Реферат: Факторы, влияющие на производительность и удовлетворенность работой

Министерствообразования Российской Федерации

Пензенскийгосударственный университет

Кафедра «Связь собщественностью»

РЕФЕРАТ

по дисциплине«Деловое общение»

Факторы, влияющие напроизводительность и удовлетворенность работой.

Руководитель:        

________________Еремина Е. В.

“___”___________20__г.

Выполнил:             студент гр. 99АЭ1

________________Холодков В. И.

“___”___________20__г.

Пенза: 2001
План

1. Что значит для нас работа и можно ли любить своюработу.

2. Причины, по которым мы любим свою работу.

3. Мотивы, влияющие на удовлетворенность работой.

4. Признаки мотивирующей организации труда.

5. Роль руководителя в организации законов труда.


Факторы, влияющие на производительность иудовлетворенность работой.

“Работа – это поиск смысла жизни и хлеба насущного,признания и денег, интереса, а не безразличия, короче говоря, поиск жизни, а непостепенного, с понедельника до пятницы, умирания.”

Стадс Теркель.

На вопрос “Любите ли вы свою работу?” лишь 1 из 10отвечает: да. В своей книге “Работа с удовольствием” Ричард Герман, ДианаБлюменсон и Питер Арнольд отмечают, что 4 из 5 работающих что-нибудь да ненравится в выполняемой им работе. Процент недовольных своей работой достигает95% — ужасающая статистика. Большинство из нас проведут на работе около 100 000часов в своей жизни – приблизительно половину всего остающегося от сна времени.Когда подумаешь, как много часов – месяц за месяцем, год за годом – мы проводимна работе, становится грустно от того, что отдача в смысле получаемогоудовлетворения столь мала. Зависит ли что-нибудь от того, как мы относимся ксвоей работе? Несомненно. Если работа вам не по душе, вы чувствуете это сразу,вы можете выполнить работу, но ощутите разочарование, раздражение или апатию. Иэто обязательно отразиться как на личной жизни так и на самой работе.Результатом могут стать ваши частые болезни. Установлено, что стресс и скука,которую вы испытываете во время работы пагубно могут повлиять на ваше здоровье.Международная организация труда установила, что 45% служащих испытывают наработе чрезмерный стресс, а 15% ощущают депрессию.

Почему работа так много для нас значит, почему мыдолжны любить ее? Многие уверены, что работу полюбить нельзя. “Да это же просторабота!” — говорят они. Значит ли это, что работа – это еще не все в жизни.Конечно не все, но она важнее, чем многие себе представляют. Подумайте только,сколько времени и энергии уходит у вас на работу, даже если она вам ненравится. Разве не лучше было бы использовать это время и энергию на обеспечениесчстливого будущего? Многие рады уже тому, что у них есть хоть какая-то работа.Большинство из нас должны работать, чтобы иметь деньги, но работа дает нам ещекое-что: чувство причастности к делу и самоуважение. Разве не хотелось бы вамполучить от работы что-нибудь сверх зарплаты?

Мы зависим от работы возможно даже больше чемследует. Но ведь существуют и другие важные вещи в нашей жизни. Детей всегдаспрашивают: “Кем ты хочешь стать когда вырастишь?” При встрече с друзьями мыинтересуемся: “Чем ты занимаешься?”, имея в виду работу. Чтобы помочь найтиответ на вопрос о важности работы, зададим другой: “Кто из вас знает соседей подому?”, а потом “Кто из вас хорошо знаком с 4 или 5 сослуживцами?” Вподавляющем большинстве случаев лишь немногие дадут ответ на первый вопрос ивсе отвечают на второй. Работа стала нашим “окружением”. Мы показываем другдругу семейные фотографии, рассказываем о своих проблемах, жалуемся, радуемся,делимся воспоминаниями и строим планы на будущее. С сослуживцами мы проводм гораздобольше времени чем с нашими соседями и даже с нашими семьями.

Согласно статистики мы проводим на работе сегодняна 15% больше времени чем 20 лет назад. В нынешние времена экономическогоспада, недовольство политикой правительства и страха перед все возрастающейглобальной конкуренцией эта проблема вряд-ли ослабеет. Большую часть годамногие из нас затемно уходят на работу и затемно возвращаются с нее. Я не хочусказать, что все так и должно быть, но, нравится это нам или нет, все так иобстоит. А поскольку мы проводим большую часть времени на работе, то она должнаприносить нам радость и удовлетворение. Для нашего поколения исключительноважно, гораздо важнее, чем раньше, добиться успеха в работе, обрестиуверенность в том, что время и энергия, затраченная на выполнение служебныхобязанностей не пропадают зря, а способствуют достижению успеха в жизни.

Некоторые из тех, кто не доволен своей работой,говорят, что были бы счастливы и полюбили бы свою работу, если бы им большеплатили. Всем, конечно, нужны деньги, чтобы жить, содержать семью и вообщечувствовать себя хорошо, но одни деньги не способны превратить работу, которуювы имеете, в работу, которую вы любите. Вызвать у человека любовь к своейработе могут на первый взгляд такие несущественные вещи, как чувствоответственности, профессиональная этика, способность осуществить свои мечты. Внее можно вложить не только мастерство, но и чувства. Подходящая работастранным образом возвышает нас, она улучшает всю нашу жизнь. С уверенностьюможно сказать: если я доволен своей работой, если она мне нравится, я счастливи вне работы, а ненавистная работа делает людей обозленными, раздражительными,в каком-то смысле обманутыми. Ощущения, что я отдаю всего себя, не получаяничего взамен подавляет нашу энергию, подтачивает веру и вообще как-быпринижает человека.

Причины по которым один любит свою работу, а другойнет весьма индивидуальны. Часто они связаны с психологическими особенностямичеловека. Существует масса личных причин и пристрастий в выборе работы. В нас целыйкомплекс интересов, набор самых разных(часто несовместимых) индивидуальныхкачеств и совокупность трудовых и профессиональных навыков, которые определяютв конце концов наше решение относительно того, какая работа является для насделом всей жизни. Определим 5 мотивационных личных вопросов при выборе работы:

·    нужна ли мне постоянно меняющаяся работа?

·    хочу ли своей работой помогать другим?

·    хочу ли, чтобы на мне лежала большая ответственность или этамысль меня пугает?

·    хочу ли все время быть на людях, или это для меня крайненежелательно?

·    люблю ли докапываться до мелочей или для меня важна общаякартина?

·    нуждаюсь ли я в строгих рамках или меня больше привлекаетоткрытое или независимое окружение?

Самая лучшая работа – это та, выполняя которую тычувствуешь себя самим собой. Проще говоря, если она доставляет радость. Онавозможно дана вам на всю жизнь. Самое важное в поисках работы, которую выможете полюбить, — будь то работа в конторе или в поле, потребует ли она отказаот всего остального в жизни – это понять себя и выяснить что может принести вамудовлетворение.

Что же влияет на производительность иудовлетворенность работой? Из всех факторов, влияющих на удовлетворенностьработой следует выделить личную мотивацию. Но прежде всего мы должны уяснить,что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простоеопределение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашимипоступками. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлугвыразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и мышление,поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этимначинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать виндивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональныхвосприятий.” Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можносоставить слудующую классификацию:

·    физиологические потребности;

·    потребность в защите/безопасности;

·    потребность в любви/причастности;

·    потребность в признании/результатах;

·    потребность в самовыражении.

Помимо собственных целей, для достиженияпроизводственных мы можем и должны использовать не только собственные мотивы,но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью остается послеработы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию.Возможны различные причины этого: “болеет” за коллектив и интересы дела;опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учитьдругих и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы;хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знаниемотивации – ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия нанего.

О каких же мотивах идет речь? Прикладная психологияразделяет мотиваторы и демотиваторы, влияющие на производительность иудовлетворенность работой. В одной из крупных фирм (более 500 человек) втечении целого ряда лет проводился опрос, связанный с мотивацией:

1.   В моейработе мотивирует прежде всего…

2.   В моейработе демотивирует прежде всего…

После обрабтки результатов опроса полученыследующие данные.

/>

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуюто том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играетудовлетворенность работой и результатами своего труда,  так же возможностьсамовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только еесодержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влиянияработника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятиирешения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играютмотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха,т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальнаязаинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовойактивности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть иявляется очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда.Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально неопределившиеся могут больше высокого заработка ценить возможность иметьсвободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение егонапряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают системуфакторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которойвыполняется работа может существенно влиять на отношение и энергию работников.Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы изаинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала быдостиженю ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты,выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготыполучили в последние годы широкое распрастранение. Мы видим, как компанияпредлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большиеценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинскоестрахование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентныекредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служвщих и ихсемей, социальные функции.

3.Безопасность. Люди редко дают максимумвозможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивнойработы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенносокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности непросто связано с наличием или отсутствием работы. Люди так же боятся утратитьсвое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многимнравиться чувство безопасности, которую они испытывают в группе, к которойпринадлежат.

4.Личное развитие и профессиональный рост.Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работуорганизации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опытне разделими, и, хотя тренировка и обучении могут оказаться полезными,невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратнаясвязь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшиммотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людейнравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частьюорганизации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открытодоводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако вдругих, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих вневедении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс,необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один являетсянаиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов,воздействующих на группу.

Подчиненные считают так же, что рядом с ними должнынаходится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят бытьинформированы и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи.Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками ианализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем большесотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньшетребуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Спущенные сверху цели – этоплохие цели, хотя бы потому, что эти “чьи-то чужие цели” никому не интересны,каждый заинтересован в своих. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобыего сотрудники считали поставленные цели своими, тогда они могут помочь в ихосуществлении.

6. Интерес и вызов. Стремление добитьсязначительных результатов широко распространено во многих организациях.Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, котораятребовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работыможет взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и непредъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельностимогут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяетпотребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для негохарактерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степениопределяет эффективное трудовое поведение и на основании этого можно назвать 15признаков мотивирующей организации труда:

1)   Любые действиядолжны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требуетдействия от других.

2)   Большинстволюдей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя своюпотребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми(клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3)   Каждый на своемрабочем месте хочет показать на что он способен, он хочет доказать своиспособности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которыхкомпетентен именно он, решения принимались без его участия.

4)   Каждыйстремиться выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметьдоказательства того, что он может что-то сделать. Это “что-то” по-возможностидолжно получить имя своего создателя. Это относится и к работнку, и к группе.

5)   Практическикаждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ееорганизацию. Он хочет реализовать свои цели и не боиться санкций. Онрасчитывает на то, что его предложение встретят заинтересованно.

6)   Людям нравитьсяощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает как важен его труд для общегоуспеха.

7)   Каждый человекстремиться к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаныцели, достижения которых подаются по уровню и срокам выполнения.

8)   Успех безпризнания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полнымправом расчитывает на признание и поощрение – и материальное и моральное.

9)   Потому, какимспособом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, ониоценивают какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника иуправляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию ониполучают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10) Сотрудники негативно относятся ктому, чтобы решения об изменении в их работе и рабочих местах, даже если этиизменения позитивны принимались без учета их знаний и опыта.

11) Каждому требуется информация окачестве собственного труда. Сотруднику она нужнее чем его начальнику. К томуже она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в своидействия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют и с самого начала, ане тогда, когда время ушло.

12) Для всех нас контроль со сторонынеприятен, каждая работа выигрывает от максимально возможной степенисамоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес кработе.

13) Большинство людей стремиться впроцессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шансдальнейшего развития принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работапримтивна и не предоставляет возможности развития, можно практиковать сменувидов деятельности.

14) Сотрудники остро реагируют, еслиих старания и результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают,особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так “убивают”инициативу.

15) Имеется свободное пространство дляинициативы в организации производства, для индивидуальной ответственностиработников во всей производственной цепочке.

Итак, можно считать что некоторое представление омотивации труда получено и руководителю необходимо проанализировать мотивы ивоздействовать на них.

Поскольку управление осуществляется черезвзаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитыватьзаконы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповоеповедение. Некоторые из этих законов я приведу ниже. Термин “закон” здесь будетупотребляться не в строго широком толковании.

1. Закон неопределенности отклика или, по другому, закон зависимостивосприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур.Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественнопо-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжениеработнику, недеется, что оно будет выполнено к опредленному сроку и сопределенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются, но довольно частоего не удовлетворяет деятельнось подчиненного по какому-либо из контролируемыхпараметров. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником илинеспособным работником. Подчиненный, в свою очередь может предъявить десяткиобъективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнениеруководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного –просто наивными. Руководитель избрал способ воздействия на работника, несоответствующий его ожиданиям и особенностям, работник использовал в качествезащиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бычувства его собственного достоинства и самоуважения.

2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Человек –сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потомуявляется их выражением и отображением. Кроме того человек осознанно илинеосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности.Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека,склонного к манипулированю людьми. Поэтому человек скрывает что-либо о себе,что-либо усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет,что-то придумывает, т.е. пользуется защитными приемами и демонстрирует себятаким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3. Закон неадекватности самооценки. Этот закон можно рассматривать какчастный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, емумешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей.

4. Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения являетсясохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственногодостоинства человека.

5. Закон компенсации. Его суть в том, что при высоком уровне стимулов кданной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либоспособностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещаютсядругими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторныймеханизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы входе проб и ошибок.

Наука управления не исчерпывается описанными вышепсихологическими законами, существуют многие другие закономерности, принципы,правила, имеющие отношение к управлению организацией. Почему же производство неостанавливается, когда руководители не знают законов управления и,следовательно, не могут соотнести свою деятельность с их требованиями. Ответпрост – законы управления, как и законы природы, действуют даже тогда, когдаони не осознаются. К сожалению, некоторые руководители учитывают действиязаконов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь наинтуитивном уровне. Они не должны забывать, что руководить – значит приводитьсотрудников к успеху и самореализации (В. Зигерт, Л. Ланг).

Учитывая сложную природу индивидуальнойудовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний, ожиданиеработника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организациивынести однозначные суждения о мотивации отдельного работника, степениактивности его позиций в коллективе, отношение к труду только на основанииданных о его удовлетворенности работой непросто. Целесообразнее поэтомуиспользовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социальнопроизводственной ситуации скорее как групповой показатель этой оценки. Ниже втаблице перечислены возможные мотивы, определяющие трудовое поведениеработающего человека, степень их значимости для работников может бытьразличной. Данные мотивы хороший руководитель заполняет сам. Затем организуетзаполнение всеми сотрудниками (с учетом условий, указанных при описании картыоценки удовлетворенности работы) и обрабатывает эту таблицу для получения сравнительныхрезультатов.

Таблица мотивации к труду.

N Материальная заинте- ресованность в работе Интерес к процессу труда Осознание и переживание общественной значимости труда Условное название человеческого типа 1 + + + Оптимальный 2 + - + Неустойчивый 3 + - - Рвач 4 ‑ + + Энтузиаст 5 - - + Неустроенный 6 - - - Негативн. настр.

Руководитель сравнивает свой личный взгляд намотивационную обстановку с позиции своего коллектива. Выявляющиеся разногласиястанут предметом его анализа и основой соответствующих управленческих решений.Проанализировав основные трудовые мотивы отдельного работника, он отности его копределенному типу. Такая простейшая типологизация может быть полезной дляиндивидуальной работы с кадрами. Работа с кадрами – это одна из основных задачуправления. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентноститех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом дляличного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсовстановиться все более важным задействовать этот потенциал. Развитие людей – этоключевой элемент управленческой эффективности, которая позволяет получитьследующие результаты:

·    рост заинтересованости и воодушевления работника;

·    более высокие результаты работы;

·    появление кандидатов на выдвижение;

·    увеличение жизненной энергии;

·    создание благоприятного климата;

·    постоянное повышение качества внутреорганизационно деятельности,продукции, услуг.

Некоторые из этих пунктов отражают влияние развитияна моральный климат и жизненный тонус не затрагивая производственныепоказатели. Но это не так. Если на производстве созданы необходимые условия дляразвития личности, то это непосредственно скажется и на развитии производства.


Списокиспользованной литературы

1.  Бербель Швальбе, ХайнШвальбе “Личность, карьера, успех ” (Психология бизнеса), изд-во “Хозяйство,право”, Мюнхен, 1993

2.  Д-р Пол Пауерс и ДебераРассел, “Найди свое дело”, Москва, 1994

3.  Роджер Фишер и Уильям Юри,“Путь к согласию или переговоры без поражения”, Москва, Наука, 1992

4.  Ксенчук Е.В, Киянова М.К,“Технология успеха”, Дело, Москва, 1993

5.  Бойко В.В, Ковалев А.Г,“Социально-психологический климат коллектива и личность”, Москва, 1993

6.  Гришина Н.В, “Я и другие:общение в трудовом коллективе”, Л, 1993

7.  Жизилев А.В, “Руководитель иколлектив”, Ставрополь, 1989

еще рефераты
Еще работы по социологии