Реферат: Конфликтология
Введение
Слово конфликт происходит от латинского глагола,который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как иу многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множествоопределений. В психологии под конфликтом понимают «столкновениепротивоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядовоппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно датьопределение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основекоторой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные исубъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, спопытками из разрешения на фоне проявления эмоций.
Западными социологами и философами конфликтыпризнаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ исоциолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением вистории человеческого общества и стимулом социального развития».
Конфликт чаще всего ассоциируется сагрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, чтоконфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по меревозможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса,Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления,административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось,что эффективность организации в болшей степени опирается на опредление задач,процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональнойорганизационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия,способствующие поялению конфликта, и могут быть использованы для решениявозникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называяконфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением иодной из форм социализации.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческихотношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужноизбежать. Они признавали возможность появления противоречий между разричнымигруппами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признакнеэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта.
Один из основателей чикагской школысоциальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видовсоциального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением иассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнованиеявляющееся социальной формой борбы за существование, будучи осознанным,превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести кпрочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшемуприспособлению.
Американский социолог Л. Козеропределяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление ичувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть,изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.Ценность конфликтов состаит в том, что они предотвращают окостенение системы,скрывают дорогу инновациям.
Конфликт как социальное действие дает,без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняетважную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности илипротеста, информированию конфлектующих сторон об их интересах и потребностях. Вопределенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьмиконтролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные,но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим,мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшитьморально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации,когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципеальный споржелательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильноеповедение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать,опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликточищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику ирезультативность социально-психологических процессов и служащих источникомсамоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным(конструктивным) конфликтом.
Основные обозначения
Конфликт - это отсутствие согласия и последующее столкновение между двумя или болеесторонами, лицами, группами или силами.
Конфликтная ситуация - это взаимодействие конфликтующих сторон, вызванныхинцидентом или поводом. Конфликтная ситуация запускается поводом. При этомповод – внешняя, хорошо осознаваемая причина конфликта. Повод выступает в видетребований, претензий.
Инциндент– это стечение обстоятельств, являюшихся поводом для конфликта.
Причины конфликтов – это глубинные образования, раскрывающие источникивозникновения конфликтов и их мотивы
Виды конфликтов.
1. По результату: продуктивный и деструктивный.
Продуктивное общение управляет конфликтом, оно гибкое.Продуктивное общение приводит к разрешению конфликта и переводит отношения нановый уровень ( прогресс, развитие).
Непродуктивное (деструктивное, конфликтное) общение-это общение по жесткому сценарию, приводящее к зацикливанию. Конфликт при этомне решается.
Первый стиль общения ведет к поиску совместных решенийдля выхода из конфликтной ситуации; второй стиль общения приводит к поискувиновных, новым обидам и конфликтам и, в итоге к разрушению отношений. Всё этоможет быть представлено в виде схемы:
/>/>
2. Деловой (структурный) и эмоциональный (психологический).
Если конфликтные взаимодействия между сторонамиоказываются безразличными к объекту конфликта и держатся только на мотиве, тотакие конфликты являются эмоциональными. К эмоциональным конфликтам можноотнести все конфликты, вызванные чувством антипатии или враждебности.Особенность эмоциональных конфликтов состоит в том. Что в них цель и объемконфликта формируются сложившимися отношениями.
Эмоциональным конфликтам можно противопоставитьделовые конфликты, в которых цели и объект взаимодействия являются мотивомконфликта.
В эмоциональном конфликте возможно только дав выхода:разъединение сторон конфликта или полная психологическая перестройка всехучастников.
Деловые конфликты могут быть решены организационными (структурными) методами.
Эмоциональным конфликты могут быть подразделены наследующие типы:
— внутриличностный
— межличностный
— личностно-групповой
— межгрупповой
Внутриличностной конфликт один из самых сложныхпсихологических конфликтов. Это конфликт в психической реальности личности,представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов).
В межличностных конфликтах происходит противоборстволюдей непосредственно, здесь и сейчас, на основе их личных мотивов.
Конфликт между личностью и группой возникает в средегрупповых взаимоотношений. Субъектами в нем ,
с одной стороны выступает личность, с другой группа.
В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонамивыступают группы. В основе противоборства лежит столкновение групповых мотивов.
Фазы развития конфликта.
Динамика конфликта находит свое отражение в фазахразвития конфликта.
До наступления конфликта представители его сторониндентифицируются в единое МЫ. На первой фазе развития конфликта наступаетэмоциональное отдаление между субъектами конфликта. Они начинают видеть впротивоположной стороне больше минусов, чем плюсов. Система приобретает формудиполя с противоположно заряженными полюсами.
Вторая стадия развития конфликта – поляризация –характеризуется нарастанием противоположных тенденций, возникновением чувстваопасности, потерей доверия, высокой напряженностью в отношениях.
Это уже не одна система – это два образования спротивоположными зарядами, готовыми в любой момент разрядиться.
На третьей стадии развития конфликта происходитстолкновение сторон конфликта, приводящее к разрядке.
Схематически это можно представить следующим образом:
/>/>
Во второй и третьей фазе развития конфликта субъектыконфликта ( стороны конфликта) уже не могут сами решить конфликт и нуждаются впомощи посредника.
Спад напряжения не ведет к разрешению конфликта. Важнопомнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически.
После столкновения опять может наступить фазаотдаления второго цикла с прохождением фаз поляризации и столкновения, затемможет начаться третий цикл и т.д
Основные методы решения конфликта.
Методы решения конфликтов можно разделить на двебольшие группы – структурные или организационные методы и межличностные.
Структурные методы годятся для решения деловыхконфликтов. К ним относится метод сбалансированности рабочего места.
Структурный конфликт, пути его решения.Рабочее место имеет определенную структуру, элементыкоторой должны быть сбалансмрованы.
Структура рабочего места
/>/>
Сбалансированность рабочего места означает, что ему не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения,не должно быть средств, не связанных с определенной функцией. Обязанности иправа должны быть взаимно уравновешены. Объем ответственности и объем властидолжны быть связаны.
Как пример можно привести ситуацию, которая сложиласьу менеджера отдела снабжения, которую повысили в должности и поручили новыйучасток работы. Для успешной работы ей было необходимо знаниеспециализированной компьютерной программы, которой она не владела в достаточноймере.
Из за этого производительность труда и качество работына новом месте резко упало. Возник деловой конфликт, так как руководство началовыражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу,который заметил развитие конфликта и организовал дополнительный тренинг поизучению столь необходимой на данном конкретном рабочем месте программы.
2. Пять основных межличностных стилей решенийконфликтов по Томасу-Климену
К.У. Томасом и Р.Х.Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведенияв конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилейповедения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество,игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретномконфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотитеудовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, иинтересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведемрекомендации по наиболее целесообразному ис- пользованию того или иного стиля взависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции,соперничества может использоватьчеловек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не оченьзаинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первуюочередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если
исход конфликтаочень важен лля вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшейпроблемы;
обладаетедостаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, чтопредлагаемое вами решение — наилучшее;
чувствуете, что у васнет иного выбора и вам нечего терять;
должны принятьнепопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
взаимодействуете сподчиненными, предпочитающими ав- торитарный стиль.
Однако следует иметьв виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личныхотношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможетвызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы необладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходитсяс точкой зрения начальника.
Стильсотрудничества можно использовать,если, отстаивая собственные интересы, вы вынужаены принимать во внимание нуждыи желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует болеепродолжительной работы. Цель ею применения — разработка долгосрочноговзаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниямвыслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этихфакторов делает этот стиль неэф- фективным. Для разрешения конфликта этот стильможно использовать в следующих ситуациях:
необходимо найтиобщее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускаеткомпромиссных решений;
у вас длительные,прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
основной цельюявляется приобретение совместного опыта работы;
стороны способнывыслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходимаинтеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников вдеятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятсяурегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он нескольконапоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностномуровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболееэффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно этоневыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и тоже помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не нарешении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, которыйможно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания,следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бысогласиться».
Такой подход кразрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
обе стороны имеютодинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
удовлетворениевашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
вас может устроитьвременное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другиеподходы к решению проблемы оказались неэффективными;
компромисс позволитвам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема нестоль важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кемдля выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этотстиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большейвластью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных основанийдля продолжения контактов.
Стиль уклоненияможно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
источник разногласийтривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важнымизадачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
знаете, что неможете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
у вас мало властидля решения проблемы желательным для вас способом;
хотите выигратьвремя, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чемпринять какое-либо решение;
пытаться решитьпроблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытоеобсуждениеконфликта могут только ухудшить ситуацию;
подчиненные самимогут успешно урегулировать конфликт;
у вас был трудныйдень, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать,что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией наконфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой,или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информациейи желанием разрешить ее.
Стильприспособления означат, что выдействуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаиватьсобственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальнойрабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен,когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен длявас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособленияможет быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
предмет разногласияне важендля вас или вас не особенно волнует случившееся;
считаете, что лучшесохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точкузрения;
осознаете, чтоправда не на вашей стороне;
чувствуете, что увас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ниодин стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключенияситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не можетбыть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждыйиз них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретныеобстоятельства.
3. Пятишаговая модель решения конфликтов поН.Пезешкиану.
Позитивная психотерапия имеет конфликт центрированнуюнаправленность.
Н.Пезешкиан разработал пятишаговую стратегию решенияконфликта:
— наблюдение\ дистанцирование
— инвентаризация
— ситуативная поддержка
— вербализация
— расширение системы целей
Дистанцирование
Цель дистанцирования- позволить клиенту отойти отконфликтной ситуации, посмотреть на нее со стороны, занять позицию наблюдателя.
Инвентаризация
На стадии инвентаризации производится анализ конфликтапо схеме
Ситуативная поддержка
Цель этой стадии в выяснении того, что объединяетучастников конфликта; какие положительные качества, имеющиеся у конфликтующихсторон, могли бы стать фундаментом для менее конфликтных отношений.
Расширение системы целей
На этой ступени клиентов нужно вывести за пределыконфликта и предложить им подумать над тем, что они будут делать, есликонфликта не будет.
Человек, прошедший четыре предыдущие стадии, готов кразговору о своих целях, мечтах, планах на будущее.
4. Алгоритм решения проблемы на стадии вербализации.
Шаг № 1. Устанавливаем контакт.
Как мы уже выяснили, никакой конфликтне может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не ихпретензии. Честность — вот идеальная основа для улаживания конфликта.
Случается, что в конкретной ситуациибыть честным трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность,когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что ипроисходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).
Если нам не хватает духу быть честными,мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться замаской, а быть самим собой.
Во время конфликта мы иногда даже самине понимаем, кто мы. Бывает так, что под давлением обстоятельств мы длительноевремя не живем своей настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома.При таких обстоятельствах нелегко найти свое истинное «я», так чтонам может даже потребоваться посторонняя помощь например, беседа с другом,совет близких или консультация у специалиста.
Чтобы извлечь, максимальную пользу извсего процесса «Уладим это дело», и особенно из первого его шага, выдолжны быть готовы сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе иобратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.
Шаг № 2. Выявляем подлиннуюпроблему.
Конфликты проявляются по-разному. Онимогут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чем на самом деле у наспроблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вамнужно выяснить, в чем состоит реальная проблема.
В этом месте вы опять можете подумать:«Сказать-то легко, а как это сделать?»
Вот, например, как выглядят ситуации,когда то, что кажется проблемой, на самом деле к реальным проблемам неотносится.
· · Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое времяребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы,вы, может быть, обнаружети, что ваша реальная проблема — конфликт с ребенкомкто главный — вы или он.
· · Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаетенеобходимым съездить в командировку и посмотреть на клиента лично, а вашначальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы,может быть, поймете, что реальная проблема — ваша неудовлетворенность размеромзарплаты (вы уверены, что должны платить больше). А командировки с обедами вресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами — хоть какое-товозмещение за то, что вам недоплачивают.
· · Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределенияобязонностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если заглянутьпоглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставкуна хорошо оплачиваемой работе.
В каждом из этих случаев реальная проблема скрываетсяза многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесьвсамделишной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Ноесли вы действительно хотите решить ее, вам надо, как с луковици, снимать сконфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскатьреальную проблему. К сожелению, люди часто не могут или не хотят понять, в чемуних на самом деле проблема.
Умение снять шелуху, чтобы добраться до реальнойпроблемы, неоходимо для успешного решения проблем. Разве можно решитьпроблему, если вы даже не видети, в чем ее суть?
Шаг № 3. Находим несколько возможныхрешений.
Если бы жизнь была стабильна и событияее каким-то образом были предопределены, то каждый конфликт имел бы лишь одновозмлжное решение. Но действительность такова, что большенство ситуаций могутразвиваться в самых разных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать изнескольких возможностей.
Игнорируя проблему, уступая противникуили сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживанияконфликта. Существует школа мышления, черезвычайно популярная в наши дни,которая утверждает, что вы должны выбрать себе цель, сосредаточиться на ней ивсеми силами к ней стремиться. Такая философия нередко рассматривает созданиевариантов или запасних позиций как нечто, отвлекающее от решимости добитьсясвоего.
Хотя решимость и непреклонность бываютнеобходимы в жизни и определенно полезны при решении конфликта, конкретныенюансы конкретного решения должны быть результатом выбора. Противостоитстремлению рассмотреть несколько вариантов настрой «все или ничего».Игроки во «все или ничего» гораздо чаще получают «ничего»,чем «все».
Шаг № 4. Оцениваем варианты ивыбираем лучший.
Поскольку настрой «все илиничего» может провацировать конфронтацию и препятствовать улаживаниюконфликта, очевидно, что необходим другой подход, при котором рассматриваютсявозможные варианты.
Воплотив в жизнь варианты,разработанные в качестве возможных при решении проблемы, можно кардинальноизменить конфликтную ситуацию. Какие конкретно варианты вы выбираете, зависитот характера самого конфликта. Разрабатывать варианты должны вы сами .
Чем определяется, какой из возможныхвариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ можетпоказаться слишком простым: «Выбирайте лучший работающий вариант из всех,которые вам удалось придумать».
Обратите внимание, что в ответесодержатся два ключевых слова: «лучший» и «работающий».Нередко лучшее для вас решение не годиться — оно просто не будет принято другойстороной. А наиболее реальное решение часто ничего хорошего не дает вам. Такимобразом, ваша цель — выбрать вариант, который как можно больше дает каждой изсторон и при этом реален.
Под словом «реален»подразумевается нечто большее, чем просто «приемлемый для другойстороны». Реальный в данном случае означает способный сдвинуть дело смертвой точки. Решение, к которому вы придете, должно позволить перейти отконфликтной ситуации к улаживанию конфликта.
Разработка нескольких вариантовпотенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению,и вот почему:
· · Когда вы не зацикливаетесь на установке о едином правильном решении, выпровабатываете различные возможности, что увеличиваете шансы на их успешноевоплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, — это улаживание, ане победа.
· · Благодаря нескольким возможным вариантам у противной стороны появляется выбор,и вероятность разрешения конфликта повышается.
· · Чем больше возможных вариантов, тем выше ваши шансы найти общую почву дляпримирения. Поиск различных подходов помогает отказаться от«позиционного» мышления, когда решению нет никакой альтернативы.Попробуйте мыслить по-другому, и вероятность благоприятного выхода из конфликтаавтоматически возрастает.
· · Сам процесс выработки нескольких возможных решений является проверкойискренности намерений сторон. На самом деле стороны, искренние в своемнамерении уладить конфликт, постараются найти больше чем одно возможноерешение.
Шаг № 5. Составление плана действий.
Теперь, когда оптимальное для даннойпроблемы решение выбрано, на первое место выходит составление плана действий.Очень важно, чтобы этот план был предельно конкретен и служил решению даннойпроблемы. Также важно, чтобы этот план учитывал интересы и возможности обоихсубъектов конфликта.
Шаг №6. Соглашение
Не нужно большего ума, чтобы понять: ниот какой самой гениальной идеи не будет пользы, если не сообщить о нейкому-нибудь. Соглашение — это главный инструмент при улаживании конфликтов. Безинформирования другой стороны о ваших намеренях и предложениях по разрешениюконфликта ваша борьба никогда не завершиться.
Ваши тяжкие труды по проработкевариантов, отказу от отстаивания позиции, выяснению, что поставленно на карту,снятию масок (в том числе и своих) будут напрасными, если вы не захотите или несможете использовать результаты выполненной работы и сообщить, как обстоитдело, супругу или супруге, близким, начальству, вашим детям и прочим участникамвашего конфликта. Так что, хотя соглашение и появляется у нас лишь к шестомушагу, в жизни оно стоит на первом месте, потому что с его помощью каждое вашедействие доводится до сведения противоположной стороны.
Соглашение означает передачу сообщениядругому лицу или группе лиц, устно, письменно или любыми другими средствами.
Шаг№ 7. Выход из конфликта.
Удалить конфликт означает почтинаверняка сохранить взаимоотношения. Если бы это было не так, люди не пыталисьбы улаживать конфликты.
Уладить конфликт — значит сохранитьвзаимоотношения.
Конечно, признаный, серьезный, глубокопереживаемый конфликт берет свое, но, если есть намерение его уладить,вероятность того, что удасться сохранить взаимоотношения в их внутреннем,глубоком проявлении, очень велика.
Последний шаг нашего Процесса мы делаемпо направлению к тому, чтобы стороны объективно оценили друг друга ипредприняли возможные усилия для признания ценности и важности своихвзаимоотношений, даже при их нынешнем конфликте. Этот шаг одинаково пригодендля споров между работниками и администрацией, между поставщиками ипотребителями, между матерью и детьми, между мужем и женой.
Итак, для улаживания конфликтанеобходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себекак личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, чтокаждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-тоглубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранитьвзаимоотношения.
Если же вы не видете смысла в том,чтобы сохранить взаимоотношения при конфликте или раздоре, вы не заинтересованыв его улаживании. Даже если вы хотите прекратить затянувшуюся склоку, безвнимания к проблеме взаимоотношений уладить конфликт вам не удастся.
Этот шаг — последний из семи шаговпроцесса, но это не значит, что признать существование друг друга и ценностьпопытке примериться обязательно нужно в самом конце. Может быть, в конце, аможет быть, и в самом начале.
Примеры преодоления эмоциональныхконфликтных ситуаций
Если инициатором конфликта выступаютдругие:
Конфликтная фраза Варианты ответа в партнерской позицииМы не хотим сотрудничать с Вами
Пожалуйста, объясните причины
Почему я должен следовать Вашим указаниям ?
Давайте, обсудим проблему вместе
Мне не походит график работы
Предложите Ваш вариант
Если инициатором конфликтного общениявыступаю я:
Ситуация, вызывающая конфликтные чувства Непродуктивная конфликтная фраза Вариант продуктивной фразыНеудовлетворенность заработной платой
Я требую прибавки к жалованию
Я полагаю, что наступило время обсудить возможность прибавки к моей зарплате
Измена мужа
Собирай свои вещи и уходи !
Мне очень горько, но давай обсудим произошедшее
Автомобильная авария со взаимной виной
Это Вы во всем виноваты !
Мне эта ситуация также неприятна как и Вам, но давайте попробуем найти компромисс.
Пример конфликтной ситуации
Адвокат Гарри Розен, обычно умеловыступавший в суде, был, что называется, победителем. Гарри работал на фирму,защищавшую интересы медицинских страховых компаний в случае предъявленияпациентами исков за неправильное лечение. Основными его клиентами были врачи ибольници.
В одном деле Гарри пришлосьпротивостоять адвокату, клиентка которого была не удовлетворена своим лечение вбольнице. Страховая компания уже согласилась оплатить ее иск к двум врачам,предъявленный за то, что они довольно неуместно во время операции использовалиэкспериментальную медецинскую процедуру. Гарри был уверен, что сожет победить вэтом деле. По его мнению, невозможно было найти свидетелей того, что в больниценебыло комиссии, которую в соответствие с правилами Междунородной ассоциациинеобходимо создавать, если применяются экспериментальные методы лечения. Гаррипрекрасно знал, что в больнице действительно не было такой комиссии и чторуководство нарушило правила, но это ни чуть его не тревожило. Хотя фирма Гаррипришла к мировому соглашению по делу с иском к врачам, по делу с иском кбольнице возможность такого соглашения даже не обсуждалась: в фирме былиуверены в победе.
Позиция Гарри основывалась на том, чтоистица не сможет доказать свою правоту. Гарри не волновало ни то, что былинарушены правила, ни то, пострадала ли пациентка из-за неинформированности овозможных последствиях хирургического вмешательства. Для него была важна победана основе позиции «нет доказательств».
Прошло уже три недели заседаний,председательствовал судья, который, как знал Гарри, обычно принимал сторонустраховых компаний, но истица здаваться не собиралась. К удивлению Гарри, всуде выступило много экспертов, поддерживающих обвинение против больници. Гаррипочувствовал, что, если решение предоставят суду присяжных, дело будетпроиграно, однако, когда адвокат истици предложил уладить дело полюбовно, дотого как защита больници начнет приводить свои доказательства, Гарри осталсянепреклонен. Вскоре Гарри предложил прямой вердикт, и, к его удивлению, судьяодобрил это предложение. В иске было отказано, и Гарри победил. То, что онзанял жесткую позицию и отстаивал ее без колебаний, до конца себя оправдало.
Примерно через год тот же адвокатпротивостоял Гарри и его фирме в деле с иском к другой больнице. Речь шла осогласии на операцию. Истцом в этот раз был 70- летний старик, которому сделаливазэктомию — хирургическую стерилизацию. В больнице считали, что отдельногосогласия на эту операцию не требуется, так как пациенту была назначена операцияна предстательной железе, которая предуматривает вазэктомию. Кроме того, врачибольници полагали, что для 70- летнего старика это не имеет значения. Когдаадвокат истца обратился к Гарри с предложением уладить дело миром, Гарри — победитель снова занял позицию «у истца нет доказательств». Посленескольких лет проволочек и всяческих треволнений для истца дело дошло до суда.Гарри, уже однажды победив этого адвоката в деле с иском к больнице, пологал,что присяжные посмеются над всеми претензиями. Гарри оставался на позиции«у истца нет доказательств», хотя знал, что в больнице сбелаливазэктомию без согласия прациента, чем нарушили не только общепринятые нормы,но и собственные больничные правила.
После месяца заседаний присяжныеудалились на совещание. Гарри по-прежнему не уступал и не шел ни на какиесоглашения. Истец готов был отказаться от претензий на 50 000 $. Но Гарридержался твердой позиции: «Ни единого пенни!» В результате присяжныепостановили возместить ущерб в 180 000 $.
И даже тогда Гарри-победитель неотступил. Он обжаловал решение; и через год с лишним, после дополнительныхрасходов в несколько тысяч долларов, выплаченных больницей и страховойкомпанией фирме Гарри, верховный суд штата подтвердил прежний приговор. Теперьклиенты Гарри вынуждены были выплатить первоначальную сумму плюс проценты исудебные издержки.
Обдемайте этот случай и ответьте самомусебе или другим на следующие вопросы.
· · Выйграл ли Гаррипервое дело?
· · Выйграл ли Гарривторое дело?
· · Чьи интересызащищал Гарри — своего клиента или свои собственные?
· · Мог ли Гарриизменить свою позицию в каждом из этих дел и как бы тогда изменился результат?
· · Если вы были быадвокатом больници и получили в свое распоряжение указанные факты, как бы выповели себя в первом и во втором делах?
Не считаете ли вы, что, заняв позицию «победалюбой ценой», Гарри исключил всякую возможность уладить конфликт исослужил своему клиенту плохую службу?
Не кажется ли вам, что даже в первомслучае, когда Гарри выйграл дело в суде, его совесть не осталась спокойной?
Фактически Гарри не был победителем. Онбыл проигравшим. Всякий раз, когда в споре проявляется установка «победалюбой ценой», неизбежны потери того или иного рода. То, что внешневыглядит победой, нередко оборачивается поражением или сохранениемнежелательного «статус-кво».
Дело должно быть улажено, а невыиграно. Даже наша адвокаты это поняли, хотя шли к этому много лет.Альтернативы традиционным способам решения конфликта проявляются все чаще, дажев юриспруденции.
Так в чем же разница между решениемдела и победой?
Решение означает, что дело улажено.Стороны могут быть не слишком довольны результатом, но все согласны, что делоокончено. Победа — вещь более зыбкая, она может оставлять более неприятныйосадок.
Нередко так называемые победителибывают внутренне недовольны результатом — они стараются думать, чтоудовлетворены своей победой, но ее им все-таки недостаточно. Кроме того, приулаживании отношения зачастую сохраняются, а при победе от них остаются тольковоспоминания.
Посредничество в конфликте
Посредничество в конфликте – это участие третьего лица( посредника ) в разрешении конфликта.
Самый жесткий вид посредничества – это суд. В такомпосредничестве очень мало личностного компонента. Всё решается на основе законабез учета индивидуальных особенностей конфликтующих сторон.
Самый эффективный вид решения конфликта – переговоры.Если к ним готовы обе стороны конфликта, то третья сторона практически ненужна, участники конфликта могут договориться самостоятельно.
Между судом и переговорами находятся следующие видыпосредничества:
Согласительная процедура
Рекомендация: третья сторона собирает факты иаргументы, выносит рекомендации, не обязательные к исполнению, но достаточновеские и склоняющие к компромиссу.
Челночная дипломатия
«Челнок»: третья сторона посещает спорящую сторонуотдельно и служит передатчиком предложений и альтернатив. В некоторых случаяхможет выставлять собственные предложения. Имеет большие возможности дляселективной передачи информации.
Медитация
Контролёр процесса: третья сторона осуществляетжесткий контроль над процессом переговоров, но не над их содержанием.Отказывается от права принимать решения или рекомендации. Помогает сторонамобозначить проблемы, наметить альтернативы и прийти к договорённости,удовлетворяющей потребности обеих сторон.
Провайдер
Провайдер процесса: третья сторона создаёт условия длявстречи сторон, обычно предоставляя им помещения и услуги. Направляет сторонына применение определённых процедур по разрешению спорных вопросов.
Экспертная оценка
Советник по содержанию: предоставляет информацию поопределённым вопросам по запросу одной из сторон.
Советник по конфликтологии
Советник по процессу: один из участников запрашиваетмнение консультанта в области разрешения конфликтов для получения помощи приподготовке аргументов.
Переговоры
Самонаправленность: Стороны непосредственнообмениваются обещаниями и обязательствами для разрешения спорных вопросов.
Теории мотивации.
Существуютдва подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. Ксторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.рассмотрим подробнее эти теории.
Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемыхтеорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится кизучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение,а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека,которые можно разделить на пять групп[1][7]:
· · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхеи т.д.;
· · потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических идругих опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, чтофизиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
· · социальные потребности - необходимость в социальном
окружении. В общении слюдьми, чувство «локтя» и
поддержка;
· · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· · потребностьсамовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своихпотенциальных возможностей.
Первые две группыпотребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теории Маслоу, всеэти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности ввиде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершинойявляются вторичные.
/>
ПОТРЕБНОСТИ
1. 1. В самовыражении
2. 2. В уважении
3. 3. В общении с людьми
4. 4. В безопасности и социальной
5. 5. защищенности
6. 6. />Физиологические
Смысл такого иерархическогопостроения заключается в том, что приоритетны для человека потребности болеенизких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведениичеловека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низкихуровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятсястимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность- потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не можетбыть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека черезпотребности бесконечен.
Долг руководителязаключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременновыяснять,
какие активные потребностидвижут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышенияэффективности работы сотрудников.
Теория мотивацииДэвида Мак Клелланда. С развитием экономическихотношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивацииотводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теорииявляется Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностейвысшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению квласти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвалаили признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активнойдеятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно нетолько говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешноработать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственноемнение и уметь убеждать окружающих в егоправильности.
Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к
власти, должны удовлетворитьэту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностейв организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новыедолжности с помощью их аттестации, направления на курсы повышенияквалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствоватьэтому.
Теория мотивацииФредерика Герцберга. Эта теория появилась всвязи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
ФредерикГерцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенностьработой.
[2][9]Факторы,влияющие на удовлетворенность в работе
/>
Гигиенические факторы Мотивация
Политика фирмы и адми-
нистрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение рез-а
Межличностные отношения Высокая степ-ьответственности
Степень непосредственного Возможностьтворческого и
контроля за работой деловогороста
Первая группа факторов(гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется самаработа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной частиработы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,.потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению
А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга,рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивациянеадекватна.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлениифакторов, определяющих поведение людей.
Мотивацияили удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своейработы.[3][10]
Факторы повышения Заставляют Делаютработу И то,
производительности работать более и др.
интенсивнее привлек-й %
Хорошие шансы
продвижения по 48 22 19
службе
Хороший заработок 45 27 22
Оплата, связанная с
результатами труда 43 31 16
Признание и одобрение
хорошо выполненной
работы 41 34 17
Работа, которая
заставляет развивать
свои способности 40 27 20
Сложная и трудная
работа 38 30 15
Работа, позволяющая
думать самостоятельно 37 33 17
Высокая степень
ответственности 36 35 18
Работа, требующая
творческого
подхода 35 31 20
Факторы которые Заставляют Делаютработу И то,
делают работу работать более и др.
более привлек-й интенсивнее привлек-й %
% %
Работа без больших
напряжений и
стрессов 15 61 13
Удобное расположение 21 56 12
На рабочем месте нет
шума и каких-либо
загрязнений среды 21 56 12
Работа с людьми,
которые нравятся 17 54 13
Хорошие отношения с
непосредственным
начальником 19 52 12
Достаточная
информация
о том, что вообще
происходит на фирме 20 49 16
Гибкий темп работы 20 49 12
Значительные доп.
льготы 27 45 18
[4][11]
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, илимодель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель.Портера — Лоулера.
Теория ожиданий В.Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достиженияцели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:[5][12]
· · руководителя, который при определенных условиях стимулирует работусотрудника;
· · сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдановознаграждение;
· · сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенноевознаграждение;
· · сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определеннойпотребности.
Сказанное означает, что втеории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, чтопозволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такиепотребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в видеопределенных товаров, заведомо зная, что работник в нихнуждается.
Теориясправедливости. Согласно этой теории эффективностьмотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, асистемно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающимв аналогичном системномокружении.
Сотрудник оценивает свойразмер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Напримеродин работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было однокачества заготовок, а другого — другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации.Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы,и.т.д.
Теория мотивации Л.Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена насочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, чтовведены соотношения между вознаграждением и достигнутымирезультатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввелитри переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченныеусилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей ролив процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, чтоработник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями иверит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильностивознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласнотакой теории результативность должна неукоснительноповышаться.
Среди отечественныхученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодскийи его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, чтоудовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другогоневозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку
требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системногопредставления человеческой деятельности, можно утверждать, что человекпринимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации.Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существуеттройственный характер удовлетворения потребностей через материальное инематериальное стимулирование.