Реферат: Взаимосвязь типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ РФ

ОМСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Ф.М.ДОСТОЕВСКОГО

ФАКУЛЬТЕТПСИХОЛОГИИ

ВЗАИМОСВЯЗЬТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПРЕДАННОСТИ СОТРУДНИКОВОРГАНИЗАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕГП «ОМСКИЙ БЕКОН»)

Омск 2008

/>Введение

Изучение корпоративной культуры является достаточно новым направлениемв организационной психологии. Несмотря на это, ее изучением занимаются многиеотрасли научных знаний, таких как социальная психология, психология управления,психология менеджмента, психология организационного поведения. В рамках этихдисциплин проводится множество различных исследований, которые регулярноиздаются в газетах и журналах и которые касаются изучения различных аспектовтакого явления, как корпоративная культура.

Корпоративная культура представляет собой сложно организованное,многогранное явление. И в каждой организации существует своя корпоративнаякультура, которая обладает рядом отличительных особенностей. И, исходя из этихособенностей, корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполненияработы организацией: с одной стороны корпоративная культура влияет на то, чтолюди делают, с другой стороны корпоративная культура влияет и на то, как людиэто делают.

Одним из вопросов, интересующих исследователей корпоративнойкультуры, является вопрос о типах корпоративной культуры. Разные авторывыделяют разные виды корпоративных культур и для каждого типа корпоративнойкультуры дают свой набор отличительных черт.

Изучение типов корпоративной культуры является важным на сегодняшниймомент, так как с помощью полученных данных можно выяснить, является лисформированный тип корпоративной культуры и присущие ей психологическиеособенности оптимальными для данной организации, и каким образом они влияют науспешность работы организации.

В данной работе мы бы хотели изучить типы корпоративных культуримеющихся в рамках одной организации и проанализировать их особенности.

Разными исследователями, как отмечалось ранее, выделяются разныетипы корпоративных культур, но черты, свойственные тому или иному типукорпоративной культуры во многих классификациях указываются практическиидентичные. С помощью данных, полученных в ходе нашего исследования, можнобудет дополнить набор отличительных черт относительно того или иного типакорпоративной культуры, помимо тех, которые наиболее часто выделяютсяразличными авторами. В частности, ни в одной из изученных типологийкорпоративных культур не рассмотрены такие характеристики корпоративнойкультуры как удовлетворенность трудом и отношение к организации, которые ибудут изучены в рамках данной работы.

Кроме того, во многих источниках сообщается, что каждой организацииприсуща своя корпоративная культура, и что можно выяснить к какому из типовкорпоративных культур она относится. Но возникает вопрос: может ли организацияс большим количеством различных подразделений иметь не один тип корпоративнойкультуры, свойственной всем структурам организации, а несколько типовкорпоративной культуры, наблюдающихся в различных подразделениях, имеющих своипсихологические особенности и по-разному влияющих на осуществление деятельностив этих подразделениях? Таким образом, можно будет выяснить, возможно лисуществование в какой-либо одной организации одновременно нескольких разныхтипов корпоративных культур и выявить каким образом это проявляется в деятельностиорганизации.

/>/>1. Понятие корпоративной культурыв психологии

/>/> 

1.1 Понятие корпоративной культуры в психологии

В человеческом существовании не бывает отсутствия культуры. Онаможет быть и у отдельного человека, и у целых народов; может наблюдаться и всемье, и даже в рабочем коллективе. И в каждой группе, общности людей она имеетсвои особенности, свою динамику и уровни существования.

В литературе можно встретить различные попытки упорядочить множествоопределений культуры, подводя их под разные классификации:

         I. «Социологические.Культура как фактор организации общественной жизни, совокупность идей,принципов, социальных институтов, обеспечивающих коллективную деятельностьлюдей. Например, культура – это то, что определяет социальный аспектчеловеческой личности с точки зрения усвоенного и приобретенного поведения.

       II. Исторические. Культура –продукт истории общества и развивается путем передачи приобретаемого человекомопыта от поколения к поколению. Например, культура – результат совместнойжизнедеятельности, основными составляющими которой является четко очерченнаягруппа людей и определенная история их существования.

      III. Нормативные. Содержаниекультуры составляют нормы и правила, регламентирующие жизнь людей. Например,культура – система знаний и норм для восприятия, представления, оценки идействия.

     IV. Психологические. Указываютна связь культуры с психологией поведения людей. Например, культура – образжизни, тот контекст, в котором мы существуем, думаем, чувствуем и общаемся другс другом.

       V. Дидактические. Культура-то,чему человек научился, а не унаследовал генетически. Культура состоит изидеалов, ценностей и представлений о жизни, присущих людям и определяющих ихповедение.

     VI. Антропологические.Культура является предметом изучения культурной антропологии. Например,культура – совокупность результатов деятельности человеческого общества во всехсферах жизни и всех факторов, составляющих и обуславливающих образ жизни группылюдей в определенный период времени». [14, с. 69]

Возможно, что такое многообразие определений культуры связано стем, что это многогранное сложноорганизованное явление, охватывающее многие сферычеловеческой жизни. Кроме того, как было отмечено выше, культура сопровождаетвсю нашу жизнь, и продолжает существовать дальше, видоизменяясь и приобретаяновые черты. И благодаря тому, что культура пронизывает все аспекты нашейжизни, можно говорить о культуре отдельного человека, о культуре в дружескойкомпании, о культуре в какой-либо организации.

Понятие корпоративная культура также не имеет единого определения.Разные авторы имеют свою точку зрения на то, что же на самом деле означаеттакое явление как корпоративная культура.

Шейн Э. (2002) пишет, введение концепции культуры необходимо,так как она имеет два отличительных элемента.

«Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагаетналичие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим отом, что сообщество обладает «культурой», мы подразумеваем под культурой нетолько общность определенных элементов, но также их глубинный характер истабильность…Другой элемент, способствующий стабильности, – структурирование,или интеграция, элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм илигештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих наболее глубоком уровне. Культура, в известном смысле, предполагает существованиечего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями имоделями поведения. Это структурирование, или интеграция, является сущностьютого, что мы именуем «культурой». [20, c. 30]

Так как введение концепции культуры необходимо по крайней мере подвум вышеизложенным причинам, Шейн Э. (2002) дает такое определение: «Культурагруппы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений,обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней средыи внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной длятого, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качествеправильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». [20, c. 32]

Магура М.И. (2002) считает, что «корпоративная культура –система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теминеписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди вданной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которыеразделяются подавляющим большинством членов организации». [8, c. 25]

Липатов С.А. (1997) отмечает, что корпоративная культура –«одна из организационных подсистем (технологическая и административная), выполняющаяфункции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников.В этом смысле термин «корпоративная культура» описывает атрибут или свойствогруппы и представляет собой совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов,которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаютсякаждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». [7, c. 56]

Мильнер Б.З. (1998): «Организация формирует свой собственныйоблик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции иоказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников,репутация в деловом мире и т.п. Корпоративная культура – это системаобщепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и вдостижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию отдругой. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой,создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерируетприверженность к чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальнуюстабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формируетотношения и поведение работников». [10, с. 26]

Кубр М. (1992) определяет корпоративную культуру как«оригинальную смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведенияи ритуалов, которые, взятые вместе, присущи только данной организации». [19, с. 108]

«Рассматривая корпоративную культуру компании, можно сказать, чтоэто образ жизни, мышления, действия и существования людей в компании, основакоторых общность высших целей и духовных ценностей. Таким образом, культурапредставляется как явление всепроникающее, всеохватывающее, непосредственновлияющее на жизнь компании в целом и выполняющее в ней ряд функциональныхзначений в области организационной жизни в целом и в области формированияотношений компании с внешней средой», отмечает Мазур И.И. (2003). [9, с. 364]

Перелыгина Е.Б. (2002): «Культуру организации обычноопределяют как совокупность используемых неформальных процедур или преобладающуюв организации философию, обусловливающую предпочтения относительно способовдостижения организационных целей и объясняющую причины текущего состояния организации».[13, с. 204]

Как нам кажется, наиболее полное определение предложил Шейн Э.В его определении указывается, что корпоративная культура – это, прежде всего,система базовых представлений, то есть таких представлений, которые не простоописаны и зафиксированы в документах и которых придерживается группа, но таких,которые существуют в головах людей и в соответствии с которыми осуществляетсяих деятельность в данной организации. Также выделено, что базовые представленияформируются в группе людей, возникают в результате приспособления к внешнейсреде и необходимости повышения сплоченности коллектива, и, что не менее важно,данные представления передаются новым членам группы.

Каждая организация обязательно имеет корпоративную культуру. Икаждая корпоративная культура имеет «набор четко определенных представлений,которые принимаются и одобряются большинством и которые поддерживаются спомощью ритуалов, церемоний, символов и слоганов». [12, c. 434]

Корпоративная культура – это все, что окружает человека на работе,с чем он имеет дело каждый день. Именно поэтому формирование гармоничной,коллективной корпоративной культуры, с помощью которой можно создать болееэффективную организацию, способную противостоять многому на своем пути и нераспасться после первых неудач имеет большое значение для каждого руководителя.

/>/> 

1.2 Подходы к изучению корпоративной культурыв психологии

В начале 50-х. годов, когда значение корпоративной культуры вработе организации больше не могли игнорировать, появились первые публикации поэтому вопросу. В настоящее время корпоративная культура является достаточнохорошо изученным явлением, к рассмотрению природы которого подходят с трехосновных точек зрения: символической, когнитивной и систематической.

Символическое рассмотрение организации пользуется широкой популярностью(Вильперт, 1995; Шафриц, 1992; Отт, 1992).

Выделяют основные посылки данного подхода:

«1) смысл или интерпретации происходящего в организации важнеетого, что происходит в действительности; 2) нестабильность и неопределенность,широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональномурешению проблем и принятию решений; 3) люди используют символы для уменьшениянеопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью».[7, c.58]

Символический подход придает символам особую важность, так как онипозволяют устранить неопределенность людей в ориентировке относительноокружающего и способствуют повышению эффективности работы.

В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты,клички, привычки и т.д. Руководители посредством символов могут поддерживатьидеологию организации и ориентировать сотрудников в окружающем мире.

Символы имеют смысл и приносят пользу только тогда, когда членыорганизации понимают их значение одинаково, что определяется, прежде всего, культурнымиценностями.

Исследования символических и когнитивных аспектов деятельностиорганизации, рассматриваемых при этом как коллективные формы сознания,чрезвычайно важно при анализе современных корпоративных культур.

Именно поэтому «многие исследователи указывают на возрастающуюнеобходимость рассмотрения организаций как систем сознательно координируемыхколлективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный,интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом исмысла труда в частности». [7, c. 59]

В контексте когнитивного рассмотрения корпоративной культуры(Занковский, 1996; Смирчич, 1983; Клейн, 1988) основной акцент делается натаких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общаясистема знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения.

Понимаемая таким образом корпоративная культура представляет собой«приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языкаи других символических средств, выполняющих репрезентативные, директивные иаффективные функции и способных создавать культуральное пространство и особоеощущение реальности. Предполагается, что даже хаотичное и кажущеесябессмысленным поведение порождается относительно четкими имплицитнымиправилами, определяемыми базовыми когнитивными структурами». [7, c. 59]

Этот подход предполагает изучение организационного поведения каксистемы субъективных значений, которые разделяются членами конкретнойорганизации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами,выполняемыми данной организацией.

В систематическом(Розин, 1994; Шнейдер, 1990; Харрис П.и Моран Р., 1991) существует два главных подхода к определению культуры:

1)        «Этонаблюдаемые образцы поведения членов сообщества, речь и способы использованияматериальных объектов;

2)        Этото, что распространено в умах членов сообщества, т.е. верования, ценности иидеи, объединяющие людей». [7, c. 59]

Естественно, что появляются концепции, в которых культура понимаетсякак сложное «естественно – искусственное» образование.

Харрис П. и Моран Р. в концепции которых целостное(систематическое) рассмотрение корпоративной культуры находит свое воплощение, включают всодержание корпоративной культуры следующие характеристики: «1) осознание себяи своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своихвнутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаяхнезависимость и творчество выражается через сотрудничество, а в других черезиндивидуализм); 2) коммуникационная система и язык общения (использованиеустной, невербальной, письменной коммуникации и открытость коммуникацииразнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемыеаббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой,функциональной и территориальной принадлежности организации); 3) внешний вид,одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды,степень опрятности, применение косметики, прически и т.п. отражает наличие множествамикрокультур); 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест напредприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или внеорганизации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительностьпитания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5)осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности иотносительности времени у работников: соблюдение временного распорядка ипоощрение за это; способ использования времени); 6) взаимоотношения междулюдьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости иинтеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.;степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешенияконфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и плохо)и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типаповедения); что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулыили саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то иотношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, вэтичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам иконкурентам); 9) процесс развития работника и научение (бездумное илиосознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедурыинформирования работников; подходы к объяснению причин каких-либо явлений); 10)трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе;разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценкаработы и вознаграждение; продвижение по работе и т.п.)». [7, с. 60]

/>/> 

1.3 Функции и структура корпоративной культуры

Корпоративная культура явление сложное, имеющее не только своюструктуру, но и обладающее рядом функций. Эти функции являются схожими с функциямикультуры в целом.

«Современные ученые отмечают полифункциональность культуры,

т.е. множественность функций культуры, среди которых можно установитьналичие как полезных функций (с точки зрения повышения уровня адаптациииндивида или общества к среде), так и вредных, препятствующих адаптации, какявных, так и латентных (скрытых)». [2, с. 131].

Здесь представлены некоторые общие функции культуры: «продуцированиеи накопление духовных ценностей; оценочно-нормативная функция (на основесравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, сидеалами; мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действиях, гуманныхи бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных); регламентирующаяи регулирующая функции культуры; познавательная функция (познание имеет формынаучного познания, обыденного познания, познания через искусство, религиозногопознания); смыслообразующая функция – участие культуры в определении человекоми социумом смысла жизни, смысла своего существования (в организации такуюсмыслообразующую функцию принято определять в миссии); коммуникационная функция– через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементыкультуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие; функцияобщественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества; рекреативнаяфункция – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения вкультурную деятельность». [6, с. 59]

Данные функции на уровне организации выполняет и корпоративнаякультура: «воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцированиеновых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция (на основесравнения реального поведения человека, группы, организации с нормамикультурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функциикультуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательнаяфункция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадииадаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, вколлективную деятельность, определяет его успешность); смыслообразующаяфункция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационныеценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними вконфликт; коммуникационная функция – через ценности, принятые в организации,нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопониманиеработников и их взаимодействие; функция общественной памяти, сохранения инакопления опыта организации; рекреативная функция – восстановление духовныхсил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организациивозможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культурыи причастности работника к ней и разделения ее ценностей». [18, с. 14–15]

Ряд авторов (Кочеткова А.И., 2003; Варнеке Х.Ю., 1999)помимо вышеперечисленных выделяют другие функции корпоративной культуры: 1)«является выражением индивидуальности организации; 2) служит носителеморганизационного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;3) способствует формированию коллективной преданности организации (лояльностиили патриотизма работников); 4) служит психологическим гарантом стабильностисоциальной системы организации; 5) поддерживает управленческие решенияруководства организации путем создания «поля» для изменений; 6) формируетприверженность коллектива организационным задачам; 7) укрепляет социальнуюстабильность; 8) служит механизмом, который формирует и направляет отношения иповедение сотрудников; 9) создает базу для творческого развития личности ворганизации и самой организации в целом». [5, c. 31, 42]

После выделения основных функций, которые выполняет корпоративная культура,перейдем к определению структуры корпоративной культуры.

М.И. Магура (2002) представляет, что элементы корпоративнойкультуры выглядят следующим образом:

/>

«Корпоративная культура начинается в головах людей. Ядром являютсяценности, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть позитивными,ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживаютдостижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияютна организационную эффективность.

Восприятие своей работы – это те важнейшие отношения людей к своейработе и труду, которые формируют и определяют поведение в организации.

Поведенческие нормы – это требования (как зафиксированные в документах,так и неглРсные) и поведение работников, которое воспринимается ими как некийсвод правил, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членоворганизации в тех или иных стандартных ситуациях.

Действия и поведение работников, направленное на достижение конкретныхрезультатов или выполнение порученных заданий. По этому пункту можно судить отом, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли онаэффективной работе организации, поддерживает ли выработанную стратегию развитияили нет». [8, c.27]

Шейн Э. (2002) при определении структуры корпоративнойкультуры отмечает, что «множественность существующих определений культуры отчастиобъясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Этиуровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органамчувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые яназываю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного родаколлективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителямиданной культуры для представления ее как самим себе, так и другим». [20, c. 37]

Выделяются следующие уровни, на которых может анализироваться корпоративнаякультура:

«Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов,включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать привхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такиекак: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продуктыдеятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде,манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных сорганизацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии. Дляцелей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группыи соответствующие организационные процессы». [20, c. 35]

Можно сказать о том, что данный уровень корпоративной культурылегко наблюдать, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашемувосприятию. Но не все из этих элементов легко интерпретировать. Их можноописать, но сложно узнать что в действительности они означают, и какова их рольв жизни организации.

«Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня во многомпредопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Принятию этихценностей не предшествует приобретение определенного опыта; они достаточноточно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могутне соответствовать тому, что они будут делать. Если провозглашаемые ценностиотвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в формепринципов работы способствует консолидации группы, являясь средствомсамоидентификации и выражением сути миссии.

Базовые представления. Это доминирующие ценностные ориентации.…Культуракак набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание,в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна бытьэмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать втой или иной ситуации. … Коллективные базовые представления, составляющие сутькультуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и нагрупповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов,обеспечивающих функционирование группы. Неосознанные, базовые представлениячасто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могутбыть: природа времени и пространства; природа человека и человеческойактивности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношенияиндивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития;обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.». [20, c. 37 – 39]

Шейн Э. отмечает, что сущность культуры группы можноустановить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе еедеятельности. Так как ценности могут обсуждаться и оспариваться, приниматьсяили отвергаться. А базовые представления являются частью личности человека илигруппы людей. И их наличие является важным фактором для успешного существованиячеловека в данной организации.

Дил Т. и Кеннеди А. (2002) в свою очередь, рассматриваютчетыре уровня корпоративной культуры:

1.        «Ценности– это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ееблаге;

2.        Герои– это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшиеорганизационные ценности;

3.        Обрядыи ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятсядля того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новыхчленов;

4.        Структураобщения – это каналы неформального общения, по которым члены организацииполучают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах». [14,с. 121]

Г. Трайс и Дж. Бейер (2002) выделяют следующиесоставляющие корпоративной культуры:

«Установившиеся порядки в компании. Обряды – заранее спланированноеи подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируютсяразличные проявления корпоративной культуры. Церемонии – серия обрядов,объединенных в одно событие. Ритуалы – упорядоченная система действий,объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержаниеи укрепление корпоративных ценностей компании.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения,сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Организационная коммуникация. Сюда входят рассказы, истории обычнооснованные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами идополнениями. Подобные истории существуют почти в каждой организации. Ониповествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правили предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливаютсвязь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактическогоматериала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-тогруппы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленнымиподробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легендыотражают, прежде всего, историю и наследие организации и передаютунаследованные ценностные ориентации.

Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержитнамек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы различныхкомпаний.

Материальные проявления культуры. Артефакты – мебель, инструменты,приборы, приспособления. Кроме того корпоративные культурные ценностипроявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса.

Оформление физического пространства распространяется на здания,открытые пространства, расположение офисов.

К символам могущества компании относится возможность некоторыхфирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачиватьтранспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей.Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей,наличие самолета в распоряжении компании – примеры, символизирующиекорпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов,престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такиематериальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положениикаждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также отом, что и как именно оценивается высшим руководством.

Язык общения. Почти все организации используют свой собственныйязык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами,аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудникиподдерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создаетсяорганизаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративныйязык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяячленов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя,сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу отвнешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместнойработы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования,офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков,типов и разновидностей производимого товара и т.д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации.Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой корпоративнойкультуры». [14, с. 121 – 126]

1.4 Типы корпоративных культур

Как мы видим, корпоративная культура явление очень многогранное,имеющее достаточно сложную структурную организацию, а потому ряд авторовпредложили типологию корпоративных культур.

Модель английского специалиста в области менеджмента Ч. Хэнди(2000) описывает четыре идеальных типа корпоративной культуры:

1)        «Культуравласти (или сетевая культура «паутина»). В культуре власти в руках центральной,доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия.Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируяновые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существуетпреимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут ихучредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то жевремя жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения впроцессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаютсябыстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как вних отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере ростаорганизации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если онне осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во вседетали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящиеперемены замедляется. Такой тип культуры характерен для малых фирм на раннихэтапах их создания и развития, но может быть присущ и крупным предприятиям схорошо налаженным взаимодействием подразделений.

2)        Позиционная(или ролевая культура или культура храма) присуща крупным государственным иличастным организациям с большим бюрократическим аппаратом. Власть сосредоточенанаверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. К типичнымхарактеристикам культуры роли относятся четкое структурирование деятельности,составление менеджерами четких и подробных описаний работ и процедур, ценятся ипланируются служебный рост сотрудников и смена поколений, приветствуется искусствоколлективной работы, неприемлемы индивидуализм и агрессивность, характерныписьменное общение между сотрудниками, систематизация функций, четкое описаниедолжностных обязанностей. Важна роль, которую выполняет работник. Главное –функция, а не человек. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется сучетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделовопределяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют всечасти организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений.Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможностивлияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильнойпредсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт изнания. Но в организациях с таким видом культуры возникают проблемы взаимоотношениймежду отделами и их неэффективного взаимодействия. Структура неповоротлива,решения принимаются медленно, и при возрастании изменчивости средыэффективность организации снижается.

3)        Матричнаякультура (или культура задач). Работники находятся на пересечении узловматрицы. Нет одного лидера команды, важна задача, которую выполняет работник.Характерны проблемы разделения ответственности и деятельности. Нет единого и сильногоруководящего начала. В случае появления сильного лидера возможен переход кструктуре власти. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников длявыполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оцениваютдруг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и принеобходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах,позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достиженияобщей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определеннойчасти задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данномвопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышеннойприспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеютвозможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культуразадачи наиболее адекватна высокотехнологичным организациям (творческие,исследовательские, консалтинговые и тренинговые компании). В этой культурепроблематично осуществление контроля, поэтому ресурсы могут использоватьсянеэффективно. Кроме того затруднено приобретение работниками новыхпрофессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстропереключаются с выполнения одного проекта на другой.

4)        Индивидуальнаякультура (или культура «звезд»). В центре такой культуры находится личность,которой призваны служить все структуры или системы организации. Каждый человекили подразделение является «звездой». Такой тип культуры свойствененорганизациям, созданным несколькими специалистами для совместного использованияресурсов. При этом участники объединения работают практически самостоятельно,не взаимодействуя друг с другом. В таких организациях часто наблюдаетсянеуправляемость или слабая управляемость работников организации, которые могутфактически отсутствовать.

В чистом виде подобные типы культур встречаются редко, зато можетиметь место их наложение, и тогда образуются культуры смешанного типа, или «дифференцированные»культуры». [4, c. 20 – 22]

Другая модель была предложена А. Вилдавским. «В нейиспользуется два четких критерия, определяющих тип культуры: первый это «силаграниц группы» (хорошо сплоченная, рыхлая или полностью разобщенная); второй – «количествои разнообразие предписаний для действия» (инструкции как вести себя).

Согласно таким критериям существует четыре основных типа корпоративнойкультуры:

1)        «Апатичная.Связи в группе слабые, существует много предписаний, из–за чего культура группыили организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.

2)        Соревновательная,индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало и потому вколлективе царит конкуренция.

3)        Иерархическая,коллективистская. Связи в группе прочны и существует много предписаний, каквести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой иопределенными линиями коммуникаций и команд.

4)        Эгалитарная.Если связи в группе прочны и существует не так много предписаний, культуресвойственна тенденция быть эгалитарной. Планирование в такой организациипринимает коммуникативный характер, соединяя действующих лиц и помогая импроводить изменения».

«Рюттингер Р. (1992) приводит результаты исследованияканадских ученых Кет де Врие и Д. Миллер, которые определилиморально-психологический климат в коллективах различных организаций, а значит,и особенности их поведения, посредством терминов, применяемых в психиатрии:

1.        драматическая(демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрациябурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организациив стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стильруководства в основном кооперативный;

2.        депрессивнаяорганизация – консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная»,стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация.Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке,слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления–авторитарно – бюрократический;

3.        шизоиднаяорганизация – сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщеплениеума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развитияне ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию«удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делаютоппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления – попустительский;

4.        параноидальнаяорганизация испытывает постоянный страх перед контролем, стараетсяподстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная,ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам,инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;

5.        принудительнаяорганизация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгимсоблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стильуправления – патриархальный». [17, c. 117]

В основу этой типологии корпоративной культур положена спецификавида деятельности.

В основе другой типологии лежат рассуждения о различиях требованийк работникам, предъявляемых предприятиями разных корпоративных культур:

1)        «культураторговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерскихфирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм-производителейкомпьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактовс клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряются высокаяактивность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие,обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность,коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике,компанейщина. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества,затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур:погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочногоуспеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточнаяпреданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, исклонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокойтекучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративнойкультуры;

2)        культуравыгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящимсделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этойкультуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, вспорте, рекламной деятельности. Обычно происходит быстрое заключение сделок иполучение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуютсяпредприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души»,индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой),тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость,соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. Вработе используются язык жестов и короткие реплики. Обычна для таких людей неспособностьк коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре.Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «статьзвездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;

3)        административнаякультура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, присущапредприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным стабильно работающим фирмам инекоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильныетенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культурутаких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабоекооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме.Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение– церемониально – субординационное, многочисленные ритуалы четко проработаны,соблюдаются правила и распорядок, В работниках поощряются аккуратность,основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность,адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует,повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована всоответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от волиначальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастуютакая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом иплохая репутация как о коллективном члене сообщества;

4)        инвестиционная(инновационная) культура присуща инвестиционным банкам, строительным компаниям,в некоторой степени – армии и промышленным предприятиям. В работниках ценитсяосновательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову.Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательнопроверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большоезначение придается профессионализму, опыту, творчеству». [18, c. 56 – 57]

Куин К. (2001) предлагает виды корпоративных культур, схожиес типами, выделенными Рюттингер Р.:

«Адхократическая культура. Организация с такой культурой – динамичное,предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркиваетсянеобходимость деятельности на переднем рубеже. Слово «адхократия» происходит отлатинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некоторую временную,специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людейвыполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады иликомитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача.

Рыночная культура. Организация ориентированна на результаты, главнойзаботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны исоперничают друг с другом. Организацию связывает воедино акцент на стремлениипобеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Данный тип ориентирован навнешнее окружение, в основном внимание организации фокусируется на операциях свнешними клиентами.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированноеместо работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяютформальные правила и официальная политика. Заботы организации состоят вобеспечении стабильности и показателей плавного хода выполнения операций.

Клановая культура. Дружественное место работы. Организация держитсявместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Онапридает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату».[1, с. 105]

Тромпенаарс Ф. (2002) отмечает, что при выделении характераили типа корпоративной культуры особенно важны три аспекта жизнедеятельностиорганизации: взаимоотношения в целом между работниками и организацией; иерархическаяструктура власти, определяющая начальников и подчиненных; общие представлениякаждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также освоем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Тромпенаарс Ф.выделил такие параметры, как «ориентация на человека (личность) или ориентацияна задачу (цель), равенство или иерархия» [14, с 128], и на их основе выделилследующие виды корпоративных культур:

«Семья. Эта культура одновременно очень личная (с тесными межличностнымиотношениями) и иерархическая. Такая культура ориентирована на власть, гдеруководитель считается главным и заботливым отцом, который лучше подчиненныхзнает, что принесет пользу. Предпочтение отдается субъективным взглядам, а необъективным данным. Мотивацию работников может усилить скорее похвала ипризнательность, чем деньги. Работники имеют тенденцию рисковать вместе испособны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности.

Эйфелева башня. В данной культуре заранее заложено бюрократическоераспределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Каждыйследующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней,карьера базируется на профессиональной квалификации. Работники предельно точныи исполнительны, конфликты считаются иррациональными, критика и жалобынаправляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются спомощью разработанных правил и процедур.

Управляемая ракета. Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентированана задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Деятельность человекане связана с его ролью или должностью, все субъекты данной культуры делают всеот них зависящее для выполнения поставленной задачи. Все члены группы занимаютравные позиции, взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное времягруппах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Текучесть кадровв такой культуре высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту,а не компании.

Инкубатор. Организация вторична по отношению к индивидуальнымдостижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего всенужные условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Эта культураодновременно и личная и равноправная, практически лишена всякой иерархии.Лидерство завоевывается, конфликт разрешается либо расколом группы, либопопыткой использовать предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, чтоработает лучше. Мотивация у работников сильная, искренняя, все, как правило,увлечены происходящим творческим процессом». [14, с 130]

На наш взгляд, более полную характеристику типа корпоративной культурыможно получить, используя типологию, предложенную Куином К. в совокупностис классификацией корпоративных культур Руттингер Р. В первой из которыхраскрываются особенности организации относительно преобладания в ней того илииного типа корпоративной культуры, а во второй – требования к работникам взависимости от того, какой тип культуры присущ организации, в которой ониработают.

/> 

1.5 Удовлетворенность трудом и преданностьорганизации как составляющие корпоративной культуры

Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, и, исходя изклассификаций типов корпоративных культур можно отметить, что любая из корпоративныхкультур имеет свои неповторимые особенности, отличающие ее от корпоративныхкультур других организаций. Данные особенности можно выявить путем изученияразличных аспектов, элементов, которые входят в состав любой корпоративнойкультуры.

Мазур И.И. (2003) отмечает, что «корпоративная культура такаяхарактеристика компании, которая включает следующие аспекты: 1) принятый вкомпании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; 2)система ценностей; 3) взаимоотношения между людьми (социально – психологическийклимат); 4) отождествление с компанией (лояльность, удовлетворенность трудом)».[9, с. 358, 361]

По мнению Кубра М (1992) корпоративная культура складывается изследующих составляющих: «1) стиль руководства и управления (авторитарный,консультативный или стиль сотрудничества; способность приспосабливаться игибкость); 2) характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов; возможностьконтактов с высшим руководством); 3) характер социализации (кто общается с кемво время и после работы; существующие барьеры общения или их отсутствие;наличие особых условий, таких как отдельная столовая или закрытый клуб); 4)отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям иполитике компании; лояльность; дух единства; удовольствие от работы ворганизации); 5) ценности и нормы поведения, принятые в организации». [19, с. 108]

Данные авторы выделяют преданность организации и удовольствие отработы в качестве составляющих корпоративной культуры, которые мы рассмотримболее подробно ниже.

Мучински П. (2004) считает важным существование трехустановок сотрудников в отношении к своей работе: удовлетворенность трудом,вовлеченность в деятельность организации и преданность ей.

«Удовлетворенность трудом отражает меру удовольствия, которое работникполучает от своей работы». [11, с. 337]

Профессиональная деятельность может вызывать у работника самыеразные чувства. Так, 100 лет назад работа выполнялась в опасных условиях,рабочий день был очень длинным, не было кабинетов с кондиционерами и т.д.Поэтому можно предположить, что сегодняшние сотрудники, работающие вблагоприятных условиях труда, удовлетворены своей работой; но это не всегдатак.

«Удовлетворенность от труда связана с индивидуальными различиями вожиданиях, и, в частности, в степени соответствия работы ожиданиям каждогоотдельного человека. Существуют значительные различия в том, чего люди ждут отсвоей работы, и соответственно – различия в реакциях на нее». [11, с. 338]В результате у людей формируются определенные чувства по отношению к своейработе, а также к ее отдельным параметрам или аспектам, например к начальнику,коллегам, возможностям карьерного роста, зарплате и т.д.

Бриф А.П. (1998) предлагает модель удовлетворенности трудом (рис. 2).

/>

Рис. 2. Модель удовлетворенности трудом по Брифу А.П.

Согласно этой модели, существуют определенный личностный параметр,влияющий на чувство удовлетворенности трудом – позитивный аффект. «Люди свысоким уровнем позитивного аффекта отличаются активностью, живостью,энтузиазмом, воодушевленностью, заинтересованностью. Они оптимистично смотрятна жизнь, склонны рассматривать неудачи как временные трудности, обусловленныевнешними обстоятельствами, проявляют большую настойчивость. Люди с низкимуровнем позитивного аффекта более пессимистично смотрят на жизнь. Второйкомпонент модели удовлетворенностью трудом – объективные условия труда. Этофактическая основа работы, включающая уровень заработной платы, часы работы,физические условия труда. Вместе эти два компонента (уровень позитивного аффектаи объективные условия труда) формируют оценку или интерпретацию условий труда.При интерпретировании учитывается множество факторов, в том числе адекватностьоплаты выполняемой работе, уровень профессионального стресса, соответствиеработы способностям и навыкам человека. В целом оно порождает чувство одобренияили неодобрения, симпатии или антипатии, расположения или нерасположения и т.д.,которое является основой для формирования установки по отношению к труду(удовлетворенность)». [11, с. 338]

На протяжении всей истории исследования удовлетворенности трудомотносительная значимость диспозиционных факторов (т.е. позитивного аффекта),объективных характеристик работы и роли процесса интерпретации в формированииотношения к работе оценивались по-разному. Сегодня признается значимость всехтрех компонентов.

Удовлетворенность трудом является важной характеристикой трудовойдеятельности, поэтому в настоящее время существуют различные попытки ее изучения.

Так, например, Замфир К. (1983) предлагает систему,позволяющую оценивать удовлетворенность трудом в соответствии с его содержанием.Система включает следующие основные показатели:

«1) общие условия – транспорт до предприятия; удобный график работы;социальные льготы (столовая, ясли и др.); заработок; возможности продвижения послужбе; безопасность труда; эстетика места работы; шум, температура, вибрация ит.п.; 2) содержание труда – разнообразие–монотонность; сложность труда, требуемаяквалификация; необходимость решения новых, интересных проблем; элементыруководства и ответственности; соответствие личным способностям; 3) отношениямежду людьми в труде – отношения с коллективом; отношения с непосредственнымируководителями; 4) организационные рамки труда – уровень организации напредприятии; состояние общественного мнения; социально-психологический климат».[3, с. 43–51].

Другой автор, Аргайл М. (1990), выделяет факторыудовлетворенности трудом:

«Заработная плата. Удовлетворены своим высоким заработком большете люди, у которых и другие стороны жизни оказываются удовлетворительными.Мужчины чаще оказываются менее удовлетворенными, чем женщины. Людиобразованные, квалифицированные, более старшего возраста высказывают меньшуюудовлетворенность своим заработком. Часто свой заработок сравнивается с прежнимидоходами.

Отношения с сотрудниками. По значимости этот фактор стоит рядом сзарплатой. Основные ожидания от сотрудников – материальная и социальнаяподдержка. Но еще важнее – помощь в достижении совместных целей. Основные видыдружеских связей на работе: дружба, выходящая за пределы работы (например, вобщении дома); дружба только по работе (с кем можно выпить чашечку кофе, но невозникает желания переносить это во внерабочую обстановку); приятельскиеотношения, но без стремления перейти на неформальный уровень. Показатели«тесного общения на работе»: стремление пошутить с другим человеком, поболтатьвремя от времени, обсудить саму работу, выпить чашечку кофе, перекусить вместе,оказать помощь в работе, попросить или дать совет по личным проблемам, обсудитьсвои чувства и переживания, обучить или показать что-либо по работе.

Отношения с руководством. Основные ожидания от руководителей:справедливость при поощрении и наказании, протекция по службе, улучшениеусловий труда.

Возможности продвижения по службе. Достижение и признание – этодва наиболее часто называемых источника удовлетворенности работой. Важнейшимипоказателями повышения по службе являются зарплата и служебный статус. Но такое«признание» часто ведет к увеличению времени рабочего дня и ответственности.

Другие факторы удовлетворенности – удовлетворенность условиями;удовлетворенность фирмой (гордость за фирму); организация времени (позволяет лиработа быть хозяином своего времени, насколько оно тратится с пользой);предоставление свободного статуса и личной идентичности (быть на работе самимсобой); дальние, перспективные жизненные цели (может ли работа помочь в ихреализации); чувство общности деятельности, разделяемое с другими людьми;вынужденная активность (чтобы работа дисциплинировала человека, не создавалаусловий для «стагнации» и «безделья»)». [16, с. 74–75]

Помимо удовлетворенности трудом Мучински П. (2004) в качествеустановок сотрудников в отношении к своей работе выделил вовлеченность в работуи преданность организации.

«Вовлеченность в работу отражает меру, в какой человек психологическиидентифицируется себя со своей работой, а также степень важности работы для егообраза Я… Состояние вовлеченности подразумевает позитивное и относительнополное включение основных аспектов Я в работу, а состояние отстраненностиподразумевает потерю индивидуальности и отделение Я от трудовой среды». [11, с. 342]Браун (1996) утверждает, что работа может стимулировать, и человек может глубокопогружаться в работу, но также он может умственно и эмоционально отстранятьсяот нее.

Как отмечают другие авторы, от вовлеченности в работу или отстраненностиот нее в значительной мере зависит качество жизни человека.

«Преданность организации отражает меру лояльности, верностиработника работодателю». [11, с. 342].

«Лояльный означает держащийся в границах законности, корректно иблагожелательно относящийся к организации, в которой он работает. Лояльноеотношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам,ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации».[15, с. 283]

Мейер А. (1990) выделяет три компонента этого явления: «аффективныйкомпонент предполагает эмоциональную привязанность работника к организации,идентификацию с ней; компонент стабильности имеет отношение к преданности,основанной на ожидаемых работником потерях, которые связаны с его уходом изорганизации; нормативный компонент имеет отношение к ощущаемому работникомдолгу остаться в организации». [11, с. 343] Аффективная преданностьотражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонентстабильности отражает лояльность в связи с малой вероятностью найти где-либолучшую работу, а нормативная преданность отражает лояльность из чувства долга.

Мейер А. (1990) утверждает, что преданность организацииолицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работникаостаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся ворганизации, чем непреданные.

Moppoy П.С. (1993) отмечает, что человек может быть предан разнымаспектам работы: работе как таковой, своей организации и своей профессии. «Профессия– это совокупность необходимых навыков, знаний, обязанностей, отличающих ее отдругих профессий и применимых в любой организации в рамках этой профессии.Профессиональная преданность – это ощущаемая работником эмоциональная связь спрофессией. Организационная преданность отражает лояльность к конкретномуработодателю. Наконец, вовлеченность в работу представляет наиболее узкийаспект преданности – лояльность к собственной работе». [11, с. 343]

Морроу П.С. (1993) предлагает модель, которая иллюстрируетразнообразные формы преданности на примере концентрических окружностей.

«В центре модели – трудовая этика – личностный параметр, отражающийстепень важности работы в жизни человека. Следующая от центра форма преданности– профессиональная преданность, за которой следуют организационная преданность(компонент стабильности и аффективный компонент) и, наконец, вовлеченность вработу. По мнению Морроу П.С., внутренние формы преданности носят скореедиспозиционный характер, тогда как формы преданности, обозначенные на внешнихокружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. Работникимогут быть в разной степени преданы различным аспектам трудовой деятельности(непосредственно работе, организации, профессии), поэтому необходимо лучшеразобраться в том, что подразумевается под «преданностью работе». [11, с. 344]

В ходе нашего теоретического анализа было установлено, что:

1)        Корпоративнаякультура является сложным, комплексным образованием, включающим различныекомпоненты, тесно связанные между собой: ценностные ориентации работников, восприятиеработниками своей работы, поведенческие нормы, определяющие действия работниковв различных ситуациях. (Магура М.И., 2001)

Восприятие своей работы – это те важнейшие отношения людей к своейработе, которые формируют и определяют поведение в организации.

2)        Корпоративнаякультура такая характеристика компании, которая включает следующие аспекты: 1)принципы, способы распределения власти; 2) принятый в компании стильруководства, сплоченность и связанность работников компании; 3) системаценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления; 6)взаимоотношения между людьми (социально – психологический климат); 6) осознаниекаждым работником своего места в компании; 7) отождествление с компанией(лояльность, удовольствие от работы в компании). (Мазур И.И., 2003)

3)        Существуетбольшое количество различных типологий корпоративных культур, но в нашемисследовании мы будем опираться на классификацию корпоративных культур,предложенную Куином К. (2001):

§  Адхократическаякультура. Организация с такой культурой – динамичное, предпринимательское итворческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркивается необходимостьдеятельности на переднем рубеже.

§  Рыночнаякультура. Организация ориентированна на результаты, главной заботой являетсявыполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают друг сдругом, в основном внимание организации фокусируется на операциях с внешнимиклиентами.

§  Иерархическаякультура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, чтоделают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила иофициальная политика.

§  Клановаякультура. Дружественное место работы. Организация держится вместе благодаряпреданности и традиции. Высока обязательность организации, придает значениевысокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Кроме того, будет использована типология Рюттингер Р. (1992):

§  Культураторговли – в работниках поощряются высокая активность, склонность кэкспериментам, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Притакой культуре в сотрудниках развивается ориентация на достижениекраткосрочного успеха;

§  Культуравыгодных сделок (спекулятивная культура). В таких организациях требуютсяпредприимчивые работники, обладающие высоким самомнением, проявляющиесоревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций;

§  Административнаякультура – такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению,первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения обдуманы иподстрахованы, общение и поведение – церемониально – субординационное,многочисленные ритуалы четко проработаны, соблюдаются правила и распорядок.

§  Инвестиционная(инновационная) культура – в работниках ценится основательность,осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Делается акцентна долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательнопроверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большоезначение придается профессионализму, опыту, творчеству».

/>4)        Существуеттри установки сотрудников в отношении к своей работе: удовлетворенность трудом,вовлеченность в деятельность организации и преданность ей. (Мучински П.(2004)).

Удовлетворенность трудом – мера удовольствия, которое работникполучает от своей работы. (Мучински П. (2004))

Преданность организации – мера лояльности, верности работникаработодателю. (Мучински П. (2004))

В свою очередь лояльный означает держащийся в границах законности,корректно и благожелательно относящийся к организации. (Почебут Л.Г.)

5)        Удовлетворенностьтрудом можно оценить по следующим показателям: а) общие условия труда – транспортдо предприятия; удобный график работы; социальные льготы (столовая, ясли идр.); заработок; возможности продвижения по службе; безопасность труда;эстетика места работы; шум, температура, вибрация и т.п.; б) содержание труда –разнообразие–монотонность; сложность труда, требуемая квалификация; необходимостьрешения новых, интересных проблем; элементы руководства и ответственности;соответствие личным способностям; в) отношения между людьми в труде – отношенияс коллективом; отношения с непосредственными руководителями; г) организационныерамки труда – уровень организации на предприятии; состояние общественногомнения; социально-психологический климат. (Замфир К. (1983))

2. Программная часть исследования

/>/> 

2.1 Рабочая концепция исследования

Целью данной работы является изучение типов корпоративных культур,имеющихся в рамках одной организации в ее различных подразделениях и исследованиетаких особенностей этих корпоративных культур, как удовлетворенность трудом иотношение к организации. Ни в одной из изученных типологий корпоративныхкультур не рассмотрены такие характеристики корпоративной культуры какудовлетворенность трудом и отношение сотрудников к организации, а в ходе нашегоисследования были собраны данные, позволяющие рассмотреть этот аспект. Также вэтой работе было изучено такое явление, как существование в рамках однойорганизации одновременно нескольких разных типов корпоративных культур, знаниекоторых может позволить более точно организовывать работу отдельных подразделенийорганизации.

Теоретической основой нашего исследования является:

1)        Типологиякорпоративных культур Куина К. (2001), в которой выделяется:

§  Адхократическаякультура. Организация с такой культурой – динамичное, предпринимательское итворческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркивается необходимостьдеятельности на переднем рубеже.

§  Рыночнаякультура. Организация ориентированна на результаты, главной заботой являетсявыполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают друг сдругом, в основном внимание организации фокусируется на операциях с внешнимиклиентами.

§  Иерархическаякультура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, чтоделают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила иофициальная политика.

§  Клановаякультура. Дружественное место работы. Организация держится вместе благодаряпреданности и традиции. Высока обязательность организации, придает значениевысокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Классификация типов корпоративных культур, предложенная Рюттингер Р.(1992):

§  Культураторговли – в работниках поощряются высокая активность, склонность кэкспериментам, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Притакой культуре в сотрудниках развивается ориентация на достижениекраткосрочного успеха;

§  Культуравыгодных сделок (спекулятивная культура). В таких организациях требуютсяпредприимчивые работники, обладающие высоким самомнением, проявляющиесоревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций;

§  Административнаякультура – такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению,первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения обдуманы иподстрахованы, общение и поведение – церемониально – субординационное,многочисленные ритуалы четко проработаны, соблюдаются правила и распорядок.

§  Инвестиционная(инновационная) культура – в работниках ценится основательность,осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Делается акцентна долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательнопроверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большоезначение придается профессионализму, опыту, творчеству».

2)        ВзглядМагуры М.И. на то, что корпоративная культура является сложным,комплексным образованием, включающим различные компоненты, тесно связанныемежду собой: ценностные ориентации работников, особенности восприятияработниками своей работы, поведенческие нормы, определяющие действия работниковв различных ситуациях.

Восприятие своей работы – это те важнейшие отношения людей к своейработе, которые формируют и определяют поведение в организации.

3)        МнениеМазура И.И. на корпоративную культуру как характеристику компании, котораявключает следующие аспекты: 1) принятый в компании стиль руководства,сплоченность и связанность работников компании; 2) система ценностей; 3)взаимоотношения между людьми (социально – психологический климат); 4)отождествление с компанией (лояльность, удовлетворенность трудом).

4)        Составляющиекорпоративной культуры, выделенные Кубром М. (1992): «а) стиль руководстваи управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества;способность приспосабливаться и гибкость); б) характер контактов (предпочтениеличным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использованииустановившихся каналов; возможность контактов с высшим руководством); в)характер социализации (кто общается с кем во время и после работы; существующиебарьеры общения или их отсутствие; наличие особых условий, таких как отдельнаястоловая или закрытый клуб); г) отождествление с организацией (приверженность руководстваи персонала целям и политике компании; лояльность; дух единства; удовлетворенностьтрудом); д) ценности и нормы поведения, принятые в организации»

5)        ВзглядМучински П. (2004), который выделяет три установки сотрудников в отношениик своей работе: удовлетворенность трудом, вовлеченность в деятельностьорганизации и преданность ей.

Удовлетворенность трудом – мера удовольствия, которое работникполучает от своей работы. (Мучински П. (2004))

Преданность организации – мера лояльности, верности работникаработодателю. (Мучински П. (2004))

«Лояльный» – держащийся в границах законности, корректно и благожелательноотносящийся к организации. Лояльное отношение к организации предполагаетверность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности исохранение собственности организации. (Почебут Л.Г.)

6)        ПредложеннаяЗамфир К. (1983) система, позволяющая оценивать удовлетворенность трудомпо следующим показателям: а) общие условия труда – социальные льготы;заработок; возможности продвижения по службе; безопасность труда; шум,температура и т.п.; б) содержание труда – разнообразие–монотонность; требуемаяквалификация; необходимость решения новых, интересных проблем; элементыруководства и ответственности; соответствие личным способностям; в) отношениямежду людьми в труде – отношения с коллективом; отношения с непосредственнымируководителями; г) организационные рамки труда – уровень организации на предприятии;состояние общественного мнения; социально-психологический климат.

/>/>2.2. Объект и предмет исследования

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предмет исследования – />особенности взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенноститрудом и преданности сотрудников организации.

 

2.3. Цель, задачи, гипотезы исследования

Цельюнашего исследования является изучение особенностей взаимосвязитипа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудниковорганизации.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

1)       Определить типы корпоративной культуры разных подразделенийорганизации и степень согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры;

2)       Изучить удовлетворенность трудом работников разных подразделенийорганизации;

3)       Исследовать преданность работников организации в разныхподразделениях;

4)       Изучить взаимосвязь удовлетворенности трудом ипреданности сотрудников организации со степенью согласованности имеющегося в подразделенияхорганизации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры;

Теоретическая гипотеза: Разные типы корпоративных культур обладаютразличными характеристиками, в том числе различаются по степениудовлетворенности трудом, уровню преданности сотрудников организации и постепени согласованности имеющегося в подразделениях организации и предпочитаемогоработниками типа корпоративной культуры.

Эмпирическая гипотеза 1: Типы корпоративных культур различныхподразделений организации будут различаться, также значимые различия будут встепени согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры.

Эмпирическая гипотеза 2: Степень удовлетворенности трудом работниковразных подразделений будет различной и будет связана со степеньюсогласованности имеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работникамитипа корпоративной культуры.

Эмпирическая гипотеза 3: Преданность работников организации вразных подразделениях будет различной и будет связана со степенью согласованностиимеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работниками типакорпоративной культуры.

/>/>2.4. Описание выборки

В исследовании участвовало шестьдесят человек: пятнадцать работниковсвинокомплекса «Чунаевский» (в дальнейшем подразделение №1), пятнадцатьработников ОАО «Лузинский комбикормовый завод» (подразделение №2), пятнадцатьработников жилищно–коммунального хозяйства (подразделение №3) и пятнадцатьработников цеха растениеводства №1 (подразделение №4) ГП «Омский бекон».

/>/>2.5. Методы и методики сбора эмпирических данных

В курсовой работе были использованыанкетирование и психодиагностические методы.

Для определения типа корпоративной культуры в различных подразделениях организациии степени согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры была использована методика «Оценка организационной культуры» (Куинн К.)и дополнительный вопрос «Хотели бы Вы изменить что–либо в культуре подразделения?Что именно?» из анкеты «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.,см. Приложение 1), направленный на более глубокое исследование предпочитаемоготипа корпоративной культуры. Изучение удовлетворенности трудом проводилось спомощью анкеты «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.,см. Приложение 1). Изучение преданности организации осуществлялось с помощьюметодики «Оценка лояльности сотрудника к организации» (Почебут Л.Г., Королева О.Е.).

/> 

2.6. Методы обработки информации

Q – критерий Розенбаума, критерий φ* – угловое преобразованиеФишера, U– критерий Манна – Уитни, коэффициент ранговой корреляции />Спирмена, качественный анализ.

/>/> 

2.7 Этапы проведения исследования

 

1)        Определениетипа корпоративной культуры в различных подразделениях организации и степени согласованностиимеющегося в подразделениях организации и предпочитаемого работниками типакорпоративной культуры с помощью методики «Оценка организационной культуры» (Камерон К.,Куинн Р.) и дополнительного вопроса из анкеты «Исследование удовлетворенноститрудом» (Ларионова Т.М., см. Приложение 1);

2)        Изучениеудовлетворенности трудом работников разных подразделений организации посредствоманкеты «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М., см.Приложение 1);

3)        Исследованиепреданности работников организации в разных подразделениях с помощью методики«Оценка лояльности сотрудника к организации» (Почебут Л.Г., Королева О.Е.).;

4)        Изучениевзаимосвязи удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации состепенью согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры;

3. Исследование особенностей взаимосвязи типакорпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудниковорганизации

 

3.1 Определение типа корпоративной культуры разных подразделенийорганизации и степени согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры

С помощью методики «Оценка организационной культуры» (Куинн К.)были получены данные, изображенные на рисунках 1 – 4. Статистический анализполученных данных проводился с помощью U – критерия Манна –Уитни.

/>

Рис. 1. Графический профиль имеющейся и предпочтительнойкорпоративной культуры подразделения №1

Примечание:

/>– Профиль имеющейсякорпоративной культуры подразделения №1.

/>/>/>/>– Профиль предпочтительной корпоративнойкультуры подразделения №1

1 – клановая культура; 2 – адхократическая культура; 3 – рыночная культура;4 – иерархическая культура.

Как видно из рисунка 1, на сегодняшний момент в данном подразделениидоминируют типы иерархической и рыночной корпоративных культур с небольшимпреобладанием иерархического типа корпоративной культуры. Так, статистическизначимые различия были выявлены между клановым типом корпоративной культуры ирыночным (/> = 50 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между клановым типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративнойкультуры (/> = 27,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),а также между адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным (/> = 35 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) имежду адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративнойкультуры (/> = 3,3 при /> = 56 для Р ≤ 0,01). Следовательно,работа в данном подразделении четко структурирована и формализована. Действия иповедение работников подчиняются нормам и правилам, зафиксированным вопределенных документах. Всех членов подразделения связывают формальныеотношения. Имеется тенденция стремления к неизменности и стабильности.Наблюдается разросшийся бюрократический аппарат, усложняющий и снижающийскорость выполнения работы подразделения. В частности, в анкете на вопрос отом, что бы вы хотели изменить в культуре своей компании, ряд работниковответили, что необходимо снизить бюрократию, изменить неблагоприятное отношениек подчиненным со стороны начальства на всех уровнях подразделения. Что говорито недовольстве людьми наблюдаемым церемониальным общением между сотрудниками,начальниками и подчиненными и развитой бюрократической системой. Кроме того, вданной организации наблюдается ориентация на результаты работы, от работниковтребуется предприимчивость и целеустремленность, преобладающей являетсяатмосфера соперничества и конкуренции.

Следуя профилю предпочтительной корпоративной культуры можносделать вывод, что работники подразделения желали бы, чтобы доминировал типклановой корпоративной культуры. Предпочитаемый клановый тип корпоративнойкультуры характеризуется наличием ориентации на будущее. В работниках ценитсяосмотрительность и верность слову. Кроме того, имеется ориентация наобязательность, преданность работников организации и устойчивые традиции. Отношениямежду сотрудниками являются дружественными и тесными, коллектив отличаетсявысокой сплоченностью и взаимопониманием. Наиболее часто работники этогоподразделения отмечали, что хотели бы изменить культуру общения начальников сподчиненными, осуществлять совместные выезды на корпоративные отдыхи. Это можетсвидетельствовать о том, что работникам действительно важны взаимоотношениямежду людьми в рабочем процессе, и что они хотели бы эти отношения развивать доуровня дружбы, как на работе, так и вне этой работы. Что имеет место быть вклановом типе корпоративной культуры.

Но сила преобладания данного типа корпоративной культуры на фонедругих типов не значительна, так как статистически значимые различия быливыявлены только между клановой и адхократической типами корпоративных культур (/> = 72 при /> = 72 для Р ≤ 0,05).Это может свидетельствовать о том, что работники желали бы, чтобы их подразделениесочетало в себе характеристики клановой культуры с элементами рыночной ииерархической культур. То есть, сотрудники желают, чтобы организация также имелачеткую структуру, имеющую свои формальные правила, закрепленные в специализированныхдокументах, и стремилась выполнять поставленные цели и достигать успеха.

На графике видно, что различия между текущим и предпочитаемымтипом корпоративной культуры в данном подразделении невелики на осяхадхократической и рыночной типов культур. Тогда как различия между имеющимся ипредпочитаемым уровнями клановой (/> = 57, 5при /> = 72 для Р ≤ 0,05) ииерархической (/> = 39 при /> = 56 для Р ≤ 0,01)типов корпоративных культур относительно велики и статистически значимы. Так, работникихотели бы, чтобы выраженность иерархического типа корпоративной культуры быламеньше, а выраженность клановой культуры больше. То есть работники желали бы повышениясплоченности внутри подразделения, чтобы главное было сотрудничество,взаимопонимание и поддержка, а не формальные, подчиненные правилам взаимоотношения.

/>

Рис. 2. Графический профиль имеющейся и предпочтительнойкорпоративной культуры подразделения №2

Примечание:

/>– Профиль имеющейсякорпоративной культуры подразделения №2

/>/>/>/>– Профиль предпочтительной корпоративнойкультуры подразделения №2

1 – клановая культура; 2 – адхократическая культура; 3 – рыночнаякультура; 4 – иерархическая культура.

В подразделении №2 доминирующими являются рыночная и иерархическаятипы корпоративных культур с преобладанием рыночного типа корпоративнойкультуры (рис. 2). Статистически значимые различия наблюдаются междуклановым типом корпоративной культуры и рыночным (/> =12,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между клановым и иерархическим типами корпоративных культур (/> = 32 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) имежду адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным (/> = 28 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типомкорпоративной культуры (/> = 56при /> = 56 для Р ≤ 0,01). Отсюдаможно сделать вывод о том, что данное подразделение ориентировано на результатыработы, взаимоотношения между сотрудниками имеют оттенок борьбы и конкуренции,наблюдается высокая требовательность руководства к подчиненным, главное –достижение целей, ставящихся перед подразделением. Было отмечено, что помимо рыночноготипа корпоративной культуры наблюдается проявление и иерархического типа корпоративнойкультуры. Что может свидетельствовать о наличии таких черт, какструктурированность и предсказуемость работы, контроль за деятельностьюсотрудников подразделения, формализация отношений.

В качестве наиболее предпочитаемого работниками подразделения №2 выделяется,как и в подразделении №1, клановый тип корпоративной культуры. Причемдоминирование данного типа корпоративной культуры выражено очень ярко на фонедругих типов корпоративной культуры. Статистически значимые различия быливыявлены между клановым типом корпоративной культуры и адхократическим типом (/> = 59,5 при /> = 72 для Р ≤ 0,05),между типом клановой культуры и рыночным типом корпоративной культуры (/> = 57 при /> = 72 для Р ≤ 0,05) имежду клановым типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративнойкультуры (/> = 51,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01).

Отсюда следует, что, как и работники подразделения №1, работникиподразделения №2 концентрируются на взаимоотношениях между людьми, на атмосферена рабочем месте. Для них желательна дружественная атмосфера, присущая клановойкультуре, преданность организации и следование традициям.

Кроме того, работники данного подразделения отмечали, что хотелибы изменить грубое отношение руководителей к своим подчиненным и в целомотношение к нижестоящим сотрудникам и предлагали более частое проведениекультурно – массовых мероприятий с участием всех сотрудников подразделения.

Поэтому можно сделать вывод о том, что работники данного подразделениятакже ориентированы на межличностные взаимоотношения между сотрудниками, насоучастие руководителей проблемам их подчиненных, на большую сплоченностьколлектива.

Несоответствие нынешней и предпочитаемой корпоративной культуры вэтом подразделение носит ярко выраженный характер. Статистически значимыразличия между имеющимся и предпочитаемым уровнями клановой (/> = 25, 5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),рыночной (/> = 40,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) ииерархической (/> = 64 при /> = 72 для Р ≤ 0,05)типами корпоративных культур. Сотрудники данного подразделения желают, чтобы уровеньклановой культуры был выше, а уровень иерархического и рыночного типовкорпоративных культур ниже. То есть, можно сказать, что работники данногоподразделения желают решения принимать коллективно, хотят повысить уровеньморали в подразделении, желают, чтобы руководители более заботливо относились ксвоим подчиненным. Кроме того, желательным является снижение имеющегося уровнябюрократии, многообразия формальных процедур. Также работники недовольныимеющейся атмосферой соперничества, излишнего акцентирования внимания надостижении успеха и ориентацией на результат.

/>

Рис. 3. Графический профиль имеющейся и предпочтительнойкорпоративной культуры подразделения №3

Примечание:

/>– Профиль имеющейсякорпоративной культуры подразделения №3

/>/>/>/>– Профиль предпочтительной корпоративнойкультуры подразделения №3

1 – клановая культура; 2 – адхократическая культура; 3 – рыночнаякультура; 4 – иерархическая культура.

В подразделении №3, как и в подразделении №1, доминирует иерархическийи рыночный типы корпоративной культуры, с преобладанием иерархического типа(рис. 3). Так, статистически значимые различия наблюдаются между клановымтипом корпоративной культуры и рыночным (/> =68 при /> = 72 для Р ≤ 0,05),между клановым и иерархическим типами корпоративных культур (/> = 48 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) имежду адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным (/> = 39,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типомкорпоративной культуры (/> = 25при /> = 56 для Р ≤ 0,01).Следовательно, компания жестко структурирована, наблюдается стабильность и предсказуемостьв работе. Имеется большое многообразие норм и правил, которых должныпридерживаться люди. Кроме того, существуют многочисленные ритуалы, несоблюдениекоторых ведет к наказанию. В работниках поощряются аккуратность, осторожность,педантичность, все решения подстрахованы и обдуманны. Кроме того, в данномподразделении наблюдается спрос на предприимчивых, целеустремленных работников,проявляющих соревновательный дух и соперничающих между собой в достижениимаксимальных успехов.

Предпочтительным типом корпоративной культуры является, как и вподразделениях №1 и №2, клановый тип корпоративной культуры. Статистическизначимые различия были выявлены между клановым типом корпоративной культуры иадхократическим типом (/> = 50 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) имежду клановым типом корпоративной культуры и иерархическим типом корпоративнойкультуры (/> = 59,5 при /> = 72 для Р ≤ 0,05). Работникижелали бы, чтобы преобладающим в подразделении было стремление помогать другдругу, высокое доверие, открытость и соучастие, сплоченность подразделения,развитие личности работников.

На графике видно, что работники подразделения полностью удовлетвореныуровнем проявления рыночного типа корпоративной культуры. Кроме того, заметно,что имеются большие расхождения по осям, на которых находятся клановая и иерархическаятипы корпоративных культур. Статистически значимые различия существуют междуимеющимся и предпочитаемым уровнями клановой (/> =59 при /> = 72 для Р ≤ 0,05) ииерархической (/> = 53 при /> = 56 для Р ≤ 0,01)типами корпоративных культур. Работники данного подразделения желали бы, чтобы иерархическийтип корпоративной культуры были менее доминирующим, а клановый тип проявлялсяболее полно. То есть наличие четкой структуры работы, регламентированность отношенийи их формализация не привлекают работников данного подразделения. Ихпредпочтение говорит о том, что явно желательны изменения в сферевзаимоотношений между сотрудниками данного подразделения в сторону повышениясплоченности, доверия работникам и специалистам со стороны руководителей и начальников.Это находит отражение в ответах на вопрос «Что бы вы изменили в культуре своегоподразделения?», где сотрудники подразделения отмечали, что хотели бы изменитьотношение к рабочим подразделения в лучшую сторону со стороны администрации, чтонеобходимо понимание нужд и потребностей работников со стороны руководства.

/>

Рис. 4. Графический профиль имеющейся и предпочтительнойкорпоративной культуры подразделения №4

Примечание:

/>– Профиль имеющейсякорпоративной культуры подразделения №4

/>/>/>/>– Профиль предпочтительной корпоративнойкультуры подразделения №4

1 – клановая культура; 2 – адхократическая культура; 3 – рыночнаякультура; 4 – иерархическая культура.

В подразделении №4 доминирует тип рыночной корпоративной культуры,как и в подразделении №2 (рис. 4). Причем доминирование данного типакорпоративной культуры выражено ярко. Так, статистически значимые различия быливыявлены между рыночным типом корпоративной культуры и клановым (/> = 20 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между рыночным типом корпоративной культуры и адхократическим типом корпоративнойкультуры (/> = 35,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),а также между рыночным типом корпоративной культуры и иерархическим (/> = 59,5 при /> = 72 для Р ≤ 0,05). Следовательно,данное подразделение ориентировано на соперничество между работниками, надостижение поставленной цели любой ценой. От работников требуетсяпредприимчивость, твердость, невосприимчивость к нервному напряжению. Главное –выполняемая работа. Так как в целом поддерживается соревновательный дух,коллективные решения принимаются редко. К работникам подразделения выдвигаютсявысокие требования, которые должны исполняться для достижения успеха. Успех же ассоциируетсяс достижением поставленных целей и выполнением сформулированных задач, поэтомуакцент делается на достижение цели, а соответственно и успеха, любой ценой.

По рисунку 4 видно, что наиболее предпочтительным является клановыйтип корпоративной культуры, как и в трех предыдущих подразделениях. Хотя это неярко выражено на фоне рыночного и иерархического типов корпоративной культуры.Статистически значимые различия были выявлены между адхократическим типомкорпоративной культуры и клановым типом (/> =23 при /> = 56 для Р ≤ 0,01),между адхократическим типом корпоративной культуры и рыночным типомкорпоративной культуры (/> = 37,5при /> = 56 для Р ≤ 0,01) имежду адхократическим типом корпоративной культуры и иерархическим типом (/> = 50,5 при /> = 56 для Р ≤ 0,01). Поэтомуможно сказать о том, что работники данного подразделения желают проявления трехтипов корпоративной культуры: кланового, рыночного и иерархического. И ждут нетолько изменения в сфере взаимоотношений между сотрудниками в сторону ихулучшения, формирования тесных контактов, направленных на коллективные решенияпроблем и коллективное достижение успеха. Также работники этого подразделенияжелают, чтобы их подразделение было больше ориентировано на достижениерезультатов и целей, поставленных руководством, при формальном определениистандартов работы и деятельности в соответствующих документах. Хотя ориентация,прежде всего, наблюдается на клановую корпоративную культуру. Так, например, работникиотмечали, что их не устраивает, что на сегодняшний момент не происходитсоблюдение традиций, принятых в данном подразделении. Кроме того, внимание уделялосьтаким аспектам, как улучшение отношений между людьми и учитывание мненийсотрудников при принятии важных решений.

Следует отметить, что работники подразделения полностью удовлетвореныуровнем проявления иерархической корпоративной культуры. Наибольшие расхождениямежду имеющимся и предпочитаемым уровнями наблюдаются на оси клановой (/> = 41 при /> = 56 для Р ≤ 0,01) ирыночной (/> = 62 при /> = 72 для Р ≤ 0,05) типовкорпоративных культур. Сотрудники подразделения №4 желают, чтобы уровеньрыночной культуры был ниже, а уровень клановой культуры выше. Чтосвидетельствует о важности для работников данного подразделения таких аспектов,как моральный климат, сплоченность, забота о сотрудниках, взаимопомощь, традиции,а также о том, что их не устраивает имеющаяся система конкуренции между сотрудникамии излишняя центрированность на достижении успеха.

В целом можно сделать вывод о том, что во всех рассмотренных подразделенияхлюди были едины в своем мнении относительно предпочтения клановой корпоративнойкультуры. Всем работникам значимы взаимоотношения внутри подразделения средисотрудников, начальников и рабочих. Также было установлено, что на данныймомент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип корпоративной культуры.В подразделениях №1 и №3 – иерархический тип корпоративной культуры. Такимобразом, можно сделать вывод о том, что в рамках одного крупного предприятия вразных его подразделениях мы наблюдаем различные типы корпоративных культур. Относительноже соответствия уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культурыможно сказать, что наибольшие расхождения были отмечены в подразделении №2 иподразделении №3, а наименьшие в подразделении №4. Это говорит о том, что вподразделении №4 работники в целом удовлетворены имеющимся типом корпоративнойкультуры, а в подразделениях №2 и №3 сотрудники организации желают типкорпоративной культуры, отличный от того типа корпоративной культуры, который навязываетсяруководством подразделения или организации. Что, естественно, вызываетнеудовлетворенность сотрудников относительно имеющегося типа корпоративнойкультуры и может влиять на такие аспекты отношения к работе, какудовлетворенность трудом и преданность организации.

3. 2. Изучение удовлетворенности трудом работниковразных подразделений организации

Изучение удовлетворенности трудом работников проводилось с помощьюанкеты «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.). Данные,полученные с помощью этой анкеты, представлены на рисунках 5 – 9.Статистический анализ полученных данных проводился с помощью критерия φ* –угловое преобразование Фишера, коэффициента ранговой корреляции />Спирмена.

/>

Рис. 5. Процентное соотношение баллов, полученных по удовлетворенноститрудом работников подразделения №1.

Примечание:

Блок «Общие условия труда»: 1 – условия труда (нормальноеосвещение, температура и т.д.); 2 – оплата труда; 3 – система оценки Вашеготруда;

Блок «Содержание труда»: 4 – перспективы карьерного роста; 5 –система повышения квалификации; 6 – возможность принимать самостоятельныерешения;

Блок «Отношения между людьми в труде»: 7 – отношения в Вашемподразделении; 8 – отношения между подразделениями; 9 – проведение встреч сруководством компании;

Блок «Организационные рамки труда»: 10 – стиль руководствакомпанией; 11 – проведение спортивных и культурно – массовых мероприятий; 12 –имидж компании в городе.

Как видно на рисунке 5 в блоке общих условий труда в подразделении№1 работники наиболее удовлетворены таким фактором, как хорошие условия труда. Вблоке содержание труда наибольшее удовлетворение вызывает фактор системаповышения квалификации. В блоке отношения между людьми в труде – проведениевстреч с руководством компании. А в блоке организационные рамки труданаибольшее удовлетворение вызывает проведение спортивных и культурно – массовыхмероприятий. В целом по всем блокам удовлетворенности трудом можно сказать, чтов данном подразделении люди наиболее удовлетворенны такими составляющими труда,как отношения между людьми в труде и организационные рамки труда.

/>

Рис. 6. Процентное соотношение баллов, полученных по удовлетворенноститрудом работников подразделения №2.

Примечание:

Блок «Общие условия труда»: 1 – условия труда (нормальноеосвещение, температура и т.д.); 2 – оплата труда; 3 – система оценки Вашеготруда;

Блок «Содержание труда»: 4 – перспективы карьерного роста; 5 –система повышения квалификации; 6 – возможность принимать самостоятельныерешения;

Блок «Отношения между людьми в труде»: 7 – отношения в Вашемподразделении; 8 – отношения между подразделениями; 9 – проведение встреч сруководством компании;

Блок «Организационные рамки труда»: 10 – стиль руководствакомпанией; 11 – проведение спортивных и культурно – массовых мероприятий; 12 –имидж компании в городе.

В подразделении №2 в блоке общих условий труда работники наиболееудовлетворены хорошими условиями труда. В блоке содержание труда наибольшееудовлетворение вызывает возможность принимать самостоятельные решения. В блокеотношения между людьми в труде – отношения в вашем подразделении. В блокеорганизационные рамки труда сотрудники наиболее удовлетворены имиджем компаниив городе. Наибольшая удовлетворенность наблюдается относительно такогопоказателя, как отношения между людьми в труде (рис. 6).

/>

Рис. 7. Процентное соотношение баллов, полученных по удовлетворенноститрудом работников подразделения №3.

Примечание:

Блок «Общие условия труда»: 1 – условия труда (нормальноеосвещение, температура и т.д.); 2 – оплата труда; 3 – система оценки Вашеготруда;

Блок «Содержание труда»: 4 – перспективы карьерного роста; 5 –система повышения квалификации; 6 – возможность принимать самостоятельныерешения;

Блок «Отношения между людьми в труде»: 7 – отношения в Вашемподразделении; 8 – отношения между подразделениями; 9 – проведение встреч сруководством компании;

Блок «Организационные рамки труда»: 10 – стиль руководствакомпанией; 11 – проведение спортивных и культурно – массовых мероприятий; 12 –имидж компании в городе.

На рисунке 7 изображена удовлетворенность трудом работников подразделения№3. В блоке общих условий труда наибольшую удовлетворенность работникииспытывают относительно условий труда, в блоке содержание труда – относительновозможности принимать самостоятельные решения, в блоке отношения между людьми втруде – относительно отношений в подразделении, в блоке организационные рамкитруда – относительно проведения спортивных и культурно – массовых мероприятий.Наибольшая удовлетворенность наблюдается в таких сферах, как отношения междулюдьми в труде и содержание труда.

/>

Рис. 8. Процентное соотношение баллов, полученных по удовлетворенноститрудом работников подразделения №4.

Примечание:

Блок «Общие условия труда»: 1 – условия труда (нормальноеосвещение, температура и т.д.); 2 – оплата труда; 3 – система оценки Вашеготруда;

Блок «Содержание труда»: 4 – перспективы карьерного роста; 5 –система повышения квалификации; 6 – возможность принимать самостоятельныерешения;

Блок «Отношения между людьми в труде»: 7 – отношения в Вашемподразделении; 8 – отношения между подразделениями; 9 – проведение встреч сруководством компании;

Блок «Организационные рамки труда»: 10 – стиль руководствакомпанией; 11 – проведение спортивных и культурно – массовых мероприятий; 12 –имидж компании в городе.

В подразделении №4 в блоке общих условий труда наиболее удовлетворителенфактор условия труда, в блоке содержание труда – система повышения квалификации,в блоке отношения между людьми в труде – отношения в подразделении, в блокеорганизационные рамки труда – проведение спортивных и культурно – массовыхмероприятий. Наибольшая удовлетворенность наблюдается относительно организационныхрамок труда (рис. 8).

В целом можно сказать, что наибольшей удовлетворенностью в блокеобщих условий труда во всех подразделениях обладает фактор условия труда. Вблоке содержание труда в подразделениях №1 и №4 работники наиболееудовлетворены системой повышения квалификации, а в подразделениях №2 и №3 –возможностью принимать самостоятельные решения. В подразделениях №2, №3 и №4наибольшую удовлетворенность работники испытывают от отношений в подразделениимежду сотрудниками в блоке отношений между людьми в труде. Тогда как вподразделении №1 наибольшую удовлетворенность вызывает фактор проведение встречс руководством подразделения. Удовлетворенность организационными рамками трудав подразделениях №1, №3 и №4 наибольшая относительно проведения совместных культурно– массовых мероприятий. В подразделении №2 наибольшую удовлетворенность вызываетимидж компании в городе.

Во всех подразделениях блок отношений между сотрудниками в трудеявляется наиболее удовлетворительным.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что во всех четырех подразделенияхнаиболее удовлетворительными являются одни и те же факторы. Из чего можносделать вывод, что, даже если люди работают в разных подразделениях и в разныхусловиях, на уровне компании в целом наблюдается тенденция высокойудовлетворенности одними и теми же факторами труда. О чем свидетельствует статистическизначимая связь между иерархиями факторов удовлетворенности трудом вподразделениях №1 и №3 (/>= 0, 64при />= 0,58 для Р ≤ 0,05),№2 и №3 (/>= 0,59 при />= 0,58 для Р ≤ 0,05),№2 и №4 (/>= 0,63 при />= 0,58 для Р ≤ 0,05),№3 и №4 (/>= 0,9 при />= 0,73 для Р ≤ 0,01).Исходя из того, что значимая статистическая связь между иерархиями факторовудовлетворенности трудом была установлена у подразделения №3 с подразделениями №1,№2 и №4, а у подразделения №1 только с подразделением №3, можно сделать вывод,что наиболее общая иерархия факторов удовлетворенности трудом, характерная длявсех подразделений, имеется в подразделении №3. А иерархия факторовудовлетворенности трудом, отличающаяся от иерархий факторов удовлетворенноститрудом в других подразделениях наблюдается в подразделении №1.

Анализ процентного соотношения баллов, полученных по общей удовлетворенноститрудом по всем подразделениям, показывает, что уровень удовлетворенности трудомв различных подразделениях разный (рис. 9).

Так, статистически значимые различия в уровне общей удовлетворенноститрудом наблюдаются между подразделением №1 и №2 (φ/> = 1,64 для Р ≤0,05), между подразделением №1 и №4 (φ/> =1,64 для Р ≤ 0,05), между подразделением №2 и №4 (φ/> = 1,64 для Р ≤ 0,05)и между подразделением №3 и №4 (φ/> =1,64 для Р ≤ 0,05).

/>

Рис. 9. Средние значения баллов, полученных поудовлетворенности трудом работников подразделений №1, №2, №3 и №4.

Примечание:

1 – подразделение №1; 2 – подразделение №2; 3 – подразделение №3;4 – подразделение №4.

Так, на рисунке 9 видно, что наибольший уровень удовлетворенноститрудом наблюдается в подразделении №4, а наименьший в подразделении №3 и №2. Этосвидетельствует о том, что работники подразделения №4 удовлетворены условиямитруда, содержанием труда, отношениями между людьми в труде и организационнымиаспектами труда больше, чем работники подразделений №2 и №3, а также что мераудовольствия, получаемого от работы у сотрудников подразделения №4 являетсявыше, чем в подразделениях №2 и №3, где степень удовлетворенности трудом посравнению с другими подразделениями наименьшая.

3.3 Исследование преданности организации работниковразных подразделений

Исследование преданности работников организации проводилось с помощьюметодики «Оценка лояльности сотрудника к организации» (Почебут Л.Г., Королева О.Е.).Данные изображены на рисунке 10. Статистический анализ данных осуществлялся спомощью Q– критерия Розенбаума.

/>

Рис. 10. Средние значения баллов, полученных по преданностиработников организации подразделений №1, №2, №3 и №4.

Примечание:

1 – подразделение №1; 2 – подразделение №2; 3 – подразделение №3;4 – подразделение №4.

По рисунку 10 видно, что степень преданности работников организацииявляется различной в разных подразделениях. Так, статистически значимыеразличия были обнаружены в уровне преданности работников организации междуподразделениями №4 и №1 (/> = 6 при />= 6 для Р≤0,05), имежду подразделениями №4 и №2 (/> = 6 при />= 6 для Р≤0,05).Следует отметить, что в подразделениях №1, №2, №3 уровень преданности организацииявляется низким. А в подразделении №4 уровень преданности организации являетсясредним. Наибольший уровень преданности организации наблюдается в подразделении№4, а наименьший уровень преданности организации выявился в подразделении №2. Этоговорит о том, что сотрудники подразделения №4 являются более верными своейорганизации, более корректно и благожелательно относятся к своей организации,чем сотрудники подразделений №1, №2 и №3. Так как работники подразделений №1, №2и №3 имеют низкий уровень преданности организации, у них наблюдается низкаяверность целям, интересам, ценностям организации и низкая степень стремлениясоответствовать стандартам, принятым в организации.

 

3.4 Изучение взаимосвязи удовлетворенности трудом работников организациии преданности сотрудников организации со степенью согласованности имеющегося вподразделениях организации и предпочитаемого работниками типа корпоративнойкультуры

Благодаря анкете «Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.,см. Приложение 1) и методики «Оценка лояльности сотрудника к организации» (Почебут Л.Г.,Королева О.Е.) были изучены степень удовлетворенности трудом и преданностисотрудников организации в подразделениях №1, №2, №3, №4. А с помощью методики«Оценка организационной культуры» (Камерон К., Куинн Р.) былаисследована степень согласованности имеющегося в подразделениях организации ипредпочитаемого работниками типа корпоративной культуры.

Было установлено, что наибольший уровень удовлетворенности трудомнаблюдается в подразделении №4, а наименьший в подразделении №3 и №2. А так какнаибольшие расхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративнойкультуры были отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие вподразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явныерасхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культурыобщая удовлетворенность трудом низкая, а в подразделениях, где эти расхождениямалы удовлетворенность трудом более высокая.

Кроме этого следует отметить, что в подразделениях №1, №2, №3уровень преданности организации является низким. А в подразделении №4 уровеньпреданности организации является средним. Наибольший уровень преданностиорганизации наблюдается в подразделении №4, а наименьший уровень преданностиорганизации выявился в подразделении №2. Так как наибольшие расхождения уровнейимеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены вподразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие расхождения в подразделении №4,можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровнейимеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры преданность сотрудниковорганизации низкая. А там, где расхождения меньше, уровень преданностисотрудников организации более высокий.

/>/>Выводы

Целью нашего исследования являлось изучение особенностей взаимосвязитипа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудниковорганизации. В результате данного исследования было выяснено, что:

1.        Наданный момент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип корпоративнойкультуры, в подразделениях №1 и №3 – иерархический тип корпоративной культуры.То есть в рамках одной организации в разных ее подразделениях мы наблюдаемразличные типы корпоративных культур. Во всех рассмотренных подразделениях людибыли едины в своем мнении относительно предпочтения кланового типакорпоративной культуры, следовательно, всем работникам значимы взаимоотношениявнутри подразделения среди сотрудников, начальников и рабочих. Относительно жесоответствия уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культурыможно сказать, что наибольшие расхождения были отмечены в подразделении №2 иподразделении №3, а наименьшие в подразделении №4.

2.        Вовсех четырех подразделениях работники наиболее удовлетворены одними и теми жефакторами. Кроме того, во всех подразделениях блок отношений между сотрудникамив труде является наиболее удовлетворительным. То есть даже если люди работают вразных подразделениях и в разных условиях, на уровне компании в целомнаблюдается тенденция высокой удовлетворенности одними и теми же факторамитруда. Наибольший уровень удовлетворенности трудом наблюдается в подразделении №4,а наименьший в подразделениях №3 и №2. А так как наибольшие расхождения уровнейимеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры были отмечены вподразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие в подразделении №4, можносделать вывод, что в подразделениях, где есть явные расхождения уровнейимеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культуры общая удовлетворенностьтрудом низкая, а там, где расхождения небольшие удовлетворенность трудом болеевысокая.

3.        Вподразделениях №1, №2, №3 уровень преданности организации является низким. А вподразделении №4 уровень преданности организации является средним. Наибольшийуровень преданности организации наблюдается в подразделении №4, а наименьшийуровень преданности организации выявился в подразделении №2. Так как наибольшиерасхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культурыбыли отмечены в подразделении №2 и подразделении №3, а наименьшие расхождения вподразделении №4, можно сделать вывод, что в подразделениях, где есть явныерасхождения уровней имеющихся и предпочитаемых типов корпоративной культурыпреданность сотрудников организации низкая. А там, где расхождения меньше,уровень преданности сотрудников организации более высокий.

4.        Вцелом нам в работе удалось не только выяснить, какой тип корпоративной культурынаблюдается на сегодняшний день в организации, но и то, что в рамках однойорганизации возможно существование нескольких типов корпоративных культур.Также было установлено, что существует взаимосвязь уровней удовлетворенноститрудом и преданности организации со степенью согласованности имеющегося вподразделениях организации и предпочитаемого работниками типа корпоративнойкультуры. Таким образом, задачи, поставленные в работе, были раскрыты ипозволили получить данные, способные более качественно организовать работуизучаемой организации.

Заключение

На сегодняшний день важным вопросом функционирования любой организации,будь то маленькая фирма или крупное предприятие, является вопрос, касающийсякорпоративной культуры. Актуальность вопроса заключается в том, что такоеявление, как корпоративная культура по-разному может влиять на эффективностьвыполнения деятельности организации.

В данной курсовой работе мы изучали типы корпоративных культуримеющихся в рамках одной организации в ее различных подразделениях, а такжепопытались исследовать связь с типами корпоративной культуры таких аспектов,как удовлетворенность трудом и отношение к организации. Нами было установлено,что в рамках одной крупной организации возможно существование одновременнонескольких разных типов корпоративных культур. Кроме того, было выяснено, чтостепень удовлетворенности трудом и уровень преданности организации могутзависеть от степени согласованности имеющегося в организации и предпочитаемогоработниками типа корпоративной культуры. Полученные знания представляют собойважные данные, которые могут позволить более точно организовывать работуотдельных подразделений организации. А так как удовлетворенность трудом и преданностьорганизации являются такими факторами, которые могут влиять на эффективностьработы организации, в дальнейшем рассмотрение данного аспекта на наш взглядявляется достаточно перспективным.

Список использованных источников

1.   Диагностикаи изменение организационной культуры / Под. ред. И.В. Андреевой. – СПб:Питер, 2001 г. – 453 с.

2.   Ерасов Б.С. Социальнаякультурология. – М.: Аспект Пресс, 1998 г. – 591 с.

3.   ЗамфирК. Удовлетворенность трудом: Мнение социолога. – М.:, 1983 г. – с.

4.   Колесникова Л.,Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства //Вопросы экономики. – 2000 г. – №8. – с. 15 – 31.

5.   Кочеткова А.И. Введениев организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003 г.– 944 с.

6.   Культурология:Учебное пособие./ Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1998 г. – 159 с.

7.   Липатов С.А. Организационнаякультура: концептуальные модели и методы диагностики // ВестникМосковского университета Серия 14. – 1997 г. – №4. – с. 55 – 65.

8.   Магура М.И. Организационнаякультура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. – 2002 г. – №1. – с. 24 – 30.

9.   Мазур И.И.,Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент:справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003 г. – 1077 с.

10. Мильнер Б.З. Теорияорганизаций: курс лекций. – М.: ИНФРА, 1998 г. – 336 с.

11. Мучински П. Психология,профессия, карьера. – СПб.: Питер, 2004 г. – 539 с.

12. Организационнаяпсихология / Под ред. Винокурова Л.В. – СПб: Питер, 2000 г. – 512 с.

13. Перелыгина Е.Б. Психологияимиджа. – М.: Аспект Пресс, 2002 г. – 223 с.

14. Персикова Т.Н. Межкультурнаякоммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2002 г. – 224 с.

15. Практикум по психологиименеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А.,Снеткова В.М. – СПб: Речь, 2001 г. – 448 с.

16. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психологиятруда и человеческого достоинства. – М.: Издательский центр «Академия», 2001 г.– 480 с.

17. Рюттингер Р. Культурапредпринимательства. – М.: Эком, 1992 г. – 320 с.

18. Спивак В.А. Корпоративнаякультура: теория и практика. – СПб: Питер, 2001 г. – 352 с.

19. Управленческоеконсультирование / Под ред. Кубра М. – М.: Интер эксперт, 1992 г. –319 с.

20. Шейн Э. Организационнаякультура и лидерство. – СПб: Питер, 2002 г. – 336 с.

Приложения

Приложение 1 Методика, использованная в исследовании взаимосвязитипа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудниковорганизации

Анкета«Исследование удовлетворенности трудом» (Ларионова Т.М.)

Инструкция: Пожалуйста,внимательно прочтите вопрос и поставьте галочку в каждой строке таблицы,оценивая в какой степени Вы удовлетворены тем или иным показателем.

1) В какойстепени Вы удовлетворены:

Факторы Степень удовлетворенности Вполне удовлетворен Удовлетворен Не совсем удовлетворен Не удовлетворен Не могу сказать Условиями труда (нормальное освещение, температура) Оплатой труда Системой оценки вашего труда Перспективами карьерного роста Системой повышения квалификации Возможностью принимать самостоятельные решения Отношениями в Вашем подразделении Отношениями между подразделениями Проведением встреч с руководством компании Стилем руководства компанией Проведением спортивных и культурно–массовых мероприятий Имиджем компании в городе

2).Хотели быВы изменить что–либо в культуре подразделения? Что именно?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 2 Данные, полученные в ходе исследования особенностейвзаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданностисотрудников организации

Таблица 1.

Типы культуры

Работники

Теперь Предпочтительно А В С D А В С D 1 160 140 160 240 280 110 130 180 2 140 180 170 210 280 90 130 200 3 100 90 290 220 140 280 170 110 4 140 100 210 250 140 240 210 110 5 120 170 220 190 320 170 150 160 6 215 100 220 165 220 90 235 165 7 75 75 250 300 75 75 250 300 8 170 180 140 210 130 80 190 300 9 130 120 260 190 205 135 205 165 10 210 165 110 195 230 180 130 160 11 105 115 250 230 170 185 175 170 12 155 155 195 195 185 175 455 185 13 135 135 175 255 265 165 135 135 14 165 140 190 205 225 170 125 160 15 215 145 135 195 150 200 200 150

Таблица 2

Типы культуры

Работники

Теперь Предпочтительно А В С D А В С D 1 250 175 275 250 175 150 125 2 100 150 450 355 155 190 3 100 230 310 60 110 150 290 150 4 160 170 170 200 280 180 160 80 5 160 190 210 140 210 210 210 60 6 105 145 290 160 145 195 200 160 7 50 250 275 125 300 225 125 50 8 55 195 240 210 130 140 140 290 9 140 100 280 170 270 200 70 160 10 95 135 300 170 240 120 145 195 11 165 155 205 175 185 170 195 160 12 120 95 205 280 140 135 210 215 13 110 160 180 250 270 140 100 190 14 115 140 240 195 220 110 170 220 15 100 250 350 350 250 50 50

Таблица 3

Типы культуры

Работники

Теперь Предпочтительно А В С D А В С D 1 20 90 128 220 180 155 175 240 2 130 55 210 430 225 180 145 140 3 120 180 200 190 170 145 190 165 4 145 165 204 170 140 195 170 150 5 245 160 190 140 300 160 120 150 6 225 75 200 185 180 75 200 200 7 115 180 230 175 110 145 235 210 8 130 140 215 230 225 160 180 180 9 280 170 155 60 270 180 190 30 10 5 101 210 290 185 199 110 101 11 130 140 155 200 200 160 180 160 12 165 140 195 185 100 165 135 175 13 102 10 210 460 260 90 410 20 14 165 140 10 195 220 130 145 155 15 130 140 155 200 200 160 180 160

Таблица 4

Типы культуры

Работники

Теперь Предпочтительно А В С D А В С D 1 125 135 240 210 145 120 175 245 2 100 100 350 150 160 110 290 140 3 165 130 215 190 185 155 215 145 4 160 170 200 170 180 150 180 170 5 100 195 280 125 265 160 145 130 6 195 180 175 150 195 165 160 130 7 160 170 200 170 180 150 180 170 8 160 145 205 190 175 135 195 195 9 160 170 200 170 180 150 180 170 10 140 260 140 160 270 115 105 210 11 165 165 175 195 185 175 165 195 12 120 165 235 180 160 150 195 195 13 160 170 200 170 180 150 180 170 14 115 160 200 225 165 180 175 180 15 190 120 160 230 190 110 175 225

Таблица 5

Работники

Факторы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Условия труда (нормальное освещение, температура) 2 4 2 3 3 2 3 4 2 2 2 3 2 3

 

Оплата труда 2 1 4 1 1 2 1 2 4 1 1 2 1 2 1

 

Система оценки вашего труда 1 1 1 1 1 3 1 4 2 2 1 2 4 1

 

Перспективы карьерного роста 2 2 2 4 2 4 2 1 1 3 1

 

Система повышения квалификации 1 2 2 3 4 4 1 4 3 3 1 1 2 3

 

Возможность принимать самостоятельные решения 1 1 2 3 2 4 3 1 1 3

 

Отношения в Вашем подразделении 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3

 

Отношения между подразделениями 1 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 4 3

 

Проведение встреч с руководством компании 4 1 3 3 3 1 1 2 4 3 3 3 2 1 1

 

Стиль руководства компанией 4 1 3 1 4 4 2 4 1 2 4 2

 

Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий 3 3 3 3 2 4 1 4 3 3 3 4 3

 

Имидж компании в городе 1 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 2

 

Таблица 6

Работники

Факторы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Условия труда (нормальное освещение, температура) 2 3 1 2 2 1 2 3 2 2 3 3 1 1 1 Оплата труда 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 Система оценки вашего труда 3 1 3 1 3 3 2 1 1 3 1 Перспективы карьерного роста 2 2 2 1 4 3 3 2 2 4 3 2 Система повышения квалификации 2 1 2 2 3 2 3 3 4 3 3 4 2 3 Возможность принимать самостоятельные решения 4 1 2 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 Отношения в Вашем подразделении 4 4 2 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 Отношения между подразделениями 4 2 1 1 2 3 3 3 3 3 2 3 4 2 Проведение встреч с руководством компании 1 1 3 3 2 1 3 1 3 3 2 3 Стиль руководства компанией 2 2 2 2 2 2 1 3 1 1 2 3 1 Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий 1 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 Имидж компании в городе 3 1 3 3 3 3 3 3 1 3 4 2 4

Таблица 7

Работники

Факторы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Условия труда (нормальное освещение, температура) 3 1 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 2 2 Оплата труда 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 Система оценки вашего труда 1 1 3 1 1 1 1 2 2 3 1 1 3 Перспективы карьерного роста 1 3 1 1 1 2 1 1 Система повышения квалификации 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 Возможность принимать самостоятельные решения 3 1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 Отношения в Вашем подразделении 3 1 3 4 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 3 Отношения между подразделениями 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 3 2 Проведение встреч с руководством компании 2 1 3 2 4 3 3 2 2 2 3 3 2 1 2 Стиль руководства компанией 1 1 3 1 2 2 3 3 2 3 1 2 Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 2 2 Имидж компании в городе 3 3 4 1 4 3 3 3 3 3 3 2

Таблица 8

Работники

Факторы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Условия труда (нормальное освещение, температура) 3 2 4 2 3 2 3 4 1 2 3 3 2 1 4 Оплата труда 3 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 Система оценки вашего труда 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 Перспективы карьерного роста 2 4 3 2 4 1 2 2 2 2 1 1 Система повышения квалификации 4 2 2 3 2 1 4 4 3 3 3 3 2 2 3 Возможность принимать самостоятельные решения 3 3 2 3 3 1 3 3 2 2 3 2 2 2 Отношения в Вашем подразделении 2 3 4 4 3 3 2 1 4 3 3 2 2 4 2 Отношения между подразделениями 2 2 4 4 2 2 1 4 2 1 2 3 3 3 Проведение встреч с руководством компании 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 1 Стиль руководства компанией 3 3 3 3 3 1 1 3 1 2 2 1 1 Проведение спортивных и культурно–массовых мероприятий 4 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 2 2 3 Имидж компании в 4 3 2 3 4 4 11 4 2 3 3 4

Таблица 9

Подразделения №1 №2 №3 №4 1 -2 17 -8 1 2 27 -9 24 56 3 3 1 37 10 4 22 25 7 14 5 5 5 9 19 6 25 7 48 16 7 9 -13 11 17 8 5 15 14 21 9 17 16 -4 53 10 18 11 20 19 11 -4 17 20 18 12 16 2 10 39 13 26 25 18 46 14 6 18 39 10 15 37 29 1 14