Реферат: Конфликтология

Министерствообразования Российской Федерации

Дальневосточныйгосударственный университет

Институтмеждународного туризма и гостеприимства

                 

Реферат студенток факультета международного туризмагруппы 1551а Усовой В., Яценко А., Варченко Л.,Захаровой М., Шерниной Н.

Руководитель: Богаевская А.Н.

                                       

Владивосток

2001 г.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

Содержание:

Введение                                                                                                                                3

1.<span Times New Roman"">    

Конфликт как инструментразвития.                                                                           4

1.1.<span Times New Roman"">  

Природа конфликта;                                                                                               4

1.2.<span Times New Roman"">  

Типы конфликтов;                                                                                                   6

1.3.<span Times New Roman"">  

Причины конфликтов;                                                                                            8

1.4.<span Times New Roman"">  

Формы работы с конфликтами иметоды их разрешения.                                  10

2.<span Times New Roman"">     

Конфликты в организации.                                                                                           18

2.1.<span Times New Roman"">  

Необъективностьруководителя;                                                                           19

2.2.<span Times New Roman"">  

Конфликтность инновации;                                                                                   20

2.3.<span Times New Roman"">  

Межгрупповые конфликты.                                                                                   21

3.<span Times New Roman"">     

Основные аспекты управлениякоммуникациями в условиях конфликта в

туристской фирме.                                                                                                                24

3.1.<span Times New Roman"">  

Урегулирование жалобпотребителя;                                                                   24

3.2.<span Times New Roman"">  

Практическая разработкакоммуникативного плана по преодолению

конфликта;                                                                                                                             26

3.3.<span Times New Roman"">  

Конфликтные ситуации вработе туристских фирм г. Владивостока.             30Заключение                                                                                                                           32Приложение                                                                                                                          33Список литературы                                                                                                              34<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

Введение

В управлении персоналом проблема подбора ирасстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острееконкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация(а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала,тем острее другие проблемы.

Увы,но кадры решают не все, ведь конфликтность такой организации, как внутренняя,так и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция – лишь одно изпроявлений этих конфликтов.

Существеннуюроль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзяизбежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Прощевсего их «решать» в фирмах, которым требуется много мало квалифицированного илегко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно запрещать. А тех, ктозапрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на многолет, делает пока еще оправданным подход «нет человека – нет проблем» (или«ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурсне бывает бесконечным, а последнее десятилетие отечественной истории хорошоиллюстрируют и сам подход, и неизбежные его последствия – разрушениеорганизационной системы.

Следует различать два подхода к конфликту.Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонникивторого подхода считают конфликт естественным условием существованиявзаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества,хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежуткене столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, ихинформационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходовопределяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурнымподразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

1. Конфликт как инструмент развития.

1.1. Природа конфликта.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивыхили несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающеемежду людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельностииз-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия междудвумя или более сторонами.

Конфликт— это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историючеловечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты непроявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами,компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт,возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности,конфронтации, противоречия и т.п.

Организационныйконфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природаорганизационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, пониматьи управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджерапо отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когдаконфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации(структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлективаперестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобнаяситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинствоассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытуетмнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленноразрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, чтоконфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи сэтим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживитьорганизацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовомколлективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бываетбесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задачаменеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечьвыгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающаясреда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становитсятолько лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительнуюинформацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однаконе следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всегомежличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должензнать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные посвоей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальнымчертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свойотпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам,порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождаетсяэмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаяхстолкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят назадний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становитсясамоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модельконфликта показана на рис. 1.

Каковаже природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либопротивоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные целиили средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадениеинтересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, такимобразом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и естьбаза конфликта.

Чтобыконфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинаетдействовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как поинициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли ижелания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтныеситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Крометого, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить кновым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достиженияопределенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но безопределенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и кинциденту.

Вразвитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтнойситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтнойситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началунового.

Такимобразом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудовогоколлектива и организации в целом, и дисфункциональным,снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующимсотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят восновном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этимнужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Рис. 1. Модель конфликта

Модель (природа) конфликта

<img src="/cache/referats/7454/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1045">

База конфликта

(конфликтная ситуация)

<img src="/cache/referats/7454/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1046">

Инцидент

<img src="/cache/referats/7454/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1047">

<img src="/cache/referats/7454/image003.gif" " v:shapes="_x0000_s1048">Возможность разрастания конфликта

<img src="/cache/referats/7454/image004.gif" " v:shapes="_x0000_s1050"><img src="/cache/referats/7454/image005.gif" " v:shapes="_x0000_s1049">Реакция на конфликтную ситуацию <img src="/cache/referats/7454/image006.gif" " v:shapes="_x0000_s1053"><img src="/cache/referats/7454/image006.gif" " v:shapes="_x0000_s1051">Наличие конфликта

Отсутствие конфликта

<img src="/cache/referats/7454/image007.gif" " v:shapes="_x0000_s1052">Управление конфликтом

Нет последствий конфликта

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

1.2. Типы конфликтов.

Существуютчетыре основных типа конфликтов: внутриличностный,межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностныйконфликт возникает тогда, когда кодному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджерможет потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристическойфирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражаетнедовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов ине занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностныйконфликт может возникнуть также врезультате того, что производственные требования не согласуются с личностнымипотребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — всвой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечеромобъявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботуработать. Внутриличностный конфликт возникает какответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностныйконфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего этоборьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящееначальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностныйконфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди сразными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладитьдруг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Впроизводственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, ислучается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, междуличностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займетпозицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповойконфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так инеформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могутвозникнуть конфликты.

Крометого, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытыеконфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараютсяне показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают»нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные,стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемыеконфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригойпонимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору икоторое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенныепоступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательнопродумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

1.3. Причины конфликтов.

Каждыйконфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающиеконфликты, можно сгруппировать (рис. 2).

Рис. 2. Источники возникновения конфликтов

<img src="/cache/referats/7454/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1054">

<img src="/cache/referats/7454/image009.gif" " v:shapes="_x0000_s1063">Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

<img src="/cache/referats/7454/image010.gif" " v:shapes="_x0000_s1062">Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

<img src="/cache/referats/7454/image009.gif" " v:shapes="_x0000_s1060">Ограниченность ресурсов

<img src="/cache/referats/7454/image010.gif" " v:shapes="_x0000_s1061">Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

<img src="/cache/referats/7454/image009.gif" " v:shapes="_x0000_s1059">Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

<img src="/cache/referats/7454/image010.gif" " v:shapes="_x0000_s1058">Различия в манере поведения и жизненном опыте

<img src="/cache/referats/7454/image010.gif" " v:shapes="_x0000_s1057">Неопределенность перспектив роста

<img src="/cache/referats/7454/image010.gif" " v:shapes="_x0000_s1056">Неблагоприятные физические условия

<img src="/cache/referats/7454/image009.gif" " v:shapes="_x0000_s1055">Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

<img src="/cache/referats/7454/image011.gif" " v:shapes="_x0000_s1066"><img src="/cache/referats/7454/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1064">Психологический феномен

<img src="/cache/referats/7454/image013.gif" " v:shapes="_x0000_s1065">Недостаточный уровень профессионализма

Недостаточная согласованность ипротиворечивость целей отдельных групп и работников.Чтобыизбежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения иработника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами,обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностьюпоставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всейочевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелостьорганизационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, нивремени. Тогда подчиненный вынужден:

·<span Times New Roman"">             

сам ранжировать поступившие приказы по степени ихважности;

·<span Times New Roman"">             

требовать этого от своего непосредственногоруководителя;

·<span Times New Roman"">             

браться за все подряд.

Влюбом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняетсянадлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда,устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже всамых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, какправильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различнымигруппами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсоводним будет означать недополучение их другими членамиколлектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки.В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональнойнеподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видовработ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работникинедогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицаниеодних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам.Врезультате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положениевсегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями,входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужденделать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется этопротиворечие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения ижизненном опыте.Встречаются люди, которые постоянно проявляютагрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждоеих слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия вжизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте исоциальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничествамежду членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Еслисотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, тоработает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным ибесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия.Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могутслужить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательноговнимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут бытьнетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботамподчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен.Этопостоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее,счастливее и т.д.).

Рассматриваяназванные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуацияхисточником возникновения конфликта является сам руководитель. Многиенежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера,особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений многомелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняетсяпублично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта можетбыть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия какпринципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращениис подчиненными.

Многоконфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находитьлазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делатьпо-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главуугла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найтиверный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствоватьдругих людей и порождают конфликт.

1.4. Формы работы с конфликтами и методы ихразрешения.

Конфликтологамиразработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения,профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеалесчитается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им иэффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтомсостоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простойспор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системеценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости(непереносимости), психологической несовместимости. После определения причинвозникновения конфликта он должен минимизировать количество участниковконфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньшепотребуется усилий для его разрешения.

Рис. 3. Действия руководителя при разрешенииконфликтов

<img src="/cache/referats/7454/image014.gif" " v:shapes="_x0000_s1026">Изучение причин возникновения конфликта

           

 

Ограничение числа участников конфликта

<img src="/cache/referats/7454/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1027">

Анализ конфликта

<img src="/cache/referats/7454/image016.gif" v:shapes="_x0000_s1028">

Разрешение конфликта

Еслив процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе иисточнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнениеэкспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственногоруководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон можетподозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либосубъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуацииконфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимобороться уже и против менеджера.

Существуюттри точки зрения в отношении конфликта:

·<span Times New Roman"">             

менеджер считает, что конфликт не нужен и наноситорганизации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любымспособом;

·<span Times New Roman"">             

сторонники второго подхода считают, что конфликт — этонежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации именеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

·<span Times New Roman"">             

менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения,считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен.Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина.Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация,конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зренияпридерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. Всвязи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы:педагогические и административные (рис. 4).

Рис. 4. Управление конфликтами

<img src="/cache/referats/7454/image017.gif" " v:shapes="_x0000_s1030"><img src="/cache/referats/7454/image017.gif" " v:shapes="_x0000_s1029">Способы преодоления (разрешения) конфликтов

       

Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

 

Особуюсложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностныхконфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения исоответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидациюконфликта.

Поведениеменеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

·<span Times New Roman"">             

напористость, настойчивость характеризуют поведениеличности, направленное на реализацию собственных интересов, достижениесобственных, часто меркантильных целей;

·<span Times New Roman"">             

кооперативностьхарактеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) длятого, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетаниеэтих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основныхспособов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение(слабаянапористость сочетается с низкой кооперативностью).При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйтииз ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступленияв споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленныеему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другуютему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видетьспорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликтаили же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации,которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство)— в этом случае высокаянапористость сочетается с низкой кооперативностью.Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытойборьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборствопредполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткойпозиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость)— слабая напористость сочетается свысокой кооперативностью. Действия руководителя вситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хорошихотношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживанияразногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами,стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать егоаргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливаякоманда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетаетсяс высокой кооперативностью. В этом случае действияменеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как егоинтересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обменамнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то вобмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние»решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет,но и не приобретает.

Средибольшинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенностив своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще илиотступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет оделовом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобнаяуступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнениюспециалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальныйпуть к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнутынаиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решениепроблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться сиными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемымдля всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не стараетсядобиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтнойситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиляуправления при разрешении конфликтов:

§<span Times New Roman"">  

определите проблему в категориях целей, а не решений;

§<span Times New Roman"">  

после того как проблема определена, определитерешения, приемлемые для обеих сторон;

§<span Times New Roman"">  

сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личныхкачествах другой стороны;

§<span Times New Roman"">  

создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияниена обмен информацией;

§<span Times New Roman"">  

во время общения создайте положительное отношениеконфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной идругой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаютсяи другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация—согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели илирешения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами можетпроизводиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальнаякоординация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальнаякоординация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласованиеудается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративноерешение проблемы. Разрешение конфликтаосновывается на предположении о том, что может существовать такое решениепроблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеихсторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведенияменеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит кразрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликтупо принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем,что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этомслучае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условияхменеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путьрешения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это даетвозможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количестваучастников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор),вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить иустранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместена невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенноеобщение — одно

еще рефераты
Еще работы по психологии, общению, человеку