vienasketvirtadalis vidutinės darbo dienos skiriamas visuomeninei veiklai(socialwork). Tyrėjai taria, kad tokia protinė pertrauka yrareikalingas stresosumažinimui. Problemos atsiranda, kai vieni žmonės komandojedirba, o kiti tuo pačiu metu užsiima visuomenine veikla. H. Robbinsir M.Finley rašo savo knygoje 'Why teams don't work' (1995): 'Tai yraunikalus žmogaus konfliktas — darbas prieš žaidimą.Žaidimas yra natūralus ir normalus dalykas, tačiau jis greitaitampa ardantis, kai pakeičia darbą ir virsta nario tikslu, pvz,komandos narys A dirba pagal užduotį tuomet kai nariai B, C ir Dkitame kambaryje bendrauja. Greitai narys A supyks, kad kiti ilsisi ir nenoriperimti dalį apkrovos. Ir atvirkščiai, nariai B,C ir D jausistikrai pasipiktinę tuo, kad jų bendravimas nelaikomas esmine komandosvienijimo priežastimi. Bet jei ši priežastis neliečiakiekvieno nario, tai ji nėra esminė priežastis. ''Nuolatiniodarbo be žaidimo rezultatas — monotoniškumas ir nuobodumas,nuolatinio žaidimo be darbo pasekmė — bedarbystė. Tuometsuderinta pusiausvyra nulemia didesnį darbo produktyvumą. ''(H.Robbins,M.Finley,1995).
Taigi, individų charakteristikos yra jų tarpusaviosąveikos pagrindas, nulemiantis grupės kaip organizacijos vienetoveikimą.
2. Grupės charakteristikosGrupė yra aukštesniolygmens organizuota sistema, sujungianti darbuotojus į tam tikrądarbo vienetą ir tarpininkaujanti tarp atskirų individų irorganizacijos kaip visumos. Jos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo joscharakteristikų, tarp kurių — grupės struktūra beisudėtis.
2.1. Grupės sudėtisIndividų charakteristikos grupės sudėtyjenėra nepriklausomos vienos nuo kitų, bet jau sudaro tam tikrąsistemą ir nulemia grupės kaip atskiro vieneto charakteristikas. Priegrupės sudėties priskiriami grupės dydis, homogeniškumas — heterogeniškumas bei užduoties atlikimo galimybės.
2.1.1. Homogeniškumas — heterogeniškumas
Taigi, mums jau žinoma, kiek yra svarbūs individų,sudarančių darbo grupę, asmeninės savybės, tikslai,poreikiai ir pan. — visa tai neišvengiamai pasireiškia grupės nariųsąveikoje. Manoma, kad kuo panašesni grupės nariai(atsižvelgiant į jų asmenybes, vertybes, nuomones irkvalifikaciją) yra labiau linkę harmoningai dirbti, neguheterogeniški. Tačiau yra ir kita homogeniškumo pusė.Grupės nariai gali tiek harmoningai dirbti, kad jie nesugebėsnagrinėti alternatyvių problemų sprendimo būdų irkopijuos vieni kitų stiprias bei silpnias savybes. Tuometheterogeniškoje grupėje yra didesnė tikimybė atsirastiskirtingų sferų ekspertams, talentams įvairius uždaviniusspręsti. Jų skirtingi darbo atlikimo stiliai ir problemųsprendimo strategijos prisideda prie geresnio komandos veikimo.
Nors heterogeniškumas ir gali pagerinti potencialų grupėsdarbo atlikimą, jis gali apsunkinti asmeninius santykius tarp grupėsnarių. Heterogeniškumo neigiamo poveikio pobūdis priklauso nuoto, ar jis veda prie esminių konfliktų, susijusių su grupėsužduotimi, ar prie emocinių konfliktų. Guetzkow ir Gyrpadarė tyrimą — stebėjo 72 susirinkimus, per kuriuos buvopriimami sprendimai, ir atrado, kad grupės efektyvumas teigiamai koreliavosu esminio konflikto dydžiu, tačiau neigiamai koreliavo su emocinių konfliktų dydžiu. Šių atradymų praktinėreikšmė yra tai, kad heterogeniškos grupės vadovas turibūti pakankamai kvalifikuotas tarpasmeninių konfliktų irnesusitarimų valdymui, kad grupė galėtų veikti pagal savogalimybes (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).
2.1.2 Grupės dydis
J.R.Katzenbach ir D.K.Smith stebejimai parodė, jog efektyviosegrupėse narių skaičius varijuoja tarp 2 ir 25 žmonių,o daugumoje tokių grupių narių būdavo mažiau už10. '' Mažas dydis yra daugiau pragmatinis orientyras, negu būtinasekmės sąlyga. Didelis žmonių skaičius, pvz, 50 ardaugiau, teoriškai gali būti komanda. Tačiau tokio didumogrupės greičiausiai suskils į pogrupius, negu funkcionuos kaipvienetas''.
Nors ir grupės narių skaičiaus didinimas tipiškaipadidina bendrą grupės našumą, grupės veikimasnėra toks geras, kokio iš jos tikimasi. Be to, kai didinamasnarių skaičius, grupės darbo atlikimo lygis yra žemesnisuž jos galimybes,. Pvz, Ingham ir Levinger pastebėjo, kad poros,traukiančios virvę, išnaudoja 93% savo galimybių, trejetai- 85 %, o grupės po 8 — tik 49% (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).Toks galimybių neišnaudojimas vadinamas socialiniu tingėjimu(social loafing), pastebimas gana dažnai. Be šito individualiųgalimybių slopinimo, didelės grupės sąvoka siejama sužemu darbo pasitenkinimu, aukštu pravaikštų lygiu(absenteeism), žymiu darbo jėgos tekamumu ir dažnaisnesusitarimais.
Tyrimaiparodė, jog jei žmonių grupėje skaičius per didelispalyginus su tuo, kiek to reikalauja užduotis, grupės nariaimažiau linkę dalyvauti tos užduoties atlikime bei imtisatsakomybės už tolimesnį grupės likimą, negugrupės su per mažu užduoties atlikimui narių skaičiumi(cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Be to, didelės grupėsdažnai susiduria su tokiomis problemomis, kaip pakankamos erdvės irlaiko susirinkimui stoka (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).
2.1.3. Užduotiesatlikimo galimybės
Nenuostabu, jog kuo geresnės grupės narių galimybėsužduočiai atlikti, tuo geriau grupė veikia. Tačiau grupinisnašumas dažnai yra žemiau to našumo lygio, kuris laukiamasiš individualių galimybių sumos. Steiner apibrežėšį reiškinį taip:
Realusproduktyvumas = potencialus produktyvumas — proceso nuostoliai (Steiner,1972). Potencialosiekimo nesekmė — nuostolių trijuose proceso aspektuose: pastangos,individualių galimybių panaudojimas ir užduoties strategijos, — rezultatas.
Tokiu būdu, grupės sudėtis aprašo individųsavybes bei galimybes, tarp kurių — darbuotojų kvalifikacija,patirtis, asmeniniai ypatumai, kurie pasireiškia bendroje grupėsnarių sąveikoje.
2.2. Grupėsstruktūra
Ši grupėsveiksnių kategorija kaip santykinai pastovūs elgesio,požiūrių ir kt. modeliai, išskiria grupę iš kitų.Grupės struktūra įtakoja narių elgesį, o tuopačiu ir užduoties atlikimą. Prie grupės struktūrosmatmenų priskiriami narių tarpusavio sąveikos modeliai, normos,statusas, rolės ir darna.
2.2.1. Tarpusavionarių sąveika
Tarpusavio narių sąveikos modelis apibrėžiagrupės ribas. Nors ir organizacijos schema gali pateikti kažkiekinformacijos apie tai, kas su kuo sąveikauja, tačiau žymiaitikslesnę informaciją apie narių sąveikų gaunamaiš tiesioginio grupės stebėjimo. Pvz, Gullahorn, stebejęsbendravimą tarp moterų darbuotojų rado, jog fizinis artumas buvopagrindinis faktorius, lemiantis sąveikos sistemą. Panašiosišvados gali būti panaudotos neformalių grupiųorganizacijoje nustatymui ir jų struktūros charakteristikųapibrėžimui. Prie sąveikos struktūros charakteristikų priskiriami:
· grupėsatvirumas — grupės narių kontaktų su kitais asmenimis užgrupės ribų laipsnis. Yra duomenys, kad uždaros grupėsdažnai būna mažiau kūrybingos problemų sprendime,linkę konfliktams ir varžyboms su kitomis grupėmis,jautresnės grupės nuomonės (groupthink) susiformavimui (cit.pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).
· grupėssusietumas — tiesioginių sąveikų tarp grupės narių skaičius atsižvelgiant į bendrą galimųsąveikų skaičių. Labiausiai susietos grupės yra tos,kuriose kiekvienas narys dažnai sąveikauja su kiekvienu kitu nariu.
· abipusisbendravimas prieš vienpusį. Nustatyta, jog grupės susietumaskartu su abipusiu bendravimu teigiamai koreliuoja su teisingai suvoktos ir atvirosinformacijos, kuri perduodama grupės viduje, apimtimi (O'Reilly, Roberts,1977). Atviras narių bendravimas palengvina sudėtingųužduočių atlikimą, bet gali trukdyti paprastouždavinio sprendimui.
2.2.2. Normos
Normos — tai nerašytos darbo atlikimo taisyklės,numatančios, kas turi būti padaryta ir ko negalima daryti, kokselgesys yra priimtinas ir koks nepriimtinas. Normų sistema atsiranda kartusu grupės struktūros — formalios ar neformalios — formavimusi. Normosatlieka keletą svarbių funkcijų, tarp kurių svarbiausia yratai, kad normos leidžia grupės nariams iš dalies numatyti vienaskito elgesį. Kai grupės nariai nežino, ko laukti iškitų narių, dažnai susiduriama su sunkumais atliekant uždavinįarba sąveikaujant tarpusavyje. Tokiu būdu, susidūrimas sunelauktu elgesiu veda prie konflikto atsiradimo.
Normos apima įvairius grupės egzistavimo aspektus, pvz, kaiprengtis, kaip kreiptis vienas į kitą. Dalykiškai svarbios yranormos, nusakančios darbo sunkumo bei produktyvumo lygį. Pvz,Hawthorno eksperimente darbuotojų produktyvumo lygis buvo ryškiaižemesnis, nei buvo laukiama administracijos. Matyt, grupėnustatė savo produktyvumo lygį, kurio turėjo laikytis visinariai ir šitos normos labiau įtakojo daugumos narių darboatlikimą, negu administracijos nustatyti darbo našumo standartai.
Normos yra svarbios grupės identifikacijai ir jos nariųištikimybei. Egzistuoja teigiamas ryšis tarp ištikimybėsgrupei iš vienos pusės ir narių produktyvumo iš kitos. Beto, ištikimi grupės nariai yra aukštos nuomonės apie savovadovą (Likert, 1961).
2.2.3. Rolės
Role vadinamas pastovus elgesio modelis, formuojamas išaplinkinių bendradarbių arba administracijos lūkesčių.Kuo daugiau žmonės sąveikauja, tuo labiau apibrėžtagrupės narių struktūra. Pagal savo atsiradimo pagrindąrolės skiriamos į:
1) užduoties(pvz, idėjų generavimo, informacijos siekimo bei pateikimo, vertinimoir pan.); siejamos su intelektualiniu grupės darbo aspektu, su grupėspastangomis stiprinti, reguliuoti ir išsaugoti grupę;
2) socioemocines(Howell, Dipboey) arba grupės sukurimo ir palaikymo (Likert). Pvz.skatinimo, suderinimo, bendravimo palaikymo ir pan. Be to, priklausomai nuoelgesio išskiriamos ''žvaigždžių'',atsiskyrėlių, tiltų (jungiančių skirtingas grupes)rolės.
Katz ir Kahn išskiria dvi pagrindines problemų, susijusiųsu rolių paskirstymu ir priėmimu, priežastis: jųneaiškumas ir konfliktas. Rolės neaiškumas(dviprasmiškumas) atsiranda dėl neaiškių lūkesčiųiš rolės atlikėjo. Rolių konfliktams būdingos trisformos:
1) asmeninis roliųkonfliktas — atsiranda, kai asmens charakteristikos neatitinka aplinkinių lūkesčių;
2) vidinis roliųkonfliktas — atsiranda, kai iš rolės atlikėjo laukiamosnesudėrinamų elgesio formų;
3) tarprolinis konfliktas — kai asmuo turi atlikti dvi nesuderinamas roles (cit. pagal W.Howell,R.Dipboey,1986);
Stebėjimai parodė, kad kuo didesnis rolių konfliktas irdviprasmiškumo jausmas, tuo mažesnis patenkinimas darbu irdidesnė su darbu susijusi įtampa (C.Fisher,R.Gitelson,1983). Kadgrupė veiktų adekvačiai, turi būti tam tikras roliųaiškumo ir suderinamumo lygis. Be to, reikia adekvačiai spręstiproblemas, susijusias su tomis rolemis, kurių niekas nenori atlikti(dėl kompetencijos trūkumo arba užduoties nuobodumo),paskirstant jas kuo tolydžiau tarp grupės narių (antru atveju)arba ieškant kompetetingo rolės atlikėjo (pirmu atveju).Patrauklių rolių atlikimą irgi reikia spręsti persusitarimą.
2.2.4. Statusas
Statusas remiasi grupės nario verte arba rangu, kaip jį suvokiakiti grupės nariai. Statusas gali būti įgautas pastangųdėka arba priskirtas nepriklausomai nuo individo kontrolėsatsižvelgiant į lytį, amžių, kilmę ir pan.Statusų hierarchija priklauso nuo suvokiamo individo prestižo,svarbos, naudingumo grupei. Statusų hierarchijos charakteristikos:
1) statusųsudėrinimas — atspindi tai, kiek yra sudėrintos asmens užimamospozicijos organizacijos kontekste. Nesudėrinti statusai gali sugriautibendravimą ir iššaukti įtampą, pvz, kai jie susiduriasu problema, ar priimti naujoką kaip žemo statuso moterį ar kaipaukšto statuso ekspertą (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).
2) statusųprieštaravimas — asmens bendro statuso vienoje ir kitoje grupėjenesudėrinimo lygis. Jis sukelia didesnę problemą grupėje,kur asmuo užima žemo statuso padėtį, negu grupėje, kurjis užima aukšto statuso padėtį.
3) susitarimasdėl statusų — laipsnis to, kiek grupės narys sutinka sukiekvieno nario santykiniu statusu. Problemos gali kilti dėl skirtingonarių supratimo įvairių statuso matmenų atžvilgiu.
Efektyvios grupės nariai dažniausiai pasižymi žemustatusų prieštaravimo, aukštu suderinimo ir susitarimo dėlstatusų lygiu. Tačiau gerai sudėrinta statusų hiearhijagali būti pavojinga grupės efektyvumui, nes aukšto statusonarių idėjomis ir pažiūromis gali būtipiktnaudžiaujama, tuomet žemo statuso žmonių idejos galibūti pernelyg ignoruojamos (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).Statusų skirtumai prisideda prie centralizuoto komunikacijų tinklosukurimo. Tačiau centralizuotas bendravimo srautas nėra ypatingaiefektyvus grupės resursų panaudojime, kai užduotis yra sunki irreikalauja didelio informacijos kiekio. Be to, žemo statusožmonėms būdingas informacijos iškraipymas pateikiantją savo valdininkui.
2.2.5. Darna
Grupės darna vadinamas jos narių artumo laipsnis,pasireiškiantis kaip visų jėgų, verčiančiųindividą pasilikti grupėje arba palikti ją, įtakosrezultatas (Schultz, 1990). Pagrindinės tokio pobūdžiojėgos — tai tikslų siekimas ir grupės narių patrauklumasindividui.
Prie faktorių, įtakojančių darnospadidėjimą, priskiriami: grupės sekmė siekiant tikslo,mažas grupės dydis, išorinė gresmė ir grupėsnarių panašumo jausmas. Darniose grupėse individai linkęversti vienas kitą paklusti grupės normoms. Be to, darniųgrupių narių sąveika yra labiau kooperacinė. Galųgale, grupės darna yra susijusi su žemesniu nerimo bei streso lygiu(Shaw, 1976). Tačiau nepaisant daugybės teigiamų darnospoveikių grupės procesams, Stogdill nustatė, jog darnumas buvosusijęs su darbo pablogėjimu arba neturėjo jokio sąsajotiek pat kartų, kiek ir siedavosi su veiklos pagerėjimu (cit. pagalW.Howell, R.Dipboey, 1986). Taigi, akivazdu tik tai, jog darna įtakojadarbo našumą tik per įtaką nariams paklusti grupėsnormoms, o jau pats produktyvumas priklauso nuo to, kokias normas produktyvumuinustato pati grupė.
3. Grupės atmosfera
Grupės veikimasorganizacijos kontekste nagrinėjamas dar aukštesniame lygmenyje, kaiatsižvelgiama į grupės vietą ir vaidmenįorganizacijoje.
3.1 Užduotis
Grupės užduotis yra vienas svarbiausių grupės veikimorodiklių, kadangi yra bent 2 užduoties įtakos grupėsveiklai kryptys: 1) įtakojant narių motyvaciją efektyviai dirbtipagal užduotį; 2) iškeliant reikalavimus grupės procesams.Darbuotojai dažnai neįdeda pakankamai pastangų tam, kadveiktų efektyviai, jei užduotis yra nuobodi, neveiksmingaisuplanuota, per lenva arba per sunki. Grupės tyrėjųdėmesį pritraukė 3 pagrindiniai užduoties matmenys:narių įnašo kombinacijos, narių tarpusaviopriklausomybės pobūdis ir užduoties neapibrėžtumas.
Nagrinėjant narių įnašo į bendrąužduotį pobūdį, Steiner išskyrė 4 pagrindiniusužduoties tipus:
1) adityvi — grupės našumas pasiekiamas per individųgrupėje įnašos sumą, kai daug priklauso nuo kiekvieno nariopastangų (pvz. siuvimo mašinos operatorės).
2) disjunktyvi — kiekvienas narys prisideda prie grupės našumo,tačiau grupė turi pasirinkti tik vieną įnašą.Todėl geriausias grupės veikimas yra geriausiai veikiančio nariolygyje. (pvz. vadybininkų grupė).
3) konjuktyvi — grupės veikla sekminga tik kai visi jos nariaisekmingai veikia. Todėl geriausiai grupės veikia tik blogiausio narioveikimo lygyje (pvz. alpinistų burys)
4) diskreti — grupė pati gali parinkti nario darbo įnašosvarbą vertinant jį nuo 0 iki 1.
Konjuktyvios ir disjunktyvios užduočiųatvejuose labai svarbu yra, kiek grupės nariai išnaudoja savosugebėjimus. Pirmu atveju, grupė turi išskirti, kas blogiausiaidirba ir padėti tiems nariams pagerinti savo veikimą. Antru atveju,grupė turi išskirti ir išnaudoti geriausiai dirbančiusnarius. Šios 4 rušių užduotys yra unitarinės, t.y.kiekvienas narys atlieka tą pačią užduotį. Taip patdažnai sutinkamas darbo pasidalijimas, kai individai pasidalinaužduotį tarpusavyje. Čia grupė gali pasiekti geriausiogrupės nario lygio.
Užduoties prigimtis nulemia narių tarpusaviopriklausomybės pobūdį: pagal Thompson, tai būtųkolektyvinė, nuosekli ir reciprokinė priklausomybė. Pirmoji yrasilpniausia, nes efektyvus užduoties atlikimas labiau priklauso nuoindividualių pastangų negu nuo grupės pastangų koordinavimo,tuomet reciprokinė priklausomybė (pvz. krepšinio komanda)reikalauja visų narių pastangų suderinimo.
Kita svarbi charakteristika — užduoties neapibrėžtumas, sukuriuo Fiedler ir Chemers sieja ir užduoties sudėtingumą, tiksloaiškumą bei teisingumą. Užduoties neapibrėžtumasdidėja, kai didėja užduoties sudėtingumas bei jos sprendimobūdų įvairovė ir kai mažėja tikslo aiškumasbei sprendimo tikslumas. Komandos efektyvumas gali priklausyti nuo aiškiaiapibrėžtos užduoties ir paskirties organizacijoje (Shea irGuzzo,1987). Geriausios komandos perkelia savo bendrą paskirtį įspecifines veiklos tikslus. Jei komandai nepasiseka nustatyti tiksliųveiklos tikslų arba jei jie neatitinka jos benros paskirties, komandosnarių veikla tampa pusėtina. Ir atvirkščiai, jei tikslai irpaskirtis sutampa ir siejasi su komandos vykdymu, jos veikla tampagalingesnė (J.Katzenbach,D.Smith,1998). Pagrindinio tikslo suskaldymasį specifiškesnius trumpalaikius uždavinius turi teigiamą poveikįgrupės veikimui: palengvina narių bendravimą, padeda vengtirimtų konfliktų, susikoncentruoti ties veiklos rezultataisnenukrypstant nuo kelio bendro tikslo link.(H.Robbins,M.Finley,1995).
3.2 Atlyginimųsistema
Apdovanojimas už gerų darbo atlikimų yra vienastiesioginių būdų padidinti darbuotojų motyvaciją.Apdovanojimu gali būti ne vien pinigai: pripažinimas, pagyrimas,saugumas, geresnės darbo sąlygos ir pan. Du pagrindiniai individodarbo apdovanojimo būdai — kolektyvinis ir individualus. Pastarasistaikomas, kai apdovanojamas tik vienas laimejęs varžybas darbuotojas,o kiti nieko negauna arba darbuotojas apdovanojamas nepriklausomai nuokitų grupės narių veiklos rezultatų. Kadangi tokiaapdovanojimo sistema paskatina individualizmą, ji gali privesti prietarpusavio narių saveikos slopinimo ir netgi prie atvirųkonfliktų.
Pagal kitą apdovanojimo sistemą — kooperatyvią — apdovanojami darbuotojai remiantis visos grupės veikimo rezultatais.Šios sistemos panaudojimas palyginus su individualia turėjogeresnį efektą: padidėja darbuotojų motyvacija, darbopasidalijimas, pagerėjo darbo kokybė bei kiekybė. Taip patpagerėjo darbo našumas dirbant pagal užduotį,reikalaujančią bendradarbiavimo (cit. pagal W.Howell,R.Dipboey,1986). Tačiau jeigu užduoties reikalavimai nesiremiabendradarbiavimu, reikšmingo skirtumo tarp individualistinės irkolektyvinės apdovanojimo sistemų įtakos nerasta.
Taigi, apdovanojimo sistemos panaudojimas turi būti apgalvotas, kadji būtų kuo efektyvesnė didinannt grupės efektyvumą.
3.3 Komunikacijos tinklas
Kadangipastaruoju metu informacija vis labiau įtakoja darbo procesą irsudėtingėja, bendravimas įgauna itin didelęreikšmę grupės veikimui. Pilno ir atviro informacijosapsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinama grupėje.
Bendravimo tinklas gali susiformuoti neformaliai atsižvelgiantdažniausiai į fizines aplinkos savybes (pvz, artumą) ir galibūti paskirtas organizacijos valdyba. Labai svarbi yra bendravimocentralizacija, nurodanti, kaip informacija pereina per grupės narius beicentrinę grupės poziciją (W.Howell,R.Dipboey,1986).Eksperimentai parodė, jog komunikacijos tinklo struktūra turididelę įtaką grupės veiklos našumui ir nariųpasitenkinimui darbu. Decentralizuotų tinklų grupės nariai buvolabiau patenkinti savo buvimu grupėje, negu centralizuotų grupiųperiferijoje esantys nariai. Tačiau bendras grupės veikimoefektyvumas priklauso nuo užduoties (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).Centralizuoto bendravimo tinklo grupės paprastai geriau veikia, jei užduotislengva, nes centrinis narys gali apdoroti ir sujungti esamą grupėjeinformaciją. Tačiau sudėtingėjant užduočiaicentrinis grupės narys nesugeba atsekti viso informacijos srauto,todėl decentralizuotos grupės darbo našumas santykinaididėja.
Kitas svarbus dalykas bendravime — grįžtamasis ryšys,reikalingas geresniam komandos savo veiklos bei jos įvertinimo suvokimui.Toks grįžtamasis ryšys gali būti gaunamas nuo komandosvadovo, organizacijos, vartotojų skaičių formoje,žodžiu ir pan. Efektyviausias grįžtamasis ryšys yranenutrūkstamas ir atviras (H.Robbins,M.Finley,1995) — šiuo atvejuišvengiama veikimo klaidų įsitvirtinimo.
3.4. Išorinisspaudimas ir gresmė
Labai svarbi grupės efektyvumui yra atmosfera jos viduje, sukuriamaorganizacijos. Ji turi du pagrindinius aspektus:
1) integracijaį didesnę sistemą per koordinaciją ir sinchronizacijąsu vadovais, bendradarbiais, vartotojais (Berrien, 1983). Kai komandospaskirtis reikalauja kuo didesnės integracijos, grupės efektyvumaspriklauso nuo sąveikos su kitais darbo vienetais tempo ir laikiškumo;
2) diferenciacija(Lawrence ir Lorsch, 1969) — darbo grupės specializacijos,priklausomybės bei autonomijos lygis santykiuose su kitais darbovienetais. Darbo grupės atsiskyrimas organizacijoje atsiranda, kaigrupės užduotis reikalauja ypatingų darbo sąlygų, pvz,izoliacijos nuo trikdžių chirurginės komandos atvėju. Tokiu būdu, grupės efektyvumas gali priklausyti nuo galimybėsizoliuoti veiklą nuo išorinio trikdymo (E.Sundstrom et al, 1990).
Grupės gali patirti daugybę išorinių spaudimų beistresų, kurių priežastys — užduoties atlikimo terminai,krizės, varžybos su kitomis grupėmis, pavojingos darbosąlygos ir pan. Taip pat dažnai sutinkami tarpgrupiniai konfliktai,atsirandantys dėl konkursinės apdovanojimo sistemos,varžydų dėl nepakankamų resursų arba įvairiųskirtumų tarp grupės narių. Tarpgrupinis konfliktas stipriausuvienija grupės narius, tačiau palaiko įtampą tarpkonfliktuojančių grupių. Jeigu užduotis nereikalaujaypatingos sąveikos tarp grupių, bet ji reikalinga grupės viduje,tarpgrupinis konfliktas gali padidinti darbo efektyvumą, tačiautrukdys grupės veikimui, jei grupės turi bendradarbiauti siekianttikslo. Be to, išorinė gresmė gali trukdyti grupėsveikimui, kai užduotis reikalauja aukštos informacijos apdorojimokokybės.
Jeigu grupė izoliuota nuo kitųgrupių, pasižymi aukštu darnos lygiu, stokoja informacijos, turiįtakingą vadovą ir pan., tai egzistuoja didelėtikimybė grupės nuomonei (groupthink) susidaryti (Janis, Mann, 1977).Apie šio reiškinio atsiradimą liudija tokie požymiai:neadekvatus grupės nepažeidžiamumo jausmas, klaidųracionalizacija, stereotipinis požiūris į kitas grupes, stiprusspaudimas paklusti grupės normoms ir pan. Tokia grupė tikpaviršutiniškai atrodo efektyvi, kadangi sprendimųpriėmimas nesiremia vertingais individų pasiūlymais.
Reziume
Organizacijos gali būti nagrinėjamos kaipsusidedančios iš mažų tarpusavyjesąveikaujančių grupių, kurių valdyba, taisyklėsir darbo pasidalijimas gali derintis ir nesiderinti su formalios organizacijosvaldyba, taisyklemis ir darbo pasidalijimu. Be to, grupių įtaka josnariams gali būti ne mažesnė ir netgi viršyti formaliosorganizacijos įtaką (cit. pagal W.Howell, R. Dipboye, 1986).
Žmonių susijungimą į grupę lemiaveiksniai, kurie suteikia galimybę bei priežastįbendradarbiavimui (artumas, tarpusavio priklausomybė ir kt.).pagrindinė priežastis — grupės narių poreikiųpatenkinimas (saugumo, pripažinimo ir pan.).
Grupes dažnai laiko neefektyviomis, argumentuojanttuo, kad paprastai grupės veiklos lygis yra gerokai žemesnisgeriausiai dirbančio jos nario. Tačiau grupė sugeba efektyviaiatlikti savo užduotį labai aukštame lygyje.
Grupės efektyvumas nulemtas daugelioveisknių ir priklauso nuo jų suderinimo. Pirmiausias ir pagrindinisveiksnis — grupės narių kvalifikacija, motyvacija, asmenybėssavybės. Šių individualių savybių suderinamumasnulemia aukštesnio — grupės lygmens veiksnių įtaką.Čia iškilo svarbi problema: nors padidėjus nariųužduoties atlikimogalimybems, heterogeniškumui ir grupėsdydžiui (iki tam tikro lygio) grupės veikimas pagerėja,tačiau jis paprastai nepasiekia to produktyvaus lygio, kurio sugebėtųpasiekti grupė.
Labai svarbi yra atmosfera, sukuriama organizacijosvaldyba per užduoties ir atlyginimų sistemą. Pagrindinisfaktorius yra užduoties pobūdis, kuirs įtakoją grupėsveikimą tiesiogiai (veikiant darbuotojų motyvaciją) irnetiesiogiai (kontroliuojant grupės procesus, reikalaujančius efektyvausgrupės veikimo). Be to, gupė yra efektyvi, kai kitiindividualūs, grupiniai ir aplinkos faktoriai atitinka užduotiesreikalavimus (cit. pagal W.Howell, R.Dipboye, 1986).
Taigi, padidinti grupės efektyvumą nėrapaprasta. Grupės darbo atlikimą nulemia daugelispriežasčių, todėl tam, kad teisingai diagnozuoti beiišspręsti grupės neefektyvumo problemą, reikia geraisuprasti grupės efektyvumo determinantes bei jų įtakos aspektus,kas gali būti pasiekta įvairių eksperimentų beitiesioginių grupės veikimo stebėjimų pagalba.
Literatūra
1. Davis K., Newstrom J. Human behavior at work. New Jork.Prentice — Hall. 1989
2. Dunnette B. Handbook of industrial and organizationalpsychology. 1985
3. Howell W, Dipboye. Essentials of industrial andorganizational psychology. Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1986
4. Hackman J., Walton R. Leading groups in organizations,Management and motyvation, 1992
5. Katzenbach J., Smith D. The discipline of teams. HarvardBusiness Review, 1998
6. Kolb D., Rubin, McIntyre. Organizational psychology,1979
7. Kreither R., Kinicki A.Organizational behavior,Homewood, Boston, 1989
8. Landy F. Psychology of work behavior, 1985
9. Likert R. New patterns of management, NY, 1961
10. Likert R. The nature of highly effective gpoup,Organizational psychology, 1979
11. O'Reilly C., Roberts K. Task group structure,communication and effectiveness in three organizations. Journal of appliedpsychology, 1962
12. Robbins H., Finley M. Why teams don't work, 1995
13. Schein N. Organizational psychology, NY, 1988
14. Schultz D., Schultz S. Psychology and industry today.Mcmillian Publishining Company, NY, 1990
15. Shaw M… Group dynamics. McGraw-Hill, NY. 1976
16. Steers R… Introduction to organizational behavior. GoodYear Publishining Company, Santa Monica, 1981
17.