Реферат: Психология управления

/>ОГЛАВЛЕНИЕ:

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1.Психологические аспекты принятия управленческихрешений

1.2.Методы принятия управленческих решений

ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАКВАЖНЫЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя

2.2. Эмоционально-волевые качества и мотивация властируководителя

2.3.Линии поведения руководителя как критерии принятияуправленческих решений

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙРУКОВОДИТЕЛЯМИ

3.1. Содержание и методика исследования, контингентиспытуемых

3.2. Основные данные, полученные в ходе исследования

3.3. Интерпретация результатов исследования и пути ихпрактического применения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Выбор и ранжирование испытуемыми группы руководителейличностных качеств предъявленного списка

Приложение 2

Выбор значимых личностных качеств в группе подчиненных

Приложение 3

Приложение 4

Сопряженность личностных качеств руководителя


           ВВЕДЕНИЕ

Управленческоерешение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Оно творит направление, форму и содержание труда коллектива подчиненных. Самыенезначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями какдля работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Грамотноепрофессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, преждевсего на появление нового, на особенные ситуации в экономической,политической, социально-психологической сферах. Необходимость в управленческомрешении возникает там, где складывается противоречивая ситуация.

Управленческоерешение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, отсостояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Кроме того,управление предъявляет особые требования к личностным качествамруководителя, к его умственным способностям, к его умениямпрогнозировать и анализировать складывающиеся управленческие ситуации.

Сампроцесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению.Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части,скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальнуюситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большоезначение реальные условия, в которых принимается управленческое решение.Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивноучитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и,как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

Ещеодним важным аспектом принятия управленческого решения является получение ииспользование информации в ситуациях общения.

Профессиональнаяжизнь любого руководителя, любого менеджера протекает в условиях интенсивногообщения. Как правило, руководители со стажем являются настоящими мастерамиобщения, знающими и использующими механизмы продуктивных взаимоотношений ивзаимодействий.

Для руководителя,как правило, представляет ценность социальный порядок, в том числе и в егособственном коллективе. Поэтому большинство руководителей уважает и учитывает всвоей работе ролевые ожидания, статусные позиции, различныесоциальные нормы и правила труда и поведения среди людей.Сохранение авторитета – так же важная особенность руководителей.Вероятно, по этой причине, руководители очень не любят тестироваться упсихологов, боясь, что информация выйдет за пределы кабинета.

Таккак получение информации о протекании процессов управления, и принятияуправленческих решений, в частности, сильно затруднено, то мы посчиталивозможным при постановке нашего эксперимента, ориентироваться на самоотчетыруководителей и подчиненных, полагая возможным выявлять значимые различия всубъективных показателях и использовать их интерпретацию для предположений иутверждений объективного характера.

Проблему нашего исследования, в общих чертах,можно сформулировать следующим образом: как руководитель использует в процессепринятия управленческого решения свои особенные, отличные от подчиненноголичностные качества.

Притаком подходе объектом нашего изучения становятся психологическиеособенности руководителя. Предметом нашего исследования – личностьуправляющего как фактор принятия управленческих решений.

Целяминашего исследованияявляются:

-          Обзор научнойпсихологической, социально-психологической, отчасти социологической литературыи источников  по данной теме;

-          Постановка ипроведение экспериментального исследования и интерпретация результатов;

-          Нахождение меставыявленного нового знания в теории данного вопроса и возможности применения егона практике.

Целинастоящего исследования конкретизируются в следующих задачах:

-          выявлениезначимых различий в личности руководителя и подчиненного;

-          выявление линийповедения руководителя при принятии управленческого решения;

-          выявлениезначимой связи между линиями поведения руководителя, обусловленных принятиемуправленческого решения и его личностных особенностей;

-          интерпретацияполученных данных;

-          выработкарекомендаций по применению полученного знания на практике.

Основнаягипотеза нашего исследования: волевые качества личности руководителяопределяют его индивидуальный стиль принятия управленческих решений и линииповедения, обусловленные принятием этих решений.

Внашем исследовании методиками выступают самооценивание по спискам качествруководителей и подчиненных; самооценивание руководителями своих линийповедения, обусловленных принятием решения; оценка стиля управления и принятиярешений руководителей подчиненными по методике В.П.Захарова и А.Л.Журавлева. Вработе используются методы опроса, а также группирования и математическойстатистики. В исследовании применялась компьютерная обработка данных.

Глава1 выпускной квалификационной работы освещает положение дел в исследованииданной сферы к настоящему моменту. Глава 2 посвящена выявлению личностныхособенностей руководящих работников, влияния этих характеристик на принятиеуправленческих решений. Глава 3 представляет собой описание нашего собственногоисследования по данной теме.


ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1.1.Психологические аспекты принятия управленческих решений

Принятие решений справедливо признается центральнымзвеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений»задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективныевозможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, длявлияния на ход событий; руководитель несет ответственность запоследствия выбора возможностей. В связи с этим в рамках социальной психологииуправления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности ихарактеристик поведения руководителя, от которых зависит успешностьруководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условияхнеопределенности, является результатом отражения общественных требований виндивидуальной деятельности профессионального руководителя.

По-видимому, принятие управленческих решений можнорассматривать с общепсихологических позиций теории деятельности. Приразработке управленческого решения, обнаруживается полная иерархиризированнаяструктура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровеньоперационального обеспечения деятельности, уровень действия, уровень собственноспециальной деятельности. Соответственно, операциональная сторона принятиярешения будет обеспечиваться навыками, умениями, когнитивным стилемруководителя; сторона действий – целеполаганием при принятии решения; уровеньдеятельности – специфическими мотивами и личностными смыслами руководителя.

Характерными для принятия решенияявляются активность субъекта и осознание им до определенной степенисобственной деятельности[1]. На наш взгляд, спецификууправленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается вповедении руководителя как выбор альтернатив.

Приэтом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационныйпрофиль, способности идти на риск. Поведение руководителя выражает егопсихическую организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками,нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что в значительнойстепени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятиярешений оказывает определяющее влияние на формирование норм и традиций,ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальных группах.По характеру принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можностроить прогнозы относительно способности человека работать с людьми, выполнятьфункции руководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шагив реализации решения, которые протекают в основном в актах общения иорганизационных отношениях.

Особеннозначим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологическихситуациях. Такого рода ситуации побуждают к ускоренному принятию решений придефиците информации и времени.             Если система работает нормально, топринятие решений рутинизируется и руководитель осуществляет функции контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поискмало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителювмешательство. Таким образом, руководство сопровождается высокой поисковойактивностью еще до того как возникнет необходимость осуществлять специальнуюпрофессиональную деятельность по принятию решения.

Дажеесли ни одна из альтернатив развития событий не удовлетворяет руководителяполностью, он должен принять решение, то есть осуществить «волевой акт»,выбрав одну из возможностей, полагаясь на свой профессионализм, интеллект,интуицию. «Выбор осуществляется тогда, когда невозможно свести к единомукритерию предпочтительность, по крайней мере, двух из существующих альтернативповедения. Если предпочтительность может быть раскрыта человеком непосредственно,то допустимо говорить о типичной задаче нахождения правильного решения, а непринятии решения, при котором интеллект человека играет важнейшую роль»[2]. 

Выбор,представляющий собой основу управленческого решения не может осуществлятьсяисключительно на основе интеллектуального анализа. Необходим учет ценностейруководителя и подчиненных, которых будет касаться решение, взаимодействие умаи воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, чторуководитель постоянно находится в ситуации конфликта мотивов и выбора, онбудет выступать стрессоустойчивым человеком, способным решать даже вусловиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностейповедения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевымиожиданиями субъектов управленческих отношений[3]. Предвидение ипрогноз наилучшего возможного поведения тесно связаны с процессами социальной перцепции,интерпретации, атрибуции. «При этом сознанием руководителя отражается самвыбор и реализуемая возможность, но никак не субъективные факторы этого выбора»[4].

Каждыйруководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решениипроблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие[5]:

-          диагностикупроблемы;

-          формулировкуограничений и критериев для принятия решений;

-          выявлениеальтернатив;

-          окончательныйвыбор.

Помнению А.Г.Ковалева важнейшими этапами принятия управленческого решенияявляются начальные, так как они связаны со сбором информации и еераспределением и соотнесением. Руководители высшего звена вообще предпочитаютинформационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сутиинформационными возникают именно на ранних этапах управления. «Первый,начальный этап – это осознание проблемы… Для того, чтобы осознать проблемунеобходимо иметь много качественной информации.

Вторая стадия – сбор всей информации. Для того, чтобывыяснить причины трудностей или для того чтобы ставить новые вопросы,необходимо иметь информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов,так и внешнюю – опыт родственных предприятий, научные данные по организациитруда и управления, технологии, экономике и т.д...

Третийэтап решения – выдвижение гипотезы. Гипотеза – это модель возможного решения,предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации».[6]

Дляоптимизации процесса принятия решения используются коллективные формыработы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группенавыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит впроцессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения,промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самойзадачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этаповвыработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельныхучастников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

«Преимуществогруппового принятия решения заключается:

-          в лучшемпонимании существа проблем и путей их решения;

-          в более быстром и«гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

-          в эффективномвзаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

-          в ростесамосознания, самоутверждении членов коллектива;

-          в возможностиоптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом»[7].

«Однакоследует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: ониоткрывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания,дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др…Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельностисовсем не однозначно оптимально».[8]

1.2.Методы принятия управленческих решений

Кнастоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработкиуправленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял три класса методов:

-          общенаучные(методы логического и эвристического характера:наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки,коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на наш взгляд являютсяметод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристикукачественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основеобработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективнаягенерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях,предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей междунесопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применениеметода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткогособлюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный»,выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческихотношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (такназываемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт длясвоего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальникиучастков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекцияпредприятия, для членов дирекции – люди из главка… Когда кто-то становитсяначальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже непервый среди равных, а чужой»[9]. Метод анализа используетлюбой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, таккак анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта иэкстраполировать.

-          интернаучные(методы, не обладающие всеобъемлющим характером, ноприменимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика,моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов,конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческогорешения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной иконкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизнипредприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, такжедостаточно сильно развита и повсеместно находит применение.

-          частные (методы, специфические для одногообъекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнестиметоды конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагаетинформацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнеевсего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умеломеняющий их в зависимости от ситуации.

Припринятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяютсяинтуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Так как:

-          многоканальнуюинформацию надо воспринимать и оценивать одновременно;

-          необходимоотбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;

-          выявлятьпредпочтительные стратегии выхода из ситуации;

-          решатьв условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использоватьсобственные способности предвидения и интуицию;

Руководительдолжен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях,отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

Приэтом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказкеизвне», причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивныесоображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногдаозарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать,как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай,как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблемуалгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этомуалгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное – предвиденнаяповторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – расходящиеся феномены.

Важноучитывать и полимотивационный характер рисковых отношений, и один изнаиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к рискуради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Я.Зеленевский[10] определяет различныестепени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачирешений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи испособы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказобычно или что-то требует, или запрещает.

Меньшаястепень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели,а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способоврешения вопроса.

Наименеерегламентированным является совет.В этом случае окончательноерешение остается за исполнителями.

Характерпередачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровняразвития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативностисотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или трудности,которую необходимо преодолеть.

          Делаявыводы из всего вышеизложенного, отметим:

-          Принятие решенийявляется профессиональной, специальной деятельностью. Она может бытьрассмотрена в рамках теории деятельности;

-          Важнейшими психологическимиаспектами принятия управленческих решений являются: мотивация руководителей иподчиненных; ответственность, с которой сопряжены принятие решений;индивидуальный стиль деятельности руководителя;

-          Социально-психологическимиаспектами принятия решений являются: протекание принятия решений в общении ивзаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияют статусы,ролевые ожидания, атрибуция, рефлексия и др.;

-          Принятие решенияалгоритмизировано;

-          Существуютспециальные научные, интернаучные и частные методы принятия управленческихрешений;


ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТЬРУКОВОДИТЕЛЯ КАК ВАЖНЫЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя

 

Внастоящий момент вопрос об индивидуальном стиле деятельности человека, которыйкажется таким простым в житейском смысле, представляется сложным и малопроработанным – в научном. Под индивидуальным стилем деятельности  психологипонимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, иуправленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилиетерминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинствоисследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности –понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

А.Н.Занковскийотмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает какрегулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешногопротекания деятельности, так как помогает использовать сильные сторонытемперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые.«Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанныхчеловеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стильдеятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самоготемперамента, так как индивидуальный стиль – это совокупность вариантовдеятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».

КлимовЕ.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля, который«включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Средиособенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельностивсегда имеются две группы:

1)        особенности,благоприятствующие успеху в данной ситуации;

2)        особенности,препятствующие успеху.   

Еслииндивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, торано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тожеможно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.

Крометого, в индивидуальный стиль следует включить еще и особенности, связанные смаксимальным использованием имеющихся у личности особенностей. В.С.Мерлинвыделил две основные составляющие индивидуального стиля: его физиологическуюбазу (типологические свойства нервной системы и особенности темперамента) ипсихологические механизмы, в структуру которых входят способы деятельности,вырабатываемые субъектом в соответствии с ее требованиями и своимииндивидуальными особенностями (и которые обусловлены его общими способностями).

Когнитивныйстиль личности, включающийся в индивидуальный стильпредставляет собой актуализацию познавательной структуры личности – ееподсистемы, и опосредует  процессы оперирования информацией. «В этомсмысле когнитивный стиль – определенная «проекция» личности на познавательнуюсферу»

Когнитивныйстиль руководителя представляет собой индивидуальные способы обработкиинформации в соответствии с собственной личностью, а также профессиональнымимотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению иотреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация опротиворечиях в управляемой социальной системе, так как будет являтьсяпоказателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависетьот когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой ужеозаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль,основная функция которого – регулятивная. Считается, что когнитивным стилемпредставлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемсямире»), а аффективным стилем – регуляция («Быть в соответствии с изменяющимсямиром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделитьдруг от друга.     

Изиндивидуально-личностных переменных, связанных с процессом принятия решениянаиболее интенсивно изучается локус контроля. И.Роттер обнаружил, чтолюди с внутренним локусом контроля обладают высокой потребностью в достижениях,с внешним — более низкой. Очевидно, что руководитель по призванию долженобладать интернальностью, как общей, так и в производственной сфере. Этот фактподтверждается исследованиями отечественных и зарубежных ученых. «Интересныданные, приводимые Д.Миллером и др. о локусе контроля у руководителей.Обнаружено, что они характеризуются более высокими показателями локусаконтроля, чем неруководители. Локус контроля имеет непосредственное отношение кстратегии фирмы. Руководители с большим уровнем внутреннего субъективногоконтроля стремятся вводить больше нововведений в производство, идут на большийриск и принимают решение сами, не приглашая экспертов»

Описанывзаимосвязи процесса принятия решения с ригидностью, внушаемостью,догматизмом и авторитаризмом. Все они имеют непосредственное отношение киндивидуальному стилю принятия решения и руководства. Хорошо изучены черты рисковогоповедения в управлении. Отметим, что по литературным данным  среди личностныхчерт при принятии решения, в которых отражается индивидуальный стильдеятельности важны следующие: прошлый опыт, установки, локус контроля,стремление к ощущениям. 

Приисследованиях стилевых особенностей принятия решений отечественныйисследователь А.Л.Журавлев выявил и описал три основных компонента стиляруководителя: директивность, коллегиальность, пассивное невмешательствос тенденцией к попустительству.

Большинстворабот по выявлению стилей принятия решения опираются на руководителя какиспытуемого и представлены работами И.Майерса. В его исследованиях даетсяклассификация, основанная на теории психологических типов К.Юнга. Майерс строитклассификацию в зависимости от типов информации, которую лицо принимающеерешение использует. Две дихотомии Юнга образуют четыре комбинациипредпочитаемых способов восприятия и суждения. Дихотомия «ощущение – интуиция»описывает перцептивные склонности. Дихотомия «мышление – чувство» — предпочтения в суждениях.

          «Т.Арроба выделила шесть стилей принятия решения:

1.        бездумный – при принятии решенияне рассуждается или рассуждается мало;

2.        уступчивый – пасивное принятиерешения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиямот самого себя;

3.        логический – объективная оценкаальтернатив;

4.        эмоциональный – лицо, принимающеерешение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка исравнение альтернатив.

5.        Интуитивный – «Я не знаю, почемуделаю так, но чувствую, что это правильно»;

6.        Нерешительный – испытывает трудностив финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям»

Такимобразом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что нетолько когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппаратапринятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.

Приисследовании особенностей принятия решений у руководителей, Кочетковым В.В. иСкотниковой И.Г. выделена классификация руководителей по характеруреагирования. Приводим ее в Таблице 1.


Таблица 1

Подгруппа Численность подгруппы (%) Чрезмерно реагирующие 10,8% Оптимально реагирующие 65,7% Недостаточно реагирующие 9,2% Нереагирующие 10,2% Негативно реагирующие 4,2%

Крометого, была обнаружена зависимость принятия решения от ранга руководителя,уровня его образования, пола. Не имея задачи описывать здесь этот эксперимент,упомянем, что характеристики реагирования отражают перекодирование типа внешнейматрицы во внутреннюю,  и делают возможным рассматривать регулятивный стильпринятия решения руководителем.

 

2.2. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя     Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения,обладает собственной  живой эмоциональностью, представляющей собойнаиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраскуличности. Подчиненные привыкают к ней и учитывают ее в построенииуправленческих отношений.

Гораздобольшую проблему для самого руководителя и трудового коллектива можетсоставлять эмоциональная уравновешенность руководителя. В силу постоянныхстрессов, способность руководителя регулировать свое эмоциональное состояниеможет резко снизиться, «расшататься». Генов Ф. Описывает экспериментальноеисследование болгарских руководителей от 22 до 55 лет и сопоставлениеполученных данных со средними по стране. Индикатором эмоциональнойнеуравновешенности в эксперименте выступало число ошибок. Выяснилось, чточисло допускаемых руководителями ошибок в молодом и пожилом возрасте примерно в2 раза выше, а в средних возрастах – в 3-4 раза выше, чем в среднем по стране.Это говорит о том, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем уостального населения  в среднем. Кроме того, в эксперименте были полученыданные, говорящие о том, что чем ниже ранг руководителя, тем он уравновешеннее.

Кфакторам, оказывающим положительное воздействие на эмоциональное состояниеруководителя следует отнести:

-          здоровьеи физическое состояние;

-          успешноевыполнение важных задач предыдущего дня, готовность доложить об исполнениизадачи;

-          хорошаяпогода, спокойная обстановка во время рабочего дня;

-          предстоящеепринятие самостоятельного и важного решения;

-          факторыличного и семейного характера.

Кфакторам, оказывающим отрицательное воздействие, следует отнести:

-          нарушениерабочего плана, внезапная постановка новых задач, в общем, нарушениеорганизации и распорядка рабочего дня;

-          взаимоотношенияс вышестоящими руководителями;

-          состояниездоровья и плохое физическое состояние;

-          плохоесостояние коллег или их плохое отношение;

Рассматриваяструктуру качеств личности руководителя, Ф.Генов выделяет следующуюклассификацию:

1)        качества,характеризующие профессиональную подготовку руководителя;

2)        организационно-административныекачества и умения;

3)        волевыекачества

4)        качестваумения устанавливать и поддерживать оптимальные отношения с людьми;

5)        идейно-политическиекачества.

 «Управленческаядеятельность – это сознательная деятельность. Она связана с преодолениебольшого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения целей. Впреодолении  этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя.Поэтому руководитель должен быть личностью волевой, наделеннойопределенными волевыми качествами. Управленческая деятельность направлена,прежде всего, на изменение действительности. А это невозможно без наличия самойширокой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя».

Е.Е.Вендроврассматривает деятельность руководителя в зависимости от особенностей его эмоционально-волевойсферы и выделяет четыре типа руководителей:

1)        Руководители– командиры. Свои требования не мотивируют, строги и придирчивы;

2)        Руководителис сильной волей и добрым сердцем. Они не прочь мотивировать свой приказ. Строгии требовательны,  но при необходимости снисходительны и мягки;

3)        Руководителивнешне как бы со слабой волей, мягкие, но умеют приказывать; их распоряженияскорее напоминают разъяснения, советы, пожелания. Но они требовательны инастойчивы;

4)        Слабовольныеи бесхарактерные. Идут на поводу у коллектива и у лидеров.

УманскимЛ.И. и Вендровым Е.Е. в результате исследований вычленены требования, предъявляемыек психике руководителя.

Восприятие.Руководителюважно обладать аналитико-синтетическим типом восприятия, при котором имеетместо наблюдение, описание фактов и их объяснение. Наблюдательность должнавыступать как планомерное, целенаправленное восприятие объектов.

Внимание.Должно быть произвольным, большой концентрации и устойчивости, особенно впределах управленческой задачи. В то же время тебуется уметь быстропереключаться.

Память.Руководителюдолжно быть свойственно произвольное запоминание, главным образом осмысленное,важна память на лица и фамилии. Память должна быть быстрая, долго удерживатьфакты и события. Предъявляются требования к точности воспроизведения,оперативности и большому объему памяти управленца.

Воображение.Руководителюнеобходимо, главным образом, воссоздающее воображение. Но довольно частовозникает необходимость и в творческом воображении. Необходимо умение мечтать.

Мышление.Целесообразностьи эффективность деятельности руководителя прямо пропорциональна тонкости и точностианализа и правильности и безошибочности синтеза. Большая ценность именнопрактического мышления, так как именно с ним связано быстрое преобразованиереальности по ясным, практичным, хорошо продуманным планам.

ЛебедевВ.М. описал группу свойств личности, обеспечивающих эмоционально-волевуювоздейственность:

1)        Общественная энергичность.Это способность заражать энергией других людей, используя разнообразныесредства – от улыбки до приказа;

2)        Требовательность. Онахарактеризуется постоянством или гибкостью проявления в связи со сложившейсяситуацией;

3)        Критичность. Она выражается в видеспособности анализировать деятельность и поведение других людей правильно,аргументированно и доброжелательно.

Составляющимиорганизаторского чутья, Лебедев В.М. называет своеобразный сплавпсихологической избирательности, практически-психологического ума ипсихологического такта.

Врусском языке понятия «воля» и «власть» во многом сливаются. Проявить свою волюозначает направить властный процесс.  «Это понятие не просто имеетнепосредственное отношение к психической жизни людей, но является фактором,оказывающим определяющее влияние на их поведение и деятельность».[11]Прежде всего, власть проявляется в межличностном взаимодействии, и,конечно же, в управленческих отношениях. Наиболее распространенноймодель власти описывает основу власти как асимметрию отношений, связанную с принудительнымизменением поведения, выступающей некой силой, вызывающей поведение,невозможное в ее отсутствии. «Наиболее непосредственной формой удовлетворенияпотребности во власти является возможность распоряжаться ресурсами и руководитьлюдьми, влияя на их чувства, отношения и поведение. Как правило, именновластолюбивая личность стремится взять инициативу в свои руки… Такой человекпостоянно ищет пути к занятию к занятию руководящих постов в организации, накоторых он может постоянно реализовывать свое влияние».[12]Как правило, люди с высокой потребностью во власти проявляют авторитаризм имакиавеллизм в отношениях с подчиненными. А мужчины-руководители еще и кагрессивному поведению и нарушению социальных норм, чего не встречается уженщин с высокой потребностью во власти. Правильно социализированная потребностьво власти позволяет осуществлять ее в формах высокой заботы о людях иделе, ответственности, понимании людей, их желания быть руководимыми инаправляемыми.

Несмотряна то, что стремление к власти и ее получение – не одно и то же, при занятииуправленческого кресла доступ к возможности выносить управленческие решения,направляя властный процесс, получают все же люди с достаточно высокоймотивацией влияния. Этот факт говорит о том, что повышенная властная мотивацияявляется предпосылкой карьеры в управленческой сфере.


2.3.Линии поведения руководителя как критерии принятияуправленческих решений

Руководитель,осознавая проблемную ситуацию, автоматически намечает определенную линию своегоповедения. Михайлов Г.С.[13] утверждает, чтоизбираемая линия поведения будет диктоваться и корректироваться в соответствиис принятием управленческого решения. Выбор возможностей, альтернатив поведения

1)        внутреннелогичен;

2)        связансодержанием разрешаемой проблемы;

Впредыдущей главе мы рассматривали мотивацию влияния руководителя, отражающую,главным образом, его желание влиять на людей. Н.Скок выделяет вструктуре личности руководителя особое отношение, установку, готовность,источником, регулятором и результатом которого является способность влиятьна ход событий. Если руководитель имеет эту способность, то он владеетинициативой и может занимать свое место. Опытный руководитель всегда постигаетстепень своих возможностей влияния на ход событий и оценивает их. Разрешениепроблемной ситуации связано с оценкой множества различных факторов.Естественно, на практике нельзя их все оценить и сопоставить. Но способностьвлиять на ход событий порождает личностную интегральную, субъективнуюоценку возможности выбора и наилучшей в данной ситуации альтернативы.

Алгоритмповедения руководителя, способного влиять на ход событий сводится к следующему:

-          Еслируководитель способен лично, прямо, непосредственно определить ход событий, тоон это делает;

-          Еслируководитель видит, что ход событий зависит не от него, но он способенопределить условия деятельности этих людей, обусловить и поведение, то именно вэтом и будет заключаться влияние на ход событий;

-          Руководительсчитает себя обязанным использовать систему официальных отношений, если невидит иной возможности влиять на ход событий.

Линииповедения руководителя в проблемных ситуациях диктуются, в том числе, и этойэмпирически вскрытой закономерностью Н.Скока. Очень интересным представляетсяэксперимент и его результаты в виде факторов –линий поведения руководителя впроблемной, напряженной ситуации. Методика была построена таким образом, чтопозволяла ему проследить разновидности поведения руководителей в проблемных ситуацияхсо следующими параметрами напряженности:

-          нарушениесубординации;

-          конфликтымежду подчиненными, руководителя с подчиненными, с коллегой;

-          напряженныепериоды в работе коллектива;

-          назначениезаместителя;

-          недисциплинированностьподчиненного и руководителя;

-          чрезвычайныепроисшествия;

-          реорганизацияучастка работ;

-          определениеконцепции руководства.

Врезультате математической обработки выявилось девять факторов, которые можнопроинтерпретировать как линии поведения руководителя.[14]

1)        Личнаяпродуктивность руководителя при принятии решений, которая характеризуетсяделовой направленностью, выражающейся в постоянной ориентации на выбор техвариантов решений, которые приводят к полезным результатам; конструктивным отношениемк возникающим противоречиям, проявляющимся в стремлении выбирать те вариантыдействия, которые будут их разрешать, а не создавать возможности для уклонения;чувством перспективы, позволяющим создавать условия, благоприятные для будущихдействий.

2)        Использованиеофициальных отношений: способность руководителя опознать ситуацию, даже сильнонапряженную, как предусмотренную официальными нормами и найти нормативныеспособы ее решения; через поддержание и подчеркивание официальной дистанции,подчеркивающей статусные позиции руководителя.

3)        Воспитательнаянаправленность руководителя: сдержанность при принятии решения, неприменимостьэкспрессивных воздействий; вовлечение подчиненных в принятие решенияпосредством делегирования полномочий; стремление к мерам убеждения; готовностьпринимать ответственность за руководство на себя. Эта же способность лежит воснове успешного руководства коллективом.

4)        Оперативностьв руководстве: ориентация на конкретное решение, быстрая и самостоятельнаяориентация руководителя в проблемной ситуации.

5)        Самокритичность:переживание проблемной ситуации, апелляция к авторитетным членам коллектива;осторожность в выборе возможностей воздействия. Самокритичность положительновлияет на личную продуктивность руководителя и совмещение им официальных инеофициальных полномочий в коллективе.

6)        Авторитарность:ориентация на систему авторитетов; стремление уйти от конфликта, используяавторитет власти как личный авторитет.

7)        Производственнаянаправленность: некоторая узость взгляда на подчиненного как на носителядолжностных прав и обязанностей; направленность на выполнение производственныхзадач. В таком случае руководитель полагает, что взаимоотношения средиподчиненных, их самочувствие – дело второстепенное.

8)        Демонстрациядеятельности: демонстрация собственной активности; желание казатьсяруководителем даже при невозможности им быть, подчеркивание формальных сторонпринятия решения, апеллирование к официальным нормам

9)        Волевоеруководство: предпочтение метода личного влияния; защита личного авторитета;стремление к самостоятельным и решительным действиям; деловая направленность.

Опытныйруководитель, имея предпочтения, привычки в выборе линии поведения, все жестарается использовать как можно больше новых линий поведения. Н.Скокподчеркивает, что эти линии поведения руководителя являются равновероятными покритерию успешности. И привлекательность каждой из них связана с конкретнойситуацией и личностью самого руководителя.

Результируясодержание Главы 2, можно отметить:

-          личностьруководителя является важным фактором при принятии управленческого решения;

-          процесспринятия управленческого решения индивидуально «окрашен», так какобеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности. Разработаномножество классификаций индивидуального стиля принятия решения. Наиболееизвестными из них являются «Индикатор Майерс-Бриггс»; авторитарный,коллегиальный и попустительский стили в описании А.Л.Журавлева; классификацияАрробы;

-          Известнуюперспективу психологии управления составляют исследования мотивации властируководителя и направление им поредством принятия решений властного процесса;

-          Чрезвычайнозначимыми в процессе руководства и принятия решений являются волевые качестваличности руководителя;

-          Руководителичасто прибегают к определенным линиям поведения, выступающими критериямипринятия управленческого решения.


ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ  3.1. Содержание и методика исследования, контингент испытуемых

 

Нашеисследование построено в соответствии с выдвинутой гипотезой:

Волевыекачества личности руководителя определяют его индивидуальный стиль принятияуправленческих решений и линии поведения, обусловленные принятием этих решений.

В связи с задачами каждого этапа работы, исследованиеможно разделить на несколько частей:

1)        Выявление степениразличия в структуре организаторско-управленческих качеств руководителей иподчиненных;

2)        Выявление исоотнесение управленческих качеств руководителей с управленческими стилями;

3)        Соотнесениеуправленческих качеств руководителя и линий его поведения, обусловленныхпринятием управленческого решения;

4)        Выявление степении характера связи индивидуального стиля управления и линий поведения в проблемныхситуациях, требующих принятия решения.

Методикиисследования:

1)        В качествестимульного материала методики самооценивания управленческих качеств выступилсписок общих организаторских качеств личности Л.И.Уманского:[15]

-          практичностьума (практическаясметка, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в любойконкретной ситуации);

-          общительность (открытость для других, готовностьобщаться, потребность иметь контакты с людьми);

-          глубина ума (способность доходить до сущностиявления, видеть его причины и следствия, определять главное);

-          активность (умение действовать энергично,напористо при решении практических задач);

-          инициативность (особое творческое проявлениеактивности, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость);

-          настойчивость (проявление силы воли, упорства,умение доводить дело до конца);

-          самообладание (способность контролировать своичувства, свое поведение в сложных ситуациях);

-          работоспособность (выносливость, способность вестинапряженную работу, длительное время не уставать);

-          наблюдательность (умение видеть, мимоходом отмечатьпримечательное, сохранять в памяти детали);

-          организованность (способность подчинять себянеобходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлятьпоследовательность, собранность).

Несложнозаметить, что половина из этих качеств является волевыми.

«Общимиони (эти качества) называются потому, что могут наблюдаться и у людей, неявляющихся организаторами… Эти качества у способного организатора могут и недостигать высокого уровня развития, но не должны переходить в своюпротивоположность. Допустим, общительность не развита, но нет замкнутости».

Припостроении исследования, мы исходим из этих двух утверждений В.И.Лебедева: а)эти качества будут встречаться как у руководителей, так и у неруководителей,подчиненных; б) у разных руководителей выраженность этих качеств различна.

2)        Использоваласьметодика «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова иА.Л.Журавлева».[16] Эта методикапредполагает оценивание подчиненными своего руководителя. Результат такогооценивания будет представляться в виде диагностированных у руководителя индивидуальныхстилей руководства (и принятия решений в том числе): директивного,коллегиального или попустительского.

Директивныйстиль – ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти,уверенность в себе, склонность, к жесткой формальной дисциплине, большаядистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорированиеинициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контрольза действиями подчиненных.

Попустительскийстиль – снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгойдисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонностьперекладывать ответственность в принятии решения.

Коллегиальныйкомпонент – требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческимподходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремлениеделегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятиирешения.

3)        Линииповедения, обусловленные принятием решения, выявленные Н.Скоком. Они достаточно полно описаны нами вГлаве 2, поэтому мы представляем тексты стимульного материала, специальносозданного нами с учетом необходимости самооценивания руководителя.


Я всегда ориентируюсь на полезный результат своей деятельности. Стараюсь поддерживать конструктивные отношения со всеми, в том числе и со своими подчиненными. От конфликтов не ухожу – конфликты нужно своевременно разрешать. Главное в моей работе – это чувство перспективы. Чтоб осуществились планы, нужно много работать и создавать благоприятные условия для будущих действий. Любая напряженная ситуация не является большой новостью – кто-то когда-то уже это переживал. Из любой ситуации можно выйти, опираясь на официальные нормы и требования. Руководитель с подчиненными должен держаться официально, добиваться, чтобы подчиненные соблюдали дистанцию. Они должны видеть, что у руководителя есть официальная власть. Любой руководитель – это воспитатель своих подчиненных. Поэтому он должен быть сдержан, не распускать язык и руки. Любого подчиненного можно убедить, особенно, если он видит, что ты несешь свою долю ответственности и не перекладываешь ее на других. Руководитель должен привлекать подчиненных к решению задач управления, доверять им. Но общее руководство оставлять за собой. Хороший руководитель – это оперативный руководитель. Его решения имеют высокую цену только, когда они приняты точно в срок и без большого числа ошибок. Так работать, можно только самостоятельно принимая решения. Подчиненные должны сами выполнять свои обязанности, не дожидаясь, пока этим займется руководитель. А руководитель вправе надеяться, что ему никто не будет мешать принимать соответствующие решения. Как руководитель, я всегда переживаю создавшуюся проблемную ситуацию. Всегда думаю: «Может быть стоило поступить иначе, и все вышло бы гораздо лучше? Может быть стоило принять другое решение?» Всегда стараюсь посоветоваться с авторитетным членом коллектива, стараюсь сгладить острые углы в отношениях подчиненных. Я всегда ориентируюсь на систему авторитетов и желаю этого другим людям. Не стану наказывать подчиненного за провинность, а прибегну к авторитетному мнению. Для подчиненных я – авторитетная личность, потому, что обладаю реальной властью. А обретение власти – это личная заслуга. Подчиненный – это, прежде всего работник, у него есть свои должностные обязанности. И только во вторую очередь – он для меня, как руководителя, человек и семьянин. Я не обязан учитывать личные обстоятельства своих подчиненных постоянно. Работа – есть работа. Сначала – производство, а уже потом – взаимоотношения и все остальное. Чтоб подчиненным не казалось, что я весь день ничего не далаю, необходимо демонстрировать им свою деятельность, показывать знание официальных норм, формальную сторону принятия управленческих решений. Пусть видят, что я руковожу. И буду руководить, даже, если теряю реальную власть над ситуацией. Подчиненные не должны покушаться на авторитет руководителя. Любое мое волевое решение они обязаны исполнить, особо не задумываясь над тем, плохо это или хорошо. Только я могу видеть все плюсы и минусы принимаемого решения. Как я распоряжусь -–так и будет.

Стимульныйматериал предъявлялся испытуемым на карточках. На обратной стороне карточекстоят номера от 1 до 9. При помощи этих номеров можно означивать порядоквыбора.

Контингентиспытуемых:

Мыотобрали испытуемых в две группы: а) руководителей; б) подчиненных. Первуюгруппу образовали, в основном, мелкие предприниматели: владельцы одной-двухторговых «точек» на рынке или на улице. Как правило, такие руководители имеютодного-трех подчиненных, многие из которых и составили вторую исследованнуюнами группу. Численность группы руководителей – 14 человек; численность группыподчиненных – 21 человек. Некоторыми фактами нельзя пренебречь:

-          социальнаядистанция между руководителями и подчиненными в нашем исследовании крайненевелика.

-          Онисхожи по образу жизни, ценностям, их доходы, хотя и отличаются, но непредполагают социальной пропасти.

-          Частотакие «хозяева» сами стоят у прилавка, посменно со своими подчиненными.

3.2. Основные данные, полученные в ходе исследования

1.        Напервом этапе исследования производилось сравнение двух групп испытуемых с цельювыявления сходства-различия в представлении о собственныхорганизаторско-управленческих качествах.

Основнаярабочая гипотеза этого этапа: существуют значимые различия вструктуре организационно-управленческих качеств личности руководителя иподчиненного, отражающиеся в субъективных представлениях. Это необходимодля того, чтобы сделать утверждение: одни и те же личностные качества уруководителей и подчиненных значимо по-разному иерархиризируются, причем вструктуре личности руководителя ярче выражены именно волевые качества.

Сэтой целью, как руководителям, так и подчиненным был предъявлен одинаковыйсписок качеств (см. Методика 1) и одинаковая инструкция к выполнению тестовогозадания: « Выберите из предложенного списка те качества личности, которые, наваш взгляд, присущи вам в наибольшей степени как руководителю (подчиненному)».Одновременно фиксировался и порядок (присвоение ранга испытуемым) выбранныхкачеств. Результаты выбора и ранжирования представляем в Приложении 1 иПриложении 2.

Врезультате группировки данных стало возможным сопоставить представления оличностных качествах в группе руководителей и в группе подчиненных, выразив этосопоставление коэффициентом ранговой корреляции Спирмена (r).

Таблица 2

Черты личности

руководители

подчиненные

d

d2

%

ранг

%

ранг

настойчивость

100

1,5

47,6

4

— 2,5

6,25

Работоспособность

100

1,5

33,4

7

— 5,5

30,25

Практичность ума

85,7

3

23,8

9

— 6

36

Активность

71,4

4,5

38,1

5,5

1

1

Инициативность

74,1

4,5

9,5

10

— 5,5

30,25

Самообладание

50

6,5

85,7

1

5,5

30,25

Организованность

50

6,5

57,3

3

3,5

12,25

Наблюдательность

42,8

8,5

66,7

2

6,5

42,25

Общительность

42,8

8,5

38,1

5,5

3

9

Глубокий ум

21,4

10

28,5

8

2

4

  

                      

                   6 ∑d i2

                     i=1

  rs=   1 -  ---------- , где di<sub/>=i – ki<sub/> -разность между i-ми парамирангов, а ℓ —

                   ℓ (ℓ2 – 1)

 

числосопоставляемых пар рангов. В итоге расчетов получаем значение коэффициента длянашего случая:  rs<sub/>= — 0,22. (уровень значимости0.01). Такое значение коэффициента говорит об отсутствии значимой связи междусопоставляемыми группами по указанным параметрам. Иными словами, существуютзначимые различия между иерархиризацией личностных качеств у руководителей и уподчиненных. В организационно-управленческом смысле – действительно, чтобы бытьруководителем нужно обладать специфической упорядоченностью личностных качеств.При качественном анализе полученных данных, обнаруживается, что значимостьразличий обеспечивается на уровне волевых качеств и качества практичности ума.Приводим сопоставление этих данных на Графике 1.

График 1

Выбор необходимых личностных качеств вгруппах

/> <td/> />
руководителейи подчиненных

Каквидно из графика подчиненные считают, что их делает подчиненными, прежде всего,самообладание, наблюдательность и организованность, отсутствие инициативы. Аруководителей делают руководителями настойчивость, работоспособность,практичность ума, инициативность. И те, и другие почти не расходятся во мненияхпо поводу уровня общительности, и глубины необходимого ума. Дальнейшиеразмышления и сопоставления приводят к мысли, что тот, у кого есть волевыекачества, может стать руководителем, а тот, кто стал руководителем – можетразвить волевые качества в процессе управленческой деятельности.

Такимобразом, наша рабочая гипотеза нашла подтверждение: действительно,существует значимое различие между личностью руководителя и личностьюподчиненного в моментах яркости проявления волевых качеств.

2.На втором этапе исследования мы построили следующую рабочую гипотезу: сочетаниеярких качеств личности руководителя тесно взаимосвязано с предпочитаемым имстилем управления и принятия решений.

Вцелях верификации данной гипотезы, была проведена диагностика подчиненныхметодикой «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова иА.Л.Журавлева».  Результаты диагностики для удобства оперирования, мысгруппировали в Приложении 1. Как видно из материалов данного приложениядирективным стилем в нашей группе руководителей по мнению подчиненных обладают57%, коллегиальным стилем – 28,5%, попустительским стилем – 14,3%.  Видимо,наилучшие результаты в малом бизнесе дает именно директивность как руководящийстиль. Ответ на вопрос, действительно ли есть различия в структуре личностируководителей, предпочитающих тот или иной стиль, предполагал сортировкувыборов руководителей по трем группам. Приводим эту группировку данных вТаблице 3 вместе с расчетами коэффициентов корреляции и небольшими пояснениямирезультатов группирования и расчета.

 


Таблица 3

Качества личности директивный коллегиальный d

/>d2

% ранг % ранг Настойчивость 100 1,5 100 2 — 0,5 0,25 Работоспособность 100 1,5 100 2 — 0,5 0,25 Практичность ума 75 5 100 2 3 9 Активность 87,5 3,5 25 8,5 — 5 25 Инициативность 87,5 3,5 50 6 — 2,5 6,25 Самообладание 25 9 50 6  3 9 Организованность 62,5 6 50 6 Наблюдательность 50 7 25 8,5 — 1,5 1,25 Общительность 37,5 8 75 4 4 16 Глубокий ум 12,5 10 10

rs= 0,6. (уровеньзначимости 0.01).

Складличностей, предпочитающих директивный и коллегиальный стили управлениядействительно разный.

Приводимданные сопоставления директивного и попустительского стилей, а такжеколлегиального и попустительского стилей в Таблице 4 и Таблице 5.

 

Таблица 4

Качества личности

директивный

попустительский

d

/>d2

%

ранг

%

ранг

Настойчивость

100

1,5

100

3,5

— 2

4

Работоспособность

100

1,5

100

3,5

— 2

4

Практичность ума

75

5

100

3,5

1,5

1,25

Активность

87,5

3,5

100

3,5

Инициативность

87,5

3,5

50

7,5

— 4

16

Самообладание

25

9

100

3,5

5,5

30,25

Организованность

62,5

6

9,5

— 3,5

12,25

Наблюдательность

50

7

50

7,5

— 0,5

0,25

Общительность

37,5

8

9,5

— 1,5

1,25

Глубокий ум

12,5

10

100

3,5

6,5

42,25

 .rs= 0,3 (уровень значимости 0.01). На указанном уровнемежду личностями руководителей, предпочитающих директивный стиль ипопустительский нет сходства.

 

Таблица 5

Качества личности

коллегиальный

попустительский

d

/>d2

%

ранг

%

ранг

Настойчивость

100

2

100

3,5

— 1,5

1,25

Работоспособность

100

2

100

3,5

— 1,5

1,25

Практичность ума

100

2

100

3,5

— 1,5

1,25

Активность

25

8,5

100

3,5

5

25

Инициативность

50

6

50

7,5

— 1,5

1,25

Самообладание

50

6

100

3,5

2,5

6,25

Организованность

50

6

9,5

— 3,5

12,25

Наблюдательность

25

8,5

50

7,5

1

1

Общительность

75

4

9,5

— 5,5

30,25

Глубокий ум

10

100

3,5

6,5

42,25

 .rs= 0,27. (уровеньзначимости 0.01). Фиксируем несхожесть рядов. Личности, предпочитающиеколлегиальный стиль руководства не схожи по иерархии личностных качеств. 

График2 иллюстрирует личностные профили руководителей, предпочитающих различные стилируководства.


График 2

«Профили» личности руководителей сразным стилем управления

/>

Каквидно из графика, при всем различие предпочитаемых стилей управления,руководители все же все считают себя (и видимо, таковыми являются) волевымиличностями с развитым практичным умом. Различие достигается за счет прочихкачеств списка: наблюдательности, общительности, глубины ума.

Такимобразом, сочетание качеств личности руководителя тесно связано с избираемым имстилем управления.

3)На третьем этапе нашего исследования, мы руководствовались следующей рабочейгипотезой: сочетание личностных качеств руководителя влияет на избираемые имлинии поведения, которые, в свою очередь, диктуются необходимостью приниматьрешения  в различных напряженных управленческих ситуациях.

Чтобыпровести исследование на данном этапе, мы предложили руководителям,участвовавшим в работе выбрать и зафиксировать ранг выбранных карточек сописанием линий поведения, наиболее ими предпочитаемых  (см. «содержание иметодики исследования»). Данные диагностики приводим в Приложении 3.

Дальнейшаяобработка производилась при помощи статистической компьютерной программы. Ксожалению, из-за небольшой выборки, многие полученные данные нельзяинтерпретировать. Но и те, у которых обнаруживается эмпирический смысл,проливают свет на информацию, подтверждающую нашу рабочую гипотезу. Приводимэти данные в Приложении 4, так как таблица, отражающая их достаточно громоздка.

Анализируятабличные данные Приложения 4, отметим, что многие испытуемые поняли линииповедения как непосредственные проявления личностных качеств. Об этомсвидетельствуют результаты полного совпадения по нескольким параметрам,например: оперативное руководство-организованность, самокритичность-глубинаума, авторитарность – настойчивость, волевое руководство – самообладание и т.п.Но и в таком виде результаты представляют ценность, так как позволяютзадуматься над совершенствованием методики выявления линий поведения припринятии решения. В большинстве случаев при высокой частоте парнойвстречаемости личностного качества и определенной линии поведения значимыхкорреляций не наблюдается.

Этотрезультат может говорить а) о несовершенстве нашей методики; б) действительноневысокой связи между личностными качествами руководителя и выбором им линийповедения в ситуациях необходимости принимать решение.

4)        На четвертом этапе мы строили исследование согласнорабочей гипотезе: линии поведения при принятии решения выбираютсяруководителем согласно привычному для него индивидуальному стилю управления.

Представимданные в сгруппированном виде в Таблице 6, Таблице 7 и Таблице 8.

 

Таблица 7

Линии поведения директивный коллегиальный d

/>d2

% ранг % ранг Личная продуктивность 75 3,5 100 3 0,5 0,25 Официальные отношения 25 8 7,5 0,5 0,25 Воспитательные позиции 75 3,5 100 3 0,5 0,25 Оперативное руководство 100 1 100 3 — 2 4 Самокритичность 62,5 5 100 3 2 4 Авторитарность 25 8 7,5 0,5 0,25 Производственные отношения 50 6 100 3 3 9 Демонстрация деятельности 25 8 7,5 0,5 0,25 Волевое руководство 87,5 2 7,5 — 5,5 30,25

 

.rs = 0,65. (уровеньзначимости 0.01). Значимого сопряжения нет. Руководителя с различнымииндивидуальными стилями выбирают в напряженных ситуациях разные линииповедения.

 

Таблица 7

Линии поведения директивный попустительский d

/>d2

% ранг % ранг Личная продуктивность 75 3,5 100 2 1,5 2,25 Официальные отношения 25 8 6,5 1,5 2,25 Воспитательные позиции 75 3,5 100 2 1,5 2,25 Оперативное руководство 100 1 6,5 — 5,5 30,25 Самокритичность 62,5 5 100 2 3 9 Авторитарность 25 8 50 4 4 16 Производственные отношения 50 6 6,5 — 0,5 0,25 Демонстрация деятельности 25 8 6,5 1,5 2,25 Волевое руководство 87,5 2 6,5 — 4,5 20,25

 

.rs= 0,70. (уровень значимости 0.01). На данномуровне значимости значимых связей не обнаружено.

Этоозначает, что руководители с директивным и попустительским стилями выбираютлинии поведения в разной последовательности или прибегают в одной и той женапряженной ситуации к разным линиям поведения.

 

Таблица 8

Линии поведения

коллегиальный

попустительский

d

/>d2

%

ранг

%

ранг

Личная продуктивность

100

3

100

2

0,5

0,25

Официальные отношения

7,5

6,5

0,5

0,25

Воспитательные позиции

100

3

100

2

0,5

0,25

Оперативное руководство

100

3

6,5

— 2

4

Самокритичность

100

3

100

2

2

4

Авторитарность

7,5

50

4

0,5

0,25

Производственные отношения

100

3

6,5

3

9

Демонстрация деятельности

7,5

6,5

0,5

0,25

Волевое руководство

7,5

6,5

— 5,5

30,25

 

.rs= 0,65. (уровень значимости 0.01). Значимых связей необнаружено.

Этоозначает, что руководители с коллегиальным и попустительским стилями управлениявыбирают разные линии поведения в одной и той же напряженной ситуации.

Какследует из изложенных данных и результатов, стили управления определяютвыбираемые руководителями линии поведения в ситуациях, требующихуправленческого решения.

Проиллюстрируемполученные данные Графиком 3. На нем приведены сравнения выборов руководителямилиний поведения и индивидуальных стилей управленческой деятельности.Управленцы, проявляющие директивный стиль предпочитают оперативное и волевоеруководство в большей степени, чем все остальные линии поведения. Управленцы,проявляющие коллегиальный стиль руководства – производственные отношения,самокритичность, воспитательные позиции и оперативное руководство. Вообще весоперативного руководства в нашей выборке очень большой – руководители этогоранга и рода занятий ценят скорость и правильность принятого решения. Обладатели попустительского стиля предпочитают самокритичность и воспитательныепозиции. Склонность выбирать воспитательные позиции, на наш взгляд, связана стем, что управление во многом держится на авторитете руководителя, которыйотчасти, традиционно является родительской фигурой.

 График 3

Зависимость выбора линий поведения при принятииуправленческого решения и индивидуального стиля управления

/>

/>3.3. Интерпретациярезультатов исследования и пути их практического применения

Основнымрезультатом нашего исследования является подтверждение основной гипотезы вчасти, касающейся несомненной взаимосвязи  волевых качеств личностируководителя и его индивидуального стиля управления.

Действительно,личности подчиненных и личности руководителей значимо разнятся в смысле яркостиволевых качеств и отражения этого факта в самосознании: руководители в большейстепени понимают и представляют себя как настойчивых, работоспособных,активных, инициативных людей. Подчиненные, обладающие теми же самымикачествами, используют их не так ярко. Более того, чтобы быть подчиненнымнеобходимо проявлять безынициативность и высокое самообладание. В то время,когда руководитель может позволить себе меньше владеть собой.

Крометого, выявилась еще одна значимая характеристика руководителей – практичный ум.Наличие этого качества у руководителя многократно описано в научной литературе, но мы смогли выявить его в качестве незапланированного,непредвиденного «побочного» результата нашего исследования.

Интереснойстороной нашей работы является соотнесение индивидуальных стилей деятельностируководителя и его личностных качеств. Превалирование тех или иных качеств вструктуре личности руководителей приводит к выработке им того или иногоиндивидуального стиля принятия решения. Так высокое самообладание и глубокий умприводят руководителя к выработке попустительского (либерального) стиля.Высокая общительность, скорее всего будет признаком коллегиального стиляруководства и принятия решений, инициативность и организованность значимосвязаны с директивным стилем руководства.  Но такие качества какнастойчивость, работоспособность, практичность ума являются необходимыми прилюбом индивидуальном стиле управления.

Несомненно,интересными являются данные об отсутствии связи большого числа личностныхкачеств с выбираемыми руководителями линиями поведения в напряженных ситуациях.При высокой парной встречаемости, например, практичности и личнойпродуктивности, значимой связи между этими единицами не наблюдается.Практичность и оперативное руководство встречаются вместе еще чаще, однако,также не наблюдается значимых связей между ними. Авторитарность как линияповедения в сознании руководителей практически сливается с такими личностнымикачествами как практичность ума, активность, инициативность, настойчивость.Оперативное руководство сливается с организованностью, самокритичность – сглубиной ума и т.д.

Отрицательносвязаны самокритичность и настойчивость, авторитарность и самообладание инаблюдательность, официальность отношений как линия поведения – с активностью, инициативностьюи наблюдательностью. 

Неожиданными,трудноинтерпретируемыми фактами являются  высокая связь, совпадениедемонстрации деятельности и наблюдательности, работоспособности, настойчивости.Поэтому критичного отношения требует та часть исследования, в которойприменяется описание линий поведения в качестве методики исследования. А всочетании с небольшой величиной выборки (мелкие предприниматели очень не любят,когда ими интересуются с непонятными целями) вызывает серьезные сомнения вдостоверности.

Врезультате исследования связей между стилями руководства и линиями поведениявыявлено, что действительно руководители с разными индивидуальными стилямипредпочитают в качестве привычных, «излюбленных» различные линии поведения внапряженных ситуациях. Так руководители с коллегиальным стилем предпочитаютсамокритичность, производственные отношения, воспитательные позиции.Руководители с директивным стилем – волевое руководство, личную продуктивность,воспитательные позиции. Руководители с попустительским стилем  (в случаях, еслиим приходится действительно управлять) предпочитают воспитательные позиции иавторитет. Руководители с любым стилем используют авторитарность(авторитетность), воспитательные позиции и очень ценят оперативное руководство.

Такимобразом, личностные качества руководителя влияют на выбор индивидуального стиляруководства и принятия решений; слабо и неоднозначно влияют на выбор линииповедения в напряженной ситуации; индивидуальный стиль управления «оформляет»выбор линий поведения. По всей видимости, не столько личностные качестваруководителя, сколько индивидуальный стиль руководства в большей степени влияетна выбор линий поведения в напряженных ситуациях.

Однимиз возможных путей практического применения результатов нашего исследованияможет быть информирование управленцев о взаимосвязях волевых качеств ииндивидуальных стилей управления. Несомненно может быть учтена определяющаяроль индивидуального стиля при выборе линий поведения. Практическую ценностьвсегда представляет возможность обучения управлению, в данном случае, такомуего аспекту как принятие управленческих решений. Возможность изменить, сделатьболее адекватным свое самосознание руководителя представляется серьезнымшагом на пути улучшения профессионального управления. Возможность обученияпринятию решения расширяется. В настоящий момент существует несколькопродуктивных методов обучения принятию решения:[17]

-          метод «in basket». Руководитель приходит на работу и находит свой столзаваленным деловыми бумагами, требующими принятия решения. От него требуетсярассортировать бумаги: отделить срочные от несрочных, важные от второстепенныхи т.п.;

-          Метод ситуаций.Различными способами (письменно, на экране дисплея и т.п.) руководителюпредъявляют типичные производственные ситуации, требующие принятия решения;

-          Деловые игры.Использование метода ситуаций, которые в данном случае динамично развиваются изависят не только от собственных усилий, но и от действий партнеров. Частоделовые игры включают много участников и бывают довольно сложными.

Этиметоды позволяют преобразовывать внешнюю реальность, они неявно опираются наположение о проблемах во внешней управленческой ситуации.

Думаем,что это только одна сторона реальности. Как показывает наше исследование, оченьмногое зависит от структуры личности руководителя и от знания его самого себя.Наряду с этими давно известными и часто применяемыми методами обучения принятиюрешений, можно использовать результаты нашей работы для расширенияуправленческого профессионального самосознания, обучения самопринятию,осознание себя как серьезного фактора управленческой ситуации, а не простосвоей способности влиять на ход событий.

Основныевыводы в нашей работе:

-          Принятие решенийявляется профессиональной, специальной деятельностью.

-          Важнейшимипсихологическими аспектами принятия управленческих решений являются: мотивацияруководителей и подчиненных; ответственность, с которой сопряженыпринятие решений; индивидуальный стиль деятельности руководителя, локусконтроля и т.д.;

-          Социально-психологическимиаспектами принятия решений являются: протекание принятия решений в общениии взаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияютстатусы, ролевые ожидания, атрибуция, рефлексия и др.;

-          Важнейшими иочевидными психологическими сферами, в которых принимается управленческоерешение, являются мотивация и стимулирование труда, коллективныевзаимоотношения, в частности конфликты, управленческие отношениятипа «начальник – подчиненный» и т.п.;

-          Принятие решенияалгоритмизировано (технологизировано, как любая человеческая деятельность,любое действие);

-          Существуютспециальные научные, интернаучные и частные методы принятия управленческихрешений;

-          личность руководителя являетсяважным фактором при принятии управленческого решения;

-          процесспринятия управленческого решения индивидуально «окрашен», так какобеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности.

-          Известнуюперспективу психологии управления составляют исследования мотивациивласти руководителя и направление им поредством принятия решений властногопроцесса;

-          Чрезвычайнозначимыми в процессе руководства и принятия решений являются волевыекачества личности руководителя; такие качества как настойчивость,работоспособность, практичность ума являются необходимыми при любоминдивидуальном стиле управления.

-          Руководителичасто прибегают к определенным линиям поведения, выступающими критериямипринятия управленческого решения.

-          нестолько личностные качества руководителя, сколько индивидуальный стильруководства в большей степени влияет на выбор линий поведения в напряженныхситуациях;

-          Нарядус давно известными и часто применяемыми методами обучения принятию решений,можно использовать результаты нашей работы для расширения управленческогопрофессионального самосознания, обучения самопринятию, осознанию себякак серьезного фактора управленческой ситуации, а не просто своей способностивлиять на ход событий.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поставивцелью нашего исследования выяснение характера и степени взаимосвязи личностныхкачеств руководителя, линий его поведения, а также индивидуальногоуправленческого стиля, мы построили его, исходя из жизненных реалий. Нашимииспытуемыми стали руководители мелких и очень мелких торговых предприятий,вынужденных ежедневно чутко реагировать на изменяющиеся рыночныеобстоятельства, постоянно изыскивающих резервы повышения жизнеспособности и эффективностисвоего бизнеса.

Какправило, использование результатов серьезных психологических исследований – этопреимущество устойчивых производственных и торговых предприятий. На фонесерьезных финансовых проблем, нецивилизованного бизнеса, разгула преступностипсихологические исследования, повышающие эффективность производства и торговлицивилизованным путем, оказываются несвоевременными. И все же ни однопредприятие еще не обошлось без руководства. Ни один подчиненный не будетотрицать того факта, что у его босса есть характер и специфические приемы,стиль ведения коммерческих и финансовых дел. Ни один руководитель не сможетопровергнуть тот факт, что он осуществляет выбор среди нескольких возможностей,принимая решение.

Психологпредставляется в настоящее время важной фигурой, которая на теоретическомуровне может рассмотреть значимость личностного фактора в принятииуправленческих решений, и обеспечить на практике посредством психологическихметодов условия развития управленческих качеств и возможностей обучения методампринятия управленческих решений.

Одновременнос психологией управления развиваются смежные области, знания в которых дляруководителя не являются лишними: экономика, менеджмент, юриспруденция,социология и др. В связи с таким бурным развитием предмет психологии управленияпретерпевает изменения, не успевая оформиться. Влияние других наук напсихологию управления чрезвычайно велико. В связи с этим встает задачаоформления психологией управления своего предмета. Принятие управленческого решениятакже можно рассматривать с позиций самых разных наук. Психологический аспектпринятия управленческих решений связан, в первую очередь, с личностьюруководителя и подчиненных, а также с развитием и функционированием коллектива.Важно выявлять и использовать закономерности личностных и межличностныхизменений при принятии решения.

Такаяработа имеет еще одно важное практическое следствие: охрана психического ипсихологического здоровья руководителя. Управленческая деятельность полнастрессов, быстро приводит к эмоциональному истощению и выгоранию,профессиональным деформациям. Пока что профессиональные руководители работают внапряженных режимах, расплачиваясь невосполнимыми потерями здоровья.

Нашаработа может внести скромный вклад в развитие здорового отечественногопрофессионального управления.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.        Гиппенрейтер Ю.Б.Введение в общую психологию. М., 1997.

2.        Рубинштейн С.Л.Основы общей психологии. М., 1989.

3.        Психология.Словарь. М., 1990.

4.        Вендров Е.Е.Командир производства и его авторитет. М., 1968.

5.        Вендров Е.Е.Психологические проблемы управления. М., 1969.

6.        Уманский Л.И.Организаторские способности и их развитие. Курск. 1967.

7.        Зеленевский Я.Организация трудовых коллективов. М., 1978.

8.        Генов Ф.Психология управления. М., 1982.

9.        Занковский А.Н.Организационная психология. М., 2000.

10.      Мануйлов Г.М.,Новиков В.В. Психологическое управление в кризисном обществе. СПб., 1999.

11.      Кочетков В.В.,Скотникова И.Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. М.,1993.

12.      Ковалев А.Г.Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1978.

13.      Лебедев В.И.Психология и управление. М., 1990

14.      Скок Н.А.Поведение руководителя в ситуациях принятия решения. Л., 1981.

15.      Практическаяпсиходиагностика / ред.-сост. Райгородский Д.Я. Самара., 1998.

16.      Майерс Д.Социальная психология. СПб., 1998.

17.      Бурлачук Л.Ф.,Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. СПб., 1999.

18.      ФилипповА.В.Психолог советует наставнику. М., 1986.

19.      Удальцова М.В.,Аверченко Л.К. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону,Новосибирск., 2001.

20.      Кудряшова Л.Д.Каким быть руководителю. Психология управления. Л., 1986.

21.      Ж.Т.Тощенко.Социология. М., 2003.

22.      Рабочая книгасоциолога / под общ. редакцией Осипова Г.В. М., 2003.

23.      Лисичкин В.А.Теория и практика прогностики: Методологические аспекты. М., 1972.

24.      Основыпсиходиагностики / под общ. ред. Шмелева А.Г. Ростов-на-Дону., 1996.

25.      Климов Е.А.Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойствнервной системы. Казань, 1969.

26.      Веснин В.Р.Основы менеджмента. М., 2000.

27.      Андреева Г.М.Социальная психология. М., 1980.

28.      Прохоров А.П. Солидарностьподчиненных на предприятиях при различных режимах управления // журнал СОЦИС №12, 2002.

29.      Михайлов Г.С.Психология принятия решений // Журнал прикладной психологии №5, 2001.

еще рефераты
Еще работы по психологие