Реферат: Современные методы аттестации

ОГЛАВЛЕНИЕ

Вступление. Из истории аттестации……………………………………….3стр.Глава 1. Теоретические основы проведенияаттестаций…………………6 стр.

1.1.Разработанность методов аттестации в трудах отечественных и зарубежныхученых………………………………………………….6 стр.

1.2.Общая характеристика методов аттестации персонала……...16 стр.

Глава 2. Изучение практикипроведения аттестации персонала……….51 стр.

2.1. Проблема применения методоваттестации персонала……...51 стр.

2.2. Пути совершенствования методовпроведения аттестации…53 стр.

Заключение………………………………………………………………...66 стр.

Библиографическийсписок……………………………………………….71 стр.

Приложение 1………………………………………………………………72 стр.

Приложение2………………………………………………………………73 стр.

Приложение3………………………………………………………………74 стр.

Приложение4………………………………………………………………75 стр.

Приложение5………………………………………………………………76 стр.

Приложение6………………………………………………………………77 стр.

Приложение7………………………………………………………………78 стр.

ВСТУПЛЕНИЕ

Определениеуспешности профессиональной деятельности отнюдь не изобретение нашего века. Ужев середине IIIстолетиядо н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, гдеготовились писцы. За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае уже существовала системапроверки способности лиц, желавших занять должность правительственных чиновников.Это было важным средством отбора достаточно способных, эрудированных и,главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использованияна административной службе.

Различныеэкзамены устраивались и в период средневековья. Например, в 70-х гг. ХIVстолетия во Вьетнамском государстве была проведенапереаттестация всех военных и гражданских чиновников, что позволилоорганизовать проверку государственного аппарата во всей стране. Этоспособствовало тому, что Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальнымгосударством.

Выше сказанное говорит о том, что испытаниеиндивидуальных способностей и профессионализма работников является важной инеотъемлемой частью общественной жизни многих государств.

Внашей стране зарождение аттестации относится к концу 60-х гг. и связано сутверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г.

«Положениео порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных,проектно-конструкторских, технологических организации инаучно-исследовательских подразделений высших учебных заведений». «Положение опорядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников идругих специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства,сельского хозяйства, транспорта исвязи», утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность примененияаттестации во всех отраслях народного хозяйства. Правда, аттестации подлежалитолько те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Развитиеаттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно. Отрицательноезаключение аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение послужебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

Впериод экономический реформ многие организации отбросили аттестацию вместе сдругими инструментами управления, присущими командной экономике. Это былосделано совершенно напрасно.

Естественно,что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место вомногих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.

Нопоследствием такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценныхсотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса, уже ксередине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестациикак форме довольно полной и эффективной оценки персонала.

Отперсонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, сталитребовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развитиякоммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая силастала рассматривать как товар, который можно продать, купить и перекупить.Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такойситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты какиндивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижениярезультата.

Становлениерынка в нашей стране уже поставило ряд новых задач, решения которых невозможнона базе старых представлений, подходов, методов.

Развиваясьсовременные Российские компании все больше внимания уделяют управлениюперсоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческиересурсы, как любые другие нуждаются в оценке и планомерном развитии. Признаннымспособом оценки персонала в современном HRMявляется процедура аттестации персонала. Поэтомуактуальность темы является изучение (исследование) процесса аттестации каккомплексного метода оценки персонала.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

1.1 РАЗРАБОТАННОСТЬ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ В ТРУДАХОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЕНЫХ

Решениелюбой практической ситуации невозможно без знания и анализа теории, четкогопредставления о целях и способах решения задач, аттестация – не исключение.Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важныхнаправлений деятельности кадровиков.

Итак,что же такое аттестация?

Аттестацияперсонала (оценка соответствия занимаемой должности) – процедурасистематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствиядеятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы наданном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Очень важно понимать, чтопри оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, аимеет место сопоставление “сотрудник – стандарт работы”. Сравнивать можнотолько то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандартуработы, чем другой.1

Аттестация и комплексная оценка персонала являютсянеотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современнойорганизации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности иустойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодняфактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестациии оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работыкомпании.

Несмотряна важность оценки и аттестации персонала, во многих организациях в РФ вообщеотсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системыоценки персонала и корпоративной культуры.

Понятие аттестации и оценки персонала в нашей практикеи в зарубежной теории управления персоналом различны. В Российской практике податтестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценкеперсонала.

На Западе согласно теории управления персоналоматтестация – это подведение итогов работы сотрудника по завершении срокадействия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь периоддействия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленнымего должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые былиположены в основу трудового контракта.

Оценкаперсонала в науке управления – система периодической (регулярной) оценкирезультатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов квыполнению работы в соответствии с целями и задачами (результатами)деятельности, установленными для данной должности.1

ВСоветские времена инструментов для оценки персонала было совсем немного: оценочноеинтервью и аттестационная комиссия.

Конечно,в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределысферы из деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те дваинструмента носили в большей степени формальный характер. Проблема отбора приприеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, несуществовало. Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация кореннымобразом изменилась. Появилась необходимость в надежном оценочном инструментарии,и взоры оценщиков обратились к Западной практике проведения аттестаций.

Запоследние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось универсальноерешение в области аттестации персонала. Ключевые стандарты:

·

Компетенции. Аттестация персонала проводится с опоройна анализ компетенций сотрудника. Это не только навыки и знания, но и мотивацияна их использования, а если говорить об анализе деятельности за отчетныйпериод, – их реальное применение.

При оценке сотрудника используют три группы компетенции.

Первая:общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всегоперсонала.

Вторая:специфические навыки и знания, обусловленные рабочим местом.

Третья: реальные результаты за отчетный период.

·

Факт производственного поведения – единица анализанепосредственно наблюдаемого производственного поведения сотрудника, связанногос его компетенциями, а также инструмент обоснования аттестационной оценки.

·

Поведенческие шкалы (BARS) – шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждойкомпетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку исамооценку работника.

·

Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и егоотдельные компетенций: А(+2) – выдающееся поведение, В(+1) – поведение вышеожидаемого, Е(-2) – неудовлетворительное поведение.

·

Непосредственный руководитель дает оценку работнику ибеседует с ним по итогам аттестации.

Зарубежныекомпании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управленияперсоналом. Наиболее распространенный иприменяемый у нас метод управления по целям (МВО).Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельностиорганизации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целейорганизации, что дает подчиненным возможность использование самоконтролярезультативности труда.

Смитти Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок:данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служатключевыми позициями на шкале. Эти методы подробнее будут рассмотрены ниже.

Наиболееточным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качествсотрудников является Ассессмент-центр.

Впервыецентр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T(США) в1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедураассессмента стала широко применяться в бизнес-практике в США и других странахмира. К 1970 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Данныйметод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также егопотенциал возможности для продвижения по карьерной лестнице путемпроектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельностииспытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловыекачества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым ипроисходит оценка сотрудника.

Вроссийской практике ассессмент чаще всего применяется для оценки топ-менеджеровс привлечением специализированных компаний. Некий советский аналог ассессментаоткрытый или закрытый конкурс на замещение вакантной должности управленцасреднего или высокого уровня.

Вмировой практике данная технология применяется более широко

Оценкакандидатов при приеме на работу. Часто это студенты престижных вузов илименеджеры по продажам

·

Отбор кандидатов из внутреннего или внешнего резервакадров

·

Отбор специалистов высокого уровня (экспертов)

·

Развитие персонала

Оценочныеинструменты, методы оценки в ЦО многосторонни и многообразны, но все же имеетсянекий стандартный их набор.

Сбори оценка биографических данных. Использование письменных характеристик наработников со стороны коллег, хорошо их знающих. Анализируются жизненный путь,достижения, взлеты и падения, социальный портрет, привычки и увлечения,мотивация. Оцениваются несколько экспертов из числа руководства компании и«соратников» оцениваемого.

Оценка реальных показателей работы, рабочих достиженийкак количественных, так и качественных. Оценивают несколько экспертов из числаруководства компании и «соратников» оцениваемого.

·

Интервью (собеседование). Проводит эксперт. Личнаябеседа с экспертом. Структурировано, глубинное, интервью, панельное интервьюпроводятся группой экспертов. Составляется личностный психологический портрет.

·

Тесты (психологические – психометрия ипрофессиональные).

Оцениваютпредметные эксперты. Оценка профессиональных знаний. Оценка типа и уровня интеллекта. Оценка типаличности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам.Составляется личностно-психологический портрет.

·

Ролевая заданная и свободная игра, моделирующиеролевые игры, отвлеченные игровые ситуации.

·

Групповая дискуссия, диспут, «круглый стол» накакую-либо тему. Оценивает группа экспертов. Выявляют следующее: способностьаргументировать свою точку зрения, умение убеждать, культура речи.

·

Метод анализа «корзина» документов. Оценивает группаэкспертов. Анализируется способность сотрудников работать с разнообразнымидокументами и большими объемами информации: выделять главное, систематизироватьинформацию, принимать решения.

·

Анализ конкретных бизнес-ситуаций. Оценивает группаэкспертов. Для анализа предлагаются реальные бизнес-ситуации с цифрами,экономическими показателями.

·

Создание проекта, написание бизнес-плана. Может быть вформе домашнего задания. Оценивает группа экспертов.

«Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечиваетсяцелой системой процедур.

Во-первых, игры разработаны под конкретные компетенции и видеале прошли валидизацию.

Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагаетсянесколько заданий, что мешает участникам замаскировать реальный уровень своегоразвития.

В-третьих, в разных заданиях участвуют разные эксперты, этоуменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации могутбыть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальныеписьменные задания. То есть, созданы такие условия, чтобы у каждого участникабыла возможность проявить себя.

Экспертывыносят оценку на основе бланка наблюдений, где подробно описано, как разныеуровни анализируемой компетенции проявляются в том или ином задании. Крометого, после каждой деловой игры у него есть несколько минут, чтобы задатьучастнику вопросы о том, как он проявил себя и как это соотносится с егореальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центрпродолжается от нескольких часов до двух дней. Данный метод обучения отличаетсявысокой точностью и стоимостью.»1

КОТ(коммуникативные и организаторские способности) относится к категории тестовдля определения общих умственных способностей. Это вариант теста Вандерлика,который в 1989 г. адаптирован на кафедре психофизиологии МГУ.

КОТиспользуется для быстрой и недифференцированной оценки общего уровняобучаемости обследуемых.

Дляоценки эмоциональной сферы используется опросники Айзенка и Басса-Дарки. ОпросникБасса-Дарки – одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик дляисследования агрессии.

Дляоценки индивидуально-психологических и темпераментных качеств используетсяопросник темперамента К.Томаса, опросник Климова и опросник немецкого психологаЛеонгарда.

Тест-опросникСтреляу разработан видным польским психологом Я.Стреляу (1982) на основедифференциально-психологической концепции Павлова-Теплова. Тест направлен наизмерение основных характеристик типа нервной деятельности.

ОпросникК.Томаса в нашей стране адаптирован Н.В.Гришиной для изучения личностнойпредрасположенности к конфликтному поведению.

Дляэффективного анализа качественного состава кадров управления и правильнойорганизации работы с различными его группами первостепенное значение имеютрегулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления,использование методики «прогноз», теста Шуберта, оценки коммуникативных иорганизаторских способностей (КОС).

Методика«прогноз» разработана в 1985 г. в НИИ МО СССР и предназначена для выявления лицс признаками нервно-психической неустойчивости.

Тестамериканского психолога Р.Шуберта предназначен для определения склонности криску при объективной физической опасности.

Методикаоценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторскихспособностей личности. Методика разработана В.В.Синявским и Б.А.Федорищиным(1980 г.). Тест чаще всего применяется для оценки персонала на низших позициях,т.к. требований к ним немного и они просто формализуются.

Кпсихологическим тестам примыкает графологический метод определения способностейчеловека по характеру его почерка.

Оценкас помощью «сценария жизни», т.е. посредством информации о перипетиях еготрудовой биографии и семейной жизни, выявления обстоятельств жизни, начиная ссамого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленнымсотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специалистов«сценарий» – это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший изподдержку и оправдавшийся в ходе последующих событий. Указанный прием являетсявспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров.

Впоследние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработкесовременных методов оценки кадров с представлением консультационных услуг.Например, фирма «Персонал Администрейшен» (США) разработала вопросник,содержащий 90 пар суждений – оценок положительного и отрицательного свойства.Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимальнохарактеризуют его. По результатам опроса составляют график – диаграмму, анализкоторого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность,стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способностьруководить. При этом подвергаются оценке 20 фактов человеческого поведения впроцессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительнойстепени. Процедура заполнения вопросника длится 10-15 минут и, по словамавторов метода, дает немедленную «обратную связь». Указанный метод, получившийназвание «метод предпочтительного уровня», используется более 15 лет вразличных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы,им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценкиработников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральнымдиректором.

Получилраспространение и метод оценки профессиональной пригодности работников черезсоциально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, чтоиндивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковыхрезультатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Результатыопроса, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа(более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы:профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальнымикорнями. На ее основе можно прогнозировать его способность к развитию.Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности,социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседыс кандидатом. Независимо от целей оценки беседа строится на основе постановкиточных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет натолько всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты еедеятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворнойработы, способ реагирования на окружение, оценить способность к приобретению ииспользованию знаний.

Получилибольшое распространение на Западе всевозможные программные продуктыавтоматизации оценки персонала. Причем предлагаются не только компьютерныерешения проблем периодической оценки персонала, но и автоматизированные системымногоэкспертной оценки в рамках 360о-ной оценки персонала.

ВРоссии на данный момент наблюдается не только дефицит программных средствоценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержкипринятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такиепрограммы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» по сути дела направлены на решениесугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов.Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашейстране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальномобществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Однойиз немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практикеявляется компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативнойкомпанией «ТОР-Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачноесочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построенияотчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использованиис другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотренавозможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспеченареализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалынаблюдения за рабочим поведением (BOS).

1.2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА

Выбор методов аттестации длякаждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболееответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степенисоответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точностьполучаемой информации. Существуют различные классификации методов оценки.Рассмотрим некоторые из них.

Субъектомоценки будем считать лицо, которое оценивается.

Оценкимогут выступать:

1.

непосредственный руководитель;

2.

коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи соцениваемым;

3.

подчиненные оцениваемого;

4.

лица не имеющие непосредственного отношения коцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты,специалисты оценочных центров;

5.

оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Этобудет самооценка.

Всесубъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальнымсубъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так какименно они обладают правом принятия административного решения по результатамоценки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, подчиненные, независимыеэксперты, само оцениваемое лицо – дают свое заключение, которое учитываетсяформальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческогорешения.

Следующимэлементов оценки выступает объект оценки. Объект оценки – тот, кого оценивают.В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа,причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровняв организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональномупризнаку (например, государственные служащие).

Предметоценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника,процесс труда, результативность труда.

В зависимости от субъектаоценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку.Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых дляоценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Типологияметодов оценки может быть произведена и по средствам представления информации.В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные(знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователипредлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические ипрактические; по результатам – на описательные (качественные), количественные икомбинированные, и по объекту – на методы оценки деятельности руководителей иметоды оценки исполнительского персонала.

Однаконаиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки,согласно которой выделяют традиционные и не традиционные методы оценки.

Методыоценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель,являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны вкрупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточностабильной внешней среды.

Традиционныеметоды:

·

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившегостратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

·

основываются исключительно на оценке сотрудникаруководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога»отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает вконце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого –коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня,клиентов, поставщиков;

·

ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочныеперспективы развития организации и сотрудника.

К традиционным методами аттестации относится большинствометодов оценки результативности труда работников, в первую очередь различныеметоды шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалыграфического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартныхоценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: методклассификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. Ктрадиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент методуправления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота,малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительныхресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценкисотрудников, так как получение информации проводится по одним и тем жекритериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованностиметоды дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамикуих изменения во времени.

Неудовлетворенностьмногих организаций традиционными методами аттестации побудила их начатьактивные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степенисоответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространятьсядостаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называютэкспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применениеи прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многихкомпаний. К числу методов, безусловно, относится «360о аттестация».

Можновыделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

·

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицыорганизации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способностьработать в группе;

·

оценка отдельного сотрудника и рабочей группыпроизводится с учетом результатов работы всей организации;

·

во внимание принимается не только (а во многих случаяхи не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность кпрофессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Кчислу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников,как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые иролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются психологические методыоценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощьюспециальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степеньразвития определенных характеристик у сотрудника.

Вотличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциалсотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном дляопределения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционныеметоды аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системенедостатки, однако из использование так же может создавать определенныепроблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников,оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ними его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки ивосприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещениеакцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самоеглавное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид иконфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманыспециалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки всовокупности.

Итак,перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Методрейтинговых поведенческих установок.

Поведенческиерейтинговые шкалы, известные как BARS(Behaviorallyanchoredratingscales), сочетают рейтинговыеметоды и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

В организации сотрудникинезависимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем этипримеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобыпредложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся уразличных респондентов оценки берут за основу при построении поведенческихрейтинговых шкал.

В результате поведенческиерейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации – от желательного и ожидаемого до крайненежелательного.

Несмотря на то, что разработка BARSможет занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, унего есть важные преимущества:

·

более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS– хороший способ оценки исполненияобязанностей на работе;

·

более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимаетсяпод «очень хорошо», «средним» исполнение обязанностей наработе и т.д.;

·

обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспеченииобратной связи с оцениваемыми людьми;

·

независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильносулить") помогает сделать множества болеенезависимыми друг от друга. Например, у тестирующего небудет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествампросто потому, что он был высоко оценен на «беспристрастность»;

·

постоянство. Оценки по BARSотносительно постоянны и надежны.

Метод поведенческих рейтинговыхшкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеетсмысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях. Обычно данный методиспользуется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами иподчиненными.

Графическаяшкала оценивания

Этот метод является наиболеепростым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображаетхарактеристики (количественные и качественные), каждойиз которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительногодо отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, ук

еще рефераты

Еще работы по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Профессиональное выгорание менеджера

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Кадровая безопасность на предприятии

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Психология управления

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Психологические особенности управленческой деятельности

29 Августа 2013