Реферат: Анализ организационных конфликтов в транспортной компании "Автомиг"

Оглавление

 

Введение

Глава I. Теоретические основыорганизационных конфликтов

1.1Конфликт: определение, функции, классификация

1.2Структура и динамика конфликта

1.3Формы и способы завершения конфликтов

Глава II. Технология управленияконфликтами

2.1Диагностика конфликта

2.2Методы управления конфликтами

Глава III. Анализ организационныхконфликтов в транспортной компании «Автомиг»

3.1Общая характеристика предприятия

3.2Исследование конфликтных ситуаций в организации

3.3Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в транспортной компании«Автомиг»

Заключение

Список использованной литературыи источников

Приложение

Введение

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенноговнимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ееактуальностью.

Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами – внутриличностными,межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными – диктуетнеобходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Руководителям всвоей деятельности приходится часто сталкиваться с конфликтами, что ставит ихперед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействияна конфликты в организации.

Конфликты в организации имеют свою специфику, которая проявляется впричинах, динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения.Неразрешенные организационные конфликты могут серьезно осложнить работуколлектива организации, могут препятствовать достижению целей и задач работыпредприятия. Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов, относящихся ксфере производства, и каковы пути рационального разрешения конфликтов.

Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организацииконфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретногопути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

В конфликтологии, менеджменте и психологии управления накоплен большойобъем теоретических и эмпирических данных о поведении в конфликте и способах егоразрешения. Многие отечественные и зарубежные исследователи (А.Я. Анцупов, X.С.Гуцериев, В. Зигерт, С.И. Ерина, М.М. Кашапов, А.И. Китов, Л. Ланг, А.В. Липницкий,Б.Ф. Ломов, А.А. Малышев, Т.И. Марголина, В.С. Мерлин, Л.А. Петровская, Ю.П. Платонов,В.П. Сальников, А.Л. Свенцицкий, В.И. Хальзов, Ю.А. Шаранов, А.И.Шипилов, В. Шутси др.) разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческихфункций либо элементов управления.

В большинстве работ утверждается идея о том, что выбрать верные способы разрешенияконфликта – значит, наполовину разрешить его. Следует признать, что вбольшинстве взглядов на проблему разрешения конфликтов дается лишь ориентация вразнообразии вариантов урегулирования руководителем конфликтов, но необеспечивается необходимая информация, позволяющая прогнозировать пути снятиясуществующего противоречия.

Немаловажное значение имеет умение управлять конфликтамив организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и оттого на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях под часзависит успешная работа этой организации.

Таким образом, тема представленного исследования имеет большоепрактическое значение.

Объект исследования – конфликты в транспортной компании «Автомиг».

Предмет исследования – управление конфликтами в транспортнойкомпании «Автомиг».

Цель исследования – выявить причины, обусловливающие возникновениеи развитие конфликтов в транспортной компании «Автомиг», и на основе анализаразработать меры по профилактике и управлению конфликтами.

Задачи исследования:

1.               проанализировать теоретические подходы к определению сущности конфликта,его функций и классификации;

2.               раскрыть структурную и процессуальную модели описания конфликтов ворганизации;

3.               провести диагностику конфликтных ситуаций в транспортной компании«Автомиг»,

4.               разработать меры по профилактике и управлению конфликтами в транспортнойкомпании «Автомиг».

Теоретическойосновой исследования выступилитруды по проблеме управления организационными конфликтами (А.Я.Анцупов, А.Г. Большаков, В.В. Василькова, А.В. Вишневская, А.А. Деревянченко,А.В. Дмитриев, З.З. Дринка, А.Н. Крестьянинов, В.И. Сперанский, А.К. Зайцев,В.В. Козлов, В.А. Светлов, В.Н. Тренев, Н.И. Чувашова, А.И. Шипилов и другие).

Практическая значимость работы: результаты исследований будутзначимы для руководителей и менеджеров по персоналу.

Структура выпускной работы состоит из введения, основной части, котораясостоит из трех глав, заключения, списка использованной литературы иисточников.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ

 

1.1 Конфликт: определение, функции, классификация

В научной литературе конфликттрактуется неоднозначно. Существует множество определений этого термина.Наиболее распространенный подход состоит в определении конфликта черезпротиворечие как более общее понятие и, прежде всего — через социальноепротиворечие. Противоречия, противоположности, различия — это необходимые, нонедостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаютсяв конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся ихносителями[1].

Конфликт(от лат. konfliktus) – это столкновение сторон, мнений, сил. Групповые имежличностные конфликты – это возникновение противоречия, разногласия междулюдьми или, другими словами, отсутствие согласия между двумя или несколькимисторонами[2].

Традициинакопления конфликтологических идей имеют многовековую историю. Первыецелостные концепции конфликта появились на рубеже XIX-XX вв. В зарубежной иотечественной конфликтологии основной вклад в развитие проблемы конфликтавнесли психология, социология и политология.

К.Левинпервым исследовал конфликт как таковой. Он преодолел оппозицию«внутреннее-внешнее» в интерпретации источников социального поведения: еслипсихоанализ рассматривал интрапсихические (внутренние) факторы как главные врегуляции поведения, а бихевиоризм отдавал приоритет ситуативным (внешним), тоЛевин объединил их, придав «внешним» факторам «внутренний», субъективныйхарактер. Так, межличностные конфликты интерпретировались как «конфликты междусобственными и вынуждающими силами», т.е. как противоречие между собственнымипотребностями человека и внешней вынуждающей силой[3].

Выходв свет в 1956 г. работы американского социолога Л. Козера «Функции социальногоконфликта» заложил основы современной западной социологии конфликта. Вконцепции «позитивно-функционального конфликта» Л. Козер обосновалположительную роль конфликтов в обеспечении устойчивости социальных систем. Л. Козерсчитал, что конфликт стимулирует социальные перемены, появление новыхобщественных порядков, норм и отношений. В начале 60-х годов американскийсоциолог К. Боулдинг предпринял попытку создать универсальное учение оконфликте – «общую теорию конфликта». В соответствии с ней конфликт – всеобщаякатегория, присущая живому и неживому миру, выступающая базовым понятием дляанализа процессов социальной, физической, химической и биологической среды[4].

Чтокасается отечественной конфликтологии, в 1988-1992 гг. А.Я. Анцуповым быларазработана эволюционно-междисциплинарная теория конфликтов, ставшая одной из первыхотечественных общих теорий конфликта. Существенная работа по развитиюприкладных аспектов этой теории проделана А.И.Шипиловым.

По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести кдвум вариантам: конфликт – это явление негативное или это ресурс для развития.Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как«столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил,интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния.При таком подходе конфликт — скорее явление негативное. Управление конфликтомстановится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтноговзаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от однойфазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную ккоммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условиемсуществования людей.

Выделяют различные виды организационных конфликтов. По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

–  личность-личность (межличностные);

–  группа-группа (межгрупповые);

–  группа-личность[5].

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных различий с конфликтами в быту или каких-либо других условиях. Отличия могут быть лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, потребности в безопасности, принадлежности или признании. Очень часто межличностные конфликты вытекают из внутриличностных: противоречивые личностные тенденции внутри самого человека ведут к столкновениям с другими людьми.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы-они». Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива[6].

Конфликтологи указывают, что любоепредприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которымипотенциально конфликтно.В этом случае возможны как горизонтальные, таки вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда,когда различные подразделения предприятия черпают средства своегофункционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободныерезервы средств уже истощены. Но конфликт между структурными подразделениямипредприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, ноприобрестипозиционный характер. Позиционность — этоотношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей,взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. На основе противоречивых позицийиндивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. Позиционныйконфликт, по определению А.И.Пригожина, — это видконтролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлениемпараллельных целей по единой горизонтали[7].

Однако наиболее часто организационныеконфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структурыпредприятий, построения их по вертикальному иерархическому принципу. И здесь,как справедливо указывал А. Дарендорф и егопоследователи, основным конфликтогенным факторомявляется борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Этаборьба носит самый многообразный характер. В любой организации, на любомпредприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в иерархии и властьна основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мерепротиворечат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из егосоциального статуса руководящего работника, базируется на праве приказа ипоэтому подчинение ему не является добровольным. Власть техническогоспециалиста-профессионала связана с признанием его социального статуса с этихпозиций и поэтому подчинение компетентному специалисту является добровольным[8].

Главной практической проблемой современных организаций являетсяопределение степени самостоятельности специалистов в сфере оперативнойформулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использованиязнания и контроля исполнения. Борьба между носителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видовмежгруппового конфликта[9].

Межгрупповые вертикальные конфликты в самых разнообразных формах являютсянаиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк, в самой основе иерархическойструктуры организаций, где имеют место отношенияруководитель-подчиненный, в котором руководитель наделенфункциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации[10].Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможнуюнесовместимость целей деятельности руководителей и подчиненных и это порождаетконфликтные ситуации.

Весьма частым источником конфликтов в организациях являетсянесбалансированностьрабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту недолжны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для ихисполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией.Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и никакое право не можетосуществляться без определенной обязанности; объемответственности, и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность зачто-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот.

Последствия конфликта могут бытьфункциональными (конструктивными) и дисфункциональными(разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск ивыработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливостиконфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества,творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов ихрешений. Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей,их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества,излишне сильная преданность своей группе ипроявление непродуктивной конкуренции с другимигруппами.

Таким образом, организационный конфликт- это особый видвзаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия однойстороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализациюее целей и интересов.

1.2 Структура и динамика конфликта

 

Известны две модели описания конфликта — структурная ипроцессуальная (К.Томас).Первая из них концентрирует внимание наанализе условий, лежащих в основе конфликта, и на установлении параметров,которые влияют на конфликтное поведение. Вторая же модель, как следует из ееназвания, делает акцент на процессе протекания конфликта, т.е. на еговозникновении, последующих стадиях и фазах, конечном исходе. Часто используетсясовмещение этих моделей, позволяющее отразить особенности структуры и динамикиконкретного конфликта[11].

Рассмотрим структурную модель описания конфликта. Конфликтнаяситуация включает ряд элементов (рис.1).Важнейший из них — этонепосредственные участники (стороны, оппоненты, субъекты) конфликта. Сторонамивыступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности,организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа сгруппой, часть организации с другой ее частью и т.д. В повседневной трудовойдеятельности и деловых отношениях часто возникают ситуации, когда кругвовлеченных в конфликт не ограничивается теми, кто непосредственно противостоитдруг другу в стремлении осуществить свои интересы. Могут быть и косвенныеучастники из числа тех, кто, избегая прямой втянутости в противостояние, тем неменее, как-то заинтересованы в его развертывании и исходе.

Субъекты конфликта обладают некой силой, котораявыражает их способность отстаивать свои интересы вопреки противодействию другойстороны. Эта сила вбирает: средства давления, включая и различного видатехнические устройства; осведомленность о проблеме, требующей решения, и позицииоппонентов, в том числе наличие дополнительных источников получения информации;статусное положение участника конфликта, его нравственные приоритеты;финансовые и иные ресурсы. Силу субъекту придает и его ранг, определяемыйобъемом полномочий, власти, возможностями влияния на других. При конфликтах книзшему, близко к нулевому рангу относятся отдельные лица, выступающие толькоот своего имени и стремящиеся к реализации собственных потребностей. Болеевысоким рангом обладают те, кто отстаивает групповые позиции, выражаетустремления той или иной (формальной или неформальной) общности. К высшемурангу принадлежат организации и их представители, официальные лица, действующиена основе закона и от имени государства.

/> <td/>

Структура конфликта

   

/>

Рис.1. Структура конфликта

Другой непременный элемент — проблема, требующая своегорешения, основная причина, т.е. предмет конфликта. Предмет конфликта— этовсегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, котораяподлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах иоценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с нимижизненные установки, материальные ресурсы и ни распределение, статусноеположение личности в организации и т.п. Предмет конфликта должен отвечать рядуусловий. Ему надлежит быть неделимым, т.е. не распадаться на самостоятельныепроблемы, доступным каждому участнику в плане получения необходимых для определениясвоей позиции сведений, объектом непосредственных контактов и прямоговзаимодействия оппонентов.

Причина конфликта — это различные обстоятельства, силы,желания и т.п., вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящиек их противостоянию. Объект конфликта, а, значит, и причины конфликтнойситуации формируются: а) в зависимости от желания и воли субъектов — участниковконфликта; такие причины называются субъективными; б) вне зависимости от волисторон, из-за сложившихся внешних обстоятельств; такие причины называютсяобъективными.

Конфликтная ситуация может быть вызвана несколькимипричинами. В открытом конфликте причины осознаются конфликтующими сторонами — это открытые причины. Однако существуют более сложные, скрытые или латентныепричины. К конфликту могут привести несколько причин одновременно. Среди нихвыделяются причины, которые создают противоречие — основные причины, — а такжепричины, которые лишь незначительно обостряют противоречие, — второстепенныепричины. Причины, по которым впервые сталкиваются интересы сторон, — этопервичные причины. Причины, возникшие вследствие дальнейшего обострениявзаимоотношений, в том числе, за счет первопричин, следует отнести кпроизводным причинам.

В качестве причин конфликта стороны могут ссылаться нате обстоятельства, которые и в действительности создали данную конфликтнуюситуацию. Эти причины называются истинными. Тем не менее, в конфликте оченьчасто сторонами делается ссылка на те обстоятельства, которые на самом деленельзя называть причинами данного конфликта. Цель применения таких приемов — отвлекающие или заблуждающие манипуляции для сокрытия истинных причин. Такиепричины называются вымышленными[12].

Таким образом, структурная модель конфликтаконцентрирует внимание на анализе условий, лежащих в основе конфликта, ивыделяет в структуре конфликтной ситуации такие элементы, как стороны конфликта(субъекты) и предмет конфликта (причины).

Рассмотрим процессуальную модель структуры конфликта.Развитие конфликта проходит в обычных условиях три стадии — предконфликтную,конфликтную и послеконфликтную. Каждая из них в свою очередь делится на фазы.Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап вдвижении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источникомнапряженности в социальных отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон[13].

Схема динамики конфликта представлена на рис.2.

Последствия конфликта

  />

Рис.2. Схема развития конфликта

Организация — объединение лиц, занятых совместнойдеятельностью и реализующих как общие, так и личностно значимые цели. Любомуконфликту реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которыхнаходятся потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своимипотребностями, интересами и мотивами — возможные субъекты конфликтного поведения.Так подготавливается предконфликтная стадия. Ее исходная, начальная фаза- конфликтная ситуация, которая, как отмечалось выше, выявляет оппонентов ипричинную обусловленность конфликта.

Конфликт часто начинается внезапно, под воздействием какого-то случайно вторгшегося в эту стадию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Этот период называется «латентным» и включает следующие этапы:

-  возникновение объективной проблемной ситуации;

-  осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия;

-  попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами;

-  возникновение предконфликтной ситуации.

Но определение противостоящих сторон с их несовместимымиинтересами и возможными опасениями, обозначение предмета разногласий ирасхождения, занимаемых субъектами позиций — это еще не конфликт, а толькоравновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествоватьпротивоборству. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуетсяповод, нужны какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтнуюситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент — вторуюфазу предконфликтной стадии. Только вместе конфликтная ситуация и инцидентобразуют конфликт.

Первая фаза собственно конфликтной стадии, наступающейпосле инцидента, характеризуется резким обострением расхождений, выходом напозиции прямой конфронтации. Эмоционально такое поведение очень частосопровождается нарастанием агрессивности, переходом от предубежденности инеприязни к откровенной враждебности. Эта фаза конфликтного поведения, приводяк усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление момента«переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной среде,позициях и намерениях сторон. Наступает фаза выбора путей дальнейшеговзаимодействия оппонентов. Выбор возможен двоякий: либо при сложившейсярасстановке сил искать примирения, снижать уровень напряженности в отношениях,делать уступки и таким образом идти на прекращение конфликта, перевод его вновьв скрытую форму с тем, чтобы в последующем вернуться к исходной конфликтнойситуаций; либо эскалация, продолжение конфликта, доведение его до более высокойстепени обострения.

Ослабление противостояния есть первая фаза уже послеконфликтнойстадии. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте можетпрекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результатеизменения взглядов и намерений субъектов. На этой основе становится возможнымполное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает,причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются илиустраняются. Наступает пора установления новых форм взаимодействия, возможногосогласия и сотрудничества бывших оппонентов.

Заключительная фаза послеконфликтной стадии — подведениеитогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от многих факторовобъективного и субъективного порядка, манеры поведения сторон, методовпреодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта.Но при любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние наорганизацию и ее персонал. Завершение конфликта заключается в переходе отконфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликтапо любым причинам. Здесь существует два понятия: цена конфликта и цена выходаиз конфликта[14].

Таким образом, в процессуальнойконфликтной модели акцент ставится на анализе динамики конфликтных эпизодов. Развитиеконфликта проходит в обычных условиях три стадии — предконфликтную, конфликтнуюи послеконфликтную. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь какопределенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь систочником напряженности в отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон. В структурной конфликтной модели акцент делаетсяна анализе условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику.Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию можетбыть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельностиконфликтантов, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующимперемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешениюсущественных проблем.

 

1.3 Формы и способы завершения конфликтов

В современной конфликтологии стало традиционным завершающий этап вдинамике конфликта называть «разрешение конфликта». По мнению А.И.Шипилова, правильнееговорить о завершении, которое заключается в окончании конфликта по любымпричинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением иперерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта (рис.3)[15].

/>/>

Рис.3. Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников,направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привелак столкновению. Оно предполагает активность обеих сторон по преобразованиюусловий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Дляразрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одногоиз них), отстаиваемых позиций. Часто разрешение основывается на измененииотношения оппонентов к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранениипротиворечия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участиевозможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее вего основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненнымиразрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается илиобостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает вдругой (15%) или устраняется административным путем (17%)[16].

Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия присохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений.Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание обычно происходит врезультате:

-                  потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял своюактуальность);

-                  переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;

-                  истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, врезультате которого ликвидируются основные его структурные элементы. Несмотряна «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуютбыстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей,дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно спомощью следующих способов:

-                  изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в другойотдел, филиал; увольнение с работы);

-                  исключение взаимодействия оппонентов на длительное время(отправка в командировку одного или обоих и т.п.);

-                  устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих возможностииметь доступ к объекту конфликта).

Перерастание в другой конфликт имеет место тогда, когда в отношениях сторонвозникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объектаконфликта.

А.И. Шипилов выделяет различные условия и факторы конструктивногоразрешения конфликтов[17].

Прекращение конфликтного взаимодействия — первое условие началаразрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-томеры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позицииоппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях,интересах оппонентов предполагает анализ как своих целей и интересов, так ицелей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, онидолжны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. При разрешенииконфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оновыражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях поотношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчитьэто негативное отношение.

А.И. Шипилов считает, что одновременно целесообразно перестать видеть воппоненте противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт,лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых,критический анализ собственной позиции и действий — выявление и признаниесобственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых,необходимо постараться понять интересы другого. В-третьих, целесообразновыделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Небывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. Вкаждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешенииконфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемоввыделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента,готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, котораяавторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенноесобственное поведение и др.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторонвидеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия.Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своихинтересах снижают шансы конструктивного решения проблемы. Когда стороныобъединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов(должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положениеили имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые можетсебе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцироватьсильную сторону на возврат к конфликтному противоборству. Еще одно немаловажноеусловие — выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей даннымобстоятельствам. Такими стратегиями являются сотрудничество и компромисс, итолько иногда — уход от конфликта.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты учитываютфакторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относят:

-                  время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позицийи интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося враспоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбораальтернативы, отличающейся большей агрессивностью;

-                  третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц(медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;

-                  своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта наранних стадиях его развития;

-                  равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны повозможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынужденыискать пути к мирному решению проблемы;

-                  культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижаетвероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты ворганах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличииу оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;

-                  единство ценностей: наличие согласия между конфликтующимисторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение.Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общаясистема ценностей, целей и интересов;

-                  опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы уодного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичныхконфликтов;

-                  отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликтаспособствуют более полному разрешению противоречия[18].

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способовразрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения исоответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.

Основные тактик разрешениямежличностных конфликтов[19]:

–                  Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти изситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления вспоры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявлениеменеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличиеконфликта, считает его бесполезным.

–                  Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своемпутем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позициинепримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти,принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции восприниматьситуацию, как вопрос победы или поражения.

–                  Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственнымиинтересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиямипротивной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы изамалчивая разногласия.

–                  Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений,удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого иоткровенного обмена мнениями о проблеме.

–                  Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулироватьразногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском среднихрешений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересыменеджера и противной стороны не раскрываются.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, которыйвключает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта,формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своихдействий. Поэтому в первую очередь для разрешения конфликта необходимо провестидиагностику причин конфликта, позиций и отношений сторон.

ГЛАВА II. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯКОНФЛИКТАМИ

 

2.1 Диагностика конфликта

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е.определение основных составляющих конфликта. При проведении диагностикиконфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, ихзатронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтноговзаимодействия. Проведение диагностики, по мнению Н.В.Гришиной, предполагаетопределение[20]:

1.               истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон,способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей иинтересов;

2.               биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором онпрогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в егоразвитии;

3.               участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы,подразделений;

4.               позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий,личных отношений;

5.               исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решитьконфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликтспровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянноподдерживает уровень напряженности.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы сруководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьямиоппонентов, свидетелями конфликта и др.

Схема диагностики конфликта в обобщенном виде представлена на рис.4.

Проведение переговоров с посредником

  />

Рис.4. Схема диагностики конфликта

Л.Гринхелг предлагает следующую модель диагностики организационныхконфликтов (таблица 1)[21].

1.               Предмет спора. Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельныеразногласия сторон. Отступление от собственных принципов является труднымделом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельнымиразногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.

2.               Размер ставок. Какова ценность того, что может быть потеряно участникомконфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг Л. считает, что людимогут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены впротивоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может статьпрецедентом для последующих ситуаций.

3.               Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороныозначает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следоватьтолько своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором сторонымогут обоюдно выиграть от  решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы(одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.

4.               Характер отношений сторон. Являются ли они эпизодическими (ограниченнымиданной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связываютдлительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешнымпоискам решения.

5.               Структура сторон. Для организационных конфликтов важной с точки зрениялегкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика какналичие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединитьсвоих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг Л. ссылается на опыт работыс профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям.Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткийторг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидераего позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результатечего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрестихронический характер.

6.               Участие третьей нейтральной стороны. Даже если третья сторона активно невовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способносдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоциональногохарактера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциальнобудет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей довериеи нейтральной является третья сторона.

7.               Воспринимаемый прогресс конфликта. Существует ли возможность равной«цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя болеепострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счети определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счетпримерно равный и что каждый  уже достаточно пострадал.

Таблица 1

Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

Измерения

Континуум точек зрения

Трудные для разрешения

Легкие для разрешения

Предмет спора Вопрос принципа Отдельные разногласия Размер ставок Большой Маленький Взаимозависимость сторон Нулевая сумма Позитивная сумма Характер отношений сторон Одиночная трансакция Перспективы продолжения Структура сторон Аморфная или фракционная, со слабым лидерством Связная, с сильным лидерством Вовлеченность третьей стороны Третьей нейтральной стороны нет Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная Воспринимаемый прогресс конфликта Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла большой урон Равный ущерб, причиненный сторонами друг другу.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографииконфликта (Х.Корнелиус, Ш.Фэйр, 1992), суть которого состоит в графическомотображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведенияучастников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы,потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших кконфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов[22].

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предметконфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, то проблемуможно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-заотсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения».На данном этапе важно определить саму природу конфликта.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. Всписок можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы,организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общиепотребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений,связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтноговзаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициямиучастников в данном вопросе.

/>

Рис.5. Карта конфликта

На карте конфликта (рис.5) центральное место отводитсяконстатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон итребует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие вконфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается накарте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так илииначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Среди отечественных методов известной является, разработанная А.Анцуповыммодульная методика диагностики межличностных конфликтов. Модульная структураметодики включает четыре базовые измерительные шкалы: отношение к каждому членугруппы; представление об отношении каждого к нему самому; качество выполнениядолжностных обязанностей; развитость нравственных качеств. Сопоставлениеответов на первые два вопроса дает возможность выявить не только реальные, но ипотенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Остальные двабазовых модуля позволяют количественно оценить остроту и интенсивностьконфликтов[23].

Методика располагает широкими возможностями: позволяет выявитьсотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений; с ее помощьюможно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой шкале; позволяетопределить, насколько точно руководитель представляет положение дел ввозглавляемом коллективе; дает возможность количественно оценить общий характервзаимоотношений; выявляет тенденции в динамике взаимоотношений.

Большинство методов, применяемых для изучения межличностных конфликтов,не могут быть применены для диагностики межгрупповых конфликтов. Это касаетсятестовых методик, социометрии, эксперимента. Ограниченно используется методнаблюдения, более широко — ретроспективный анализ. Причина заключается всложности, масштабности и многоуровневом характере протекания таких конфликтов.На практике чаще всего применяются качественные методы и метод математическогомоделирования. К качественным методам относятся: анализ, синтез, индукция,дедукция, исторический, логический методы, обобщение, сравнение и др. Анализзаключается в мысленного расчленения исследуемого предмета на составные частиили выделении признаков предмета для изучения их в отдельности как частицелого. Например, выделяются структурные элементы конфликта, делается анализповедения оппонентов — их мотивов, интересов, позиций, стратегии, тактики ит.д. Синтез — это метод познания, при котором происходит мнимое соединениесложенных элементов исследуемого предмета и его свойств, расчлененных врезультате анализа, и изучении этого предмета как единого целого. В процессесинтеза раскрывается место и роль каждого элемента в системе, исследуется ихпроявление в предмете как единство разнообразного.

Исторический метод применяется в исследовании истории развития конфликта.Он заключается в изучении процесса развития конфликта, начиная от еговозникновения и заканчивая завершением. Исторический метод позволяет изучить теконкретные условия и обстоятельства, в которых зарождался конфликт, оценитьроль в его развитии лиц и социальных групп, рассмотреть на основе различныхпримеров формы завершения подобных конфликтов.

Обобщение заключается в исследовании свойств, связей и отношенийконфликта, характеризующих не отдельно взятый конфликт, а целый классоднородных в данном отношении конфликтов. Во время обобщения важно уметьвыделять единичное, свойственное только этой конфликтной ситуации, и общее,присущее целому ряду конфликтов.

Сравнительный метод предполагает сопоставление ряда аспектов конфликта ивыяснение сходства или различия их проявлений в различных конфликтах. Врезультате сравнения устанавливаются различия в параметрах конфликта, чтопозволяет дифференцированно управлять конфликтными процессами.

Математическое моделирование с привлечением современных средстввычислительной техники позволяет перейти от простого накопления и анализафактов к прогнозированию и оценке событий в реальном масштабе времени ихразвития. Если методы наблюдения и анализа межгрупповых конфликтов позволяютполучать единичное решение конфликтной ситуации, то математическоемоделирование конфликтных явлений с использованием ЭВМ позволяет предусмотретьразличные варианты их развития с прогнозированием вероятного результата ивлияния на результат.

Методики, ориентированные на предметную методологию в блоке описанияреального состояния объекта, как правило, основываются на опросных методах.Рассмотрим пример данной методики, направленной на выявление противоречий вформальной структуре как причин возникновения конфликтов. Основные зонывозможного возникновения противоречий в организации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методика выявления противоречий в формальной структуре как причинвозникновения конфликтов

Категории

Эмпирические индикаторы

Организация рабочего места Формы распределения заданий между сотрудниками Реализация задач или ориентация на цели Формы организации труда Сбалансированность прав и обязанностей Уровень формализации процедур Отношения руководства и подчинения Соблюдение принципа единоначалия Выявление форм контроля Участие в принятии решений Определение степени формализации отношений Информация и коммуникации Оценка оперативности и точности  передачи информации Оценка основных каналов передачи информации Информированность об источниках необходимых сведений Оценка правильности интерпретации распоряжений руководства Оценка уровня обратной связи Персонал Оценка уровня профессиональных знаний Уровень информированности сотрудников о целях и задачах Оценка возможности проявления инициативы сотрудниками Удовлетворенность системой оплаты труда Индивидуальная оценка перспектив развития карьеры Культура Соблюдение норм трудовой дисциплины Выявление частоты общения с руководством подразделения Отношение к изменениям Наличие конфликтов в подразделении Восприятие и пути разрешения конфликтов Оценка уровня сплоченности коллектива

Каждый эмпирический индикатор предполагает четыре возможные ситуации,раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов.Сотрудники, отвечающие на анкету, выбирают ситуации, характерные для ихподразделения. Затем подсчитывается среднее значение по каждому показателю, ина этой основе строится профиль подразделения. Нормативный критерий задается наоснове экспертного опроса: в качестве экспертов выступают руководителиподразделения (анкетирование и интервьюирование).

Итак, менеджер для диагностики конфликта в организации может использоватьразличные методы. Источниками информации могут быть личные наблюдения, беседы сруководством, подчиненными и др. Для выявления причин конфликта можноиспользовать метод картографии конфликта. На практике чаще всего применяютсякачественные методы и метод математического моделирования. Также можноиспользовать опросные методы (беседа, анкетирование, интервьюирование).

 

2.2 Методы управления конфликтами

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон ихвозникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества,т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами напроцессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективносуществующие противоречия не перерастало в осознанное противостояние. Преждевсего управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к ихдостижению.

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращатьдеструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных.От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельностиорганизации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий,устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные видыдеятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта;диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения егоучастников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональнойнаправленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтамизаключается в строгом соответствии этапов до их динамики[24].

Прогнозирование конфликта — важнейший вид деятельности субъектауправления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальномразвитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результатыизучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия междулюдьми с учетом их индивидуальных особенностей.

Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих ичастичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновенияконфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную нанедопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтовосновывается на результатах их прогнозирования. По получении информации опричинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активнаядеятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые егодетерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращениявозникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управлениесоциальной системой. Основными способами предотвращения возникновенияконфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворениипотребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетомих индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальнойсправедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива иличности; воспитание сотрудников, формирование у них культуры общения и т.д.Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранениенормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Взависимости от типа конфликта можно выделить различные формы профилактики(таблица 3).

В странах с развитой рыночной экономикой при составлении договоров междукомпаниями включаются определенные требования и нормы. Среди таких норм,специально направленных на предупреждения конфликтов, наиболее частовстречаются следующие:

–                  Использование при возникновении разногласий форм бесконтактного общения,например, в форме писем или электронной почты, поскольку в условиях возникшегоэмоционального напряжения непосредственный контакт чреват возможностьюобострения отношений.

–                  Поручение ведения переговоров по спорным вопросам только лицам,занимающим высокое положение в фирме и имеющим все необходимые полномочия.

–                  Привлечение в необходимых случаях уже на ранних стадиях конфликтнойситуации специалистов – конфликтологов, чтобы избежать возможного дальнейшегоухудшения ситуации и больших материальных и моральных потерь.

–                  В случае неудачи переговоров четко определять дальнейший порядокрассмотрения спора в досудебном или судебном порядке.

Таблица 3

Формы профилактики в зависимости от типа конфликта

Тип конфликта

Форма профилактических действий

Межличностная сфера

Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений;

психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма;

административные меры: изменение условий труда; перевод конфликтантов в разные подразделения

Сфера внутригрупповых интересов

Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки).

Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей конфликтующей личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью).

Преодоление нарушения групповых норм

Межгрупповое взаимодействие

На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации;

активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках;

использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъектауправления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразнымотношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средствастимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичногообсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации;выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов кконструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управленииконфликтами, нарушение которой, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта — это особый вид деятельности субъектауправления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение егоразвития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагаетопределенную последовательность этапов в управленческой деятельности.

I этап — признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап — легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения междусторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норми правил конфликтного взаимодействия.

III этап — институализация конфликта, то есть создание соответствующихорганов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Крометого, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии[25].

Решение конфликта — заключительная фаза в процессе управления, котораяобеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полноеразрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, атакже конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичноеустранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управленияконфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можноразделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

-                  внутриличностные;

-                  структурные;

-                  межличностные;

-                  переговоры;

-                  методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются вправильной организации своего собственного поведения, в умении выразить своюточку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методыиспользуются для передачи другому лицу персонального отношения к определенномупредмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуальногоотношение другого человека (так называемый способ «Я-высказывание»). Методыпозволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника.«Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационныхконфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав иответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации истимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснениетребований к работе, использование координационных механизмов, разработку илиуточнение организационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методовпредотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четкопредставлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуетсяна основе составления соответствующих должностных инструкций (описаниедолжности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций,прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлеченииструктурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, вслучае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорныхвопросов между сторонами. К наиболее распространенным механизмам относитсяиерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представленийсотрудников, с какого вопроса конфликта можно избежать, можно обратиться кобщему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принципединоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтнойситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединитьусилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать дляуправления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждениеположительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивныхконфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативноеповедение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватнойформы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертыванияконфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с цельюпредотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилямиконфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость),отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить вниманиена принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрениялюбой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и длявлияния использует власть. Стиль принуждения может быть влиятельным вситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, созданиебольшой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишьодна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодойи образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможностирасхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения длядостоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемогодля всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своейцели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоленияконфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов являетсясущественным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтныхмнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решенияпроблемы[26]:

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспектыдеятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговорыпредставляют собой набор тактических приемов, направленных на поисквзаимоприемлемые решений для сторон. Для организации переговорного процессанеобходимо обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимостиконфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях(полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликтавозможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут приниматьрешения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоленияконфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методовприводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия.Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами[27].

По мнению А.И.Шипилова, все методы управления конфликтами делятся на двегруппы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цельдостижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании ихпредполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта[28].Это — разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различиенегативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют другдруга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки,ибо любая борьба — это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов,где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., ЮриУ., Деном Д. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами свозможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия[29].Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средствомего преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах,характеризуется четырьмя основными правилами.

1)               Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждениеих недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемыэмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров толькообостряет конфликт.

2)               Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могутскрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основепротиворечивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобыспорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Запротивоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые иприемлемые интересы.

3)               Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересовспособствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов,удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использованиемозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативноерешение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересамсторон-участников переговоров.

4)               Поиск объективных критериев. Согласие как цельпереговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бынейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии ненейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будетчувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься какнесправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Таким образом, под конфликтами в работе понимается столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействияможет быть либо отдельный человек, либо группы людей. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трехсферах: общении, поведении, деятельности.

Мы придерживаемся следующего подхода к управлению конфликтом. Управлениеконфликтами как процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика ипредотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирование конфликтана основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развитияконфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта.Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов доих динамики.

В своей профессиональной деятельности менеджер может использоватьразличные методы управления конфликтами. Решение конфликта — заключительнаяфаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Полноеразрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, атакже конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичноеустранение причины или конфликтных ситуаций.

ГЛАВА III. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХКОНФЛИКТОВ В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ «АВТОМИГ»

 

3.1 Общая характеристика предприятия

Компания«Автомиг» работает более 7 лет на рынке. Основнойвид деятельности компании — покупка/продажа и транспортные перевозкикомпьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.

Руководителитранспортной компании «Автомиг», прежде всего,обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая,что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланийпартнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогаетнаходить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательскогоспроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительскихрынках в непростых российских условиях.

Позициякомпании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своимипартнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексногорешения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационныхтехнологий.

Руководствокомпанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективеи в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целяморганизации.

Производственная структура определила и структуру управления, котораяпостроена по линейно-функциональному принципу и представлена на рис.6.

/>

/>Рис.6. Структура управления предприятием «Автомиг»

Генеральныйдиректор осуществляет общее руководствопроизводственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным сего обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано егозаместителям – директорам направлений.

Коммерческийдиректор — взаимоотношения с клиентамиконтрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственногоавтотранспорта, организация работы в транзитном складе, техническое обеспечениерейсов.

Финансовыйдиректор — регулирование финансовойдеятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения сбанками, налоговыми и финансовыми органами.

Технический директор – управление производственной службой компании (отдел автоподготовки, автотранспортныйотдел), разработка технологического процессапроизводственной службы, организация расчета экономическойэффективности видов и направлений транспортных услуг, оптимизация действующеготехнологического процесса, формирование и контроль заисполнением бюджета производственной службы компании, организациявзаимодействия с филиалами и представительствами компании (2 филиала), подбор ирасстановка персонала, контроль и учет уровня качестваоказываемых услуг (исполнение технологического процесса).

Количествоперсонала организации представлено в таблице 4э

Таблица 4

Структура кадров предприятия, чел.

Категория персонала

Численность

Водители 16 Менеджеры 8 Специалисты юридического отдела 4 Специалисты договорного отдела 8 Специалисты отдела маркетинга и рекламы 8 Сотрудники бухгалтерии 6 Руководители 4 Обслуживающий персонал 3 Итого по ООО 57

Условно-постоянныезатраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярскиерасходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2008 года) 15800тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.

В настоящеевремя экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средствпозволяет расширить объем предоставляемых услуг. Вместе с тем, их уровень инабор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки зрения жизненныхциклов продукта, то наступил завершающий из них, а именно спад. Следовательно,сохранение достигнутого уровня не позволит предприятию выжить в коммерческойборьбе на рынке грузоперевозок.

Этисоображения и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификациипредприятия. Проведенные маркетинговые исследования и SWOT анализ выявилвозможные направления диверсификации:

-                  расширение спектра услуг клиентамфирмы;

-                  используя отработанную технологиюоказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиесяпартнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурамиорганизовать международные перевозки.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие видыконфликтных ситуаций в организации:

1.               Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводунеправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций).Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не потребованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем.Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера(неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтнуюситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником междуменеджером ООО «Автомиг» и клиентом.

2.               Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа.Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (вдень фиксируется 5 жалоб клиентов).

3.               Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередковозникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерногооборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводунесвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногдапричиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки,установленные поставщиком.

4.               Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числаконфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределениеобязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большойили наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерамкомпании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномернораспределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО«Автомиг» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередкоменеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством,низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросыменеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организоватьвстречу водителей с руководством.

5.               Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины – низкаяоплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализдокументации показал, что основными методами, используемыми для разрешенияконфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационныеметоды связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоватьсяпоощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения.Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудникиобладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленнаяобстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хваталоеще нескольких человек.

Такимобразом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты повертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например,между грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности вколлективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликтыдестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтомудиагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачейменеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства былапроведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации поуправлению конфликтами.

3.2 Исследование конфликтныхситуаций в организации

Цельэмпирического исследования – проанализировать причинывозникновения конфликтных ситуаций в транспортной компании ООО «Автомиг»и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие менеджеры, руководители юридического,договорного отделов, отдела маркетинга и рекламы, операторы, водители. Большуючасть опрошенных составили мужчины в возрасте от 25 до 30 лет (75%) со среднимспециальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы(анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана для рядовых сотрудников компании (операторы,водители, всего 28 человек) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые,закрытые и табличные вопросы.

Вопросы анкеты направлены на:

-                  изучение частоты конфликтов в организации;

-                  самооценку конфликтности;

-                  изучение наиболее часто используемых методов разрешенияконфликтов;

-                  анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;

-                  изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяютсделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о роляхсубъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий ворганизациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникаютстолкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в ихорганизации периодически (рис.7). Причем у 69% из них данное явление вызываетжелание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, чтоконфликты происходят очень часто.

/>

Рис.7. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в ихколлективе – достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса(66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.8), тем не менее, болееполовины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе стем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

/>

Рис.8. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликтыполностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешенияконфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участникиопроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управленияконфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенныеизменения организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали быничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющембольшинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентовсообщили, что в их организации он применяется иногда.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновенияконфликтов (рис.9) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплататруда и неправильная организация работы.

/>

Рис.9. Причины возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности вколлективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти уработников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качествепричины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но пооценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающихглавной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторыхработников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится ктем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату трудаи неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причинойстолкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят изорганизации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем ворганизации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшееуправление, 38% — что главная роль принадлежит собственникам. Об активномучастии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов илишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвоваликонкретные лица.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (рис.10),что 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы в случаевозникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20%ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% длязащиты своих интересов обратятся в суд.

По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего, необходимо защищатьинтересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимоправа и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшиеуправляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаютсявовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовыеработники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтовсотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняютсясказать, как в данной ситуации поступают работники.

/>

Рис.10. Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашейорганизации?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливыхдействий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, приэтом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенныхсообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу отнесправедливых действий руководства.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу отнесправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том,как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимаютнейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в ихорганизации ситуация может складываться по разному, в зависимости отобстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллегперед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновенииконфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встаютна сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищаютболее сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных,которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75%лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можнопредположить, что либо респонденты занимают достаточно высокий социальныйстатус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе.Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходитсязащищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь одинреспондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшиеинстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда неотстаивал права своих коллег перед руководством.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликтыв автотранспортной компании «Автомиг» — достаточно частое явление. К основнымпричинам возникновения конфликтов в организации относятся:

-                  неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливаяоплата труда и распределения привилегий;

-                  неправильная организация работы;

-                  амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем ворганизации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, чтоключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа.

Вопросы беседы:

1.               Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?

2.               Возникали у Вас конфликты с клиентами?

3.               Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов?

4.               Какие были причины конфликтов?

5.               В чем выражалась конфликтная ситуация?

6.               Как она разрешилась?

7.               Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?

8.               Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании?

Данные опроса свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций втранспортной компании «Автомиг» возникают в общении с коллегами по работе, 35%конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и,соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами(рис.11).

/>

Рис.11. Виды конфликтов в работе менеджера

Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываютсяследующими причинами:

1.               несовпадение взглядов (37,5%);

2.               распределение обязанностей по работе (50,0%);

3.               психологическая несовместимость (25,0%);

4.               борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%).

Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров,следующие:

–                  строго выполнять свои обязанности (37,5%);

–                  разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%);

–                  не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%);

–                  находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%);

–                  включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальникаотдела, руководителя) (12,5%).

Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами:

1.               невыполнение требований руководителя (75,0%);

2.               несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%).

Пути разрешения конфликтов с руководителем:

-                  разъяснение руководителем требований к работе (50,0%);

-                  своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%);

-                  установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации –поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%);

-                  в общении с руководителем всегда сохранять уверенность испокойствие, доброжелательный тон (12,5%).

Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:

1.               невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%);

2.               доставка продукции значительно позже установленного срока (25,0%);

3.               несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%);

4.               менеджер не предоставляет точную информацию клиенту (12,5%).

Пути разрешения конфликтов с клиентами:

-                  придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%);

-                  доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств(25,0%).

-                  усилить самоконтроль в общении (12,5%);

-                  знание правовых норм, условий договора (12,5%);

-                  найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставитьскидку на услуги (12,5%);

Таким образом, менеджеры компании используют лишь незначительную частьсредств и способов управления конфликтами.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследованияможно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнениюрядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределениересурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причиненесовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильногораспределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) вколлективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителяи несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причиненевыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позжеустановленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствияточной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы поуправлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами какпрофилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

 

3.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций втранспортной компании «Автомиг»

Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество.Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичнымиуступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований,готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными,готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

–                  понимания оппонентом, что он и соперник обладают равнымивозможностями;

–                  наличия взаимоисключающих интересов;

–                  удовлетворения временным решением;

–                  угрозы потерять все.

Сегодня компромисс — наиболее частоиспользуемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может бытьрекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

–                  заявить, что конфликт невыгоден обоимконфликтующим;

–                  предложить конфликт прекратить;

–                  признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте(они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

–                  сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том,что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найтинесколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и всерьезных, но не принципиальных вещах;

–                  высказать пожелания об уступках, необходимых состороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов вконфликте);

–                  спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимныеуступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

–                  если удалось договориться, то как-то зафиксировать,что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегиейповедения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов наконструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не какпротивника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие вовласти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу«принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

–                  отделение людей от проблемы: разграничьтевзаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идитена поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой;будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

–                  внимание интересам, а не позициям: спрашивайте«почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищитеобщие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайтеинтересы оппонента частью проблемы;

–                  предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищитеединственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки;расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте,что предпочитает другая сторона;

–                  используйте объективные критерии: будьте открытыдля доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; покаждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии;используйте несколько критериев сразу.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненнымможно посоветовать следующее.

1.               Руководителю необходимо заинтересовать подчиненногов том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведенияподчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности егопозиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2.               Аргументируйте свои требования в конфликте.Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепитьубедительностью доводов и правовыми нормами.

3.               Умейте слушать подчиненного в конфликте.Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимойинформации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживаетсявыслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4.               Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты«по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятияим нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересамподчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны дляруководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным икомпромиссным.

5.               Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта сподчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так какухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижаетсястепень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6.               Повышение голоса в конфликтном диалоге сподчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 %конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик ит.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией исобой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использоватьего нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7.               Переход с «Вы» на «ты» является фактическимунижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. Приразрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению кподчиненному, обращаться к нему на «Вы».

8.               Если руководитель прав, то ему целесообразнодействовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя,его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливостьтребований начальника.

9.               Используйте поддержку вышестоящего руководства иобщественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правотыруководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления наподчиненного, а на разрешение противоречия.

10.          Не злоупотребляйте возможностями должностногоположения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте сподчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользуиспользуют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочейнагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкцийи т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым,затрудняют разрешение конфликта.

11.          Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимопотери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, какследствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительностиконфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такаявероятность для руководителя.

12.          Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в техслучаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13.          Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягиватьи уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самомусебе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать этожелательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты(что обычно и бывает).

14.          Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — бытьсправедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а непросто обострять отношения.

15.          Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствоватьумение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтнымиспособами.

Заключение

 

Развитие любого общества, любой социальной общности илигруппы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который невсегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием иразрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива илиорганизации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процессфункционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия ипротивоборства.

Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил.Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальныересурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевыеразличия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические)различия и т.п. Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всюсовокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, посути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами иучастниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальныегруппы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборствосторон, т.е. действия направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективныепротиворечия, но эти явления (противоречия и конфликт) не следует объединять.Противоречия могут существовать длительное время и перерастать в конфликт. Воснове же конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являютсянесовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречиятрансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило,начинается с определения его предмета, и сделать это зачастую отнюдь не легко.Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную предысторию. Напластованиепроблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющимчетких границ, перетекающим. Конфликт может иметь основной предмет,рассыпающийся на частные предме­ты, множественные «болевые точки». Примерамиконфликта с множеством причин, частных предметов служат семейные не­урядицы илимежнациональные конфликты.

Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другимилюдьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю,быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить своеобщение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие,надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так исугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон,честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов,если они случаются.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследованияможно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнениюрядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределениересурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причиненесовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильногораспределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) вколлективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителяи несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причиненевыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позжеустановленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствияточной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы поуправлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами какпрофилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

В процессе исследования нами также были определены основные условияпреодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в транспортной компании «Автомиг».

Список использованной литературыи источников

 

1.                Авдыев, М.Конфликт иэффективные отношения с клиентами / М.Авдыев // ЭКО. — 2003.- №6. — С.166-171.

2.                Андреев, В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров,разрешения конфликтов / В.К.Андреев. — Казань, 2002.

3.                Анцупов,А.Я. Конфликтология:Учеб. для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. — М.:ЮНИТИ-Дана, 2004. — 591 с.

4.                Бакулин, С.Конфликт идиалог корпоративных культур / С.Бакулин //Управлениеперсоналом. — 2004. — №4. — С.64-66.

5.                Баргоякова, И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов/ И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. — 2004. — №3. — С.15-20.

6.                Баргоякова, И.И. Профсоюзы как субъект коллективных трудовых споров /И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. — 2004. — №1. — С.4-10.

7.                Березин С.В. Концептуальные основы педагогической конфликтологии /С.В.Березин, К.С.Лисецкий // Актуальные проблемы университетского техническогообразования. — Самара, 1996. – С.218-235.

8.                Богатырева,Н. Конфликтогеныили как вести себя в конфликте / Н.Богатырева // Управлениеперсоналом. — 2008. — №20. — С.77-81.

9.                Большаков,А.Г. Конфликтологияорганизаций: Учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова.-  М.:МЗ-пресс, 2001. — 182 с.

10.           Вершинин,М.С. Конфликтология:Конспект лекций / М.С.Вершинин. — СПб.:Михайлов, 2003. — 59 с.

11.           Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. – М., 1999.

12.           Виханский, О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.М.Наумов. — М., 2004.

13.           Ворожейкин, И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кибанов,Д.К.Захаров. – М., 2003.

14.           Глазл, Ф.Конфликтменеджмент:Настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл.- Калуга:Духовное познание, 2002. — 505 с.

15.           Голубович, А.Д. Управление банком: организационные структуры, персонал ивнутренние коммуникации / А.Д.Голубович, А.В.Ситник, Б.Л.Хенкин, Н.В. Самоукина.- М., 2005.

16.           Горбатенко, А.С. Коррекция межличностных конфликтов в малых группах /А.С.Горбатенко // Совместная деятельность: методология исследования иуправления. — М., 1992. — С.233-242.

17.           Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В.Гришина. — СПб.: ПИТЕР, 2003. –372 с.

18.           Донцов, А.И. Проблема конфликта в западной социальной психологии /А.И.Донцов, Т.А.Полозов // Психологический журнал. – 1980. – Т. 1, № 6. –С.119-134.

19.           Донцов, А.И. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта вгруппе / А.И.Донцов, Т.А.Полозов // Вестник МГУ. – 2002. — № 4. – С.19-28.

20.           Дубровская,О.Ф. Конфликт:что о нем желательно знать // Справочниккадровика. — 2001. — №5. — С.97-103.

21.           Зазыкин, В.Г. Менеджер: психологические секреты профессии / В.Г.Зазыкин,А.П.Чернышев. — М., 2002.

22.           Зайцев, А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К.Зайцев. — Калуга,2003.

23.           Зигерт В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг. — М., 2000.

24.           Иванова, Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н.Иванова. — СПб.,2007.

25.           Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы: основы управления персоналом /Д.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. — М., 2003.

26.           Калашников, Д.Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа /Д.Калашников // Управление персоналом. – 1999. — № 7. – С.20-28.

27.           Каримова, Н.А. Воздействие методов управления конфликтом на стабильностьи повышение конкурентоспособности организации / Н.А.Каримова // Россия в глобальномпространстве: национальная безопасность и конкурентоспособность: материалы 14-йМеждунар. науч.-практ. конф.: в 4 ч. – Челябинск, 12-13 апреля 2007. – Ч.3. –С.205-208.

28.           Каррас, Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемогорезультата / Ч.Л.Чаррас. — М., 2007.

29.           Коноваленко, М.Конфликт:победить или выиграть? / М.Коноваленко // Управлениеперсоналом. — 2004. — №4. — С.67-70.

30.           Конфликтология:учеб. для вузов по специальностям «Менеджменторг.» и др. / А.Я.Кибанов, И.Е.Ворожейкин,Д.К.Захаров, В.Г.Коновалова. — М.: Инфра-М,2007. — 300 с.

31.           Кричевский, Р.Л. Если вы — руководитель. Элементы психологии управленияв повседневной работе / Р.Л.Кричевский. — М., 2003.

32.           Кузьмин, К.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент / К.А.Кузьмин. — М., 2004.

33.           Кузьмина, М.Конфликт — вызов профессионализму менеджера / М.Кузьмина // Справочникпо управлению персоналом. — 2006. — №7.- С.50-55.

34.           Лимон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч.Лимон. — СПб., 2007.

35.           Личность: внутренний мир и самореализация. Идеи, концепции, взгляды /Сост. Ю.Н.Кулюткин, Г.С.Сухобская. – СПб., 1996. – 175 с.

36.           Лукин, Ю.Ф.Конфликтология.Управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф.Лукин. — М.: Трикста:Академический Проект, 2007. — 798с.

37.           Малышев, М.А. Социально-трудовые отношения в современной России /М.А.Малышев. — М., 2005. – С.14-17.

38.           Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/ У.Мастенбрук. — М., 2006.

39.           Мэскон М. Основы менеджмента / М.Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури. — М.:ДЕЛО, 1999.

40.           Петровская, Л.А. Опонятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // Психологияконфликта: Хрестоматия / Сост. Гришина Н.В. – СПб., 2001. – С. 298-309.

41.           Попова, Ж.Конфликтможно разрешить / Ж.Попова // Служба кадров. — 2002. — №10. — С.74-78.

42.           Почебут Л.Г.Организационная социальная психология / Л.Г.Почебут, В.А.Чикер. — СПб., 2000. — 298 с.

43.           Психология конфликта / Общая ред. Н.В.Гришиной. — СПб.: ПИТЕР, 2001.

44.           Регнет, Э.Конфликты ворганизациях: Формы, функции и способы преодоления / Э. Регнет.- Харьков: Гуманитарный Центр, 2005.- 394 с.

45.           Робер М. Психология индивида и группы / М.Робер, Ф.Гильман. — М., 2008.

46.           Розанова, В.Психологические особенности конфликтов / В.Розанова, Н.Беседина // Управлениеперсоналом. — 2000. — №3. — С.42-46.

47.           Светлов,В.А. Конфликт:модели, решения, менеджмент: Учеб. пособие для высш. пед. учеб. заведений /В.А.Светлов. — СПб. и др.: Питер, 2005. — 539 с.

48.           Соколова,М.И. Конфликт,как способ проведения изменений в организации /М.И.Соколова // Стратегическоеуправление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Междунар.науч.-практ.конф. (25-26 апр. 2003 г.). — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2003. — С.115-117.

49.           Станкин, М.Конфликт вколлективе: эпизод или система? / М.Станкин// Службакадров. — 2002. — №8.- С.83-88.

50.           Станкин, М.Конфликт и его разрешение / М.Станкин // Управление персоналом. — 1999. — №7. — С.11-16.

51.           Станкин, М.Психологический климат коллектива / М.Станкин // Консультант директора. – 2001- №12. — С.13-16.

52.           Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта / Б.И.Хасан. – СПб.,2003.

53.           Чумиков, А.Н. Управление конфликтами / А.Н.Чумиков. — М., 2005.

54.           Шаленко, В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В.П.Шаленко. — М.,2002.

55.           Шепель, В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера: управленческаягуманитарология / В.М.Шепель. — М., 2002.

56.           Шипилов. А.И.Искусство конструктивно разрешать конфликты / А.И.Шипилов // Кадры предприятия.– 2002. — №3. – С.47-53.

57.           Щербак, В.Е.Конфликтные ситуации на предприятии / В.Е.Щербак // ЭКО. — 1999. — №11. — С.157-168.

Приложение

 

Анкета

1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашейорганизации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашейорганизации?

а) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

б) Организационный (за счет изменения организации работы)

в) Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

г) Силовой (применение физического воздействия)

6. Как распределяются роли различных субъектов Вашей организации вразрешении возникших проблем?

Имеют абсолютное влияние Частично участвуют в разрешении Не участвуют в разрешении 1. Собственники 2. Высшее управление 3. Среднее управление 4. Рядовые работники (укажите должность)

7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашейорганизации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

б) несправедливое распределение привилегий

в) несправедливая оплата труда

г) высокие амбиции некоторых работников

д) неправильная организация работы

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

ж) чувство зависти у работников друг к другу

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

и) борьба за должность

к) свой вариант ________________________________________

8. Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашейорганизации Вы бы осуществили?

Полностью изменил бы Требуются определенные изменения Сохранил бы как есть 1. По организации работы 2. По составу руководства 3. По основным направлениям деятельности организации 4. По системе оплаты труда

9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами (другимиорганизациями)?

а) довольно часто

б) периодически возникают

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

10. Как часто Вы поступаете «на зло» руководству?

а) Довольно часто

б) Иногда приходится

в) Почти никогда

г) Затрудняюсь ответить

11. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случаевозникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)

а) конкретные работники

б) высшее руководство

в) трудовая инспекция

д) суд

е) профсоюз

ж) сторонние силы (личные связи)

12. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действийследующих лиц:

Все время Иногда Сохранил бы как есть 1. Коллег 2. Руководства 3. Клиентов 4. Других

13. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника

б) высших управляющих

в) среднего звена управления

г) рядовых работников

д) затрудняюсь ответить

14. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают вашиработники?

а) защищают слабого

б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться

в) защищают сильного

г) трудно сказать, когда как

15. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

б) часто

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

16. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

17. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашейорганизации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

18. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации, если поставитьв руководство идеальных управляющих?

а) произойдут радикальные позитивные изменения

б) какие-то изменения должны произойти

в) навряд ли от этого что-то изменится

г) нас все устраивает ничего менять не надо

19. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что,прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

г) на угрозу разорения организации

20. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению ихотношений с работниками?

_____________________________________________________________

21. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешенииконфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешенииконфликтов

в) в таком специалисте нет необходимости, сами разберемся

г) затрудняюсь ответить

22. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случаевозникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показателиработы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением ипрочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

23. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 – 25

в) 26 – 30

г) 31 – 35

д) 36 – 40

е) 41 – 45

ж) 46 – 50

з) 51 и больше

24. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

25. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 – 3 года

в) 4 – 6 лет

г) 7 – 10 лет

д) 11 – 15 лет

е) 16 лет и выше

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ!