Реферат: Мотивация деятельности
Мотивация деятельности.
В общем случае мотивация –это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добитьсяэффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии дляних стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплатуза свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебнымобязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всейпримитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старыйармейский анекдот: «Копать от забора до обеда», лишний раздемонстрирует «желание» военнослужащих выкопать побольше. Армия – этосрез общества, так что такая логика присутствует повсеместно.
На советских предприятияхпостоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная,заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый неругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь.Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее(материальное).Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётноезвание и ценный подарок — патефон.Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.
Касаясь терминологии,внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связиусилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – этопохвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрениясотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относитсяк верхней части пирамиды потребностей Маслоу.
<img src="/cache/referats/786/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1028">
<img src="/cache/referats/786/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1031"> Потребностьв самовыражении.
<img src="/cache/referats/786/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1030"> Потребностьв уважении.
<img src="/cache/referats/786/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1032"> Социальныепотребности.
<img src="/cache/referats/786/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1029"> Потребностьсамосохранения.
<img src="/cache/referats/786/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1027"> Физиологические потребности.
Создаётся впечатление, чтосоветское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании.Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда.Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершиныпирамиды при полной не обустроенности быта.
Задачей современногоменеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.Традиционная теория Х, или как её называют, метод “кнута и пряника” вцивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающиекорпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера являетсядостижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создалсвою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи,основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвалего теорией Z (см. таблицу 1).
Таблица 1
Традиционный подход
Современный подход
Теория Х
Теория Y
Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .
1. Работа является желанной для большинства сотрудников.
1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.
2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.
2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.
3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.
3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.
4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.
5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.
На мойвзгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованныхи нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации.Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюцииперсонала. Статистика говорит, что только один — два процента людей стремится квершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения,обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрениеприносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противномслучае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.
Сталинне зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Япониифирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работникастараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новойпрофессии и обеспечивают горизонтальныйрост.
Но в настоящее времяменеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американскиеменеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, какяпонцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системывознаграждения. Обычно японскиеработники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30%оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свойбудущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, еслидела на фирме идут плохо, то в первуюочередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшествеамериканец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинствоамериканских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, аза отработанное время (что, кстати, типично и для России).
Говорить о Японии можномного и долго. Один советский журналист писал, что прожив в Японии неделю,европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет,получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытатьсяпредположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютноотличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение, для них имеетвнутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненныйнайм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом кработе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться уяпонских менеджеров.
В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :
1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенноэффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретныхрезультатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.
ГенриФорд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Егонововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большойпсихологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый.Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не избольшой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Фордникогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временемпокупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего неявлялась покупка собственного автомобиля.
2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощнымспособом вознаграждения, чемденьги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все людиположительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнениюМэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри КэйКосметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег- это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила менеджеров:
·<span Times New Roman"">
хвалите сразу·<span Times New Roman"">
хвалите работу человека·<span Times New Roman"">
говорите, что вы довольны и вамприятно оттого, что работник это сделал·<span Times New Roman"">
после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив своюмиссию, уходите .3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведутсебя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения,предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решениявместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд такжеиспользовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами.Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознагражденияможет в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российскойдействительности существует жалкая пародия на эту систему по причиненевыполнения вышеуказанных условий.
4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержатьсотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволитсотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будетсправляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людейсо свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазнповысить объём работы.
5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ.Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов.Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контактасо своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшегоруководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как“IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующееположение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не толькоматериальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами,но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздопрофессиональнее, с большей отдачей илучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявитьтакого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий заочередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работатьэффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет имобратиться по этому поводу к руководству.
8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболееэффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.
Важно затронуть вопросматериального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основныхсредств мотивации и часто играет первостепенную роль.
Повременная или поденная оплата.
«Поденная оплатапротиворечит не только основному принципу вознаграждения за производительность,но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия междуфактической работой и оплатой» — писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двенадцатьпринципов производительности. Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать
Сдельная оплата.
Заработокравен числу произведенных единиц изделий,умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемыхв США, все более широкое распространение получает система СКЭНЛОН”, впервыепримененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доляпрямых затрат на рабочую силу в общейстоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и приэкономии на заработной плате образуетсяпремиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
·<span Times New Roman"">
25% идет в резервный фонд на покрытие возможногоперерасхода затрат на рабочую силу;·<span Times New Roman"">
75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими(50%).В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.
Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий заснижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в видедоли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышенияиздержек на рабочую силу. Остальнаячасть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнениемодного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.
Участие в прибылях.
Наиболее распространеннойформой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы“участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальныйфонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставитсяв зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельностипредприятий. Выплаты рабочим и служащим(в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия вприбылях” не облагаются налогом. Такимобразом, предприниматели поощряютсягосударством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие вприбылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия вприбылях” премии начисляются задостижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышениепроизводительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетомличных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторскаядеятельность, а также склонность ксотрудничеству, верность фирме и т.п.
Эта система, как говорилосьвыше, безусловно хороша только для предприятий, производящихконкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего этокрупные фирмы.
Рассмотренные системыстимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России.Принципиальным является то, что объемзаработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессепроизводства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существуеттакой серьёзный на мой взгляд недостаток, как определённая субъективность приопределении норм.
Большой акцент сейчасделается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мировогоуровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка наодного производственного рабочего, илина один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель,заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательносказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест впроизводстве, ростом объемовнезавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительноститруда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормывыработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто нестремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет ксдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организациистимулирования от показателей индивидуальнойвыработки переходят к показателям, характеризующим производительность трударабочих и служащих в целом.
Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще разотметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ нетолько от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременнойсистемы, при этом система материальногостимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию,полученную по диплому, а на уровеньквалификации выполняемой работы илииспользуемой при принятии решения и так далее.
На предприятиях такихфирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных насвоем рабочем месте. Под фактической квалификациейпонимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способностьучаствовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любомаспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
Нельзянедооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу недля себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основнаязадача менеджера(руководителя) найти для
каждого работника лично его мотив трудиться. Вбольших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложныхпроизводствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество жеизделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менеесерьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить?Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. Нанём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшимкачеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что отего результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
К примеру, если плохо впаятьрезистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным и ко всей бригадеприменяются штрафные санкции. После этого внутри коллектива, обычно, быстроразберутся, кто плохо работает. Это достаточно действенный метод. Как студент6-го курса я скажу, что на младших курсах именно такие рубежи контроля, каксессии, помогли мне приобрести тот багаж знаний который я имею сейчас. К сожалениютеория Х будет ещё долго оставаться реальностью. Поэтому разумный контрольникогда не повредит.
Трудно говорить о мотивации для некой абстрактнойпроизводственной области. В этой короткой работе я только пытался охватитьосновные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемыхв машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то,что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексоммероприятий.
Управлениелюдьми это искусство. Ему нельзя выучиться в вечернем институте. Толькопрактика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретическиеметоды, работающие в реальной жизни.
Литература.
1. Берн Э. Игры, в которыеиграют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют вигры. Психология человеческой судьбы. Москва, «Прогресс», 1988.
2. Тарасов В. Персонал — технология : отбор и подготовка
менеджеров.Ленинград, «Машиностроение», 1989.
3.Герчикова И. И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995.