Реферат: Конфликты в коллективе
Введение
У каждого человека вжизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности.Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему.Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своихинтересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их всостояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизниконфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психическойнеуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительныйконтакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессечреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями,но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним изглавных врагов, т. к. последствия от него могут быть самыенепредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающегос людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций,сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из враждыинтересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Но часто управленцы,которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации,встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратитьконфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловомколлективе.
Отметим, что в раннихтрудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничногофункционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильнуюформулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да ирассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управленияпризнают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие нетолько невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму сутьвозникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, в даннойкурсовой работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а такжеописать методы управления им.
Целью данной работыявляется рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса,характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющегоспецифические функции в отношении между людьми.
Исходя из поставленнойцели, определены следующие задачи:
1. Ознакомиться с типами,причинами и последствиями конфликтов;
2. Провестиисследовательскую часть работы по выявлению психологических причинконфликтности людей в условиях организации;
3. Получитьи представить результаты практической части;
1.Конфликты в организации
1.1 Типыконфликтов
Задача оптимизациисоциально-психологического климата коллективов диктует настоятельнуюнеобходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Одиниз первых шагов на пути решения этой задачи – разработкасоциально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается наоснове исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этойтипологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичномпроизводственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функциональногохарактера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязиносят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, этовзаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичномупроизводственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологическогохарактера, вызванные потребностями людей в общении.
Рассмотрим четыреосновных типа конфликтов:
1. Внутриличностныйконфликт.
Этот тип конфликта несоответствует определению, данному выше. Однако, его возможныедисфункциональным последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена формаролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивыетребования по поводу того, каким должен быть результат его работы или,например, когда производственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт можетвозникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе иорганизации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт.
Это самый распространённыйтип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьбаруководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, чтопоскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководствовыделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликттакже может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностьюи группой.
Между отдельной личностьюи группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличенияобъема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путемснижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт куменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можнорассматривать как источник конфликта, потому что онидет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт.
Организации состоят измножества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организацияхмежду такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которыесчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом иадминистрациейконфликттрудовой управление организация
1.2 Причины конфликтов
У всех конфликтов естьнесколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов,которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях,различия в манере поведения, уровне образования и т.п./>
Распределение ресурсов: даже в самых крупныхорганизациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, какраспределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается эторешение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом,необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач: возможность конфликтасуществует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач отдругого человека или группы. Определённые типы организационных структурувеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, приматричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях: возможность конфликтарастет по мере того, как организации становятся более специализированными иразбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могутсами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чемдостижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей,потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты –эффективность выполнить легче, если номенклатурапродукции менее разнообразная.
Различия в представленияхи ценностях:представлениео какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместотого, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только тевзгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятныдля группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьмараспространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, чтовсегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководительможет полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когдаего спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что емуговорят.
Различия в манереповедения и жизненном опыте: эти различия также могут увеличить возможность возникновенияконфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивностьи враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности частосоздают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительныекоммуникации:плохаяпередача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Онаможет действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство неможет донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная спроизводительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличитьприбыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могутотреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемыпередачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества,неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособностируководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описаниедолжностных обязанностей.
1.3Последствия конфликтов
Функциональныепоследствия: возможнонесколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том,что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, ив результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшитьвозможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые невысказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям ихруководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы висполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональныепоследствия:есликонфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоватьсяследующие Дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижениюцелей.
· Неудовлетворённость,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
· Меньшаястепень сотрудничества в будущем;
· Сильнаяпреданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группамив организации;
· Представлениео другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
· Сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
· Увеличениевраждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия иобщения;
· Смещениеакцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальнойпроблемы;
2. Управление конфликтнойситуацией
2.1 Структурные методы
Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить надве категории (Загородников С.В. Экономика предприятия):
· структурные
· межличностные.
Не следует считатьпричиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно можетстать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всеголишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затемприменить соответствующую методику./>
Разъяснение требований кработе: это один из лучшихметодов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужноразъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которыйдолжен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию,система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика,процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, адоносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные иинтеграционные механизмы: это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самыхраспространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочийупорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потокивнутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия покакому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику,предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использованиеиерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьирешения он должен исполнять.
Не менее полезны средстваинтеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовыесовещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом-тобыла организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационныекомплексные цели: эффективное осуществление этих целей требует совместных усилийдвух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этойметодики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексныхобщеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельностивсего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогихресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительстваэтой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и долерынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительнооказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим подвывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу./>
Структура системывознаграждений:вознагражденияможно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людейдля избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад вдостижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группаморганизации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должнывознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивноеповедение отдельных лиц или групп.
Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять,как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствоваложеланиям руководства.
2.2 Межличностные стилирешения конфликтов
Уклонение: этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённоесостояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.
Сглаживание: при таком стиле человекубежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда,и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этомможно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате можетнаступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано илипоздно приведет к «взрыву»./>
Принуждение: в рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себяагрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такойстиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть надподчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большуювероятность того, что будет принято неверное решение, так как представленатолько одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у болеемолодого и более образованного персонала.
Компромисс: этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можетсократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы: данный стиль – признаниеразличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобыпонять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболееэффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложенияпо использованию этого стиля разрешения конфликта:
· Определитепроблему в категориях целей, а не решений;
· Послетого, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
· Сосредоточьтевнимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· Создайтеатмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
· Вовремя общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатиюи выслушивая мнение другой стороны;/>
2.3Управления конфликтами напредприятии
Торговлясчитается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я проходилапрактику) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количестворазногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются какстолкновения между:
– сотрудникамифирмы в результате получения недостоверной информации;
– покупателямии менеджерами по продажам
– менеджерамипо продажам;
– руководителеми подчиненным;
– фирмойи администрацией города;
– фирмойи поставщиками;
– фирмойи конкурентами;
– фирмойи налоговой инспекцией.
Подлительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжныеконфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Фирма«Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает на этомрынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию, Марокко,Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны Южной Азии. Также является членомНижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция товар считается однимиз экологически чистым продуктом питания, в котором отсутствует антибиотики запрещенныек использованию в продукции. За 2001 г. поставила более 3500 т молока ибыла одним из крупнейшим поставщиком на внешний рынок сухого обезжиренногомолока. Таким образом, можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает своюрепутацию на высоком уровне, в течении многих лет.
Длятого чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметьпредставление о психологическом портрете каждого работника, т.е. знать егослабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение вконфликтной ситуации.
Охарактеризуем персоналторговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.
Руководитель фирмыПетрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Еготрудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Есликонфликт получился, Петр Анатольевич старается быстро и конструктивно найтивыход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения,стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек ихорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытаетсясоздать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живогочеловека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей наработе и дома.
Его зам Сюстин АндрейСтепанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано какнадо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, иискать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Онотносится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говоритсам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликтас подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.
Продавец Маркин ВладимирНиколаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественновыполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеетодну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. Вконфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основномидет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудникомлегко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.
Менеджер по продажамЛохов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, еслине прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с покупателями, нонесмотря на это, Лохов достаточно хорошо справляется со своей работой ивыполняет обязанности. При работе с покупателями он не терпит хамства инеуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно «взрывается» иего очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны(руководителя или других сотрудников).
Пример1
Рассмотримконфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности.
1. Лето– это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующийсезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этойпричине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходныхдней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-занесходства характеров и нежелания уступить друг другу.
2. Обнаруженанедостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера попродажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку врасчетах.
3. Всвязи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки,его полномочия выполняет его зам Сюстин Андрей Степанович. Он любит, чтобы всебыло сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной,не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручениесотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другиепоручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им своемнение и поступает так, как выгодно ему.
4. Менеджерпо продажам Лохов Олег Васильевич увлекается баскетболом и является членомЗеленоборской команды. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководительуходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает своиполномочия на других работников, обещая в последний раз. В условияхсуществования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своейскромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своемуначальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, витоге привлекла внимание руководителя.
В итоге, для нормализацииработы руководитель принял следующие меры:
- Одним из таких мерявляется избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работуи показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весьнастрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работойкаждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работатькачественно и эффективно, его увольняют.
- Следующим условиемпредотвращения конфликтов в торговой фирме является забота о справедливости.Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, ненаказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает,какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то изневиновных, задает себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?»
- На фирме руководительсправедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям.Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме естьправило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно ив небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам непоровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.
- На фирме соблюдаютсядоговоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки илислучаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе совсем коллективом.
Заключение
Субъективныепо природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаютсяпротиворечиями между конвенциональными ролями, которые призваны игратьруководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них,выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенныхобязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфересоциальной психологии личности и группы.
Вообще взаимодействия вгруппе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может бытьабсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров иобразования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека.И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.
Существуют различные видыповедения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельностькоторого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ниодного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельностименеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, илиинициировать для обеспечения инноваций и обновления.
Эффективность поведенияменеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией насотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностьюцелей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.
Список литературы
1. Драчёв Е.Л., Юдиков Л.И. Менеджмент,– М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с.
2. Морозов А.В. Деловаяпсихология. – СПб.: Издательство «Дрофа», 2003. – 232 с.
3. Загородников С.В. Экономикапредприятия. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 264 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент,– М.: Эксмо, 2006, – 528 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоруи Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2005, – 702 с.
6. Фролов С.С. Социологияорганизации. – М.: МГУЛ, 2004, №15.
7. Емельянов С.М. Практикумпо конфликтологии. – СПб: Питер, 2004. – 400 с.
8. Шейнов В.А. Возникновение,развитие и разрешение конфликтов. – М.: Аквариуниверситет, 2008 – 189 с.
9. Ширенбек Х. Экономикапредприятия. – М.: Юнити, 2005. -265 с.
10. www.infostudy.ru
11. http:// sovtorg.panor.ru/