Реферат: Организационная культура (о корпоративной культуре, стратегиях коммуникативного взаимодействия, влияния психотипа руководителя на структуру и стиль управления организацией, культура персонала на примере Японии)

Понятиеи особенности организационной культуры

Чтотакое «организационная культура»?

Термин «организационная культура» охватываетбольшую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие внем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения иукоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандартыкачества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мысталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичкови поведение ветеранов, находит отражение в определенной философииуправленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется вконкретной стратегии организации.

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как СШАи Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационнойкультуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо — концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередьпровозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловоекредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочетиграть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причемповеденческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполнеопределенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе — должен бытьпродуман наиболее тщательно. Внимание к «человеческому фактору» — залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступкамидолжно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобывсе работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этомудостигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельностипредприятия.

Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм рассказываютвсевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров вистории компании. Здесь же можно наблюдать ритуалыделового поведения («открытые двери», «общий сбор»,«управление методом обхода рабочих мест») и внеслужебного общения(юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные мероприятия) имеющие цельподдержать и укреплять здоровые традиции коллектива.

Вряд ли стоит стоит подчеркивать, сколь важна рольорганизационной культуры в выживании коллектива, в эффективностифункционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигурав процессе ее формирования — безусловно руководитель. Так как в организационнойкультуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь обэтом пойдет ниже.

КричевскийР. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневнойработе.  М.: Дело, 1993.

/>

Типыорганизационной культуры

1.  Культура власти.Вданной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества испособности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам,находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такогорода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Наборперсонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляютсядостаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяеторганизации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решенияи организовывать их исполнение.

2.  Ролевая культура характеризуетсястрогим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот типорганизаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартовдеятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.Основным источником власти являются не личные качества, а положение,занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешноработать в стабильной окружающей среде.

3.  Культура задачи. Данныйвид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализациюпроектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многомопределяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповымэффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, ктов данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и ктообладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в техслучаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими вдеятельности организации.

4.  Культура личности.Организацияс данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а длятого, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается наблизости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть иконтроль носят координирующий характер.

РадугинА. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления.Воронеж, 1995

/> 

Организационная культура и стратегии коммуникативноговзаимодействия

Главным инструментом управления в фирмах служит еекультура, основным элементом которой является определенный набор убеждений,совместных ценностей.

Стратегии коммуникативного взаимодействияна предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разныхуровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чемрассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегийкоммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратитьвнимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.

Основноеназначение руководителя — делать правильные вещи, в то время, как менеджера — делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что онивскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станетзаметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядкепроблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой.Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определеныследующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т.е. представление сильно ориентированное вбудущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, волисотрудников на совершенно определенных «горячих» точках вдеятельности предпринимательских структур. Согласноразличий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а)оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать);

б)оба используют различные источники энергии.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяютсяследующим образом. Руководительпрежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации:ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложитьна себя обязанности. Вотличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами;техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работывыполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне.Следует отметить, что при взаимодействии руководителя именеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящиефункции является не только задачей правления или руководства предприятия, но ивсех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа свидениями. В зарубежной практикездесь предлагается 3 этапа:

1.Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационныхисточников и прежде всего — контактов с людьми, которые также как и они(руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.

2.Решительность. Это означает способность из всех альтернативных виденийбудущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи такихспособностей, как:

·    Предусмотрительность,т.е. необходимость приведения в соответствиевидения к общему развитию организации;

·    учет тенденций и данной культуры организации,которые могут быть нарушены видением;

·    глубокое восприятие, позволяющее увидетьновую картину в деталях;

·    пересмотр, т.е. создание предпосылок дляпостоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственнымвидением.

3.Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, апретворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отысканиепоследователей; постоянная информированность организации о новом направлении;установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

При этом, следует отметить, что успех руководителейзависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение.Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда естьте, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневнуюдействительность.

Стратегия2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Некоторымсотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом ростпотребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основеиспользования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гаммупотребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить,что в настоящее время реальное содержание работы и способствующаяподлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать,будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущемвозрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствиекультуры сотрудников с культурой предприятия. Вэтом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса,требующих разрешения:

а) какой вклад вносит предприятие впроцесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудниковудовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит,обществу);

б)какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будутреализовываться предприятием вне и внутри него;

в) кто в росте предприятия не видит абсолютнойценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что можетпривести к демотивации.

Стратегия3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает в качестве основы коммуникативноговзаимодействия в организациях необходимость формирования в них достижимыхцелей. Иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативойтолько руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными,предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этомясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:

·    он должен четко определять место своегопредприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую иединственную в своем роде позицию / нишу;

·    он обязан, наряду с первым, занимать посуществующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой длясотрудников.

В зависимости от расчета времени в целях определенияместа предприятия можно воспользоваться несколькими соответственнымистратегиями:

А.Реактивная стратегия.

Данный прием заключается в том, чтобы дожидатьсясущественного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложитсяблагоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуетсямалыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключаетсяв том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннегоразвития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либодругом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного изменениявнешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своейфирме.

Б.Активная внутренняя стратегия.

Она предполагает сознательную подготовку у будущему,подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутрипредпринимательских мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределятьсредства и ресурсы между частями организации, которые могли быть внаибольшей степени подвержены влиянию внешнихизменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успелиобратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной,и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности,в настоящее время достигли хороших результатов.

В.Активная внешняя стратегия.

Она предполагает за счет различных маркетинговыхмероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь собщественностью и т.п.).

Г.Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

Важным средством при этой стратегии является проведениеразного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшегоруководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможностьполучить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутреннейсреды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельныйменеджмент к позитивному самовосприятию.

В основе данной стратегии лежит определяющая рольруководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешнаяреализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя — как личности,его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственномуразвитию.

Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет де Врие и ДенниМиллер пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическимикритериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы.Иными словами, имеет место перенос на целую организациюпсихопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) иопределяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этойсвязи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласнокоторой следует различать:

(1)Параноидельные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страхперед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, этосоздает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения.Данным организациям присущи:

доминирующая роль реактивных стратегий; проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.; самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента — «как-нибудь да выкрутиться»); практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения; сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данныморганизациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций ирациональность в работе.

(2)Принудительные организации.

Особенноститаких организации проявляются в следующем:

все предписано, систематизировано, утверждено; основной мотив — ошибки неточности, неясности и т.п. — должны избегаться любой ценой; на все имеются принципы, руководящие установки и указания; решающую роль играет иерархия; планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп); четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступаетто, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них нетак страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретномрынке).

Движущая сила таких организаций заключается в нежеланиинаходиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств;в необходимости все держать под своим контролем;в сложности принятия нестандартных решений (часто — непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3)Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальныепроизводственные процессы в этих организациях превращены в драматическиеинсценировки и представления.

Имприсущи следующие особенности:

принятие решений базируется на фактах; отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности; имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой; структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы; контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие — для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4)Депрессивные организации.

Такиеорганизации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условияхподдерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.Им характерно следующее:

консервативная установка и бюрократизм; запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами; отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие — организация функционирует как простейший механизм.

(5)Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляютсяокружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуумв руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются; руководитель почти лишен контактов; от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием; брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприяти в долгосрочной перспективе«топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальныиз-за постоянного соперничества менеджеров.

 

Культура управления персоналом

В зарубежной практике культура управленияперсоналом является важной частью организационной культуры, гдеиспользуется определенный набор методов,включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестациюслужащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем,использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях(в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные сотличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом икультурой организации внутренних коммуникаций.

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и вчастности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративнойкультуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японскихфирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своихинтересов. Это проявляется в следующем:

а.Японский служащий убежден, что он — важное необходимоелицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б.В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется сработой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает(«Я работаю на Мицубиси»).

в.Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы,они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самыйнизкий в мире).

г.Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе безпредшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний,т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.

д.Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-заубеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то жевремя они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданностикомпании.

Какие же способы используют фирмы для усиленияотождествления ее со своими служащими, являющеесяглавной стратегией корпорации вуправлении персоналом?  Кним, как правило, относят следующее:

1.Пожизненный найм и систему трудового стажа

Теоретически подтверждено, что чем больше человекработает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней.Японские корпорации, решая вопросы наймаработников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют приэтом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобыпредотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

чем больше он работает, тем выше зарплата и должность; ушел в новую фирму — все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля; продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность); наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.); при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания); обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2.Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, каки предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников скомпанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а.Официальные встречи, которые включают в себя:

утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика; цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы; собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б.Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, началаслужбы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счеткомпании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, егоморальный дух и приверженность к фирме.

в.Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела(включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этомнаходятся лицом друг к другу.

г.Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов,когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связирабочих с управляющими и корпорацией.

д.Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.; совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

·    совместном посещении кружков по интересам(японская культура, политика и др.).