Реферат: Организационное поведение

16.02.2002

Введениев организационное поведение.

1.   Социальная осмысленностьуправления.

Перестройка управления после 1998 года становитсяневозможной без овладения менеджерами науки организационное поведение,которая изучает поведение людей и групп в организации. Эта дисциплинаинтегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию,социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.

В качестве организационных систем в даннойдисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез изГражданского Кодекса)), организация, общности (профессиональные,территориальные, национальные).

Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любыхорганизационных структур.

2.   Определение дисциплиныорганизационного поведения.

Организационноеповедение – систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, сцелью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение ифункционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационноеповедение – изучение людей и групп в организации. Это академическаядисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения приработе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции итеории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять3 уровня проблем поведения:

o   Личностные;

o   Групповые;

o   Общеорганизационные.

3.    Концепциименеджмента, на которые опирается организационное поведение.

Выделяют 4 наиболееважных концепции менеджмента:

1.    Научноеуправление (классический менеджмент).

2.    Административноеуправление.

3.    Управлениес позиций психологии и человеческих отношений.

4.    Управлениес позиций науки о поведении.

Организационное поведениеопирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуютобщественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления спозиций психологии и человеческих отношений – менеджмент рассматривается, какнаука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом ростпроизводительности труда в большей степени обеспечивается за счет измененияотношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработнойплаты. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людяммогут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепцияуправления с позиций науки о             поведении – эффективность организациинапрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющимиявляются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство,организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качествожизни.

4.    Подходыи методы к изучению организационного поведения.

Можно выделить дваосновных подхода:

1.    Методпроб и ошибок. Основан на накоплении жизненного опыта, на поискеэффективных моделей поведения.

2.    Использованиеспециальных методов и методов смежных дисциплин. Этот подход связан совладением теоретическими знаниями и практическими навыками.

Для руководителя важносочетать оба этих подхода.

При изученииорганизационного поведения используются следующие методы:

o  Опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование.

o  Сбор и анализ информации фиксирован (основано на изучениидокументов).

o  Наблюдение и эксперименты.

5.    Историческаясправка.

Исследования Э. Мэйо ивзгляды Ч. Бернардо акцентировали внимание на человеческом социальном факторе ворганизации, на назначение этого фактора. Американские исследователи указываютна существующую роль лидера в организации (Ч. Бернардо). Роль, которая состоитв овладении социальными силами в организации, в управлении ее неформальнымикомпонентами, формировании ценностей и норм. Взгляды Мэйо и Бернардо явилисьпредпосылками к расширению исследований в рамках организационного поведения.Дисциплина организационное поведение берет свое начало с отчета Р. Гордона, Д.Хауэлла. Основный вывод их исследований сводится к тому, что академическуюпсихологию трудно использовать менеджерам на практике. Требуется новый подход,который должен был обощить исследования в области поведения отдельных людей игрупп в организации. В результате организационное поведение объединило в себеотдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук.

6.    Особенностиорганизационного поведения в России.

В результате измененийпроисходящих в социальной, экономической и управленческой сферах, требуетсяопределенный подход, не только пассивный к адаптации людей в этих условиях, нои необходима активная адаптация. Для данных условий характерно:

1)    Формированиеспецифических особенностей организационного поведения у различных групп иработников.

2)    Снижениеуверенности людей в завтрашнем дне, возможности позитивных перемен.

3)    Поискморальной поддержки в своих детях и страх перед старостью.

7.    Элементыв управленческой деятельности, управленческие функции.

Управленческаядеятельность складывается из информационной подготовки принятия реализацииуправленческого решения. Руководитель занимается планированием, организацией,контролем и выполняет функции лидера. Эффективность управленческой деятельностиопределяется определенными качествами руководителя (навыками социальноговзаимодействия и межличностных отношений, ориентацией на достижение успеха,социальной зрелостью, практическим интеллектом, способностью к сложной работе,социальной приспособляемостью, лидерством).

Элементы управленческой деятельности.

/> /> /> /> /> /> />

Индивидуальный уровень:

o Восприятие;

o Вербальные коммуникации;

o Невербальные коммуникации.

  <td/>

Информационная подготовка

  <td/>

Организационный уровень:

o Организационные коммуникации;

o Управленческие информационные системы.

  />

 

/>

Управленческие функции.

/>

/>/>/>

Лидерство,

Творчество,

Направление усилий на достижение общих целей.

 

Планирование, Целеполагание,

Определение путей достижения целей

 

Контроль

                                                                                                                                     

Организация, Координация

 

Эффективность управленческой деятельности.

/>/>

Эффективная управленческая деятельность

 

Цель достигнута с перерасходом ресурсов

  Успешное

достижение

цели

                                                                                                                                   

/>

             Расточительное                     Сберегающее                  Использование

                                                                                                       Ресурсов

8.   Персональное развитиеорганизации.

Постоянноеусовершенствование управленческого персонала в его деятельности являетсязалогом к устойчивости и эффективности функционирования организации. Существуютразличные формы обучения, включая самообучения, обучение, обучение вдеятельности.

Основные факторы, определяющие эффективность обученияв деятельности:

o   Личность, работа, среда (особенность деятельности,среды, культуры, понимание учебного процесса, прошлый опыт обучения, мотивацииобучения и др.).

o   Навыки обучения (установление управленческихстандартов исполнения работы, оценка достижений, определение возможностиобучения, постоянное развитие учебных планов).

Способность к обучению складывается из:

o   Оценка своих потребностей;

o   Планирование личного обучения;

o   Умение слушать;

o   Способность к самопознанию и др.

Личностьв организации.

Холерик.Сильная нервная система, легко переключается с одной работы на другую, нонеуравновешенная нервная система, что мешает его уживчивости и совместимости сдругими людьми.

Сангвиник. Сильнаянервная система, обладает хорошей работоспособностью, легко переходит к другомувиду деятельности, легко переживает неудачи.

Флегматик. Сильнаяработоспособная нервная система, но с трудом включается в другую работу иприспосабливается к новой обстановке, преобладание спокойного ровногонастроения, чувства отличаются постоянством.

Меланхолик.Отличается низким уровнем психической активности, замедленными движениями,быстрой утомляемостью, высокой чувствительностью. Чуткость к другим делает егоуниверсально уживчивым с другими людьми.

Показатели интроверсии –экстраверсии характеризуют индивидуальную психологическую ориентацию человека,либо на мир внешних объектов (экстраверт), либо на внутренний субъективный мир(интроверт). Экстравертам свойственно общительность, импульсивность,гибкость поведения, большая инициативность, но малая настойчивость, высокаясоциальная адаптированность, они ориентированы на внешнюю оценку, хорошосправляются с работой, требующей быстрого принятия решений. Интровертамприсуще замкнутость, необщительность, социальная пассивность (при достаточнобольшой настойчивости), склонность к самоанализу, у них затруднена социальнаяадаптация. Они хорошо справляются с монотонной работой, аккуратны и педантичны.

Показатель нейротизмахарактеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости(стабильности). Эмоционально устойчивые (стабильные) люди не склонны кбеспокойству, устойчивы по отношению к внешним воздействиям, вызывают доверие,склонны к лидерству. Эмоционально нестабильные (нейротичные) чувствительны,эмоциональны, тревожны, склонны болезненно переживать неудачи и расстраиватьсяпо мелочам.

Каждый тип темпераментаприродно обусловлен, что руководителю нужно учитывать.

Мотивации теории Маслоуиспользуются руководством коллектива:

1.    Физиологическиепотребности;

2.    Потребностив безопасности;

3.    Социальныепотребности;

4.    Потребностив уважении;

5.    Потребностьв самовыражении.

Действия руководителей поотношению к подчиненным (методы удовлетворения потребностей подчиненных):

Социальныепотребности.

1)    Давайтесотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2)    Создайтена рабочих местах дух единой команды.

3)    Проводитес подчиненными периодические совещания.

4)    Нестарайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносяторганизации ущерб.

5)    Создайтеусловия для социальной активности членов организации вне работы.

Потребностьв уважении.

1)    Предлагайтеподчиненным более содержательную работу;

2)    Обеспечивайтеим положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3)    Высокооценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4)    Привлекайтеподчиненных к формированию целей и выработке решений.

5)    Делегируйтеподчиненным дополнительные права и полномочия.

16.03.2002

Методические иметодологические основы

организационногоповедения.

1.    Видысоциологических исследований:

Разведывательныеисследования. Наиболее простой вид конкретно социологического анализа.Решает весьма ограниченные задачи, охватывает небольшие группы людей,основывается на упрощенной программе и сжатом инструментарии (понимаютсяразличные документы по сбору первичной информации – анкеты, бланки интервью,опросные листы и т.д.) Данный метод используется для получения предварительныхсведений о предмете и объекте исследований в углубленных исследованиях.

Описательныеисследования. Более сложный вид конкретно социологического анализа.Предполагает получение целостного представления об изучаемом явлении, егоструктурных элементах. Проводится по полной достаточно подробно разработаннойпрограмме и на базе опробованного инструментария. Применяется, когда объектисследования достаточно большая группа людей (например, коллектив предприятия:люди разных профессий и возрастных категорий, разного уровня образования ит.д.).

Аналитическиеисследования. Наиболее углубленный вид социологического анализа. Ставитсвоей целью выявление причин и факторов, влияющих на исследуемые явления илипроцесс. Подготовка этого исследования связана с разработкой полной программы исоответствующего инструментария.

Самостоятельнойразновидностью аналитического исследования является эксперимент.Создается экспериментальная ситуация путем изменения обычных условийфункционирования объекта. В ходе эксперимента изучается поведениезадействованных факторов, которые придают объекту новые черты и свойства.

2.    Методысбора эмпирических данных:

Опрос. Наиболеераспространенный вид социологического исследования. Широко используется длясбора первичной информации (90% всех социологических данных собираются спомощью этого вида).

Опрос подразделяется:

·    Анкетирование;

·    Интервьюирование.

При анкетированиизаранее формируются вопросы для респондентов.

Интервьюированиеиспользуется в том случае, когда последующий вопрос для респондента зависит отответа на предыдущий вопрос.

Социологическоенаблюдение. Представляет собой целенаправленное и систематизированноевосприятие какого-либо явления, черты, свойства или особенности. Формы фиксациимогут быть различны (бланк, дневник наблюдения, фото- или киноаппаратура ит.д.).

Анализ документов.Источником информации выступают текстовые сообщения. Этот метод позволяетполучать сведения о прошедших событиях. Может выявлять тенденцию и динамикуизменений отдельных черт объекта, последствий.

3.    Подготовкасоциологического исследования. Программы и план исследований.

Социологическиеисследования требуют тщательной подготовки. При этом необходимо:

1)    Позаботитьсяо теоретической основе исследования;

2)    Продуматьобщую логику его поведения;

3)    Разработатьметодические документы для сбора информации;

4)    Сформироватьрабочую группу исследователей;

5)    Предусмотретьнеобходимые ресурсы (финансовые, трудовые ресурсы и т.д.).

 

Программасоциологического исследования:

Является стратегическимдокументом, который раскрывает концепцию исследования и намерения организаторовпо проведению анализа исследуемой проблемы. Программа социологическогоисследования включает:

1.    Методологическуючасть:

1.1.    Обоснование проблем исследования. Проблемой исследованияназывают поставленную самой жизнью противоречивую ситуацию, которая затрагиваетинтересы исследуемой группы людей.

1.2.    Объект и предмет исследования.  Объектом исследованиявыступает носитель той или иной проблемы. Предмет исследования включаетв себя стороны и свойства объекта, которые выражают исследуемую проблему(скрывающиеся в ней противоречия).

1.3.    Цель исследования. Ставится в зависимости от исследуемыхсвойств объекта исследования (если исследуется состояние производственнойдисциплины на предприятии, то целью исследования будет анализ факторов,влияющих на состояние производственной дисциплины и разработка рекомендаций,направленных на укрепление этой дисциплины).

1.4.    Логический анализ основных понятий. Прибегает к косвеннымметодам расчленения предмета анализа. Расчленяется не само исследуемое явление,а понятие, символизирующее это явление. Логический анализ включает две процедуры:

o  Интерпретацию основных понятий;

o  Операционализацию основных понятий.

Пример:состояние производственной дисциплины – степень сознательного соблюдения правили норм трудового процесса и технологии  труда.

/>

Состояние производственной дисциплины

(структурнаяоперационализация)                                          

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

Ведущие характеристики нашего предмета исследования

 

                                                                                                                                             

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

·   Выполнение норм выработки;

·   Соблюдение правил трудового распорядка;

·   Выполнение распоряжений руководства и т.д.

 

·   Качество изготовления продукции;

·   Соблюдение технологического режима;

·   Соблюдение правил техники безопасности и производственной санитарии и т.д.

                                                                                                                                                   

/>Состояниепроизводственной дисциплины

(аналитическаяоперационализация)                                  

/> /> /> /> /> /> <td/> />

Состояние производственной дисциплины (факторная операционализация)

 

Состояние производственной дисциплины (структурная операционализация)

                                                                                                                                            

/>Состояниепроизводственной дисциплины

·   Пол;

·   Возраст;

·   Профессия;

·   Образование и т.д.

 

·   Профессиональная квалификация;

·   Профессия занимаемой должности и т.д.

  />/>

·   Форма организации труда;

·   Ритмичность труда;

·   Условия труда;

·   Охрана труда и т.д.

  />/>/>/>/>/>/>/>

Организация труда

  />

Профессиональная подготовка

 

Социально-демографические хар-ки

 

Социально-экономические, организационные факторы

 

Личностные факторы

  (факторная операционализация)                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5.    Гипотеза исследований. Научное предположение, выдвигаемое дляобъяснения каких-либо фактов, явлений или процессов, которые надо подтвердитьили опровергнуть. Гипотезы:

·    Основные;

·    Дополнительные.

1.6.    Задачи исследования. На основе сформулированных гипотезставится задача исследования, они так же могут быть:

·    Основные;

·    Дополнительные.

1.7.    Определение выборочных совокупностей. Необходимо обосноватьразмер (проект) выборки. Выборка должны быть репрезентативной (отражатьсвойства генеральной совокупности), чтобы можно было распространить результатыисследований на всю группу людей.

1.8.    Методы сбора первичной информации:

1)    Вторичныйанализ статистических материалов по заводским данным по результатам предыдущихисследований;

2)    Сборпервичной информации при помощи анкет.

1.9.    Логическая структура инструментария и сбора первичной информации.

Логическая структура анкеты рабочего.

№ Операционные понятия Индикатор Тип шкалы измерений № вопроса в анкете I. Профессия, квалификация, удовлетворение работой 1. Профессия Вид профессии Номинальная шкала 1. 2. Соответствие профессии и базового образования Индивидуальная оценка степени соответствия Ранговая шкала 2.

Вопросы в анкете:

1)    КемВы работаете в настоящее время? (профессия для рабочих, должность для ИТР).

/>001 (например, слесарь)

002

003

…..

009

2)    Соответствуетли Ваша нынешняя профессия Вашему полученному профессиональному образованию?

/>010соответствует полностью

011 соответствует частично

012 не соответствует

013 затрудняюсь ответить

1.10.   Логическаясхема обработки информации на ЭВМ.

Состояние дисциплины

(11-13, 20-37)

 

Профессия, квалификация, удовлетворение работой (1-9)

                                                    

                                                       Парные

/>

                                                                 распределения

Составляютсяподобные блоки по всем выдвинутым задачам.

2.    Методическая часть программы содержит характеристикуиспользуемых методов сбора первичной информации, рабочий план исследования,включающий подготовку к полевому исследованию, полевое исследование, подготовкаинформации к обработке, ее обработка на ЭВМ и анализ результатов исследований свыводами и рекомендациями, подготовка вспомогательных документов и выборнормативов исследований (готовятся инструкции для анкетеров, кодировщиков,производятся расчеты ресурсов по действующим нормативам).

4.    Типы шкал и правила их построения.

Номинальная шкала –измеряются преимущества, объективные признаки респондента.

Ранговая (порядковая)шкала – измеряется большинство субъективных свойств и признаковреспондента, так как для них трудно найти объективные признаки. Позицииранговой шкалы располагаются в порядке от наиболее значимой к наименее значимой(или наоборот).

Интервальная шкала– измеримо небольшое число свойств и признаков респондентов, в основном те,которые можно выразить числом.

5.    Психологические методы.

Основаны на тех же принципах что и социологическиеметоды.

Личность в организации.

1.    Человеческийфактор.

Человеческий факториграет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степениподдаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведенияявляется проблема исполнения.

Формула исполнения:

Исполнение =Индивидуальные * Усилия * Организационная

                             свойства                                   поддержка

Индивидуальныесвойства определяют способность работника выполнить полученные задания.

Усилия связаны сжеланием исполнить.

Организационнаяподдержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемыуправления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Онвыделил:

1)    Биологическиобусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы);

2)    Индивидуальныеформы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память,внимание, мышление и т.п.);

3)    Подсистемаопыта (знания, умения, навыки);

4)    Социальнообусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера,отношения между людьми и т.д.).

 К биологическиобусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности,различия по признакам пола, расы,  свойства темперамента, физическиеособенности.

Возрастные психические особенности.

 В управленческойдеятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этаповжизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активнодействующих людей в организации:

1.    Взрослость:

·    Ранняя (21-25);

·    Средняя (25-45) (пик интеллектуальных достижений);

·    Поздняя (45-55) (упадок физических и умственных сил);

·    Предпенсионный возраст (55-60) (пик наиболее общих социальныхдостижений);

2.    Старение:

·    Удаление от дел;

·    Старость;

·    Одряхление (65-75).

Каждый периодпредполагает особенности поведения личности в организациях, который долженучитывать руководитель. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки,умение, в то же время формируются стереотипы, что снижает скорость овладенияновыми знаниями и навыками. Сохранность работоспособности чело века с возрастомзависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а так же от его способностик постоянному обучению.

Темперамент.

Определяет динамикупсихической деятельности человека (скорость возникновения и устойчивостьпсихических процессов, психический темп и ритм, интенсивность психическихпроцессов, направленность психической деятельности). К свойствамтемперамента относятся:

Сензитивность –чувствительность к воздействию внешней среды.

Реактивность –характерная особенность непроизвольных реакций, Активность –определяющая произвольные действия  и их балансы.

Пластичность поведения(адаптивность) – ригидность (не гибкость поведения, пониженнаяприспособляемость, трудности изменения поведения при изменении во внешнейсреде).

Экстраверсия –ориентация на внешний мир, на объекты и людей, потребность во внешнейстимуляции, предполагает работу, связанную с новизной, разнообразием,непредсказуемостью. Интроверсия – предполагает направленность навнутренние раздражители, ориентация на собственные чувства, внутреннюю жизнь,предполагает предсказуемость, порядок и стабильность в работе.

Нейротизм. Айзенкинтерпретировал нейротизм, как эмоциональную нестабильность, высокий уровеньнейротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности (работникипредпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурированныезадачи), потребность в поддержке со стороны других, нестабильность самооценки,связанную с работой, чувствительность к удачам  и неудачам, чувствительность кугрозам. Физиологической основой темперамента являются основные свойстванервной системы:

1)    Сила– слабость;

2)    Уравновешенность– неуравновешенность;

3)    Подвижность– инертность.

29.03.2002

2.    Психические процессы, свойства, состояния.

Ощущения – простойпсихический процесс. В ощущении отражаются отдельные свойства предметов иявлений окружающего мира и внутреннего состояния человека.

Восприятие предполагаетотражение в сознании человека целостных предметов и явлений. Выделяются:

·    Зрительные;

·    Слуховые;

·    Вкусовые;

·    Температурные;

·    Обонятельные;

·    Вибрационные;

·    Болевые ощущения;

·    Ощущение равновесия;

·    Ощущение ускорения.

Для организационногоповедения важно понятие порога. Если раздражитель не обладаетдостаточной силой, то ощущение не возникает. Порогом различия для веса являетсяприбавка 1/30 первоначального веса. По отношению к свету это 1/100, к звуку –1/10. Избирательность восприятия играет как положительную роль (выявляютсянаиболее значимые сигналы), так и отрицательную роль (возможна потеряинформации).

Апперцепция - зависимость восприятия от общего содержания психической жизни человека, егоопыта, интересов, направленности.

Под рефлексией ворганизационном поведении понимается осознание человеком того, как онвоспринимается партнерами.  Описывая ситуационное общение неких Джона и Генри,исследователи утверждают, что в этой ситуации даны как минимум 6 человек. Джон,каким он есть на самом деле, Джон каким он видит себя сам и Джон каким видитего Генри. Соответственно 3 позиции со стороны Генри. В условии дефицитаинформации люди начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так идругие характеристики. Людям свойственно рассуждать. Плохой человек обладаетплохими чертами, хороший человек – хорошими. Идея контрастных представленийсостоит в том, что когда плохому человеку приписываются отрицательные черты,сам воспринимающий человек по контрасту оценивает себя, как носителю положительныхчерт.

Аттракция –возникающая при восприятии человека человеком привлекательность одного из нихдля другого.

Мышление –опосредованное и обобщенное отражение существенных закономерных связей иотношений. Подчиненные могут отличаться друг от друга критичностью, широтой,самостоятельностью, логичностью и гибкостью мышления. Перечисленные особенностимышления подчиненных должны учитываться руководителем при постановке задач,делегировании функций, прогнозировании резервов мыслительной деятельности.Сложные творческие задачи требуют дополнительных усилий для их решения. Приэтом используются приемы активизации мышления:

1.    Переформулированиезадачи, графическое выражение условий;

2.    Использованиенепроизводственных ассоциаций (наводящие вопросы руководителя или коллеги могутспособствовать решению задач);

3.    Созданиеоптимальной мотивации (устойчивая мотивация способствует решению задач);

4.    Снижениекритичности по отношению к собственным решениям.

Внимание –направленность психики на определенный объект, имеющая устойчивое илиситуативное значение. Виды:

·    Непроизвольное;

·    Произвольное.

Часто организация решаетзадачу привлечения непроизвольного внимания клиентов к новому товару, услугам. Непроизвольноевнимание определяется:

a)    Особенностямираздражителя (интенсивность, контраст, новизна);

b)    Соответствиевнешнего раздражителя внутреннему состоянию и потребности человека;

c)    Чувствами(заинтересованностью, развлекательностью);

d)    Прежнимопытом;

e)    Общейнаправленностью личности.

Произвольное вниманиеопределяется целями и задачами деятельности, усилиями воли.

Память – процессыорганизации и сохранения прошлого опыта, делающая возможным его повторногоиспользования в деятельности. Процессы памяти:

·    Запоминание;

·    Сохранение;

·    Воспроизведение;

·    Забывание.

По продолжительностисохранения материала выделяют кратковременную и долговременную память. Возможнотак же произвольное (целенаправленное) и непроизвольное запоминание, сохранениеи воспроизведение.

Правиланепроизвольного запоминания:

1.    Лучшезапоминается материал, связанный с содержанием основной цели деятельности;

2.    Запоминаетсялучше тот материал, который требует активной умственной работы;

3.    Большаязаинтересованность – это лучшее запоминание.

Приемы произвольногозапоминания:

1.    Составлятьплан заучиваемого материала;

2.    Сравнениеклассификации и систематизации – способствует запоминанию материала;

3.    Повторениедолжно быть осмысленным и осознанным и др.

Воля –регулирование человеком своего поведения, выраженное в умении преодолеватьвнешние и внутренние трудности при совершении целенаправленных действий. Дляорганизации важны такие волевые качества работников, как решительность,целеустремленность, настойчивость, самостоятельность и инициативность.Существенной проблемой для организации может стать нерешительность персоналаиз-за отсутствия информации, борьбы мотивов, особенности темперамента человекаи т.п.

Эмоции – отражаютсубъективное значение для человека, предметов и явлений в  конкретных условиях.Выделяют эмоциональные реакции:

·    Эмоциональный отклик;

·    Эмоциональная вспышка;

·    Аффект (сверх эмоциональная реакция).

Эмоциональноесостояние:

·    Настроение;

·    Стресс;

·    Проявление, например, чувства долга, патриотизма и т.д.

Руководитель должензнать, как возникают те или иные эмоции, чувства.

Стресс –совокупность защитных реакций организма, состояние напряжение, возникающее втрудных жизненных ситуациях. Влияние интенсивности стресса на индивидуальнуюдеятельность человека отражено на рисунке.

/>/>                  Высокий

/>

Индивидуальный       Конструктивный                              Деструктивный

уровень                       стресс                                                    стресс

исполнения

                  Низкий

/>                                   Низкий                                                                Высокий

                                                                                          Интенсивностьстресса

В зоне конструктивногостресса рост его интенсивности приводит к совершенствованию индивидуальногоуровня исполнения.

Рабочий стресс   В деструктивной зоне к обратному эффекту. Поэтому можно сделать вывод:существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокуюэффективность деятельности. Для преодоления стресса выявляют его причины (см.схему)./> /> /> /> /> /> <td/> />

Мотивации трудового поведения.

Трудовое поведениеопределяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренниепобудительные силы:

·    Потребности;

·    Интересы;

·    Желания;

·    Стремления;

·    Ценности;

·    Ценностные ориентации;

·    Идеалы;

·    Мотивы.

Перечисленные компонентыявляются структурными элементами процесса мотивации трудовой деятельности.

Процесс мотивации– это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил,определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудовогоповедения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда,надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деленияпотребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальныеи моральные). Соотношение между этими видами потребностей сложно, чтоспособствовало появлению различных социальных технологий:

1.    Первичныепотребности весомее вторичных потребностей. Наиболее известной подобнойтеорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятсяна 5 ступеней:

·    />Физиологическиепотребности

·    Потребность в безопасности                 первичные

·    />Потребность всоциальных связях

·    Потребность в самоуважении

·    Потребность в самовыражении                  вторичные

2.    Первичныеи вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременнаяреализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.

3.    Приотсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационныефункции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человекане возможна).

4.    Вреальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичнойпотребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так заработнаяплата это условие не только материального, но и духовного потребления.Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формойстремления к материальным перспективам.

5.    Вторичныепотребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное неможет заменить и компенсировать моральное. Материальный стимул значительнопреломляется через моральную природу человека.

Личные потребностипредстают в виде:

1)    Материальныепотребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);

2)    Духовные(интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, кискусству);

3)    Социальныепотребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.

Личные потребности могутбыть:

·    Осознанными;

·    Неосознанными.

Только осознаннаяпотребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этомслучае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видамдеятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породитьмногообразие интересов.

Потребность показывает,что нужно человеку, а интерес – как действовать, чтобы удовлетворить этупотребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваютсяколлективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечитьоптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересовявляются:

·    Корпоративные;

·    Ведомственные интересы.

Рассогласование интересовнаблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают надобщественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой)эгоизм).

Другими важнымиэлементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.

Ценности –представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главныхцелях жизни, труда. А так же о средствах достижения цели. Ценности могутсоответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать.Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление,которое не всегда им соответствует.

Направленность личностина те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностныеориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различаютценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первыеотражают стратегические цели существования человека (здоровье, интереснаяработа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собойсредства достижения цели (чувство долга, сильная воля, умение держать слово ит.д.), а так же могут представлять собой убеждения личности (нравственно — безнравственно, хорошо — плохо). Среди внутренних побудителей мотив являетсязвеном, предшествующим действию.

Под мотивомпонимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человекадействовать тем или иным способом.

Предрасположенность– внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям.

Мотив – средство,с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивыпридают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность копределенным действиям выражается понятием установка.

Функции мотивов:

1)    Ориентирующая(мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этогоповедения);

2)    Смыслообразующая(мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения дляработника, выявляя его личностный смысл);

3)    Опосредующая(мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияниена поведение);

4)    Мобилизующая(мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видовдеятельности);

5)    Оправдательная(человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие видымотивов:

·    Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие кдействиям);

·    Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут всебе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

·    Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельностьчеловека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационнымядром).

Структурамотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условийтрудовых ситуаций:

1)    Ситуациявыбора специальности или места работы;

2)    Ситуацияповседневной работы;

3)    Ситуацияперемены места работы или профессии;

4)    Инновационнаяситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;

5)    Конфликтнаяситуация.

Например, дляповседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы:

a)    Мотивыпо обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей;

b)    Мотивыпризнания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активностьс определенным родом занятий.

c)    Мотивыпрестижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занятьдостойный социальный статус.

Механизм регулирования трудового поведения.

/>

В ценностной регуляциитрудового поведения существенную роль играют социальные нормы. Ценности задаютнаправление поведения человека, а нормы регулируют конкретные поступки идействия. Нормы предписывают работнику должностные и допустимые поступки всфере труда. Социальные нормы формируются на базе ценностей трудовогоколлектива. Их назначение обеспечить соответствие поведения работника общимколлективным ценностям. Выполняя предписывающую функцию, норма задает работникуопределенный должностной вид поведения. Зависимость от способа установлениянормы подразделяются на:

-    Правовые (законодательно оформленные);

-    Профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые вдолжностных инструкциях);

-    Моральные (отражают идеалы социальной справедливости).

06.04.2002

Конфликты. Управление конфликтами.

Конфликт – этонесогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона стараетсясделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другойстороне — сделать то же самое.

Конфликт – этоодна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороныстолкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличатьот обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций,противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликтвозникает если:

a)    Противоречиеотражает взаимоисключающие позиции субъектов;

b)    Степеньпротивоборства достаточно высока;

c)    Противоречиедоступно для понимания или непонятно;

d)    Противоречиевозникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чемвозникнут социальные столкновения.

Субъекты и участники конфликта.

Эти два понятия не всегдатождественны.

Субъект конфликта– активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ходконфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликтаможет:

a)    Сознательноили не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять участие в конфликте;

b)    Бытьслучайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусыучастников и субъектов конфликта могут меняться местами.

Участников конфликтаразличают:

·    Прямые;

·    Косвенные.

Косвенные участникипреследуют свои личные интересы и могут:

·    Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

·    Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному егопрекращению;

·    Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороныодновременно.

Термин «сторонаконфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных участниковконфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта оказываютсяотдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если их целисталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях. Именно ониосознают и принципиально относятся к возникающим противоречиям. Присоединениеучастников к конфликту происходит по множеству мотивов (заинтересованноеотношение, поддержка правой стороны, просто желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликтможет принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта менеджерыдолжны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Классификация организационных конфликтов.

Классификация может бытьосуществлена по ряду признаков:

    I.   По количеству участников:

·    Внутриличностные;

·    Межличностные;

·    Между личностью и группой;

·    Межгрупповые;

·    Межорганизационные.

    II.    Постатусу участников:

·    Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальноеположение);

·    Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступеняхуправленческой иерархии).

  III.    Поособенностям социальных отношений:

·    Деловые (по поводу выполняемых функций);

·    Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

   IV.    Постепени выраженности конфликтов:

·    Открытые;

·    Скрытые (латентные).

    V.    Поорганизационной оформленности:

·    Стихийные;

·    Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

   VI.    Попреобладающим последствиям для организации:

·    Диструктивные (тормозят деятельность организации);

·    Конструктивные (способствуют развитию организации).

Структура конфликта.

Составляющими элементамиконфликта являются:

1.    Оппоненты– субъекты и участники конфликта;

2.    Конфликтнаяситуация – база для конфликта;

3.    Объектконфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила. Объекты могутбыть трех видов:

1)    Объекты,которые не могут быть разделены на части;

2)    Объекты,которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;

3)    Объекты,которыми участники могут владеть совместно.

4.    Причинаконфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными исубъективными.

Объективные:

·    Ограниченность ресурсов;

·    Структурная зависимость участников производственного процессадруг от друга и другие моменты.

Субъективные:

·    Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведенияработников;

·    Личностные особенности характера.

5.    Инцидент– формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Можетпроизойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидентзнаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 вариантаповедения сторон конфликта:

·    Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найтикомпромиссное решение;

·    Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход отконфликта);

·    Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

Этапы протекания конфликта.

Первая стадия –предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсыи ищут сторонников.

Вторая стадия развития(восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение,злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации,как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствуетдостижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторонвозникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

Третья стадияоткрытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциямиконфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы)и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая стадияразрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранениипричин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могутдоговориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительнойкомиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда созданоспециальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих своиструктуры в регионах.

Причины конфликта.

См. схему «Источникивозникновения конфликта».

/>

Методы разрешения конфликтов.

В идеале менеджер долженне устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. См.рисунок «Действия руководителя при разрешении конфликта».

/>

Ограничение числа участников конфликта

            /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> />

Разрешение конфликта

 

Первый шаг в управленииконфликтом состоит в понимании его источников. После определения причинконфликта руководитель должен минимизировать количество участников. Если впроцессе анализа конфликта руководитель не может установить его природныеисточники, то имеется возможность привлечь его компетентных специалистов иэкспертов. Существует три точки зрения в отношении конфликта:

1.    Менеджерсчитает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. Задачаменеджера устранить конфликт любыми способами;

2.    Менеджерсчитает, что конфликт это нежелательно, но распространенный побочный продукторганизации. Задача менеджера устранить конфликт;

3.    Менеджерсчитает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциальнополезен.

В зависимости от того,какой точки зрения придерживается менеджер, зависит процедура преодоленияконфликта. Способы управления конфликтами разделяют на 2 группы:

/> <td/> Способы разрешения конфликта  

                                                                                                                             />/>

·   Силовое разрешение конфликта, включая подавление интересов конфликтующих;

·   Перевод на другую работу;

·   Различные варианты разъединения конфликтующих;

·   Разрешение конфликта по приговору (решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

 

·   Беседа;

·   Просьба;

·   Убеждения;

·   Разъяснение требований к работе и неправомерных действия конфликтующих и другие воспитательные аспекты.

 

Административные

 

Педагогические

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Особенную сложность дляменеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностныхконфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактикповедения менеджера в конфликтной ситуации. Поведение менеджера в условииконфликта имеет по существу два независимых измерения.

Стратегии:

Напористость(настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов,достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство(кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учетинтересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общихинтересов.

Противоборство (соперничество)

 

Компромисс

 

Сотрудничество

 

  Избегание (уход)

 

Уступка (приспособление)

  />

  Тактики поведения

  />/>/>/>/>

Напористость

  />/>/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Сочетание   стратегий  при   различной   степени  их  выраженности  определяют 5 основных тактикразрешения менеджером межличностных конфликтов:

1)    Тактика«избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуациине уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры идискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеруобвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта,считает его бесполезным.

2)    Противоборствохарактеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбыза свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случаесопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованиемзависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.

3)    Уступка.В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйтиот обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны.Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчиваяразногласия.

4)    Сотрудничество– это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересыменеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями опроблеме.

5)    Компромиссхарактеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая вчем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто многоне теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны нераскрываются.

Встречаются и другие стилиуправления при разрешении конфликтов:

1)    Решениепроблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностьюознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешитьего приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели засчет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возникконфликт.

2)    Координация– согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели илирешение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами иусилиями.

3)    Интегративноерешение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решениипроблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболееуспешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условийпородивших конфликт.

4)    Конфронтация– это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщееобозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторонавступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытыеобсуждения – одно из действенных средств управления конфликтом.

Главная задача менеджерав том, чтобы определить конфликт и войти в него на начальной стадии.Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, токонфликт разрешается в 92% случаев, на фазе подъема конфликта в 46%, а настадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликт разрешается струдом.

Пик

 

Начало

 

Подъем

 

Спад

  />/>/>/>/>/>

Период

  />/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Управленческая решетка Блейда.

/>

1.1       2    3    4    5    6    7    8     1.9

 

9.1

8

7

6

5

4

3

2

 

 9.9

 

5.5

  />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       Ориентация на работу  

1.1 – стильруководства: менеджер не ориентируется ни на работу, ни на людей, стремитсясохранить должность;

1.9 – авторитарныйстиль управления, люди нив счет;

9.1 – стильориентирован на людей, даже в ущерб работе;

5.5– гибкое сочетание (в среднем), ориентация на работу и людей;

9.9 – наиболее оптимальный стильруководства, демократичный, обсуждаются и производственные и личные проблемы.

12.04.2002

Трудоваяадаптация.

Адаптация –означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальнуюсреду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.

Поступая на предприятие, работник имеет определенныецели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляетопределенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровеньоплаты труда).

Предприятие в свою очередь имеет свои цели изадачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации,производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этимработником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций напредприятии. Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевыхпредписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной ролиработник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становитсяколлегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).

Процесс адаптации будет тем успешней, чем большеценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями инормами поведения работника.

Выделяют адаптации:

·     Первичную;

·     Вторичную.

Первичная адаптация происходит припервоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность.

Вторичная адаптация связана с переходомработника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а так жепри существенном изменении производственной среды (технические, экономические,социальные элементы среды могут меняться).

По характеру включения работника в изменившуюсятрудовую среду адаптация может быть:

·     Добровольной;

·     Вынужденной (в основном по инициативе администрации).

Трудовая адаптация имеет сложную структуру,в которой выделяют:

1)    Психофизиологическаяадаптация – процесс освоения и приспособления работника ксанитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

2)    Социально-психологическаяадаптация связана с включением работника в систему взаимоотношенийколлектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3)    Профессиональнаяадаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыкови умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколькостадий:

1я стадия ознакомления. Работникполучает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных егодействий, об эталонах и нормах трудового поведения.

2я стадия приспособления.Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентациисвоего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. Приэтом у работника сохраняются многие прежние установки.

3я стадия идентификации, то естьполное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работникотождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

По уровню идентификации различают 3 группыработников:

·     Безразличные;

·     Частично идентифицированные;

·     Полностью идентифицированные.

Об успешности адаптированности работников судят по:

·     Объективным показателям, характеризующим реальноеповедение работника в своей профессии (например, по эффективности работы,оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания).

·     Субъективным показателям, характеризующим социальноесамочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опросапутем установления, например, уровня удовлетворенности работника различнымисторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

В разных профессиональных группах наблюдаютсяразные сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев). Уруководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем уподчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

    I.      Личностные факторы:

·     Социально-демографические характеристики;

·     Социально-обусловленные факторы (образование, стаж,квалификация);

·     Психологические факторы (уровень притязания, восприятия самогосебя) и др.

    II.      Производственные факторы – это, по сути, элементыпроизводственной среды (включающие, например, характер и содержание трудаданной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).

  III.      Социальные факторы:

·     Нормы взаимоотношений в коллективе;

·     Правила трудового распорядка и др.

   IV.      Экономические факторы:

·     Размер заработной платы;

·     Различные дополнительные выплаты и др.

Профессиональной задачей специалистов поорганизационному поведению является управление процессом адаптации, котороевключает:

1.    Измерениеуровня адаптированности различных групп работников;

2.    Выявлениефакторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;

3.    Регулированиепроцесса адаптации на основе выявленных факторов;

4.    Поэтапныйконтроль адаптации работников.

Трудовой коллектив (групповое поведение).

Основу любой организации составляет трудовойколлектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлятьтрудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перединдивидуальной деятельностью.

Трудовой коллектив организации выступает вследующих качествах:

1)    Вкачестве социальной организации. Он представляет собой разновидностьобщественного института и характеризуется управленческой иерархией.

2)    Вкачестве социальной общности. Он выступает элементом в социальнойструктуре общества, указывающей на наличие разнообразных социальных слоев.

Критерии классификации трудовых коллективов:

    I.      Собственность:

·     Государственная;

·     Смешанная;

·     Частная.

    II.      Деятельность:

·     Производственная;

·     Непроизводственная.

  III.      Временной критерий:

·     Непрерывная деятельность;

·     Временные трудовые коллективы.

   IV.      По объединению:

·     Высший уровень (коллектив всех организаций);

·     Промежуточный (подразделения);

·     Первичный (отдел).

    V.      Функции:

·     Целевая;

·     Удовлетворение социальных потребностей;

·     Социально-интегративная функция;

·     Участие в жизни региона.

   VI.      Социальные структуры:

·     Производственно-функциональная;

·     Социально-профессиональная;

·     Социально-экономическая;

·     Социально-психологическая;

·     Социально-демографическая;

·     Общественно-организационная.

 VII.      Сплоченность:

·     Сплоченные;

·     Расчлененные;

·     Разобщенные.

 

Важнейшиефункции трудового коллектива.

Трудовые коллективы реализуют следующие основныефункции:

Целевая – основополагающая функция, дляреализации которой и создается трудовой коллектив.

Условия социальных потребностей реализуютсяв обеспечении работников материальными благами, в удовлетворении потребностейчленов коллектива в общении, в повышении квалификации, развитии способностей,повышении статуса и т.д.

Социально-интегративная функция реализуетсяв результате сплочения коллектива ради достижения поставленной цели, радивоздействия на поведение работников и принятия ими определенных ценностей и нормколлектива.

Участие в производственной, хозяйственной,общественной жизни региона, в рамках которой функционирует трудовойколлектив. Необходимо оптимальное сочетание всех названных функций, так как отих согласования зависит трудовое поведение работников. При оптимальномсочетании этих функций предприятие оказывается способным производитькачественную продукцию и обеспечивать духовные и материальные запросы, какчленов трудового коллектива, так и жителей региона страны.

Социальнаяструктура трудового коллектива.

Социальная структура трудового коллектива –совокупность его элементов и отношение между этими элементами. В качествеэлементов социальной структуры выступают социальные группы, представляющиесобой совокупность индивидов, обладающих различными социальными признаками. Выделяютследующие наиболее важные социальные структуры:

1)    Производственно-функциональнаяструктура состоит из производственных подразделений, в рамках которыхскладываются производственно-функциональные отношения между членами коллектива.Эти отношения могут носить горизонтальный характер (отношения между работникамис одинаковым социальным статусом) и вертикальный характер (отношения междуработниками с различным социальным статусом). В результате такого сочетаниявзаимоотношений в трудовом коллективе возникают с одной стороны чувствовзаимной ответственности, сотрудничества, состязательности и т.д., а с другойстороны отношение между руководителями и подчиненными.

2)    Социально-профессиональнаяструктура. Члены коллектива – это люди разных профессий, разныхквалификаций и не одинакового мышления. Профессионально квалификационныеразличия оказывают существенное влияние на социальные отношения между членамиколлектива на их взаимопонимание и в конечном счете существенно влияет натрудовое поведение.

3)    Социально-экономическаяструктура. Члены трудового коллектива, разница в оплате труда, правах,собственности, участие в прибылях, условия труда и т.д. В результате в трудовомколлективе экономические отношения между членами коллектива могут носитьхарактер социального партнерства или характер конфликта (противостояния). Всеэто существенным образом влияет на трудовое поведение работника.

4)    Социально-психологическаяструктура. Образуется на основе личных симпатий, дружбы, общих ценностныхориентаций, увлечений и интересов. Это, по сути, неформальная структура,существующая в связи с тем, что трудовой коллектив представляет собой сложныймир социально-психологических отношений.

5)    Социально-демографическаяструктура проявляется во взаимодействии совокупности групп в зависимости отпола, возраста, семейного положения, стажа работы. Каждая из данных групп имеетсвои ценностные ориентации, поведенческие особенности.

6)    Общественно-организационныеструктуры. Коллективы формируются действующими на предприятии общественнымиорганизациями.

Складывающиеся трудовые отношения в коллективеопределяются значительной степенью социальной структуры трудового коллектива иявляются сложным переплетением и взаимопроникновением различных отношений.

Внутриколлективнаясплоченность и ее влияние

наэффективность деятельности.

Сплоченность коллектива является ее важнойсоциальной характеристикой. Внутриколлективная сплоченность представляет собойединство трудового поведения членов коллектива, основанной на общностиинтересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристикаколлектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членовколлектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованностьдействий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудовогоколлектива происходит формирование единства интересов, норм трудовогоповедения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется вединстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощии поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. Взависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:

1)    Сплоченныетрудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава,поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время,  высоким уровнемтрудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. Врезультате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведениеработников.

2)    Расчлененныетрудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологическихгрупп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы характеризуютсябольшим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.

3)    Разобщенныетрудовые коллективы – доминируют функциональные отношения, асоциально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаютсябольшой текучестью кадров, конфликтностью.

Для оценки уровня сплоченности трудового коллективаиспользуют такие частные показатели, как коэффициенты фактической ипотенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологическойдисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статусаи эмоциональной экспансивности.

Факторысплочения трудового коллектива.

Регулировать уровень сплочения трудового коллективавозможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторыразделяются:

·    Общие;

·    Локальные.

К общим факторам относятся формасобственности на средства производства, характер труда, особенностихозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции),которые в совокупности действуют на макроуровне.

Локальные факторы могут быть объединены в 4группы:

1.    Организационно-технические;

2.    Экономические;

3.    Социально-психологические;

4.    Психологические.

Организационно-технические факторы связаны стехническими составляющими предприятия и характеризуются уровнем организациипроизводства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мествещественными элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбортой или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная иликоллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частотаконтактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда),организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональныеотношения и связи).

Экономические факторы характеризуютсяприменяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностямипремирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующиераспределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этомпроцессе.

Социально-психологические факторы включают всвой состав социально-производственное информирование членов коллектива(заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм,способов определения и т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климатколлектива (эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическаяатмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной,оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилемруководства, то есть особенностью поведения руководителя, его организаторскимиспособностями, умением работать с людьми.

Психологические факторы проявляются впсихологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойствработников, способствующих эффективности совместной деятельности.

Выделяют два вида совместимости:

·     Психологическая совместимость, которая предполагаетоптимальное сочетание личных психологических свойств (черт характера,темперамента, способностей  и т.д.).

·     Психофизиологическая совместимость, которая связана ссинхронностью индивидуальной психической деятельностью работников, с уровнемразвития их психических процессов (восприятие, мышление, внимание и т.д.).

13.04.2002

Переговоры.

Переговоры – это процесс поиска совместныхрешений двух или нескольких сторон с различными точками зрения, предпочтениями,приоритетами. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих иконфликтующих интересов.

Начальные условия переговоров:

·     Взаимозависимость;

·     Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Переговоры не нужны в следующих случаях:

1.    Еслиу Вас есть возможность отдавать распоряжения или право инструктировать.

2.    Еслиточку зрения, несовпадающую с Вашей, высказывает консультант.

3.    Еслисуществует третья сторона, которая трезво оценивает ситуацию и имеетвозможность принимать общие решения или навязывать те или иные решения.

Прежде всего, необходимо выделить те ситуации, вкоторых переговоры неуместны. Это позволит сэкономить время.

Параметры переговоров:

·     Предмет переговоров;

·     Сфера интересов;

·     Временные рамки;

·     Темы переговоров.

Правильная оценка этих параметров и их контрольпозволяет гарантировать более лучшие результаты переговоров.

Этапыпереговорного процесса.

Определение цели

                                                                                                                                                      

/>/>/>/>/>

Достижение соглашения

 

Обсуждение

 

Аргументация и контраргументация

 

Стартовые позиции

 

Подготовка к переговорам

                                                                                                                                                                                                     

Обязательным условием успешного завершенияпереговоров является тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации,которая позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должнобыть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе подготовкипереговоров следует выделить наилучшие способы их ведения. Переговоры могутстроиться по не директивному способу или с преобладанием директивных способов.

Не директивные способы ведения переговоровпредполагают:

1)   Готовность к соглашению (хотя бы временному),то есть соглашение с тем, что предлагает оппонент.

2)   Готовность к изменениюсобственного мнения, когда это способствует конструктивному разрешениюкритической ситуации и не противоречит принципиальным установкам стороны,которая готова изменить свое мнение.

3)   Отказ от критики личностиоппонента и всего того, что затрагивает его самолюбие.

4)   Акцентирование внимания непредметной деловой стороне переговоров.

5)   Отбор и закрепление высказываний,способствующих конструктивному решению и согласию.

6)   Умение слушать оппонента,использование принципа повторения высказываний для более полного пониманиясторон.

7)   Отказ от открытой интерпретации(оценки) мотивов и намерений оппонентов.

8)   Постановка открытых вопросов,лишенная двусмысленности и подтекста.

Одна из теорий ведения переговоров основана навыделении характеристики промежуточных стадий и результатов переговоров. Этихарактеристики включают оценку выигрыша и потерь. В этом случае нужнопланировать 2 типа действий, а именно взятие обязательств и угрозы.

Первый тип – обязательства. Предполагает взятиеобязательств на себя, а так же информирование оппонента об уже имеющихсяобстоятельствах. Эти обстоятельства должны убедить оппонента в невозможностиидти противной стороне на дальнейшие уступки.

Второй тип – угрозы. Это демонстрируемаяспособность и готовность нанести ущерб оппоненту. При этом используется прием «демонстрациясилы». Фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времениведения переговоров.

Эффективность переговоров в значительной степени зависитот самоконтроля участников и контроля за ходом переговоров. Может быть выбранатак же тактика давления. При этом задача состоит в создании такойситуации, когда одна из сторон вынуждена пойти на уступки.

Эта тактика предполагает:

1)   Отказ от переговоров;

2)   Завышение требований (в началепереговоров);

3)   Возрастание требований в процессепереговоров;

4)   Затягивание переговоров.

Тактика давления эффективна лишь в редких случаях.В то же время при подготовке к переговорам необходимо предусматриватьвозможность перехода сторон к различным способам ведения переговоров.

Процесс переговоров.

В процессе переговоров стороны с различными позициямиих высказывают, обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Основныезадачи отдельных шагов переговорного процесса представлены в таблице.

Различные стартовые позиции Учет различных мотивов и интересов 1)    Представление позиций 1)    Ясное изложение позиций 2)    Аргументация 2)    Стремление слушать друг друга 3)    Выработка взаимоприемлемых вариантов 3)    Расширение  диапазона поиска, понимание сути предложений 4)    Соглашение 4)    Адекватная оценка результатов

Залог успеха при переговорах – это умение и навыки ихпроведения:

1.   Проведение четкой грани междуоппонентами, как человеком и обсуждаемым вопросом.

2.   Необходимо взглянуть на проблемуглазами оппонента. Оппонент имеет определенные потребности, интересы,установки, предубеждения, занимает определенную позицию.

3.   Акцент на возможностьудовлетворить оппонента, а не те интересы, которые он хочет отстоять.

4.   Совместная разработка альтернатив.

5.   Поиск объективной меры, котораяпозволяет оценить принимаемые решения.

Для достижения соглашения участник переговоровдолжен уметь:

1.    Ясноизлагать свои позиции.

2.   Слушать описание ситуации, котороедает оппонент.

3.   Предлагать решение.

4.   Слушать решения (воспринимать)предлагаемые другими участниками переговоров.

5.   Обсуждать предложенные решения ипри необходимости быть готовым к изменению своей позиции.

6.   Хорошо владеть языком, на которомведутся переговоры или уметь эффективно работать с переводчиком.

Таким образом, важными умениями при любыхпереговорах является умение излагать, слушать, предлагать и изменять.Результаты переговоров зачастую зависят от людей, участвующих в нем. При этомлюди, обладающие необходимыми умениями и навыками, достигают при переговорахгораздо больше. Существенное влияние на результаты переговоров оказывает умениеего участников фиксировать опознавательные сигналы (важно понять, чтообозначает «нет» для участников переговоров).

Переговоры завершены. Окончательным ли являетсяотказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого оппонентыпытаются добиться выгодных условий и поставить противную сторону в безвыходнуюситуацию.

Отдельные слова, построение фразы, жесты, мимика,движения и действия могут являться опознавательными сигналами при интерпретации«нет». Профессионалы, обладающие опытом ведения переговоров, четко определяют — обозначает ли «нет» окончание переговоров или «нет» — это «да», но при каких-тоусловиях. Для точной фиксации опознавательных сигналов с ситуации веденияпереговоров необходимо не выпускать из вида всех участников переговоров инаблюдать за их реакциями и движениями.

Поведенческие особенности переговорного процессасильно зависят от предмета и условий ведения переговоров.

Ведениепереговоров в условиях критической ситуации.

Критическая ситуация создается в том случае, когдадля организации возникает угроза потери значительных ценностей (угрозафинансового ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, публичнаядискриминация продукта и т.д.).

При ведении переговоров в этих условияхучитывают:

1)    Критическаяситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции(тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).

2)    Интенсивностьотрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия критической ситуацииучастниками переговоров и определяется:

a)    Ценностьюобъекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы,коммерческая тайна, здоровье и т.д.);

b)    Вероятностьюполной или частичной потери этого объекта;

c)    Дефицитомвремени, необходимого для решения проблемы;

d)    Личностнымиособенностями участников переговоров.

3)    Отрицательныеэмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее восприятие участникамипереговоров;

4)    Поведениелюдей, ведущих переговоры в критической ситуации, может способствовать ееобострению:

a)    Участникипереговоров сознательно сужают и искажают информацию;

b)    Участникипереговоров избегают совместных решений проблем в процессе переговоров илипрепятствуют их достижению.

 Выход из сложившейся на переговорах критическойситуации возможен путем привлечения третьей стороны (нейтрального участника).При этом посредник:

a)    Оптимизируетобмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и деструктивную информацию;

b)    Способствуетпринятию решения, разделяя проблемы на части переформулируя постановкувопросов;

c)    Помогаетсторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа;

d)    Выступаетгарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.

В критической ситуации оказывается наиболееэффективными не директивные способы ведения переговоров (См. выше).

Переговорыо финансировании нового производства, связанного с риском.

Из 100 случаев подобных переговоров 10заканчиваются соглашением владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрениевозможности их вступления в дело, и лишь 1 случай заканчивается заключениемсделки. На переговорах подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группыфакторов, побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:

a)    Психическиеособенности инвесторов (группы инвесторов):

·     Опыт;

·     Темперамент;

·     Характер;

·     Сложившаяся линия поведения;

·     Склонность к риску и т.д.;

b)    Исключительнаявозможность что-то достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять;

c)    Вероятнаясверхприбыль от вложений капитала.

Последовательное использование при переговораходного или нескольких побуждающих факторов способствует достижению лучшихрезультатов.

Практические рекомендации для повышенияэффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства:

a)    Заниматьнаступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболееприемлемого инвестора;

b)    Приводитьконкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проектаинвестиции.

Ведениепереговоров по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которыеопределяют результаты переговоров по заключению контрактов:

1)    Факторы,характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к нимотносятся:

a)    Условияконкуренции;

b)    Законодательныеограничения;

c)    Национальнаяспецифика при заключении контрактов между фирмами разных стран.

2)    Особенностиорганизационной структуры фирм, участвующих в переговорах:

a)    Масштабпроизводственной деятельности;

b)    Объемдоходов;

c)    Степеньформализации управленческих процессов;

d)    Степеньдецентрализации руководства.

3)    Особенностиучастия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключенияконтракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказатьсущественное влияние на процесс и результаты переговоров.

4)    Персональныехарактеристики лиц, участвующих в переговорах:

a)    Пол,возраст, образование;

b)    Общеепсихофизическое состояние;

c)    Личныеинтересы;

d)    Установки,стереотипы.

Процесс ведения переговоров во многом определяетхарактер заключаемого контракта. При подготовке к переговорам следует:

·     Собрать необходимую и достаточную информацию о надежностибудущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;

·     Определить желаемый результат переговоров;

·     Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимыйуровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства всвязи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачиадаптации новых сотрудников. Необходимо определить:

1.    Какиевиды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;

2.    Проранжироватьфакторы с помощью метода попарных сравнений.

/> /> /> /> /> />

Факторы, влияющие на адаптацию

  /> Виды адаптации   />

                                                                                                                                                                                                                                                                 

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

Профессиональная

  <td/>

Характер и содержание труда в данной профессии

  /> />

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений.

 

Формы общения в нерабочее время

 

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детский сад и т.д.

 

Адаптация в период отдыха

 

Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

 

Адаптация к бытовым условиям

 

Правила трудового распорядка

 

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

 

Состояние производственной и технологической дисциплины

 

Размеры заработной платы

 

Профессиональная структура коллектива

 

Организационная структура организации

 

Система организации труда

 

Нормы взаимоотношений в коллективе

 

Уровень организации и условий труда

 

Санитарно-гигиеническая

 

Экономическая

 

Психофизическая

 

Социально-психологическая

 

Организационно-административная

  />/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

20.04.2002

Измененияв организации. Нововведения.

Организация концентрирует свои усилия на изменения,если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, онанаходится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели.Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоениеорганизацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1)    Выявитьзаинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения длягруппы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2)   Разработать стратегию достиженияпоставленной цели;

3)   Определить альтернативные стратегии;

4)   Окончательно выбрать стратегиюдействия;

5)   Определить конкретныйдетализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативноеотношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляетпотенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

a)   Экономические (снижение уровнядохода или  его уменьшение  в будущем);

b)   Психологические (ощущениенеопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

c)   Социально-психологические (утратапрестижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программапреодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрениинововведений необходимо:

a)   Дать гарантию, что это не будетсвязано со снижением доходов работников;

b)   Предложить работникам участвоватьв выработке решений при изменениях;

c)   Определить заранее возможныеопасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d)   Осуществлять нововведенияпостепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьмипри нововведении являются:

1.   Принцип информирования о существепроблемы;

2.   Принцип предварительной оценки(информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях,прогнозируемых трудностях, проблемах);

3.   Принцип инициативы снизу(необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всехуровнях);

4.   Принцип индивидуальной компенсации(переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5.   Принцип типологическихособенностей восприятия и новаций различными людьми.

Выделяют следующие типы людей по их отношению кнововведению:

1.    Новаторы– люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствоватьчто-либо;

2.    Энтузиасты– люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки иобоснованности;

3.   Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательногоанализа их полезности, оценки трудности и возможности использованиянововведений;

4.   Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезномупредложению;

5.    Скептики– эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но онитормозят нововведения;

6.   Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что непроверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакогориска»;

7.   Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («староезаведомо лучше нового»).

Типы возможных последствий при измененииорганизационной структуры:

a)    Потенциальнореальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новыхструктурных подразделений;

b)   Возникновение конфликта рабочихмест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей,распределения власти и ответственности;

c)   Формирование у членов организациинеуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;

d)   Изменение коммуникаций внутриорганизации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связанос сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

Организационная культура.

 

Организационный климат и организационная культура –два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущихконкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менееустойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему ивнутреннему влияниям. При общей организационной культуре организациипредприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться(зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могутбыть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климатаявляются:

1.    Управленческиеценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностейработниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так инеформальных групп);

2.    Экономическиеусловия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы,участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3.    Организационнаяструктура (ее изменение приводит к существенному изменению организационногоклимата в организации);

4.    Характеристикичленов организации;

5.    Размерорганизации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм,чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровеньсплоченности достигается в небольших организациях);

6.    Содержаниеработы;

7.    Стильуправления.

  В современных организациях много усилийприлагается для формирования и изучения организационного климата. Существуютспециальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать усотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. Внекоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципывзаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченностиколлектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекснаиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации.Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные дляорганизации, стили процедуры управления, концепции технологического социальногоразвития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенноепринятие решения на каждом уровне управления, возможности рациональногоиспользования ресурсов организации, определяет ответственность, даетнаправление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствуетидентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культурыскладывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказываетсущественное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

1.    Акцентна внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) иливнутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностейпотребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличаетсяконкурентоспособностью;

2.    Направленностьактивности на решение организационных задач или на социальные аспектыфункционирования организации;

3.    Мерыготовности к риску и внедрению нововведений;

4.    Степеньпредпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть сколлективом или индивидуально;

5.    Степеньподчиненности деятельности заранее составленным планам;

6.    Выраженноесотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами ворганизации;

7.    Степеньпростоты или сложности организационных процедур;

8.    Мералояльности работников в организации;

9.    Степеньинформированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1.    Совместнаяработа формирует у коллектива представления об организационных ценностях испособах следования этим ценностям;

2.    Общностьозначает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой илитрудовым коллективом для удовлетворения;

3.    Иерархичностьи приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, частоглавными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4.    Системность,организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельныеэлементы в единое целое.

Влияние организационной культуры на деятельностьорганизации проявляется в следующих формах:

a)    Идентификациясотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм иценностей;

b)    Реализациянорм предписывающих стремление к достижению цели;

c)    Формированиестратегии развития организации;

d)    Единствопроцесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влияниемвнешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационнаякультура).

Принятие управленческого решения.

Принятие решения – процесс выявленияпроблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы.

Решение принимается в условиях:

a)    Определенности(менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив, выбирает наиболееэффективную);

b)    Риска(менеджер может определить вероятность успеха для каждой из альтернативы);

c)    Неопределенности(ситуация схожа с условиями риска).

Различают 2 основных типа управленческих решений:

1.    Типовыезадачи, для которых известен алгоритм принятия решения;

2.    Нетиповыезадачи – требуют творческого подхода при принятии решения.

Другие критерии классификации решений:

1)    Посроку действия последствий решения (долгосрочные, среднесрочные,краткосрочные);

2)    Почастоте принятия решения (одноразовые, повторяющиеся);

3)    Пошироте охвата (общий, касающийся всех работников и узкоспециализированный);

4)    Поформе подготовки (единоличные, консультационные, групповые);

5)    Посложностям (простые и сложные).

Процесс принятия решения:

1.    Определениепроблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознаниетого, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблемнакапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решениемдругих проблем. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы,когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезностипроблемы и  оценить средства для ее решения.

2.    Выявлениеограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находитьсявне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) ивнутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощьюустановления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихсяпроблем.

3.    Принятиерешения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общимипоследствиями.

4.    Реализациярешения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.

5.    Контрольза исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправокдля реализации решения.

Методы принятия решений:

A.    Неформальныеэвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров.Методы базируются на интуиции менеджера, на его логических приемах и методахвыбора оптимального решения. Эти решения оперативны, но не гарантируют отошибок.

B.    Коллективныеметоды обсуждения и принятия решения:

a)    Временныйколлектив, создаваемый для решения конкретной проблемы, подбираютсякомпетентные способные решать творческие задачи коммуникабельные сотрудники;

b)    Методмозгового штурма (мозговой атаки), состоит в совместном генерировании новыхидей и в последующем принятии решений;

c)    МетодДельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования, после каждого тураданные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаютсяэкспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опроспрекращается и принимается коллективное решение;

C.    Количественныеметоды принятия решений используют ЭВМ для моделирования и обработкиинформации (линейное моделирование, динамическое программирование,вероятностные статистические модели, теория игр и т.д.).

Реализация управленческих решений.

Основные элементы реализации управленческихрешений:

1.    Целеполагание– процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могутдостичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают,какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе,они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженнойдеятельности. Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороныимеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм(элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия,планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит отопределенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложностьзадачи, ситуация). Сложностью управления по целям связана со сложностямисочетания целей руководителя и подчиненного.

2.    Ознакомление.Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какимиспособами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятиюрешения.

3.    Использованиевласти. Руководители используют:

1)    Распоряжения;

2)    Обещания,угрозы;

3)    Предписания,нормы, стандарты;

4.    Организацияисполнения,  2 типа исполнения:

a)    Ролевоеисполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями);

b)    Исполнение,выходящее за пределы ролевых функций.

5.    Контрольявляется одним из основных элементов реализации управленческих решений.