Реферат: Основные теории мотивации

ФилиалСеверо — западной академии государственной службы в г. МурманскеЗаочное отделениеРеферат по предмету «Теория организации»На тему

«Основные теории мотивации»

Исполнитель:

Студент МФ СЗАГС группы СП-3А

Конев МихаилВалентинович

Преподаватель:

ДоцентАнтипов Валерий Алексеевич

г.Мурманск

2000г.

TOC o h z Введение. PAGEREF _Toc475339782 h 3

Понятие мотивации. PAGEREF _Toc475339783 h 3

Содержательные теории мотивации (теориипотребностей).PAGEREF _Toc475339784 h 4

I. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу.PAGEREF _Toc475339785 h 4

II. Теория двух факторов Фредерика Герцберга.PAGEREF _Toc475339786 h 6

III. Теория мотивации МакКлеланда.PAGEREF _Toc475339787 h 8

Процессуальные теории мотивации.PAGEREF _Toc475339788 h 9

IV. Теория ожидания.PAGEREF _Toc475339789 h 9

V. Расширеннаямодель ожидания.PAGEREF _Toc475339790 h 11

VI. Теория справедливости.PAGEREF _Toc475339791 h 12

VII. Теория усиления.PAGEREF _Toc475339792 h 13

VIII. Деньги как мотиватор.PAGEREF _Toc475339793 h 15

Применение мотивационных теорий вфункционировании учреждения исполнения наказаний.PAGEREF _Toc475339794 h 15

Выводы и предложения по мотивации персонала.PAGEREF _Toc475339795 h 17

Используемая литература:PAGEREF _Toc475339796 h 19

Введение

одной из январских пердач телекомпания ОРТосвещала форум высокоразвитых стран мира в г. Даос. Телекомментатор С.Доренковысказал мысль о том, что эти высокоразвитые страны сделают всё от нихзависящее, что бы не допустить остальные страны мира и их объединения,пытающиеся подняться до их уровня развития.

Перед Россией, как и в периодстановления советской власти, стоит проблемма развития экономики страны доуровня высокоразвитых стран. В те времена проблема решалась с помощьюспецефических методов принуждения. Сейчас ситуация изменилась, и на перднийкрай выходят экономические методы ведения хозяйства. В такой ситуации, ясчитаю, особое место принадлежит сознательной деятельности людей труда:рабочих, слажащих, специалистов и менеджеров всех уровней. На государственныйуровень выходит проблема постановки приоритетных целей развития общества иэкономики в целом.

В свете вышесказанного, теории иметоды мотивации, разработанные в странах, добившихся значительных успехов вэкономическом развитии, следует тщательно изучать, адаптировать к местнымусловиям и ставить на службу обществу т.к. альтернативы демократическомуразвитию на сегодняшний день не существует. Применение мотивационных теорийможет стать тем катализатором экономических процессов, той «невидимой рукой»,который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию,поднять уровень жизни народа, помочь людям понять свои собственные стремления.Таким образом, пришло время объявить «мотивационную революцию»; определить«Великую Российскую мечту» и помочь обычным людям труда сориентироваться врезко изменившихся условиях жизни, что, по моему мнению, позволит Россииобщаться с индустриальноразвитыми странами, не испытывая комплексанеполноценности.

Применение теорий мотивацииперсонала я попытаюся проиллюстрировать на примере организации по меступрохождения службы, т.е. на примере учреждения исполнения наказаний Управленияисполнения наказаний Министерства юстиции по Мурманской области.

Понятие мотивации

отивация, в организационном контексте — это процесс, спомощью которого менеджер побуждает других людей работать для достиженияорганизационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.[1]

Дажеесли создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общихцелей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что этолучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методовфунуции управления персоналом, является составной частью процесса управления.[2]

Существует множество способовулучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актовмогут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предметзагрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего моглабы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование,такое, как роботы на сборочной линии или текстовые прочессоры для секретарей.Это, конечно, полезно, хотя это — только часть решения с тех пор, как фактическивсё обслуживание и производственные деяствия зависят от человека. Даже нанаиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечениеммалого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могутсерьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предметособого внимания.

Другой способ улучшатьпроизводительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшитьчеловеческое поведение на работе через применение современных концепций иметодов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшениявыполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера,который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможностьудовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворениепотребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которыеощущает человек, когда его желание выполнено.[3]

Практический менеджментопирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на двегруппы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иногоповедения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальныетеории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной типповедения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Содержательные теории мотивации (теории потребностей).Иерархия потребностей АбрахамаМаслоу.

аслоу утверждал, что поведение человека зависит от того,какой из пяти основных видов потребностей является на данный моментдоминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пятитипов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит отличностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетоввыстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типовпотребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.

Менеждер, который знает уровеньпотребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностейбудет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболееэффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровнейиерархии потребностей Маслоу.

1.

2.

3.

4.

Симости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией,общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды,которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётныезвания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства ипродвижение по службе.

5.

Факт, что человеческие потребности можно расположитьв иерархическом порядке, имеет важное знвчение. Во-первых, потребности нижнихуровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можнообращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, чтопотребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятсяпотребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшегоуровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха,мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Важное значение имеет замечаниеМаслоу о т.н. «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессируетот мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями болеевысоких уровней.

Не менее важное значение имеет идеядостаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своихпотребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей,уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились.Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда егопотребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархиипотребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшимобъяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действийруководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство изнас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархиипотребностей.

Во-вторых, крайне трудноопределить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивироватьчеловека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что оченьтрудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которыепроисходят ежедневно, и более значительными и реже встречающимися изменениями(сдвигами) в человеческих потребностях.

Третья сложность возникает приизмерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большиесложности в определении своих собственных потребностей и при расстановкеприоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многихсвоих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

Кроме этого, люди значительноразличаются в своём понимании того, что такое достаточно кдовлетворённаяпотребность. В любом случае необходимо помнить, что приоритеты, относящиеся кразличным уровням потребностей, меняются, и что оюбой подход и приём будетнамного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода.

Теория двух факторов ФредерикаГерцберга.

еория Герцберга былавыведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженерови бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать,когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли выдетально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответахреспондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвалгигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторыили условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения отработы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось,но не возрастала ни мотивация, ниудовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политикукомпании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размерзаработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценностьтолько в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё идополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцбергназвал мотиваторами или удовлетворителями.Это такие условия работы, при наличиикоторых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения отработы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективноймотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели,признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе ивозможности для личного роста.

Итак, в работах Герцбергаприводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типафакторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1.

2.

Основное значение двухфакторной теории заключается втом, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиеническиефакторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребностинизшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должнытратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы дотого, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительными неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергомисследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разрядугигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значениедля большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-застатуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своиморганизациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средстводля удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как показано в табл. 3результаты проведённого на основе опроса служащих исследования можноиспользовать в качестве подтвержления выводов Герцберга о различии междумотиваторами и гигиеническими факторами.[4]

Менеджеры, которые пытаютсяразработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий,необходимых для успеха их деятельности:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Теория мотивации МакКлеланда.

своей теории ДэвидМакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможностидля удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, вуспехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, чтопотребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и наработу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежитв иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением.Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточновысокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочетнести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию кпостановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в планеорганизации и планирования.

Менеджеры, которые стремятсяпонять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых сярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получаютудовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, ив меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти такженаходится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Этапотребность является выражением желания человека контролировать влияние надругих людей.МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесносвязывал её с желанием добиться руководящей должности. Он ктверждал, чтосуществует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и чтоменеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказыватьвлияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен бытьсамоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привитьчувство преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высокимсамоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

То, что МакКлеланд называл потребностьюв принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребностьотражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха вработе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностныеотношения особенно важны.

Хотя все члены любой организациив какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности,МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёххарактерных типов менеджеров:

1.

2.

3.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двухтипов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности вовласти.

Работа МакКлеланда показала, чтопотребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить болееэффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в нейсоветуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делаетударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркиваетважностьнаиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себяи для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого,следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха идобиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёхтипов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Процессуальные теории мотивации.

роцессуальные териимотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как ононаправляется, поддерживается и заканчивается

Теория ожидания.

ольшинство современныхпроцессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процессуправления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Онутверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом,согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показыватьподчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведётк скореёшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума,подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают ихожидания в трёх областях:

1.

2.

3.

А. Ожидания в отношении затрат труда — результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени ямогу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественнымрезультатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражаетсятермином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты»». Чем сильнееожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем большевероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед нимзадачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, чтоон сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если ядолжным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения,соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?».Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться надругих при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего втом, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятностьтого, что рабочий станет усерно выполнять задание, данное им менеджером. Втеории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты — вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочиё уверен втом, чтоменеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколькофакторов. Во-первых, увереность возрастает, если обещания менеджера ясны иопределённы. Во-вторых, увереность возрастает, если рабочий знает, что менеджердействительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могутвыполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанноеим вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудныйвопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли онодостаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить своиосновные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопросзаключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряетсястепенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, ксожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводуценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточновремени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. заденьги действительно можно купить множество вещей, которые способныудовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят взаблуждение и начинают верить, что деньги — это самое лучшее вознаграждение.Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которыепытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, частострадают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своегоинтеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» дляопределения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководитьдействиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленныхвознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностейтого или иного подчинённого? Что-бы ответить на этот вопрос, Врум используеттермин «валентность» для определения силы предпочтения того или иноговознаграждения.

Ожидание ожидание ценность

«затраты труда - «результаты- вознаграждения

результаты» вознаграждение»

Задача А

Выполнение

Начать свой

Собственный

бизнес

Вознаграждение А

(валентность 0,8)

самостоятельность

и независимость

Потребность Q ( валентность 0,9)

выросшее

самоуважение

Задача В

Выполнение

Улучшить работу на 20 %

Вознаграждение В

(валентность 0,7)

продвижение по

службе

Потребность Q

(валентность 0,9)

выросшее уважение

коллег

Задача С

Выполнение

Вернуться в

Колледж для

Получения

Степени маги-

стра

Вознаграждение С

(валентность 0,8)

получение руководя-

щей должности в

новой компании

Потребность R

(валентность 0,5)

чувство финансовой

независимости и

безопасности

(0,7) (0,7)

(0,8)

мотивация

(0,9) (0,5)(0,8)

(0,8)

(0,9) (0,7)

1вариант (А, А, ) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822 (предпочтительный вариант)

2вариант (В, В, ) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268

3вариант (С, С, ) = (0,8) (0,9) (0,8) (0,7) (0,5) = 0,2016

Схема 4. Пример действия модели теории ожидания.

Таким образом, валентность — это мера ценностиили приоритетности.[5]

Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) дострого отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольноабстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

На основе общих теоритеческих предпосылок Врумомбыла построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыревышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинациюожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшееудовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображённую на модели, можновыразить следующим образом:

М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп),где

М — мотивация;

З/Р — ожидания в отношении затрат труда — результатов;

Р/В — ожидания в отношениирезультатов-вознаграждений;

Vв- валентность вознаграждения;

Vп- валентность потребности.

На схеме 4 предлагается пример того, как вдействительности работает эта модель. В данном примере наиболеепредпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения являетсявариант № 1, т.к. он имеет потребности.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советовпо улучшению действий менеджеров.

ü

Расширенная модель ожидания.

сихологиЛайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила всебе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда сидеями процессуальными теории Врума. Как показано на рис. 5, их интегрированныйподход, который называется «расширенной моделью ожидания», включает в себярассмотрение взаимосвязи между выпонением работы и удовлетворением. Цифры,поставленные в квадратиках показывают направление мотивации и её эффект. Втеории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемоговознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны бытьприложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинацииэтих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь,комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли,которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Этаработа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения.Внутреннее вознаграждение — это то, что заключено в самом выполнении задания,например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнеевознаграждение предполагается руководством и является прямым следствиемвыполнения служащими поставленной перед ними задачи[6]

ощутимая справедливая

награда

способы и

навыки

ценность

награды

7а

внутренняя

(действитель-ная награда)

еще рефераты

Еще работы по психологии, общению, человеку

Реферат по психологии, общению, человеку